Peter İlkesi / Prensibi Nedir?

0

Bugünkü yazımda Peter İlkesi’nden bahsetmek istiyorum… Bu nedir diyeniniz olursa aşağıdaki yazıyı okuyun. 🙂

Peter İlkesi / Prensibi Nedir?

Yönetim dünyasının çok bilinmeyenli denklemi içerisinde sayısız ilke ve teoriler yer alıyor. Bunlardan bir kısmı sadece teori olarak kalmaktan öte gitmezken bazıları da genel kabul görmüş, bilimsel olarak denenmiş ve her zaman geçerli olan ilkeler olarak hayatımızdaki yerini alıyor. Bir kısmı ise tamamen felsefi bir yaklaşım ile yaptığımız hataları yüzümüze vurarak öğretici olmaya çalışıyorlar.

Peter İlkesi de biraz felsefi, biraz mizahi yaklaşım ile şirketlerimizde çalışan insan kaynaklarının yeteneksizlikleri üzerine analiz yapan ve yeteneksizliğin evrensel bir şey olduğundan yola çıkarak  yanlışlarımızı  yüzümüze vuruyor. (Tabii benim de bir İnsan Kaynakları çalışanı olduğumu düşünürsek, biraz ironik bir yazı olacak ama olsun :))

Dr.Laurance J.Peter ve Raymond Hull tarafından tarafından yazılan Peter İlkesi adlı kitap 1980 yılında Amerika’da yayınlandıktan sonra satış patlaması yaşanmış, kitabın gördüğü ilgiden dolayı aynı yazarlar, tam bir Türk zihniyeti ile, daha sonra 2 kitap daha yazmışlar, Peter’in Reçeteleri ve Peter’in Görüşleri isimleri ile yayınlanan bu kitaplar ilk kitapta olduğu kadar yeteri ilgiyi görmemiş, ne tesadüf ki. Her üç kitapta 1984 yılında Türkçe’ye çevrilmiş, 2. baskıları sonrası raflardan kalkmış.

Şimdi bu ilkeye göre Peter diyor ki; Hiyerarşik bir düzende, her çalışan kendi yetersizlik düzeyine kadar yükselme eğilimindedir.

Aslında bu ilkenin altında yatan şey kısaca şu: çalışanlar mevcut işlerini iyi yaptıkları sürece “terfi edebilecekler” kategorisinde yer alırlar.  Sonunda, öyle bir pozisyona kadar terfi ederler ki,  bir daha terfi etmelerini engelleyecek kadar kötü iş çıkarırlar.  Örneklemek gerekirse;

Osman, başarılı bir çağrı merkezi çalışanıydı.  Telefonda müthiş satışlar yapıyor, müşterilerle güçlü diyaloglar kuruyordu.  Hatta 1.000 kişilik çağrı merkezinde müşteriler tarafından ismiyle aranan bir çalışan halini almıştı.  Osman’ı çok başarılı bulan yöneticileri onu 15 kişilik bir takımın lideri yaptılar.  Osman yöneticilerinin yüzünü kara çıkarmadı, takım liderliğinde de fena değildi.  Osman çalışanları ile tane tane konuşuyor, müşterilere gösterdiği anlayışı onlara da gösteriyordu.  Fakat, Osman bir deli oğlan, yıllar geçiyor, Osman yerinde huzursuz olmaya başlıyordu.  Yıllardır çağrı merkezinde çalışan, organizasyonu çok iyi tanıyan Osman’ı kaybetmek istemeyen yönetim onu, isteği doğrultusunda, çağrı merkezinin yöneticisi yaptı.  1.000 kişilik platformu yönetmek herkesin harcı değildi.  Osman vardiyaları organize ederken, yaş ortalaması 20’lerin başında olan ekibini motive etmeye çalışırken ve merkez stratejilerini belirlerken  çok zorlanıyordu.  Takım liderleriyle onların stratejiyi tam olarak anladığından emin olana ve onlar da bayılana kadar tane tane konuşuyordu.  Oysa takım liderleri, kendi aralarından sivrilip yükselen Osman’ın dediklerinin tersini yapmaya eğilimliydiler.  Osman sonunda 1.000 kişilik bir ekibi yönetmedeki yeteneksizliğini kanıtlamış oldu.  Bundan dolayı da başka bir yere yükselmeye hak kazanamayacak, kendi yeteneksizlik düzeyinde Çağrı Merkezi Yöneticisi olarak kalacaktı.  Çağrı Merkezi de bu konuda yeteneksiz Osman’ın yönetimine mahkum bırakılacaktı.  Sanırım, bu durumdan en büyük zararı kimin gördüğünü söylemeye gerek bile yok.

İlkeye tekrar bakmak gerekirse;

Yeterince süre olduğu ve yeterince hiyerarşik basamak bulunduğu sürece her çalışan kendi yeteneksizlik düzeyine ulaşır ve orada kalır. Dolayısı ile her görev onu gerçekleştiren yeteneksiz insanlar ile doldurulma eğilimindedir.

Doğaldır ki iş dünyasında bir çok başarılı organizasyonlar mevcuttur. Bu organizasyonlar son derece rekabetçi ve global yapılara sahip olabilirler. Ancak ilkeye  göre bu organizasyonlar henüz kendi yeteneksizlik düzeyine erişmemiş insanlar tarafından yönetilmektedirler. Bir gün bireyler kendi yeteneksizlik düzeylerine ulaştıklarında o başarılı organizasyonlarda iş dünyasından ayrılmak zorunda kalacaklardır.

Tüm bu organizasyonlar içerisinde yer alan insanları hızla yeteneksizlik düzeyine itme eğilimindedirler. Eğer insanların bir çekiş gücü var ise bu eğilim daha da hızlanır. Çekiş gücü ,bir kişinin hiyerarşide kendisinin üstünde olan bir kişiye olan yakınlığıdır. Bu yakınlık akrabalık, hemşerilik, evlilik ya da dostluğa dayanabilir. Organizasyon çekiş gücüne açık ise yeteneksiz insanların organizasyonu doldurma süresi çok daha hızlanacaktır.

Çocukken hepimize büyüyünce ne olacağımız sorulmaz mıydı? Sizlere de sorulmuştur eminim, bu gelenek devam ediyor. Şimdi biz çocuklarımıza büyüyünce ne olmak istediklerini soruyoruz. Bazen de onları olmalarını istediğimiz yöne doğru yönlendiriyoruz. Eğer derslerine çok çalışırlarsa başarılı olacaklarını söylüyoruz. Teoriye göre de çok çalışırsak daha başarılı olacağımız ve daha yukarılara doğru daha hızlı tırmanacağımız bir gerçek. Böylece kendi yeteneksizlik düzeyimize doğru daha erken varacağız. Bu noktada çok çalışmamak gerektiği şeklinde bir çelişki ortaya çıksa da teori bizim her zaman başarılı olduğumuz bir konumda çalışmamız gerektiğini öğütlüyor aslında.

Mesela şirketinize yeni işe giren bir pazarlama çalışanını düşünün. İşinde elde ettiği tecrübelerin ve gösterdiği çabanın mükafatı olarak bu kişi bir müddet sonra boşalan yönetici pozisyonu için atanacaktır. Oysa bu kişi eski pozisyonunda başarılı ve şirketine de katma değer sağlamaktadır. Yönetici pozisyonunda geçirilen birkaç yıl sonra muhtemelen direktör olacak ve yeterli zaman var ise bir üste kadar ilerleyecektir. Sonuçta bu kişi kendi yeteneksizlik düzeyine doğru çekilecek ve orada duracaktır.

Yazarlar hiyerarşilerin muhakkak bir bilim dalı olarak incelenmesi gerektiğini belirtmişler ve bu bilim dalına da Hiyerarşiyoloji olarak adlandırmışlardır. Bu lafa bayıldım…

Kişiler bulundukları pozisyonlarda kendi beceriksizliklerinin bilincine varıyorlar mı? Bence varamıyorlar… Bir marifetmiş gibi aynı işte senelerce çalışan insanlar oluyor etrafımızda ve bu insanlar o görevlerinden emekli olmayı bile hayal edebiliyorlar…

Böyle bir durumda görev yetersizliğinin nedeni olarak kendi beceriksizliğini ve görev yeteneksizliği nedeni olarak da  yükselmeyi gören kişi yoktur. İnsanlar kendi durumlarını kurtarmak için sürekli başkalarını suçlamaktadırlar. Aslında bir çok organizasyon yeteneksiz insanlar ile doludur. Yeteneksiz insanlarda hiyerarşiyi oluşturur. Çünkü şirketin çökmesi ile işsiz kalacaklarını bilirler ve hiyerarşinin sürmesi için ellerinden geleni yaparlar. Bunun sonucu organizasyona sürekli yeteneksizleri istihdam ederek sarmalı devam ettirirler.

Bir yeteneksiz diğer yeteneksiz ile birleştiğinde toplamı yeteneksizliğe eşittir.

Ne yazık ki insanlar kendilerinin yeteneksiz olduklarının farkına varmazlar ve problemi hep kendileri dışında ararlar. Onlara göre kendileri dışındaki herkes yeteneksizdir. Ancak yan masada çalışan arkadaşı da onun yeteneksiz olduğunu düşünmektedir. Bu anlattığım ilke pek çoğunuza tanıdık geliyor değil mi?  Hepimiz çalıştığımız organizasyonlarda yüksek konumlarda olmasına karşın, çoğunlukla iyi niyetli lakin kifayetsiz ve yeteneksiz olduğunu düşündüğümüz kişilere rastlıyoruz. Hiyerarşik her türlü yapıda bir çok insan, yeteneklerinin yetmediği pozisyonlara kadar hızla yükseliyor, sonra başarısız oldukları noktada takılıp kalıyorlar.  Mevcut pozisyonu kaybetmemek için dar bir alanda yoğun şekilde uzmanlaşmaya, en ilgisiz işlerle uğraşmaya ve maalesef somut sonuçlar yerine görüntü üretmeye odaklanıyorlar.  Kağıtlara delicesine tutkunlar, iş çıkarmaya çalışanlara da tahammül gösteremiyorlar.

Peter İlkesine göre insanlık er geç kendi yeteneksizlik düzeyine erişecektir.


Paylaş.

About Author

Marmara Üniversitesi Arşivcilik Bölümünü dereceyle bitirdi, Koray Holding’te iş yaşamına İnsan Kaynakları alanında başladı, 3.5 yıl burada çalıştıktan sonra, Turkcell İnsan Kaynakları Ekibinde öncelikle 3 yıl Turkcell Akademi’nin kuruluş çalışmalarında bulundu, daha sonra İşealım Ekibine geçti, 4 yıl burada görev yaptıktan sonra Organizasyonel Gelişim ve Değişim Ekibinde 1 yıl çalıştı ve Turkcell’den ayrılarak Nortel Networks İnsan Kaynakları Müdürü olarak, Vodafone Türkiye İşeAlım Müdürü olarak çalıştı. Halen Türkiye’nin ilk ve tek bağımsız otomotiv dizayn şirketi olan Hexagon Studio’da IK ve İdari İşler Müdürü olarak çalışmaktadır. PERYÖN (Personel Yönetimi Derneği) üyesidir. İngilizce, Osmanlıca, Farsça bilmektedir. Çalışmanın dışında kalan zamanlarında kitap okumak ve spor yapmak en çok vakit harcadığı alanlardır.

Comments are closed.