Taptığımız LİDERLİK İle Hor Gördüğümüz BAŞARISIZLIK Karşılaşırsa

0

Yakın geçmişte; iş dünyası, politika, din ve spor gibi neredeyse her alanda liderlerin toplu bir düşüş yaşadığına tanık olduk. Ne oldu? Bir gün, kalabalığın başını çeken bu insanlar, bir sonraki gün kendilerini bu kalabalığın altında buldular.

Ya biz ne yapıyoruz? Böylesi bir başarısızlığın asla bizim başımıza gelmeyeceğini düşünüyoruz.
Çünkü liderlik pozisyonunu elde etmeyi gerçekten hak ettik, bunun için çok çalıştık. Ve bunu, hiçbir şey için kimseye vermeyiz. Ama işin kötü tarafı şu ki, ‘sevdiğimiz’ liderlikle ‘hor gördüğümüz’ başarısızlık arasındaki çizgi sandığımızdan çok daha kısa…

Psikoterapist Ken Maupin; iş, din ve spor dünyasındaki yüksek performanslı kişilikler üzerine bir araştırmayı yürütüyor. Ken Maupin’in araştırmalarından yola çıkarak liderlerin başarısızlıklarını haber veren birtakım uyarıcı işaretler” olduğunu söyleyebiliriz.

Bu değişim birçok şekilde gerçekleşebilir. Böylesi bir durumda liderler çoğunlukla neyin önemli olduğu konusundaki öngörülerini kaybederler. Göz kamaştıran ama elle tutulamayan odaklar ise, liderleri tepenin görünmeyen köşelerine sürükler. Zenginlik ve şöhret gibi liderliğin tuzakları da, onları iyice kapana kıstırır.

Liderlerin büyük bir çoğunluğu ‘büyük düşünme’ özellikleriyle diğerlerinden ayrılır. Ancak sahip oldukları odaklarını kaybettiklerinde ya da odakları değiştiğinde, birden ‘küçük’ düşünmeye başlarlar. Bu mikro yönetimlerinde de, detayları başkalarına bırakmak yerine, önemsiz ve gereksiz işlere zamanlarını ve enerjilerini harcarlar. Bu eğilimin daha da kötüleşerek, ‘mükemmeliyetçilik’ şekline bürünmesi de olasıdır.

Liderliği yoldan çıkaran bir diğer unsur da; ‘olmak’ yerine, ‘yapmak’ saplantısıdır.
Liderin yapacağı işlerin kalitesi ‘kim’ olduğuna bağlıdır.
Liderin her yaptığı, onun doğuştan gelen özelliklerinin ve karakterinin bir uzantısıdır.
Buna rağmen bir lider, yönetim süreci içerisinde ‘aksiyon’ odaklı bir hale dönüşürse,
çok daha önemli bir konu olan kişisel gelişimi ile olan bağlantısını koparmış olur.

O halde şimdi durun ve bir düşünün: Öncelikli odağınız nedir? Eğer kartvizitinizin arkasına odağınızı ya da amacınızı yazamıyorsanız, belirsizlik nedeniyle liderliğinizin acı çektiğini tahmin etmek o kadar da zor değil. O nedenle, odağınızı geri getirebilmek için neyin önemli olduğu üzerine bir düşünün. Peki bu düşündüklerinizi kapsamlı mı, yoksa sığ mı buluyorsunuz?

Tabii ki, amacınıza ulaşmak için gereken işlerin yapılmasını arzu edersiniz, bu konuda kafa yorarsınız. Ama şu öneriyi unutmayın: Başkalarının en az sizin kadar iyi yapabileceği işleri asla üstlenmeyin ve sizin odağınızın ‘yapmak’tan çok ‘liderlik etmek’ olduğunu unutmayın.

Odak eksikliği ve bunun sonucunda oluşan ‘gideceği yönü bilememe’ durumu, genellikle zayıf iletişimi doğurur. Böylesi bir durumda liderin takipçileri de, liderin odağının ya da amacının ne olduğunu, kendisinin bile bilmediğini fark eder. Çünkü lider kendi amacı konusunda belirsizlik yaşadığında, büyük olasılıkla muğlak bir iletişim süreci içerisinde, kendi belirsizliklerini ve karmaşıklığını örtmeye çalışır.

Bazen de liderler öngörü tuzağına yakalanır. Diğer bir deyişle liderler; sadık takipçilerinin hiçbir şey söylemeye gerek kalmadan, ne istediklerini ve hedeflerinin neler olduğunu bildiklerine inanmaya başlarlar. Bazen de, daha çok kendilerinden kaynaklanan iletişim yetersizliklerini, dinleyici tarafına yükleyerek bunu karşı tarafın bir çaba eksikliği olarak görmeye başlarlar.

Ne düşünüyorsan onu söyle ve ne söylüyorsan onu düşün” çok zamansız bir tavsiye gibi gözükebilir ama bundan önce ‘ne düşündüğünü bilmek’ çok daha fazla önem taşıyor. Ne düşündüğünü bilmenin; yani amacın açık olarak belirlenmesinin temel ve başlangıç noktasını da etkin iletişim oluşturur. Sadece, neye yöneleceğinizi çok açık bir şekilde bildiğiniz zaman, iletişimin faydasını görebilirsiniz.

Risk içerisinde olan liderler başarı isteği duymaktan çok, başarısızlık korkusuyla yaşamaya başlarlar. Üstelik geçmişte yaşanan başarılar da liderler için büyük baskı yaratmaya başlar ve şu düşünceler belirir:
Performansı ayakta tutmayı başarabilecek miyim?” Sahneye bir kez daha çıkmak için ne yapabilirim ki…”
Gerçeği söylemek gerekirse, bir lider ne kadar uzun süre başarılı olduysa,
algıladığı başarısızlık maliyeti ya da baskısı da o kadar fazla olur.

Başarısızlık korkusu bir kez ortaya çıkınca da, liderin önemli riskleri alması imkansız hale gelir.
Daha önceden denenmiş ve kanıtlanmış olanları yapmaktan başka bir şey ellerinden gelmez olur.
Önceki başarılarının anahtarı olan yenilikçilik konusundaki çabaları da azalır ya da büyük ölçüde kaybolur.

Hangisi sizin için daha önemli: Gösterilen çaba mı, yoksa sonuç mu? Hâlâ önemli riskleri alabiliyor musunuz? İhtiyatlı liderler, varmış oldukları noktayı yok etme tehlikesini taşıyan riskleri asla almazlar, ama korkuyla da hareket etmezler. Liderlik çoğu zaman bir dans gibidir: İki ileri, bir geri…

Bir liderin güvenirliliği iki unsura bağlıdır: Liderin yaptıkları (yetkinlikleri) ve ‘kim’ olduğu (karakteri)… Bu ikisi arasında ortaya çıkabilecek bir tutarsızlık, bütünlük problemini de beraberinde getirir.

Oysa liderliğin en temel kriterlerinden biri tutarlı olmaktır. Tutarlılık liderin birinci önceliği olmaktan çıktığında, üzerinde uzlaşılmış etik kurallar ‘daha iyi’ olmak adına göz ardı edildiğinde ve sonuç, sonuca ulaşırken gösterilen çabalardan çok daha önemli bir hale geldiğinde, işte o an liderin, başarısızlığın kaygan zemininde yürümeye başladığı zamanı işaret eder.

Bu gibi liderler de, takipçilerini birer piyon gibi görmeye başlar ve liderliğe oyunu karıştırırlar. Empati yeteneklerini kaybederler ve insanları ‘algılayan’ kişiler olmaktan çok, insanları ‘memnun edici’ kişiler haline gelirler. Böylece bozulan tutarlılık ve bütünlüklerini, kalabalıkları kullanarak biraz olsun örtmeye çalışırlar.

Liderliğin, daima hayatınızın ana odak konusu olması kaçınılmaz. Peki bir düşünün, neye inandığınızla, nasıl davrandığınız arasında çelişkiler var mı? Operasyonel alet çantanız olan ekibinize karşı davranışlarınız nasıl, onlara karşı uyumlu musunuz? Bunları öğrenmenin bir yolu, bağlı bulunduğunuz insanlara, kendilerini hiç ‘kullanılmış’ ya da bazı şeylerin kendilerine ‘bahşedilmiş’ gibi hissedip hissetmediklerini sormaktır.

Eğer bir lider kendine dikkat etmiyorsa, kimse de ona dikkat etmez. Eğer liderin etrafında çok dikkatli kişiler yoksa, liderin stres ve yorgunluk belirtileri gösterdiğini kimse fark etmeyecektir. Çünkü liderleri, sınırsız enerjileri ile etrafta koşuşturan bir ‘süperman’ olarak algılamaya alışmışızdır.

Liderlik, zindelik ve güç verir ama aynı zamanda yorucudur da… Kendi fiziksel, psikolojik, duygusal ve ruhsal ihtiyaçlarını karşılamak da başarısız olan liderler ise büyük bir felaketle karşı karşıyadır. O yüzden şimdi durun ve hayatınızın bu dört alanı için bir sayacınız ya da bir ölçeğiniz olduğunu düşünün ve bunu sık sık kontrol edin. Böylece ölçeğiniz ‘boş’u işaret ettiğinde, yeniden canlanma ya da ikmal zamanının geldiğini anlarsınız. Bu zaman geldiğinde, program listenizde elemeler yapın ve kendinize dikkat edin. Bu; liderliğinizin büyümeye ve gelişmeye devam etmesi için, hayati önem taşıyan bir konudur. Çünkü bir görevi ancak tanklarınız doluysa yerine getirebilirsiniz.

Felaket habercisi bir diğer işaret de; liderlerin ilk aşk ya da hayallerinden ne kadar uzaklaşmış oldukları ve bunu önemseyiş dereceleri ile ilgilidir. Çelişkili bir biçimde, liderliğin en zor yanlarından biri kendi istediklerini gerçekleştirmektir. Çünkü liderler; hayal güçlerini kaybettiklerinde ya da hayallerine, liderlik sorumluluklarını kabul ettirdiklerinde, kendilerini, kendileri için çok da fazla önem ve anlam taşımayan işlerle uğraşırken bulurlar. O nedenle bir lider neye aşıksa, neyi hayal ediyorsa, kendini motive eden ilk şey ne ise, bunu liderliğini gerçekleştirmek adına elinde tutmalıdır ve liderliğinin bir parçası haline getirmelidir.

İlk aşkınızın izlerini hâlâ takip edip etmediğiniz konusunda emin olmak istiyorsanız, kendinize şu üç soruyu sıkça sorun: Neden liderlik rolünü üstlendim? Bu konudaki sebeplerim değişti mi? Hâlâ liderlik etmek istiyor muyum?

Peki, başarının nedenini sorguluyor muyuz? 
Hemen hemen tüm liderler, başarısızlıktan dersler çıkarılması gereğinin farkındadır. Ancak şaşırtıcı derecede azı, muhteşem şirketlerin nasıl olup da bir anda düşüşe geçtiklerini açıklamalarına yardımcı olacak şekilde firmalarının başarılarının altında yatan gerçek nedenleri anlamaya çalışır. Gerçekte olup biten ise başarının hem bireysel hem de organizasyonel seviyede öğrenme sürecine üç yoldan sekte vurarak başarısızlığı körüklemesidir. Öncelikle başarılı olduğumuzda, kendi yeteneklerimize, modelimize ya da stratejimize aşırı değer verme, ama dış faktörlerle şansın önemini küçümseme eğilimine gireriz. İkincisi, başarı bizim kendimize olan güvenimizi o derece artırabilir ki artık herhangi bir şeyi değiştirmeye gerek kalmadığına inanırız. Üçüncüsü iyi bir performansın altında yatan nedenleri araştırmaya hiç de istekli değiliz.

Bu engellerin varlığının kabul edilmesi, onların üstesinden gelinme sürecinin ilk büyük adımıdır. Burada ayrıca, eylem sonrası sistematik gözden geçirmeler, Altı Sigma gibi araçlar ve muhteşem performans göstermek için gerekli varsayımları test eden deneyler gibi bazı temel uygulamalar da yardımcı olabilir.

Bu uyarıcı işaretler – kırmızı ışık ya da reçeteler gibi – bizim iyiliğimiz için, bizi felaketten korumak için hazırlandı. Bunları görmezlikten gelecek kadar akılsız olamayız.
Bu nedenle liderlik başarısızlığını işaret eden işte bu altı uyarıcı işareti düşünüp,
kendinize dürüst bir bakış atmaktan korkmayın. Eğer bu uyarılardan bir tanesi bile sizden izler taşıyorsa, hemen bugün harekete geçin! Ama size iyi bir haberimiz var:
Eğer bu uyarılara dikkat eder ve bunları ciddiye alırsanız,
felaketten korunmayı ve de hem kendiniz hem de takipçileriniz için sağlıklı ve tam bir liderliği başarılı bir şekilde sürdürülebilir kılabilirsiniz.


Paylaş.

About Author

Marmara Üniversitesi Arşivcilik Bölümünü dereceyle bitirdi, Koray Holding’te iş yaşamına İnsan Kaynakları alanında başladı, 3.5 yıl burada çalıştıktan sonra, Turkcell İnsan Kaynakları Ekibinde öncelikle 3 yıl Turkcell Akademi’nin kuruluş çalışmalarında bulundu, daha sonra İşealım Ekibine geçti, 4 yıl burada görev yaptıktan sonra Organizasyonel Gelişim ve Değişim Ekibinde 1 yıl çalıştı ve Turkcell’den ayrılarak Nortel Networks İnsan Kaynakları Müdürü olarak, Vodafone Türkiye İşeAlım Müdürü olarak çalıştı. Halen Türkiye’nin ilk ve tek bağımsız otomotiv dizayn şirketi olan Hexagon Studio’da IK ve İdari İşler Müdürü olarak çalışmaktadır. PERYÖN (Personel Yönetimi Derneği) üyesidir. İngilizce, Osmanlıca, Farsça bilmektedir. Çalışmanın dışında kalan zamanlarında kitap okumak ve spor yapmak en çok vakit harcadığı alanlardır.

Comments are closed.