KARİYER on HayatKolay

Tıbbi Çeviri Nedir?

Sun, 15 May 2022 09:52:20 +0000

Turizm, göç, bilimsel araştırma vb. birçok sebeple hastane, poliklinik, eczane, üniversite gibi tıp ve eczacılık ile ilgili kurum ve kuruluşlarda farklı ulusların etkileşimi söz konusudur. Dolayısıyla bu kurum vekuruluşlar içerisinde dil çiftleri arasında Tıbbi Çeviri ihtiyacı doğar. Yurt içinde Sağlık Bakanlığı yönergelerine uygun olacak şekilde düzenlenmiş ithal ilaç prospektüsleri, doktor raporları, medikal ekipman kullanım kılavuzları teknik sözleşmeler, resmi birimlerle imzalanan tıbbi kontratlar, yurt dışında uluslararası standart ve yönergelere tam uyum sağlaması beklenen ihracatı yapılacak ilaç prospektüsleri, akademik makale çevirileri, tıbbi patentler ve bunun gibi birçok belge Tıbbi Çeviri kapsamına dahildir.

Tıbbi Çevirinin Zorlukları Nelerdir? Büyümeyi sınırsız ve artan hızlarla gerçekleştiren bu sektörde, yürütülmekte olan sayısız araştırmalar dahilinde her geçen gün yeni bir bulgunun gün yüzüne çıkması söz konusudur. Öyle ki, alan içerisinde mesleğinde yıllar boyu yoğun bilgi akışıyla uzmanlık sahibi olmuş doktorların bile metodolojisini değiştirmesine sebep olacak köklü değişiklikler yaşanabilmektedir. Bu değişikliklere uyum sağlamak doktorların olduğu kadar, tercümanların da görevidir.

Terminolojinin genellikle kullanılan dil çifti dışında Latin kökenli kelimeleri de dahil etmesi, her ne kadar doktorlar arasında bilimsel dil birliği oluşturmaya katkı sağlasa da gündelik yaşamda ve her ayrıntının kritik önem taşıdığı resmi yazışmalarda sorun teşkil etmektedir. Alanın terminolojisine tamamen hâkim olmak önemli gerekliliklerdendir.

Hastaya, içinde bulunduğu tedavi seyrini etkileyebilecek önemli bilgi ve kararların en ufak değişiklik yapmadan, hatasız aktarılması gerekmektedir. Dolayısıyla doktor raporu, epikriz, tahlil sonucu gibi önemli önemli belgeler tercüme edilirken anlatım dolaysız, aslına uygun ve tamamen hatasız olmalıdır. Aksi takdirde insan yaşantılarında geri dönüştürülemeyecek hasarlar meydana gelmesi olasıdır.

Yaklaşım bakımından diğer çeviri türlerine göre daha farklı davranılmalı ve çevirinin gerektirdiklerine uyum her zaman ön koşul olmalıdır. Sonuç ve yükümlülüklerin farkında olan ve işi, ciddiyetine uygun bir tutumla yürütme kapasitesine sahip belge ve geçmiş çalışmalarıyla bu değerleri sağlayabileceğine şüphesiz emin olunan tercümanlarla çalışılmalıdır. Bu bakımdan ISO sertifikalı Çevirimvar Tercüme Hizmeti idealdir.

Tıbbi Çeviri Yapan Tercümanın Özellikleri Nelerdir? Dilin, yapı ve biçim bilgisi üzerinde değişikliğe uğramamasını sağlayarak metnin özünden ayrılmadan, terminoloji ve isimleri anlamı saptırmadan kullanacak beceriye sahip, alanında uzmanlık ve alanına bağlı departmanlar hakkında derinlemesine bilgi sahibi, ek araştırma yapma yetisi mevcut olan, 21. yy. yeterlikleri çerçevesinde, kastedilen tıbbi tanımlamaların amacına uygun olarak ve gelişip ilerleyen alan tanımlarından kopmadan tercüme yapabilecek; buna ek olarak, her geçen gün araştırmalar dahilinde alana eklenen yeni tanımlar ve konseptleri sorunsuz bir biçimde aktarabilme yetisine sahip, özensiz hazırlanmış çevirilerin insan yaşamlarını doğrudan etkileyeceğinin bilincinde tercümanlar Tıbbi Çeviri için uygun bireylerdir. Bunların yanı sıra, sahip olduğu birikimi günümüz teknolojilerini kullanarak ihtiyaç duyulan çözüm süreçlerine aktarabilir, aynı zamanda iletişim kanallarını doğru şekilde kullanıp beklenen kalite standardını yakalamak adına alanın diğer uzmanlarıyla iletişim sağlayarak çeşitli görüşler dahilinde daha doğru Tıbbi Çevirileri gerçekleştirebilir.

Ayak Parmaklarınızın Şekline Göre Nasıl Birisiniz?

Sun, 17 May 2020 06:45:46 +0000

Yüzü veya avuç içi okuma hareketi antik çağlardan beri popüler olmuştur. Ancak, ayaklarınızın şeklinin bile kişiliğiniz hakkında heyecan verici şeyler ortaya çıkarabileceğini biliyor muydunuz? Evet bu doğru. Ayaklarınızın şekli, ebadı ve konumu sizinle ilgili birçok şeyi ortaya çıkarır.

Aşağıda, kişiliğiniz hakkında ortaya koydukları şeylerle birlikte 10 farklı ayak tipi belirtilmiştir.

1. Kare ayak Bir kişinin bütün ayak parmaklarının uzunluğu neredeyse aynı olduğunda ayaklarının dikdörtgen şeklinde görünmesine kare ayak denir. Bu tür bir ayağı olan insanlar genellikle çok temkinli olarak kabul edilir. Herhangi bir işlem yapmadan veya herhangi bir karar vermeden önce, her küçük ayrıntıyı analiz eder ve daha sonra bir sonuca varır. Çok makul ve pratik olma eğilimindedirler. Ayrıca her durumda çok sakin kalırlar ve çok güvenilir oldukları düşünülür. Ayak Tırnağı Mantarı İçin 3 Basit Yöntem

2. Yunan Ayağı Yunan Ayağı, Alev Ayağı olarak da bilinir. İkinci parmağın ilk parmağından daha uzun olduğu bu tip ayaklara sahip insanlar motive edici bir kişiliğe sahiptir ve her konuda çok hevesli oldukları düşünülmektedir. Bu ayak şeklindeki insanlar liderlik özelliklerine sahiptir. Daha yaratıcı ve zorluklara ve maceralara açıklar. İşlerin yoluna gitmesini istediklerinden, bazen tahrik edici olabilir ve otoriter davranabilirler.

Genellikle sporcularda, sanatçılarda veya konuşmacılarda görülür.

3. Roma Ayağı Bu, ayak parmaklarının hepsinin orantılı olduğu en yaygın ayak tipidir, ayak başparmağı tüm ayak parmaklarının en uzun kısmıdır. Bu tür bir ayağı olan insanlar çok sosyal ve dışa dönüktür. Kişiliklerinde onları çok karizmatik yapan bir ışıltı vardır. Çok arkadaş canlısı, dengeli ve yaşamlarında iyi organize ederler. Ne söyleyeceklerini ve her durumda nasıl davranacaklarını bilirler ve bu onları çok taktik yapar. Uçucu Yağları Ayaklarınızın Altına Sürmeniz İçin 4 Neden

Onlar maceracı ve aynı zamanda çok iyi dinleyiciler. Düşüncelerini, başkalarına açıklamada çok iyidirler. Ayrıca çok kolay arkadaşlar edinirler.

4. Gerilmiş Ayak Ayak parmaklarının tümü birbirine kıvrıldığı için, gerilmiş bir ayak genellikle çok ince görünür. Ayak başparmağı en büyüğüdür ve daha sonra ayak başparmağı ile beden küçülür. Bu tür bir ayağı olan insanlar genellikle kendi başlarına olmaktan ve özel alanlarının tadını çıkarmayı severler. Çok gizlidirler ve başkalarıyla paylaşmazlar.

5. Küçük Parmak Çok Küçük Ayağının küçük parmağı çok küçük insanlar genellikle çok asidir ve işlerin yolunda gitmesini isterler. Ayak Kokusu Nasıl Önlenir ve Koku Nasıl Giderilir?

6. Eğik Üçüncü Ayak Bu ayak tipine sahip insanlar, uygulamadan önce bir şeyler planlamayı tercih ederler. Çok iyi organize olmuşlar ve kendileri üzerinde iyi kontrolleri var.

7. Küçük Parmağı ayrılmayanlar Küçük parmağını ayıramayan insanlar rutinlerine sadık kalmayı tercih ediyor ve bu konuda çok katı. Çok sadıklar ve harika dostlardır. Ayaklarınızı Epsom Tuzu İle Yıkamanız İçin 6 Neden

8. Küçük parmağını ayırabilenler Küçük parmağını ayırabilen insanlar, hayatlarında sürekli bir değişiklik ararlar. Çok kolay sıkılırlar ve bu zihniyet çoğu zaman kendilerini mutsuz hissettirir. Genellikle çok karamsardırlar.

9. İkinci ve üçüncü ayak parmakları arasındaki boşluk İkinci ve üçüncü ayak parmaklarınız arasında bir boşluk varsa, duygusal olarak hiçbir şeye kolayca bağlanamayacağınız anlamına gelir. Kuruyan Ayaklar İçin Nemlendirici Losyon Tarifi

10. İkinci Ayak Üzerindeki Dar Taban Bu ayakları olan insanlar çok etkileyici olarak kabul edilir. Diğer insanlar üzerinde büyük etkileri vardır. Mutlularsa, tüm atmosferi neşeli hale getirirler, ancak kötü bir ruh hali içindeyse, onları yalnız bırakmak en iyisidir.

Üretkenliği Artırmaya Yardımcı Olan Beş Koku

Sat, 27 Jul 2019 18:54:26 +0000

Aromaterapinin gücüne inanıyorsanız, bu yazımız sizin için olabilir. Bir akşam yemeğinde, banyoda, çalışma odanızda ev veya ofisinizde ruh halinizi düzeltmek için kokuların inanılmaz etkisi vardır.

Çoğu kişi stres yönetimi ve rahatlatıcı bir ortam yaratmak için aromaterapiyi bir araç olarak düşünürken, seçilmiş kokular daha yaratıcı ve üretken bir ortam oluşturmak için de kullanılabilir.

İşte Üretkenliği Artırmaya Yardımcı Olan Beş Koku:

Tarçın: Bu baharat aslında çok uzun yıllardır uyarıcı olarak kullanılmaktadır. Tarçın uyanıklılık hissini arttırak odağı yoğunlaştırmaya yardımcı olabilir. Tarçın düşündüğünüzden daha yararlıdır

Nane: Sadece ağzınıza bir naneli sakız koymanız bile beyninizi uyarmak için yeterli olabilir. Nane kokusu özellikle beyin fırtınası yapılacağı zamanlarda çok etkili olduğu bilinmektedir. Suyunuza nane eklemenin faydaları

Limon: Limon kokusu algılandığında zihni hareket geçiren bir etkisi vardır. Ancak çok fazla limon kokusu sizi olumsuz etkileyebilir. Bunun için miktarı test edilerek bulmanız gerekir. Limon kabuklarının 10 inanılmaz kullanımları

Portakal: Limona benzer şekilde etkisi bulunmaktadır. Bu koku keskin ve tazedir. Genellikle portakalın keskin kokusunu farklı alternatiflerle birlikte kullanmakta fayda var. Örneğin mum içine karıştırabilir veya tarcın yağıyla kombine edebilirsiniz. Portakal yağı ev için nasıl kullanılır?

Biberiye: Yapılan araştırmalara göre, biberiye yağı gergin durumlarda, insanların daha hızlı ve daha sağlıklı düşünmelerini ve karar vermelerini sağlıyor. Biberiyenin gerçekten güzel bir aroması vardır. Yine yapılan bir çalışmaya göre, biberiye kokusundan sonra insanların daha hızlı bir şekilde test çözdükleri ortaya çıkmıştır. Evde biberiye nasıl yetiştirilir?

Yağların bu etkilerinden yararlanmak için ya mumların içine bu uçucu yağları ekleyin ya da sıcak suyun içine birkaç damla bu uçucu yağlardan koyun. Etkisini hızlı bir şekilde göreceksiniz.

İnsanların Sizden Hoşlanmasını Sağlamak Çok Kolay

Fri, 07 Jun 2019 19:44:01 +0000

İş görüşmesi gibi bazı durumlarda iyi bir ilk izlenim bırakmak oldukça zor olabilir. Tabii ki, insanların sizden hemen hoşlanmasını istiyorsunuz ve bu özellikle de gerginseniz, bu da kolay değil. Uzmanlar herkesin bilmesi gereken birkaç ipucu veriyor. Örneğin, birisiyle ilk buluşmada, iyi bir ilk izlenim bırakmanız için izleyebileceğiniz birkaç adım vardır.

Duruş En önemli şey duruşunuza dikkat etmektir. Bu iyi bir ilk izlenim için çok önemlidir. Kalbinizi daima konuştuğunuz kişinin karşısına getirin. Yani çapraz açıda durmayın veya kollarınızı bağlamayın. İş görüşmesine giderken yapılması ve yapılmaması gerekenler

Göz teması Takıntılı gibi diğer kişinin gözlerine bakmanız gerektiğini söylemek istemiyoruz, çünkü bu rahatsız edici olabilir. Yine de, konuşurken gözlerine bakmak önemlidir. Bu söylenenleri dinlediğinizi gösterirken, karşı tarafa da hoş bir izlenim verir.

Gülümseme Gülen ilk kişi sizseniz, insanların sizi dost canlısı biri olarak algılaması daha olasıdır. Her zaman yüzünde bir gülümseme ile etrafta durmak zorunda değilsiniz, ancak ilk kez birisiyle tanışırken bir gülümseme harikalar yaratacaktır.

Tokalaşma Birinin elini sıkmadan önce her zaman bir şeyler söylediğinden emin ol. Bu iyi bir izlenim bırakacaktır. Ardından, kişinin elini sıkıca kavrayın ve isimini tekrarlayın. İş görüşmesinde hangi renkler tercih edilmeli?

İleri eğilmek Bir konuşma sırasında geriye yaslanmayın, çünkü sanki ilgilenmiyormuşsun gibi gelecektir. Biraz öne eğilin ama kollarınızı bağlamayın. Bu sizi açık ve ilgi çekici gösterecektir.

7 Saniye Kuralı ve İyi Bir İlk İzlenim Nasıl Bırakılır?

Thu, 10 Jan 2019 18:00:08 +0000

Bir kitabı kapağına bakıp yargılamayın. Bu iyi bir tavsiye. Ama gerçek şu ki: örneğin bir iş görüşmesinde genelde kitabı kapağına bakıp yargılarız. İş görüşmenizde doğru olan şeyleri söylemek önemlidir ama hareketleriniz ve vücut diliniz genelde daha fazlasını anlatır. İnsan doğasının bu basit gerçeği için sızlanmaktansa, bunu kendi yararınıza kullanmayı öğrenin.

İlk 7 Saniye

Şirketin ilk görüşmede sizi değerlendirmesinde bakımınızdan giyiminize, vücut dilinizden özgüveninize kendinizi tanıtma tarzınızın rolü büyüktür.

Stilist Kristen Kaleal, Güzel bir ilk izlenim bırakmak için ortalama 7 saniyeniz vardır der. “Birinin elini sıkıp oturmak için gereken zaman bu kadardır. Onlara ne kadar harika ve kalifiye olduğumuzu anlatmadan ve kendiniz olma şansını yakalamadan önceki zaman bu kadardır.”

İlgili: Başarılı bir iş yaşamı için vücut dili önerileri

İlk 7 saniye içinde bırakılan ilk izlenim, iş görüşmenizin veya ilk tanışmanızın hatırlanmasında temel niteliği taşır. Eğer izlenim olumlu değilse, sonraki 7 dakikada o ilk yedi saniyede bırakmış olduğunuz kötü izlenimi toparlamaya çalışacaksınız demektir.

Kaleal, “İnsanların bizimle ilgili düşüncelerini kontrol etme gücüne sahibiz. Buna izlenim yönetimi denir.

Bu demektir ki, insanların hakkımızdaki düşüncelerini görünüşümüz, duruşumuz ve onlarla kurduğumuz iletişime dayanarak kontrol edebiliriz.” der.

İzlenim yönetimini, kendimizi insanlara görmelerini istediğimiz şekilde göstermek için kullanabiliriz.

Kendimizi tanıtırken dikkatli düşünerek ve davranarak, ilk izlenimin etkisini büyük ölçüde etkileyebiliriz.

Bu, kıyafetlerimiz ve görünüşümüzde ölçülü, vücut dilini kullanırken mantıklı ve kontrollü, diğerleriyle iletişim kurarken de dikkatli olmayı gerektirir.

İlgili: İş görüşmesine giderken yapılması ve yapılmaması gerekenler

Beyninizin Hangi Tarafını Kullanıyorsunuz? - TEST

Fri, 25 May 2018 10:10:36 +0000

Beyninizin sağını mı, solunu mu kullanıyorsunuz? Bir başka deyişle, sezgisel, duygusal, ayrıntılara önem veren biri misiniz, yoksa analitik, mantıklı, aktif ve kazanç odaklı mısınız?

Eğitim sistemleri, kalıplar ve iş dünyası, insanların daha çok sol loblarını kullanmalarını sağlıyor. Yıllarca insanların düşünce kapasitelerini ölçen IQ’ya son yıllarda en az onun kadar önemli duygusal zeka (EQ) kavramı da eklendi. EQ sağ beyni kullanma kapasitemizin en az sol kadar önemli olduğunu ortaya koydu. IQ ve EQ arasındaki en önemli farklardan birisi, IQ’nuza 7 yaşından sonra yapabileceğiniz hiçbir şeyin olmaması. Ancak sağ beyin kapasitenizi her zaman istediğiniz kadar geliştirebilirsiniz.

Aşağıdaki test, düşünce ve hafıza konusunda dünyanın en önde gelen iki ismi Tony Buzan ve Michael J. Gelb’in görüşleri doğrultusunda hazırlandı. Dahilerin düşünce şekillerinin günlük hayata uygulanabilirliğini sorgulayan iki uzmana göre ‘önemli olan beynin her iki lobunu da etkili kullanabilmek.’

Test bireylerin hali hazırda beyinlerinin hangi bölümlerini daha aktif kullandıklarını saptamaya yarıyor. Her iki lobu da aktif kullanmaları halinde çok daha etkili bir yaşam tarzı sürdürebilmeleri konusunda önemli bir farkındalık sağlıyor.

Nasıl Düşünüyorsunuz?

Aşağıdaki sorularda a ve b şıklarının toplam puan değeri 5. Bu puanın tamamını bir şıkka verebilir ya da şıklar arasında dağıtım yapabilirsiniz. Yani a: 0 - b:5, a:1 – b: 4, a: 2 – b: 3 vb. Unutmayın! Her soruda 5 puanın tamamını şıklar arasında dağıtacaksınız. 20 soruyu yanıtladıktan sonra a ve b şıklarına verdiğiniz puanları toplayın. Çıkan sonuç sizin sağ ve sol beyninizi hangi oranlarda kullandığınızı ortaya çıkaracak.

1.Ayrıntılı bir düzenleme sisteminiz ve her şey için bir yeriniz var mıdır? a.Evet b.Hayır

2.Sınavlarda hangi soru tipini tercih edersiniz/ederdiniz? a.Doğru / yanlış, çoktan seçmeli, eşleme gibi yorum gerektirmeyen soruları b.Ucu açık yorum sorularını

3.Bir dans figürü öğrenirken, hangisi öğrenmenizi kolaylaştırır? a.Öğreteni taklit edip müziğin ritmini hissetmek b.Figürü adım adım öğrenip uygulamak

4.Bir tiyatro salonu, amfi ya da sınıfa oditoryuma girdiğinizde (başka etkileyen unsurlar olmadığını varsayarsak) hangi tarafa oturmayı tercih edersiniz? a.Sağ b.Sol

5.Sık sık önsezileriniz olur mu? a.Evet b.Hayır

6.Önsezilerinizi dinler misiniz? a.Evet b.Hayır

7.Mobilyalarınızın yerlerini yılda bir kaç kez değiştirir misiniz yoksa aynı düzende kalmalarını mı tercih edersiniz? a.Değiştirmem b.Değiştiririm

8.Saatiniz olmadan ne kadar süre geçtiğini tahmin edebilir misiniz? a.Evet b.Hayır

9.Kıyaslayacak olursak, hangisini daha kolay anlarsınız? a.Cebir b.Geometri

10.Hangisini daha kolay hatırlarsınız? a.İsimler b.Yüzler

11.Birisi sizden “Okul” kavramını anlatmanızı istese, duygularınızı çizerek mi yazarak mı ifade etmeyi yeğlersiniz? a.Çizerek b.Yazarak

12.Birisi sizinle konuşurken, neye dikkat edersiniz? a.Sözcük anlamı (söylenen) b.Vurgu ve duygular (nasıl söylendiği)

13.Konuşurken, ellerinizi ne kadar kullanırsınız? a.Çok az kullanırım b.Sürekli kullanırım

14.Masanız / çalışma alanınız; a.Düzenlidir b.Gerekebilecek malzemelerle dolu ve kalabalıktır

15.Hangisini okumak size kolay gelir? a.Ana fikirler b.Belirgin detaylar

16.Hangisinde daha iyi düşünürsünüz? a.Otururken b.Hareket halindeyken

17.Hangi tarz şeyleri söylemek size kendinizi daha rahat hissettirir? a.Esprili şeyler b.Mantıklı şeyler

18.Matematikte; a.Sonuca nasıl ulaştığınızı açıklayabilirsiniz. b.Sonuca ulaşırsınız ama nasıl olduğunu açıklayamazsınız.

19.Çocuklarla vakit geçirmek ; a.Sorumluluktur b.Keyiftir

20.Not tutarken; a.Birden fazla renkte kalem kullanırım b.Genellikle tek kalem kullanırım

Puanınızı Nasıl Hesaplayacaksınız?

(0-5 arasındaverdiğiniz puanları “a” ve “b” şıklarının yanına yazın. 5 puanı “a” ve “b” şıkkı arasında paylaştırmanız gerekiyor. Test bitince sütunları toplayın ve beyninizin ne tarafını daha fazla kullandığınızı görün)

Sol lobu baskın olanlar sağ lobu çalıştırmak için ne yapmalı

•Görselleşmeli, hayal kurmalı •Örneklere bakmalı •Karşıtları incelemeli •Vücut dilini ve ses tonunu kullanmalı •Çocuğun sağ beynine mesaj vermeli •Empatik olmalı •Vücudunu hareketlendirmeli

Sağ lobu baskın olanlar sol lobu çalıştırmak için ne yapmalı

•Notlar almalı, yazmalı •Organize olmalı, önceliklerini belirlemeli •Fikirleri değerlendirmeli, hedefleri belirlemeli •Vücut dilini ve ses tonunu kontrol etmeli •Daha mantıklı olmalı •Karşılaştırmalı, eleştirmeli •Sorgulayıcı olmalı, gözden geçirmeli

Her Gün Kendinize Söylemeniz Gereken Olumlu Sözler

Mon, 14 May 2018 12:13:30 +0000

Kendimizle içsel dialoglarımız, mutlu bir hayat için çok önemlidir. Nasıl yaşadığımız, seçimlerimiz, ruh halimiz ve iş hayatımızda büyük bir fark yaratabilir.

İçsel mutluluğunuz tüm hayatınıza olumlu olarak yansır. Hayatınızı güzelleştirmek, mutlu olmak ve hayat kalitenizi artırmak için kendinize her gün söyleyeceğiniz olumlu cümleler tüm bunlara katkı sağlar.

Olumlama nedir?

Kendinizle yapacağınız konuşmaları özellikle bir aynanın önünde yapmanız daha etkili olabilir. Özellikle olumsuz bir şey yaşadığınızda, kendinizi kötü hissetmeye başladığınızda da gün içinde sürekli tekrar yapabilirsiniz.

Nedir bu pozitif düşünce? Nasıl Sağlanır?

İşte her gün kendinize söylemeniz gereken, fark yaratacak sözler:

Ben değerliyim.
Kendimi olduğum gibi seviyorum.
Ben her şeye layığım.
Geçmiş başarısızlıklardan dolayı kendimi affediyorum.
Bunu yapabilirim.
Ben güçlüyüm.
Ben cesaretliyim.
Kendimle gurur duyuyorum.
Benim görüşlerim önemli.
Hepimiz hata yaparız.
İçimde ve dışımda güzelim.
Ben seviliyorum.
Ben eşsizim.
Ben iyi bir insanım.
Kendimi kabul ediyorum.
Dünyada bir fark yaratabilirim.
Hayatta güzel şeyleri hak ediyorum.
Benim bir amacım var.

Yazı Bilimi (Grafoloji) Nedir?

Sun, 25 Mar 2018 16:38:38 +0000

Üç bin yıl önce Çinliler tarafından geliştirilen ve birçok kültür ve uygarlık tarafından büyük itibar gören el yazısı bilimi GRAFOLOJİ,bugün iş dünyasının hizmetinde. İş dünyasının bu yönteme en çok başvurduğu alan ise işe alımlar. El yazısı, kişinin karakterini, davranışlarını, eğilimlerini tahmin etmekte ve kişilik analizinde en etkili ve güvenilir yöntemlerden biri olarak addediliyor. Bu yöntem eleman seçme ve yerleştirme süreçleri, mülakatlar, ekip kurma çalışmaları ve kariyer planlaması gibi geniş bir alanda sık kullanılan bir yöntem olarak karşımıza çıkıyor. Ayurveda doshaya göre nasıl bir kişiliksiniz?

Benim el yazım her gün değişir! Acaba neden ?

Peki değişmeyen şeyler yok mu? Hepimizin yazısı günden güne değişiklik gösterebilir. Uykusuz bir günümüzde yazdığımız yazı, yorgunken ya da çok acelemiz varken yazdığımız bir yazıdan çok farklı olabilir. Bazı şeyler ise hiç değişmez. Yorgun da olsak cömert, acelemiz de olsa çapkın, uykusuz da olsak zeki olduğumuz gerçeği değişmez. Hem ruh hem beden durumumuzu ister istemez yazımıza yansıtıyoruz; zaten başka türlüsü mümkün değil. Düşünün: yorgunluk ve sıkıntımız yüzünden bile hemen değişiklik gösteren yazımızın bir kalp hastalığı gibi, vücudumuzu çok daha derinden etkileyen bir şeyi ele vermemesi mümkün mü? Grafoloji ile kişiliğinizi test edin

Grafoloji nedir ?

Grafoloji ya da Türkçe ifadesiyle Yazıbilim işte bu sorulara yanıt verir. Grafoloji adı üstünde ne bir fal ne bir medyumluktur, pozitif bir bilim dalıdır. Eldeki verileri değerlendirerek sonuçlara varır. Gerekli verilerin hepsi kişinin el yazısında bulunur. Vücud diline dikkat

El yazısının kişinin sosyo-ekonomik kökenini, yaşama biçimini, hayattaki duruşunu ve eğitimini yansıttığı Fransa gibi ülkelerde şirketler yüzde 80 oranında iş görüşmelerinde el yazısından kişilik tahlili yapıyor.

Grafoloji Türkiye’de biliniyor mu ?

Aslında grafoloji Türkiye’de yıllardır biliniyor. Yazısının özellikleri kendini ele vermesin diye gazete sayfalarından kestikleri harflerle mektuplar yazan casus ya da katilleri filmlerde görürüz. Gerçekten de Türkiye dahil birçok ülkede polis grafoloji biliminden yararlanır ve bıraktıkları yazılardan faydalanarak suçluların özelliklerini bulabilir. Kaybetmek için doğanların 10 ortak özelliği

Yazı incelemesi için ne gerekir ?

Detaylı bir kişilik ve sağlık analizinin şartları nelerdir? Hangi yazılar en iyi sonuç verir? Yazının kalitesi ve miktarı arttıkça daha iyi sonuç alınır. Yukarıda da belirtildiği gibi en kısa bir yazı bile birçok bilgi sağlar ama en iyi sonuçlar detaylı incelemelere olanak verecek uzun metinlerle alınır. Bir dizi mektup ya da bir defter vs. gibi uzun bir zaman dilimi içinde yazılmış bir seri yazı kişi hakkındaki tüm bilgilerin açığa çıkmasını sağlar. Dikkat: her zaman mürekkepli kalemle yazılan yazılar kurşun kalemle yazılanlardan çok daha fazla ve net bilgi verir.

Kimler yazı analizine gerek duyar ?

Batı ülkelerinde, kültür düzeyi yüksek kişiler birlikte çalışacakları ya da yaşayacakları kişileri seçerken bu bilimden de yararlanıyorlar. Öyle ya… İş ortağınız ya da beğendiğiniz insan bir kumarbaz ya da sadakatsizse veya ciddi sağlık sorunları varsa ya da alkole çok düşkünse bunları baştan bilmek çok iyi olmaz mı? En cesur insanların ortak 9 özelliği

Hiç dikkat ettiniz mi? Eleman arayanlar sayfasındaki ilanlarda “el yazısıyla doldurulmuş form” ya da özgeçmiş isteyen firmalar vardır veya iş başvurusuna gittiğinizde size sözlü olarak sorular sormakla yetinmez mutlaka yazılı bir form doldurturlar. Gerçek profesyonel kurumlar bu yazıları bir uzmana inceletip iş için gerekli özellikleri taşıyan, güvenilir dürüst kişileri bulmakta yararlanırlar.

İngiliz Grafoloji Enstitüsü Başkanı Elaine Quigley, tüm dünyada tanınmış grafologların başında geliyor. Quigley’e göre el yazısı bir nevi ‘zihin yazısı’ demek. Bu konuda grafolojinin kullandığı evrensel bir metodoloji de var. Yani el yazısıyla kişinin karakterini okurken kullanılan göstergeler, ulustan ulusa, kişiden kişiye değişmiyor. Uzman bir grafolog, kişi hangi ulustan gelirse gelsin hangi lisanda yazarsa yazsın, o kişinin düşüncelerinin el yazısıyla kağıt üzerine yansıyan izdüşümlerini okuyabiliyor.

El Yazınız Kişiliğinizi Ele Veriyor

Sun, 25 Mar 2018 16:03:02 +0000

El yazınız sağa eğildikçe kararlarınızda duygusallık öne çıkıyor. L, t ve h harfleri, iş hayatınızdaki hırs ve iktidar sırlarınızı ortaya döküyor. El yazısı bilimi şimdi de iş dünyasının hizmetinde…

Grafolojide en az 300 farklı el yazısı örneğinden yola çıkılarak inceleme yapılıyor. Fakat yine de değişmeyen ve temel olarak nitelendirilen belli bazı göstergeler var. İşte bunlardan bazıları: Yaratıcılık nasıl geliştirilir?

Eğim:

El yazısının sağa doğru eğimi, kişinin iletişim yeteneğinin göstergesi olarak yorumlanıyor. Örneğin kişi daha arkadaş canlısı, yönlendirici, sorumluluk sahibi, girişken olma eğilimi taşıyordur. Aynı zamanda satış yapmaya, kontrolü elinde tutmaya, sevilmeye, destekçi olmaya kadar uzayan birçok olasılığı barındırır.
Yazı sağa doğru eğildikçe kişinin kararlarında duygularının etkisinde kalma özelliği artar.
El yazısının genellikle dik oluşu kişilik bağımsızlığına işarettir.
Sola doğru eğilen el yazısı, duygusal olarak ihtiyatlılığı temsil eder. Bu el yazısının sahibi, öncelikle her detayı doğrulama ihtiyacı duyar. Başkalarının onu herhangi bir söz vermeye zorlamasından hoşlanmaz. Yazı bilimi (grafoloji) nedir?

Büyüklük:

Büyük el yazısıyla yazan kişiler daha çok dışadönük, dost tavırlı kimselerdir. El yazısının sahibi kişi yabancılara karşı daha mesafeli olmayı tercih etse de kendine güvenle hareket eder.
Küçük el yazısı mantığı temsil etmenin yanı sıra zıt düşülen kişilere karşı acımasız olmayı da ifade eder. Akademik ve zihinsel uğraşılardan hoşlanan kişilerde bu tip el yazısı görülür.
Eğer yazı hem küçük hem de zarif ise kişinin kendi dalga boyuna uygun olmayan kişilerle de iyi bir iletişim kurması olası değildir. Bu kişiler, sosyal olarak kabul görmüş kuralları yıkmak konusunda zorlanırlar.

Baskı:

Koyu harflerle yazan kişiler verdikleri sözü yerine getirmek konusunda çok titizdirler. Ve etraflarındaki birçok olan biteni ciddiye alırlar.
Çok koyu harfler ise kişinin gerginliğinin, eleştiriye karşı sinirlerine fazla hakim olamayışın ve küçük imalardan bile alınganlık gestermenin ifadesi olarak yorumlanıyor. Bu kişiler önce tepki gösterir sonra soru sorarlar. Ve duygusal davranışlarını devam ettirirler.
Çok silik ve ince yazılar ise ortama ve insanlara olan hassasiyeti temsil ediyor. Ama yazı aynı zamanda kaba saba ve şekilsiz ise kişi duygusal derinliği bile devam ettiremiyordur ve sönük bir yaşam tarzı sürdürüyordur.

L, t ve h harflerindeki sırlar:

Bu harflerin üst kısımlarının uzun olması hedef ve hırsın mevcudiyetini gösterir. Ancak üst tarafı fazla uzun l, t ve h’ler, kişinin başarması gerektiğini düşündüğü meselede gerçekdışı beklentiler içinde olabileceği anlamına gelir.
Bu harflerin üst tarafının oranlı bir şekilde kuyruklu olması kişinin herşey üzerine etraflı bir şekilde düşündüğünü ve hayalgücünü makul bir şekilde kullandığını gösterir.
Kıvrımın enli olması, yeni fikirler üretme ve bunların üzerine uzun uzadıya düşünme eğilimini ortaya koyar.
Üst kıvrımın tekrar harfe geri dönmesi, yazı sahibinin hayalgücünü kullanmaktan kaçındığını ve elindeki işi bitirebilmek minimum gerekliliklerle kendini sınırladığını gösterir.

G, y, p harflerindeki sırlar:

Kuyruğun dik olması, sabırsızlık alametidir.
Kuyruğun basık bir şekilde yuvarlanması, saldırganlık ve yüzleşmekten uzak durma isteğini ortaya koyar.
Kuyruğun bastırılarak yazılmış tam bir kanca halini alması, enerji, para kazanma isteği ve tenselliğin göstergesidir.
Kuyruğun bastırmadan tam bir kanca şeklini alması güvenlik ihtiyacını gösterir.
Kelimeler arasındaki mesafe
Kelimeler arasındaki mesafenin fazla olması, “bana nefes alacak alan bırak” mesajını içerir.
Kelimeler arasındaki mesafenin daha az olması ise başkalarıyla birlikte olma isteğini ortaya koyar, ama böyle yazan insanlar zaman zaman gereksiz bir kalabalığa neden olabilirler ve dayatmacı bir kişilik sergileyebilirler.

Satırlar arasındaki mesafe:

Satırların arasının açık olması, olaylara sakin ve geniş perspektiften bakma eğilimini ortaya koyar.
Satır aralarının dar olması, yazarın hareketi sevdiğini ve eylemin içinde olmaktan hoşlandığını gösterir.
Satır araları dar olup, harfler arasındaki bağlantı çok sıkı değilse, söz konusu el yazısının sahibi baskı altında sükunetini koruma disiplinine sahiptir.

Sayfa kenarındaki boşluk:

Sayfanın sol tarafındaki boşluk, kişinin köklerini ve ailesini gösterir.
Sağ taraftaki boşluk, diğer insanları ve geleceği temsil eder.
Tepedeki boşluk hedef ve hırslardır.
Sayfanın dibindeki boşluk, enerji, içgüdü ve pratiklik anlamına gelir.
Sayfanın sol tarafındaki geniş bir boşluk bırakılması, hareketliliği sürdürme isteğini ortaya koyar.
Soldaki mesafenin az olması ise temkinlilik ve hazır olmadığı takdirde bir şeyleri yapmaya zorlanmaktan kaçınma isteğini belirtir.
Sağ taraftaki boşluğun az olması, sabırsızlık göstergesidir ve bir an once işe başlayıp işi bitirme eğilimini yansıtır.

Sağda geniş bir boşluk bırakılması ise bilinmeze karşı korkunun mevcudiyetini ortaya koyar.

Grafoloji’den Kimler faydalanmalı ?

Grafoloji hemen hepimizin ihtiyaç duyduğu bir bilim dalıdır. Çünkü her türlü ruh ve beden hali kişinin el yazısındaki bazı ayrıntıları değiştirir. Dolayısıyla el yazımızı analiz ettirerek birçok soruya yanıt bulabiliriz.

Kişilik analizi amacıyla

Kendi elyazımızı analiz ettirmek kişiliğimizin gizli kalmış, bazen bildiğimiz ama kendi kendimize de açıklayamadığımız yanlarını ortaya çıkarır.

Sağlık sorunlarının ortaya çıkarılmasında

Hastalık teşhisinde el yazısı çoğu zaman modern tıbbi araçlar kadar etkili sonuç veriyor. Hiçbir zaman tıbbın bir rakibi ya da alternatif tıp değil ama tıbba yardımcı bir bilim dalı olarak kendini gösteriyor.

Kanserin erken teşhisinde

Özellikle kanser hastalığının erken teşhisinde büyük yararları olduğu tıp çevrelerince kabul edilmiş durumda. Kanser, ileri düzeylere ulaşmadan kişi tarafından fark edilmesi çok zor bir hastalık bu nedenle de erken teşhiste zorlanılıyor. Ama herhangi bir hastalık başladığı zaman daha ilk aşamalarından itibaren vücudumuzda farkına varmadığımız etkiler yapıyor ve biz anlamasak de el yazımız da bunlardan etkileniyor ve farklılaşıyor. Yazı analizi sayesinde gerekli uyarılar zamanında yapılırsa doktorun elinde erken teşhis için çok büyük zaman kalıyor.

Arkadaşlıkta ve evlilikte

Güvenilir arkadaşlıklar ya da yaşam boyu birliktelikler kurabilmek herkesin en büyük dileği ancak çağımızda çoğunlukla tesadüfler daha büyük rol oynuyor. Kuşkusuz yalnızca el yazısına bakarak bir kişiyle evlenmek ya da evlenmemek çok mantıklı bir davranış değil ancak Grafoloji bilimi bu konuda da büyük ipuçları ile yardımcı oluyor. Nişanlılık döneminde birçok huyunu bilinçli olarak gizleyen bir sevgili evlendikten sonra tatsız durumlara yol açabilir. Kişinin el yazısını incelediğimizde birçok ihtimal ortaya çıkıyor dolayısıyla bunlar baştan daha detaylı araştırılabiliyor ve sorunlar ya birlikte çözülüyor ya da ortaya çıkmadan yok ediliyor. Mesela kumar düşkünlüğü, içki düşkünlüğü, aşırı para düşkünlüğü, manevi değerlerin eksikliği; bunlar yazı analiziyle kolaylıkla görülebilecek şeyler. Bu bilgiler ışığında kişi ilişkide olduğu kişiyle nasıl bir davranış içine girmesi gerektiğini ya da hangi konularda kişiye destek olması gerektiğini süratle bilebiliyor.

İş yaşamında

İş yaşamında grafoloji biliminin kullanımı batı dünyasında vazgeçilmez bir unsur olarak yerini almış durumda. Türkiye’de de az sayıda büyük kuruluş kişiler hakkındaki kararlarını verirken (büyük ortaklıklar, firma içi terfiler, eleman alımları) yazı analizi sonuçlarını dikkate alıyor.

a) birlikte çalışırken

Bir iş ortağı seçeceğimiz zaman onun bazı huylara sahip olmasını bazılarına da sahip olmamasını isteriz. Örneğin büyük risklere atılan bir maceracı mı? Sadakat duygusundan yoksun mu? Parayı işini ve ortaklarını sevdiğinden fazla mı seviyor? Ya da matematik zekasından yoksun mu? Çalışmayı sevmeyen bir kişi mi? Sağlığı çok bozuk olduğu için işin büyük kısmı sizin üstünüze mi kalacak? Sadakatsizlik, maceracılık, paragözlük, zeka, tembellik, sağlık vb. el yazısından kolaylıkla anlaşılabilir. Kimseyi sadece el yazısına göre ortak seçmeyi öneremeyiz ama bu olasılıkları bilerek nasıl davranılması gerektiğini bilmek iş yaşamında herkese çok yardımcı olacaktır.

b) işe eleman alırken

Elemanlarımızı işe alırken onlara yapacağımız küçük bir yazılı sınav ya da onlara yazdıracağımız, firmamızda çalışmayı neden seçtikleri konulu birkaç sayfalık bir metin, en iyi elemanı seçmemizde yardımcı olacaktır. Batı dünyasında birçok şirket bu yöntemi uygulamış, bu şekilde en iyi elemanları işe almak ve en iyi pozisyonlara yerleştirmek mümkün olmuştur. Hangi göreve kimin en uygun olduğu düşünülürken uykusuzluğa dayanıklılık, yaşama sevinci, hayata bakış açısı, ayakta durmaya dayanıklılık, grup halinde ya da tek başına çalışabilme yetisi gibi noktalar çok önemlidir. Bunlar ve daha birçokları yazı analizi aracılığıyla kolaylıkla anlaşılır.

Ne yazık ki ülkemizde elemanlar önce işe alınmakta sonra da deneme yanılma yöntemiyle en iyi performansı verebildikleri yer bulunana kadar şirket içinde dönmektedirler; bazen daha da kötüsü çok daha iyi çalışabilecekleri yerler varken yanlış işlerde çalıştırılmaktadırlar. Bu da performans düşüklüğüne ve büyük maddi kayıplara, ayrıca çalışanların memnuniyetsizliği nedeniyle sürekli istifalar ya da şikayetlere yol açmaktadır. Bazen de hırsızlığa eğilimli, zihinsel hastalıkları olan, kötü karakterli vb. insanlar normal insanlar gibi davranarak şirketlerimizde çalışmaya başlamaktadır. Bu kişiler herhangi bir sınavı başarıyla geçebilir güler yüz göstererek çok deneyimli kişileri bile aldatabilirler. Ama el yazılarındaki hangi ayrıntıları değiştirmeleri gerektiğini bilemezler. Dolayısıyla elemanlar konusunda son karar verilmeden grafolojik analize başvurulması çok önemlidir.

Beden Dilinde En Çok Yapılan 12 Hata

Wed, 07 Mar 2018 14:15:38 +0000

Çalışan sorumlu bir yetişkin olarak, muhtemelen bir gün terfi etmeyi umut ediyorsunuzdur. Yaptığınız işte ne kadar iyi olursanız olun terfi söz konusu olduğunda başka faktörler de devreye girer.

Mesela, beden dili aslında sizi kariyerinizde büyümekten alıkoyan tek şey olabilir. Evinizde yaptığınızda sorun olmayan hareketler iş yerinde çok yanlış anlamalara neden olabilir.

İşte kariyerinizde büyümek istiyorsanız uzak durmanız gereken 12 hareket

Koltuğa kaykılmak Çalışma sırasında koltuğa kaykılarak oturmak iş yerinde hoş karşılanan bir davranış değildir. Patronun ve / veya diğer çalışanlar, işini önemsemediğini veya çok rahat olduğunu varsayabilir. Çözüm? Ayakta duran bir masa kullanmaya çalışın. Bu, yalnızca düz bir şekilde ayakta kalmanızı sağlamaz, aynı zamanda başkalarını işinize daha çok meşgul olduğunuza inandırır. İşyerinde daha üretken olmanın 5 sırrı

Gözleri devirme (yuvarlama) Biriyle konuşurken sıkılsanız da söylenenleri onaylamasanız da gözlerinizi kesinlikle yuvarlamayın.

Kollarınızı, Ayaklarınızı çarpık tutmayın Konuşma sırasında kollarınızı bağlayabilir, ayaklarınızı çarpık tutmanız bir sorun yaratmayabilir. Ancak sözsüz davranışlar çevrenizdeki kişilere negatif sinyaller verebilir. Mesela, savunma amaçlı, inatçı veya uzak olduğunuzu düşünebilirler. Başkaları sizinle bağlantı kuramak. Sürekli oturmak ne kadar zararlı?

Kişisel alanları istila Ne kadar iyi arkadaş olursanız olun, profesyonel bir ortamda iletişim kurduğunuzda sizinle iş arkadaşlarınız - ve patronunuz - arasındaki sağlıklı mesafeyi korumak en iyisidir. Aksi halde rahatsızlık yaratabilir, hatta tehdit olarak algılanabilirsiniz. Uzmanlara göre her zaman 3 ile 8 adım uzakta durun. Beden diliyle karşınızdakini etkilemenin 8 yöntemi

Bakışlarınızla onaylama Bakışlarınızla onaylama her zaman olumlu bir etki yapar. “Bukalemun etkisi” kullanmanız, diğer insanlarla daha derin görüşmeler yapmanıza olanak tanır, bu da uzun vadede başkalarının size daha fazla güvenmesine izin verebilir. İşkolik olmayı önlemenin 10 yolu

Göz teması kurmamak Konuştuğunuz kişiyle göz teması kurmamak karşıdaki kişi için olumlu bir izlenim vermez. İş yerindeki insanlarla daha iyi görüşme yapma şansınızı artırmak isterseniz, siz veya konuştuğunuz zaman gözlerine bakın, çünkü ikiniz arasında daha derin bir bağlantı oluşur. Zayıf yönleriniz neler? sorusuna ne yanıt vermelisiniz?

Zayıf bir el sıkışması Tokalaşmak önemlidir. Tokalaşmada kaşınızdakinin kolunu size doğru çekmemizi tavsiye edersek de, iyi bir duruş öneririz; göz teması kur; ve güzel, sağlam bir tokalaşma yapın.

Odaya gizli girmek İlk izlenim önemli. Bir odaya veya toplantıya girerken merhaba deyin. (sadece bir gülümseme de olur). Geç girseniz bile bu adımı atlamayın! İş görüşmesine giderken neleri yapmalı, neleri yapmamalısınız?

Sıkılmış durmayın Saate bakıyor musun? Bir kağıt üzerine karalamalar mı yapıyorsunuz? Bütün bunlar patronunuza işyerinde sıkıldığınızı gösterebilir.

Vücudunuzun diline dikkat etmeye çalışın - özellikle sözsüz davranışlar, ilettiğiniz mesajların% 55’ini oluşturur. Sıkılmış hissettiğinizde bir yürüyüşe çıkın veya arkadaşlarınıza herhangi bir konuda yardıma ihtiyaçları olup olmadığını sorun. İşyerinde ne kadar aktif olursanız o kadar iyi hissedeceksiniz. Kariyer ve başarı sözleri

Elinizin cinsel organ üzerinde durması Kaçınılması gereken bir başka duruş, ellerinizi cinsel organların üzerinde olmasıdır. İşyerinde, sadece savunmacı ve rahatsız görünüyor.

Sinirli hareketler yapmak Parmaklarınızı kırmak, saçlarınızla oynamak, tırnak ve dudaklarınızı ısırmak sinir bozucu hareketlere örnektir. Patronunuzun veya meslektaşlarınızın önünde bu sinir alışkanlıklarını göstermek, güvenilirliğini azaltabilir ve başkalarını endişelendirdiğiniz veya beceriksiz olduğunuza inandırır. İyi bir yönetici olmanın 15 kuralı

Dik şekilde durun Düz bir şekilde ayakta durmayı unutmayın - insanlara dikkatli olduğunuzdan emin olduğunuza ve kendinize güveneceğinize gösterirsiniz. Ayaklarınızı omuz genişliğinde tutun.

Gülümsemeyi unutmayın Gülmek, güveni iletmenin en kolay yollarından biridir. Gülümseyin ve herkesi rahat ettirin. Motivasyonu yüksek tutmanın yolları

Ellerinizi gizlemeyin Bir konuşmaya girerken ellerinizi gizlemek, güvenilir değil gibi algılanabilir. Artı, Colgate Üniversitesi tarafından yapılan bir araştırmaya göre , konuşurken ellerinizi kullanırsanız, insanların ilgisini dağıtabilirsiniz. Avucunuzun açık ve yukarı bakacak şekilde olması, güvenilir ve açık olarak görülmelidir.

Sürekli saate bakmayın Özellikle bir meslektaşınızla sohbet ediyorsanız, saatinize çok fazla bakmamaya dikkat edin. Saati izlemek sabırsızlık anlamına gelir ve saygısız sayılabilir.

Abartılı övgüler yapmayın Bir çok işyerinde çalışma koşulları artık daha rahat. Ancak bu, fikirlerinizi abartılmış jestlerle ifade edebileceğiniz anlamına gelmez. Vahşi el hareketleri profesyonel olmadığınızı ve kendinize güvenmediğiniz anlamına gelebilir. Yaratıcılığı geliştirmenin 40 yolu

Sohbette arkanızı dönmeyin Vücudunuz sohbete bakmazsa, ayrılmış (hatta kaba) görünme riski taşırsınız. Bir dakikanızı ayırın ve omuzlarınızı ve gövdesinizi gruba doğru kare olarak kullanın. Oturuyorsanız, hareketle yüzleşmek için koltuğu çevirin.

Telefon kullanımını azaltın İşyerinizin bir parçası olarak 7/24 telefonunuzda olmak, mümkün olduğunca sık kullanmamak iyi olabilir. İş hayatında başarılı olmanız için bırakmanız gereken 6 alışkanlık

Telefonunuzu, özellikle toplantı sırasında, kullanmak karşınızdakilere saygısızlıktır. İdeal olarak, telefonunuzla olan ilişkinizi asgari düzeyde tutmaya çalışın; meslektaşınızın önünde kullanmanız gerekiyorsa, önce beni bağışlayın deyin.

Gülümseyerek ve sesli olarak onaylayın Çoğu zaman basit gülümsemeler veya başın sesi bir kimsenin, aktif olarak dinlediğinizi bildirmek için güçlü sözsüz ipuçları olarak kullanılabilir. Karışınızdakine dinlediğinizi hissettirin. Etkili konuşmanın kolay ve hızlı yolu

İşyerinde Daha Üretken Olmak İçin 5 İpuçu

Mon, 25 Sep 2017 12:34:53 +0000

Verimlilik ile mücadele, hepimizin aşina olduğumuz bir şeydir. Gün içinde verimliliğimizi arttırarak hep yüksek seviyede tutmanın birçok ipucu ve püf noktası var. Ve bu yöntemler etkili olabilse de nihayetinde eldeki görevi tamamlamaktan uzak duruyorlar. Bu sefer, bu kadar kolay zahmetsiz verimlilik ipuçlarıyla tamamen farklı bir yaklaşım izliyoruz; dikkatinizi dağıtmanız ya da iş akışınıza karışmanıza neden oluyor.

1. Pembe gürültüyü dinleyin Pembe gürültü daha iyi uykuya bağlı olabilir, ancak aynı zamanda gelişmiş verimlilik için bir cevap olabilir. Dikkatinizin dağılmasını önlemek için kulaklık kullanın ve beyaz gürültüden daha iyi olan pembe gürültüyü dinleyin. Bu sevdiğiniz müziklerden oluşan bir liste olabilir. Böylece konsantrasyonunuz daha da artacaktır. (İşyerin daha mutlu olmanızı sağlayacak öneriler)

2. Beyin sağlığını destekleyen bir takviye alın Beynimiz muazzam miktarlarda enerjiye ihtiyaç duyar ve tıpkı bedenlerimiz gibi hayati önem taşıyan besin öğelerine en iyi performansı için ihtiyaç duyar. Kapsül, toz veya sıvı formda bulunabilen sitikolin gibi güçlü bir besin maddesi, zamanla tutarlı bir şekilde alındığında bilişsel sağlığa yardımcı olabilir. Besin, odaklanma, dikkat ve geri çağırma da dahil olmak üzere zihinsel enerjiyi geliştirmeye yardımcı olur. (İşyerinde rahatlamak için neler yapılabilir?)

3. Takviminizde 90 dakikalık iş blokları oluşturun Yapılan araştırmalar, vücudumuzun kesintisiz 90 dakikalık aralıklarla en iyi şekilde çalıştığını keşfetti. Doğal çevik uyanıklık ve yorgunluğunuzdan faydalanarak üretkenliği en üst düzeye çıkarabilirsiniz. Bunun için uzun çalışma blokları yerine 90 dakika ile sınırlı bloklar hazırlayın. (Kendinizi motive etmenin etkili yolları)

4. Dikkat çekici web sitelerini kara listeye alın Çalışma sırasında sizin dikkatinizi dağıtmaması için sevdiğiniz blogları ve sosyal medya sitelerini kara listeye alın ve açmayın. Çünkü farkında olmadan bunların içine dalarak iş konsantrasyonunuzu kaybedebilirsiniz. (Başarılı insanların yatmadan önce yaptıkları 9 şey)

5. Ayakta Durun Sürekli ayakta durmanın masaların üretkenlik açısından ne kadar etkili olduğunun üzerinde görüş birliği bulunmamasına rağmen, sık sık ayakta durmak sadece bir dakika için yorgunluğa karşı savaş edebilmenize ve ruh halinizi, enerji seviyenizi ve kan akışınızı artıracağı bilinen bir gerçek. Bu durum beyin aktivitesini arttırır. (İş hayatında stresle başa çıkmanın yolları)

Sürekli Oturmak Ne Kadar Zararlı?

Sat, 19 Aug 2017 15:16:10 +0000

Yiyecekleri sağlıklı veya sağlıksız olarak değerlendiriyoruz. İşlenmiş tahıllar, hidrojene sebze yağları ve şeker. Bu yiyecekler sağlığınıza çeşitli şekillerde zarar verebilirler. Ama size en büyük zararı uzun süre oturmanın verdiğini zarar bunlardan çok daha kötü.

Otururken Sorun Oturma, sigara içmekten daha tehlikelidir, HIV’den daha fazla insanı öldürür. Oturmak, sadece obezite riskini arttırmakla kalmayıp aynı zamanda kanser (akciğer, endometriyal, meme ve prostat gibi), kalp hastalığı, hipertansiyon, diyabet riskini daha faz arttırıyor.

Yapılan araştırmalara göre, otururken geçirdiğimiz her saat hayatımızın yaklaşık 21 dakikasını alıyor. Sigara içmek ise hayatınızın 11 dakikası alıyor.

İşte nedenlerinden bazıları:

Otururken saatte 50 kalori yakıyoruz. (ayakta durma ile karşılaştırıldığında) Oturma, kasların belli yerlerde küçülmesine veya sıkılmasına ve sırt ağrısı gibi şeylere yol açmasına neden olabilir Araştırmalar ayrıca, uzun süreler boyunca oturmanın, kasların, yağların düzgün parçalanmasını kontrol eden enzim Lipaz’ı daha az serbest bırakmasına neden olduğunu gösteriyor Uzun süre oturmak, insülin duyarlılığını azaltabilir ve insülin direnci riskini artırabilir Uzun süre çok fazla oturmak kemik yoğunluğunu azaltabilir

Daha da kötüsü, çok fazla oturma, hayatınızı kısaltabilir. ABD, Kanada, Avustralya ve Asya’daki çalışmaların hepsi artmış yerleşik zaman ve ölüm riski arasında bir ilişki buldu.

Egzersiz Yardımcı Olur Mu?

Yapılan araştırmalarda ilginç bir sonuç ortaya çıkıyor. Egzersiz, oturmanın zararlı etkilerini hafifletmez.

Günde saatlerce antreman yapan ancak günün geri kalanında oturan maraton koşucuları bile risk altındaydı, çünkü soruna neden olan egzersiz eksikliği değil, oturma eylemidir.

Ayakta Durmak

Oturmanın zararlı etkilerinden kaçınmaya yardımcı olmak için sıklıkla sunulan bir çözüm, ayakta duran bir masa kullanmaktır. Gününüzün bir kısmını (3-4 saat) bile ayakta tutmak, haftada ekstra 1000+ kalori yakar; bu, bir yıl boyunca 15 maratonda yakılan kaloriye eşittir.

Günde birkaç saat oturmak için harcanan zaman miktarını azaltmak, hareketsiz bir yaşam tarzıyla ilişkili hastalıkların riskini önemli ölçüde düşürür.

Dik durmak daha iyi bir çözüm olsa da, sırt gerginliği ve varikoz damarları riski de dahil olmak üzere bazı dezavantajları vardır.

En iyi çözüm

Mükemmel bir dünyada, en iyi çözüm, yavaş hareket etmeyi teşvik eden bir koşu bandı masası kullanmak ve daha belirli hareketler için çeşitli aralıklarla mola vermektir.

Başka bir mükemmel çözüm, otururken her saat 2-5 dakika kısa egzersizler yapmaktır.

İlgili Yazılar

Beden Diliyle Karşınızdakini Etkilemenin 8 Yöntemi

Sat, 03 Jun 2017 18:07:54 +0000

Beden dili ilk izlenimler konusunda son derece önemlidir. Özellikle röportajlar ya da ilk görüşte olduğunuz birisiyle bağlantı kurarken, vücut dilinizin vereceği sinyaller olumlu anlamda size yardımcı olabilir. Doğru beden dilini kullanmak fark yaratmanıza yardımcı olur, hatta sizi daha hoş gösterebilir. Tanımadığınız biriyle ileşitim kurarken bu ipuçlarınızı aklınızda bulundurun.

Yavaşça gülümse Birine gülümsediğiniz zaman hızlı bir şekilde gülümseyip, sonra tekrar orjinal ifadenize dönerseniz bu samimi bir gülüş olmaz. Gerçek gülümsemeler yavaş yavaş olur, ancak çok yavaş yapmayın. Çünkü üpertici olabilir. Aynada pratik yaparak doğal bir gülümseme taklidi yapmaya elinizden gelenin en iyisini yapın.

Daha derin bir sesle konuşun Sinirli veya heyecanlandığınızda, sesiniz daha yüksek bir aralıkta ortaya çıkabilir. Derin bir nefes alın ve ses tonunuzu indirin, çünkü daha derin bir sesin daha fazla yetki ve güven sahibi olduğu düşünülmektedir. Aslında, köpekler bile, kendilerine bir emir vermeye çalıştığınız zaman daha derin seslere daha iyi tepki verirler.

Göz teması kurun Biriyle konuşurken, göz teması kurmak ilgi ve güven demektir. Göz temasından kaçınarak başka yerlere bakmak karşı tarafasrahatsızlık verebilir. Gözle temas kurmanın zamanının çoğunu harcayın, ancak kısaca mola vermeyi unutmayın.

İyi duruş sergileyin Oturun veya düz durun eğilmeyin. Eğik duruş sizi daha az profesyonel gösterebilir ve sizi daha az güven verici ve hevesli gösterebilir.

Vücudunuzu kullanın Vücudunuzu hafifçe konuştuğunuz kişiye doğru ilerletin. Bu, ilgiyi yansıtıyor. Bununla birlikte, rahat olduğunuzu göstermek istiyorsanız biraz geriye yaslanın. Eğilmekte aşırıya kaçmayın ya çok ileriye eğilirseniz veya çok geriye yaslanırsanız ilgisiz gibi görünmenizi sağlarsanız, kişisel alan hakkında hiçbir fikriniz yokmuş gibi görünebilir.

Kıpırdama Ellerinizi sıkmayın veya bacaklarınızı sallamayın. Çünkü bu sinirlilik veya huzursuzluğu tasvir edebilir. Rahatlayın ve hareketlerinizi yavaşlatın.

Çapraz kalmayın Elleriniz ve bacaklarınız çapraz olmasın. Çünkü bu seni soguk ve uzak hale getirebilir.

Ayna hareketi İnsanlar çoğunlukla bilinçsizce birlikte oldukları kişileri yansıtırlar. Konuşmacı ile birlikte gülümseme veya kaşlarını çatma gibi şeyleri yapabilirsiniz ya da başkasının elleriyle konuştuğunu görürseniz daha çok jest yaparsınız.

İlgili Yazılar

Tatil Sonrası İşe Dönmenin 6 ipucu

Sat, 03 Jun 2017 16:30:26 +0000

Tatilden ofise geliş her zaman acıklı olur. E-posta gelen kutunuzda patlama yaşanmıştır, sonsuz toplantılar, takvimdeki uyarılar gibi birçok şey sizi bekliyor olacaktır. Peki muhteşem bir tatilden sonra işe adapte olabilirsiniz. Tatilden döndüğünüzde ofiste stressiz ilk gün geçirmenin ipuçları:

İşe erken gidin

Çok yorgun değilseniz, kaçırdığınız şeyleri anlamak için bir saat önce çalışmaya başlayın. Muhtemelen dost ve iş arkadaşlarınız içeri girmeden önce biraz sessiz zaman bulacak ve çalışacaksınız. Böylece onlar tatilinizi sormaya başladıklarında siz işinize başlamış olacak ve bunalmayacaksınız.

Bir yapılacaklar listesi hazırlayın

Bir geziden döndüğünüzde yapmanız gereken ilk şeylerden biri günün bir yapılacaklar listesini hazırlamaktır. Muhtemelen yapmanız gereken milyonlarca görevi olacaktır, dolayısıyla bunları not edin ve hangilerine öncelik vermeniz gerektiğini hesaplayın. Her birini kapatıp başladıktan sonra kendinizi daha iyi hissedeceksiniz.

E-postalarınızı yöneltin

Yokluğunuzda yığılmış e-postalar grubuyla baş etmenin zamanı geldi! Onların hepsine birden cevap vermeye çalışmayın, çünkü bu durum ezici olabilir. İhtiyacınız olmayanları silin, gün içinde daha sonra cevap vermeniz gerekenleri işaretleyin ve acil bir yanıt alınması gereken acil e-postalara cevap verin.

Projeleri inceleyin

Siz yokken, ofis muhtemelen durmayıp çalışmalara devam etti. Üzerinde çalıştığınız projelerde nasıl bir gelişme olduğunu kontrol edin. Yokluğunuz birisi sizin yerinize bakıyorsa yaptıklarını gözden geçirin. Gerekirse, geri bildirimde bulunmak için not alın.

Patronunuz ve iş arkadaşlarınızla birlikte kontrol edin

Patronun ve iş arkadaşlarınızın, geri döndüğünüzü bildirmek için bir nezaket kanalıyla kontrol edin. Farkında olmalısınız yeni gelişmeler olup olmadığını kendilerine sorun.

Ağırdan alın

İlk gün düzenli iş görevlerini yerine getirirken kaçırdığınız şeyleri takip ederek harcanmalıdır. İlk gününüzde yeni görevler ve projeler almaktan kaçının.

İlgili Yazılar

İş Yerinde Daha Mutlu Olmanızı Sağlayacak Öneriler

Sun, 25 Dec 2016 08:47:34 +0000

Pek çok kişinin kendisini zaman zaman iş yerinde mutsuz ve huzursuz hissettiği kaçınılmaz bir gerçektir. Günümüzde iş hayatının giderek zorlaşmaya başlaması ile birlikte birçok kadın ya da erkek iş yerinde yaşadığı stres sebebiyle genel anlamda hayattan keyif alamamakta ve bu durum ruh sağlıklarını doğrudan etkilemektedir. İş yerinde kendini mutlu hissedebilmek aslında sanıldığı kadar zor değildir. Dönem dönem baş gösterebilen iş hayatındaki mutsuzluğun kaynakları çeşitli sebepler olsa da çözümü için uygulanabilecek bazı ufak öneriler bulunur. Bu önerilere kulak veren çalışanlar iş hayatlarında çok daha pozitif ve uyumlu olma fırsatını yakalayabilirler.

İş Alanını Kişilerin Kendi İsteklerine Göre Düzenlemeleri

Yapılan pek çok araştırma, iş hayatının sürdüğü çalışma alanlarını düzenlemenin çalışanlar üzerinde ciddi anlamda pozitif etkiler yarattığını ortaya koymuştur. Kişisel alanlarını kendi gönüllerince düzenleyen kişilerin iş esnasında daha mutlu hissettiği tespit edilmiştir. Yani kişilerin kendi kişisel zevklerine göre çalışma masalarına ekleyebilecekleri eşyalar hem bulundukları ortamı renklendirecek hem de kendilerini daha iyi hissetmelerini ve enerjilerini arttırmalarını sağlayacaktır. Bu konuda pek bilinmese de ofis masalarına alınabilecek ufak saksılardaki yeşil bitkiler kişilerin çalışma motivasyonlarını önemli ölçüde arttıracaktır.

Sürekli Gülümseme Egzersizleri Yapmanın Önemi

Sürekli gülümsemek kimilerine sahte gelse bile kişilerin kendilerini iş hayatlarında iyi hissedebilmeleri için uygulamaları gereken bir diğer yöntemdir. Başlarda bu gülümseme olayı kişiler için oldukça zorlayıcı olsa da zamanla sahte gülümsemenin yerine doğal ve gerçekçi bir gülüşün ortaya çıkacağına emin olunmalıdır. Sürekli gülümseme durumu çalışma alanında bulunan diğer kişilere pozitif enerji sağlayacaktır. Karşılarındaki kişinin gülümsemesi çalışan diğer iş arkadaşlarını da gülümsetecek ve böylelikle doğal yoldan çok daha olumlu bir iş alanı yaratılacaktır. İnsanların birbirinin aynası olduğu sözü düşünüldüğü zaman, ufak bir gülümsenin tüm ofis içerisinde yaratacağı olumlu enerjiyi gözden kaçırmamak gerekir.

Çalışma Arkadaşlarına İhtiyaç Duyduklarında Yardımcı Olmak

Çalışma alanında mutluluğun sırlarından birisi de diğer çalışan kişilere karşı olan tutumun her daim yardımsever olmasıdır. Kişilerin işleri başlarından ne kadar aşkın olursa olsun, ihtiyaç duydukları anda çalışma arkadaşlarına ufak da olsa yardım etmeleri, aralarındaki ilişkileri geliştirebileceği gibi ekip ruhunu fazlasıyla güçlendirecektir. Belki onlarca işi varken kişilerin kendi görevlerini bir kenara ayırıp başka iş arkadaşlarına yardım etmeleri doğru gözükmüyor olsa da bu durum kendilerini çok daha keyifli hissetmelerine olanak verecektir. Ayrıca kendi sorumlulukları dışında bir işle meşgul olmak kısa bir süre kişilerin kafalarını dağıtmalarına ve işlerinin stresinden uzaklaşmalarına imkân sağlayacaktır. Ancak tabi ki patrondan azar işitmemek adına bunu çok abartmamakta fayda vardır.

Çalışma Esnasında Maaş veya Ücret Hesaplaması Yapmamak

İş yerinde mutluluğu azaltan nedenlerden birisi de çalışan kişilerin sürekli olarak çalıştıkları işten ne kadar kazandıklarını düşünmeleridir. Bu durum bir süre sonra kişiler üzerinde memnuniyetsizlik yaratabilir ve kendilerini çalışma alanında mutsuz hissetmelerine sebebiyet verebilir. Bu tür ücret hesaplamaları kişilerin kazandıklarından çok daha fazla emek verdiklerini düşünmelerine neden olur ve bir süre sonra kariyerlerinde ister istemez performans düşüklüğü yaşamaya başlarlar. Bu nedenle parayı çok da fazla düşünmeden yapılan işe en iyi şekilde odaklanmak oldukça mühimdir.

Yemek ve Giysi Seçimiyle Uğraşmamak

İş yerinde mutsuzluğa neden olan şeylerden birisi de; ne giyeceğim ya da iş yerinde ne yiyeceğim derdidir. Çoğu zaman sabahın erken saatlerinde işine gitmek için kalkan kişiler üstlerine iş yerinde giyebilecekleri uygun bir şey bulamadıkları için kendilerini mutsuz hissetmekte ve daha işe başlamadan motivasyon olarak düşmektedirler. Bu nedenle giysi konusunu bir sorun haline getirmemek adına giyilmesi planlanan kıyafetlerin bir önceki geceden hazırlanması en uygunu olacaktır. Yemek konusunda ise her gün öğle arasında ne yiyeceğini düşünerek aklına sürekli bu konuyu getirenler, her gün aynı yere giderek bu sorundan kolaylıkla kurtulabilirler.

Zamanı Geriye Doğru Sayarak Çalışma Sistemi

Pek çok kişinin bildiği gibi tatile gitmenin en güzel yanlarından birisi; tatile çıkacak günün birkaç gün öncesinde yaşanan o tatlı heyecandır. Aynı durumu iş için de geçerli kılmak mümkün olabilir. Yapılan bazı araştırmalar gösteriyor ki; çalışanların tatile gitmeden bir hafta önceki çalışma motivasyonları, tatilden geldikten sonraki motivasyonlarına göre çok daha yüksek seviyelerde. Bu da hafta sonlarına eklenebilecek mini tatillerin kişilerin hafta içerisinde çok daha mutlu ve keyifli çalışmalarını sağlayabileceğini ortaya koyuyor. Tüm bunların dışında arada sırada iş stresinden uzaklaşarak ufak tatiller yapmak çalışan kişilerin ruh sağlığına da oldukça iyi gelecektir.

İş Yerindeki Arkadaşların Sosyal Hayata Dâhil Edilmesi

Çalışma alanında beraber olunan kişiler ile sadece iş dâhilinde değil, özel hayatta da görüşmenin pek çok olumlu yanı bulunur. Bu sayede iş yerinde çalışan kişilerin birbirine duyduğu yakınlık artarak aralarında güçlü güven bağları oluşur. Bu durum doğrudan çalışan her iki tarafın motivasyonunu arttırarak iş yerinde çok daha mutlu olmalarını sağlar. İş arkadaşları ile birlikte gidilebilecek eğlenceler, yemekler ya da çeşitli geziler genel iş performansının herkes üzerinde yükselmesini sağlayarak işten alınan verimliliği de fazlasıyla çoğaltır. Ancak yanlış anlaşılmalara sebebiyet vermek istemeyen kişilerin iş arkadaşlarını özel hayatlarına dâhil ederken sınırlarını çizmelerinde büyük fayda var.

Annelikle İş Hayatı Arasında Denge Nasıl Sağlanır?

Thu, 22 Dec 2016 19:38:55 +0000

Pek çok kadın, çalışma hayatı esnasında çocuklarına yeterince vakit ayıramadığı düşüncesi ile mutsuz olmakta ve çoğu zaman iş yerinde çeşitli sorunlar yaşayarak işlerinden ayrılmaktadır. Ancak doğru şekilde hareket edildiği ve annelik ile iş hayatı arasındaki hassas denge sağlandığı sürece hem çalışıp hem de anne olmanın kimseye herhangi bir zararı bulunmamaktadır. Çalışırken bir yandan da çocuklarına bakmaya çabalayan annelerin sağlıklı ve düzenli bir anne - çocuk ilişkisi kurabilmeleri adına dikkat etmeleri gereken bazı konular vardır. Birçok uzman psikologun önerdiği bu yöntemleri doğru uyguladığı takdirde dileyen her anne bir yandan para kazanırken bir yandan da çocukları ile yeterince ilgilenmeye devam edebilir.

Çocuk Sahibi Anneler Neden Çalışma İhtiyacı Duyarlar?

Çalışan annelerin iş hayatı ile annelikleri arasındaki dengeyi nasıl sağlayabilecekleri konusunda bilgi vermeden önce pek çok annenin günümüzde neden iş hayatına devam ettiğini ya da etmek zorunda kaldığını açıklamak gerekebilir. Bazı anneler evlerinin ekonomik durumunu iyileştirebilmek ve eşlerine destek olabilmek adına çalışmayı tercih edebilirler. Günümüzde hayat şartlarının her geçen gün zorlaşmaya başladığını göz önüne aldığımız zaman bu konuda annelere hak vermemek elde değildir. Annelerin çalışmalarının bir diğer nedeni ise bütün gün evde kapalı kalmamak ve en azından iş yerinde insan içine çıkarak biraz olsun sosyalleşmek istemeleridir. Bu da sağlıklı ruh haline katkına bulunduğu için anneler adına doğal bir istek olarak kabul edilebilir.

Annelerin Çalışmaları Üzerindeki Toplumsal Baskı

Annelerin iş hayatlarını zora sokan ve onları stres altına alan toplumsal baskı, halen pek çok yerde çocuk sahibi kadınların çalışmamaları ve evlerinde oturmaları gerektiği yönündedir. Ancak yapılan araştırmalar çalışan annelerin çocuklarında herhangi bir fiziksel ya da ruhsal problem olmadığını tespit etmiştir. Aksine çalışan annelerin çocukları doğru ilişkilerin sağlanması durumunda annelerini kendilerine iyi bir rol model alarak onun gibi olmaya çalışmaktadır. Yani toplumdaki yaygın kanının aksine annelerin çocuklarının büyüme aşamalarında çalışmalarının onlara verdiği bilinen herhangi bir zararı yoktur.

Çalışan Anne ile Çocuk İlişkisinin Kalitesi

Pek çok önemli uzman isme göre annelerin çalıştıkları dönemlerde çocukları ile olan ilişkilerinin kalitesi tamamen yaşam ve iş dengesini doğru şekilde kurabilmelerine bağlıdır. Uzun süren iş saatleri nedeniyle evde çocuklar ile geçirilen vakitlerin kısıtlı olması durumunda bile bazı önemli noktalara hassasiyet gösterildiği takdirde çocuklar ile oldukça kaliteli ve verimli vakit geçirebilmek mümkün olabilir. Bu da çalışan anne ile çocuk arasında sağlam bir bağ kurulmasına ve çocuğun sorunsuz şekilde bir birey olarak büyüyebilmesine olanak verir.

Çocuğa Ayrılan Zamanlarda Ona Odaklanmak

Çalışan annelerin çocukları ile geçirdikleri zamanlarda yalnızca onlara odaklanmaları çocuklarının sağlıklı gelişimi açısından oldukça önemlidir. Bu süreç içerisinde başka şeylerle ilgilenmemek anne ve çocuk arasındaki bağların kuvvetlendirilmesini sağlamaktadır. Yapılan araştırmalar çocuklar ile geçirilen vakitlerde onlarla göz teması kurmanın çocuk gelişimi üzerinde önemli ve olumlu etkileri olduğunu ortaya koymaktadır.

Uzun Zaman Değil Verimli Zaman Geçirmek

Çalışan anne ve çocuk ilişkisinde kilit noktalardan birisi de çocuk ile geçirilen zamanın olabilecek en verimli şekilde kullanılmasıdır. Saatler boyunca çocukla ara ara konuşmak ya da ilgilenmek çalışan annelerin kendi işlerini yapamamalarına ve bu durumda strese girmelerine sebebiyet verirken, çocuk açısından da sağlıklı anne - çocuk ilişkisinin önüne geçmiş olacaktır. Bunun yerine çocukla geçirilebilecek sadece 1 saat bile, tamamen ona ayrılması ve başka hiçbir şey ile ilgilenilmemesi durumunda çocuğun gelişimi için yeterlidir. Birlikte geçirilen vakitlere süre koymak hem anne hem de çocuğun hayatına sağlıklı sınırlar getirecektir. Geçirilen bir saatlik süreç içerisinde çocuğun ruhsal, duygusal ve fiziksel ihtiyaçlarına tam anlamıyla cevap verebilmek annelerin dikkat etmeleri gereken en önemli noktadır. Bu vakitlerde çocuk ile iletişim kurulurken sabırlı, sevecen ve güven verici olmak ayrıca mühimdir.

Bakıcı Seçiminde Titiz Olmak ve Sık Bakıcı Değiştirmemek

Çalışan anne ve çocuk ilişkisinde sağlam temellerin atılabilmesi için dikkat edilmesi gereken hususlardan bir tanesi de; eve bir bakıcı alınacak olması durumunda seçilecek kişi konusuna özellikle özen göstermektir. Bakıcılar anneleri yokken çocukların dünyaları oldukları için onlara verecekleri en ufak bir fiziksel ya da ruhsal zarar, çocuğun kendi annesi ile olan ilişkisini de kötü yönde etkileyecektir. Bu nedenle çalışan anneler bakıcı tutmaları durumunda aldıkları kişiyi iyice araştırmalı ve mümkünse referansı olmayan bakıcılardan uzak durmalıdır. Günümüzde pek çok bakıcı tacizi davası olduğu göz önüne alındığında çocukların sağlıkları için bu konuya ekstra hassasiyet göstermek gereklidir. Ayrıca tutulan bakıcıları sık sık değiştirmemek ve bir bakıcı üzerinden devam etmek çocuğun sağlıklı gelişimi açısından oldukça önemlidir.

Sağlıklı Bir Anne ve Çocuk İlişkisi İçin Yapılabilecekler

Bir aynaya benzer şekilde çocuğun hislerini tekrar etmenin anne ve çocuk arasındaki bağları fazlasıyla kuvvetlendirdiği bilinir. Çünkü pek çok çocuk hislerine bir anlam katmayı ve kendini ifade etmeyi ebeveynlerini izleyerek edinir. Bu yüzden çocuklarla geçirilen vakitlerde onlarla uzun süre konuşmanın önemi büyüktür. Günlük yaşanılan şeylerden ve etrafta olan bitenden çocuğa bahsetmenin yanı sıra soracağı her türlü soruya içtenlikle cevap vermek, anne ve çocuğun arasında koparılamayacak ölçüde güçlü bir ilişkinin doğmasını sağlayacaktır.

İşkolik Olmayı Önlemenin 10 Yolu

Sat, 09 Apr 2016 14:52:25 +0000

İşkolik iseniz veya olmaya müsait iseniz önceliklerinizi gözden geçirmeniz için bir kaç dakika ayırmanızı istiyoruz. Kariyer tabi ki de çok önemli ama arkadaşlarınıza, ailenize ve kendinize de zaman ayırmanız gerektiğini unutmayın. Unutmayın hayat çok kısa ve işiniz dışında da kendinize vakit ayırmanız gerekiyor. Siz de çok fazla çalışıyorsanız, aşağıdaki maddeleri yapmayı deneyin.

Kabul et

Her gün akşam 8'e kadar işlerinde kalıp, "patron beni sorar" diye düşünüyorsanız, öncelikle bu durumu kabul edin.

Bir terapist ile konuşun.

Bir profesyonel ile sıkıntılarınızı, stresinizi, düşüncelerinizi ve duygularınızı paylaşın. Bu konu için terapiste gitmekten çekinmeyin. Sorunlarınızı daha kolay çözmek için size yardımcı olabilir.

Çalışma saatlerini sınırlayın.

İşinizin çok olması sebebiyle 11 veya 12 saatlik çalışmalar doğru değildir. Vücudunuz için çalışma saatlerini sınırlamanız gerekiyor.

Bir hobi edinin.

Yaşamak, çalışmak, yemek ve uyku değildir. Eve geldiğinizde dinlenmeniz için bir hobi ile uğraşın. Bisiklet, sanat, bahçe olabilir.

Hafta sonları işi kapatın

Hafta sonları kendinize ve ailenize ayıracağınız zamanlardır. Bu zamanlarda işleri telefonu ve bilgisayarını açık tutmayın. Unutmayın, bu sizin kendinize ayıracağınız zamandır.

İş yaparken kendinizi germeyin

Evet, iş yükünüz çok fazla olabilir ama bunları plan dahilinde yaparsanız, gerginliğinizi en aza indirirsiniz.

Öğle yemeği arası verin

Yoğun çalışma temposunda öğle yemekleri genellikle atlanıyor veya geçiştiriliyor. Ancak mutlaka öğle yemeği arası verin. Bu ara sırasında kesinlikle maillerini kontrol etmeyin. Unutmayın, doğru yemek zihninizi uyarır ve sizi canlandırır. Masa başında yiyeceğiniz sandviç ise performansınızın olumlu yönde etkilemeyecektir.

Mükemmeliyetçiliği sınırlayın

Mükemmel insan yoktur. 7/24 çalışarak kusursuz olamazsınız. İnsan olduğunuzu unutmayın.

Randevularınıza geç kalmayın

Arkadaşlarınızla bir plan yaptınız. Lütfen saatinde gitmeye çalışın. İşiniz sebebiyle geç gitmeniz hoş olmayacaktır. Bunu için çalışmanızı randevunuza göre ayarlayın.

Hayır demeyi öğrenin.

Bunu yapmak zor, ama hayır demek en güçlü becerilerden biridir. Herkesi evet diyerek, "herşeyi yapabilen kişi olmayı" bırakın. Kendinizi sınırlamayı öğrenin.

İş Yerinde Rahatlamak için Neler Yapılabilir?

Tue, 05 Apr 2016 15:56:54 +0000

Çalışmak bazen o kadar yorucu ve tekdüze bir hal alıyor ki; cuma günleri mesai saatinin bitiminde yaşananlar, birebir olmasa da ilkokul çağındaki çocukların İstiklal Marşı sonunda okulu koşarak terk etmelerine benziyor. Kimi zaman bu yorgunluk ve stres tahammül edilemez boyutlara gelebiliyor ve bunun önü alınmazsa da ciddi sorunlara da neden olabiliyor. Siz de benzer sorunlardan muzdaripseniz yazımızı okumanızda fayda var.

İşte Rahatlama Önerileri/Teknikleri

Kısa Meditasyonlar

Uzak doğu kökenli olan meditasyon, zor durumlarda ciddi bir kurtarıcı olabilir. Meditasyon hakkında hiçbir bilgisi olmayanlar boş bir aralıkta gözlerini tamamen kapatıp 3-4 dakika boyunca sadece kalp ritimlerini ve kendi nefes alış verişlerini dinleyerek kendi içlerine dönüp, kısa bir meditasyon yapabilirler.

Nefes Alma Teknikleri

Anlık gelen sıkıntılarda uygulayabileceğiniz birkaç nefes alma tekniği o anki sıkıntıları aşmak için size fazlasıyla yardımcı olabilir. Bu teknikler arasında en başarılı ve en kolay olanlardan birisi 4-7-8 nefes tekniği.

Oturarak ya da yatarak uygulanması gereken teknikte öncelikle bir el karnın, diğer el ise göğsün üzerine konur. Ardından diyafram nefesinde olduğu gibi karından nefes alınır. İçten 4’e kadar sayana dek nefes almaya devam edilir. Ardından yine 7’ye kadar sayılarak nefes tutulur ve nefesi bırakırken de 8 saniye sayılarak bırakılmaya çalışılır. Zor zamanlarda bu tekniği 4-5 kere uygulamak beklemediğiniz kadar iyi bir sonuç verecektir.

Bitki Çayları

Zor bir sürece girmişseniz ve işleriniz genel olarak çok yoğun ve siz de stres altında iseniz, çay ve kahve yerine strese iyi gelen bitki çaylarını denemenizde fayda var. Papatya, kediotu ve çarkıfelek çayları bu dönemi daha az hasarla atlatmanız için size yardımcı olacaktır.

Müzik

Müzikle/ seslerle tedavinin geçmişi yüzyıllar öncesine dayanıyor. Artık günümüzde milyonlarca farklı alternatife birkaç dokunuşla ulaşmak mümkünken neden bunu kullanmayalım ki. Bu konuda size iyi gelen müzikleri tespit etme şansınız var. Ancak biz size bir de rahatlattığı ve strese iyi geldiği İngiliz Ses Terapisi Akademisi tarafından bilimsel olarak kanıtlanmış bir liste verelim.

Marconi Union - Weightless
Airstream - Electra
DJ Shah - Mellomaniac
Enya - Watermark
Coldplay - Strawberry Swing
Barcelona - Please Don't Go
All Saints - Pure Shores
Adele- Someone Like You
Mozart - Canzonetta Sull'aria
Cafe Del Mar - We Can Fly

Gözleri Kapatmak

Gözleri kapatıp en çok olmak istediğiniz yere bir yolculuk yapmak bir an olsa da bulunduğunuz ortamdan uzaklaşmak için en iyi yöntem. Bir de verdiğimiz listeden bir müzikle birlikte bunu yaparsanız birkaç dakika içinde bir dünya turu atıp gelmeniz mümkün olabilir.

Tatil Planları

Uzun süren ve bir türlü bitmeyeceğine inandığınız işler yüzünden üzerinize bir yılgınlık çökmüşse biraz ara verip tatil planlarınıza bir göz atabilirsiniz. Rezervasyonunuzu yaptırmak, uçak biletlerinizi almak, gideceğiniz yerde neler yapabileceğinizi araştırmak sizin için bir motivasyon kaynağı olabilir.

Temiz Hava

Çok zor anlarda bulunduğunuz ortamdan uzaklaşıp 10 dakika temiz hava almanız üzerinizdeki yükü hafifletebilir. Tabii bu süreyi yine iş arkadaşlarınızla birlikte ve işle ilgili konuşarak geçirmeyin.

Esnemek ve Basit Egzersizler

Özellikle masa başı çalışanlar için hem rahatlatıcı hem de sağlık için son derece önemli olan ufak hareketler ve egzersizler stres altında olunsa da olunmasa da hiçbir zaman ihmal edilmemeli.

"Zayıf Yönleriniz Neler" Sorusuna Nasıl Yanıt Vermelisiniz?

Fri, 04 Dec 2015 16:43:25 +0000

Bir iş görüşmesine gittiğinizde insan kaynaklarının sorduğu en klasik sorulardan biri “Zayıf Yönleriniz Nelerdir”. Bu klasik de olsa, kritik bir sorudur. Vereceğiniz yanıtlar, sizin değerlendirilmeniz açısından çok önemlidir. Bir çok kişi bu soru karşısında rahatsız olur. Ne kadar hazırlanırsanız hazırlanın bu soru geldiğinde yanıtlama sırasında bazı kuralları biliyor olmanız gerekir.

1. Soruyu atlatmaya çalışmayın

“Benim en büyük zayıflığım mükemmeliyetçi / işkolik olmam” gibi klişe yanıtlar vermeyin. Bu söyledikleriniz belki sizin için doğru olabilir. ancak karşınızda kişi bu soruyu atlamak için böyle konuştuğunuzu düşünebilir. Bunun için yanıtlarınız fazla jenerik, klişe olmamalıdır.

2. Dürüst olun

Kendinizi daha iyi tanımak ve gerçek zayıflıklarınızı belirlemek için öncesinde bu konuyu düşünün. Gerçek zayıflıklarınızın ne olduğunu bir kağıda yazın. Sonra görüşme sırasında bunlardan hangisinden bahsedeceğinizi belirleyin.

Var olan ama düzelttiğiniz bir zayıflığınızı anlatmanız daha gerçekçi olacaktır. Ancak söz edeceğiniz zayıflığın diğer işyerinizde yöneticilerle aranızda sorun çıkardığını veya bu yüzden işten ayrıldığınızdan kesinlikle söz konusu etmeyin.

3. Dürüst olurken dikkatli olun

Size dürüst olmanızı söylüyoruz ama çok fazla da değil. Örneğin işi almanıza engel olacak bir zayıflığınızı çok dürüst olup anlatmaya kalkmayın. Örneğin, bir İK pozisyonu için başvurduğunuzda, insanlarla ilişkinizin kötü olduğunu söylemeyin. Ya da bir ürün satışı için başvurdunuz, satış konusunda kötü olduğunuzu ya da satışçıları sevmediğinizi dile getirmeyin. Evet bunlar zayıf yönleriniz olabilir ama siz, işi almanıza engel olmayacak diğer zayıf yönlerinizden biri anlatmayı seçin.

4. Zayıf noktalarınızın üzerinden gelmek için çabalarınızı anlatın

Zayıf yönleriniz hakkında bilgi verdikten sonra bu noktaları aşmak için attığınız adımları da anlatın. Bunların sizin kusurlarınız olmasına rağmen proaktif olarak bunları aşmak için yeterli beceride olduğunuzu yeni iş görüşmesinde anlatmak sizin için olumlu bir puan olacaktır.

Kariyenizde İlerlemeniz Için Bilmeniz Gereken 10 Gerçek

Wed, 02 Dec 2015 21:36:54 +0000

Çalışma hayatında herkes kariyer basamaklarını hızlı çıkmak ister. Kariyer yapabilmek için çok çalışmak, iyi bir eğitimin yanısıra bazı stratejik hamleleri de gerektirir. Bu yazımızda size uzmanların tarafından hazırlanan “kariyer planlamanız için gerekli olan hamleleri” anlatacağız.

Seni heyecanlandıran herşeyi öğrenmeye çalışma. Unutmayın sadece bir konu üzerinde gelişebilirsiniz. Bunun için en çok neyi istediğinizi bilin ve tek bir konuya odaklanın.

Üniversitenin ardından yüksek lisans yapın ve sizi en çok ilgilendiren konu üzerinde araştırmalar yapın. Bu kariyenizin başlangıcını oluştaracaktır.

Çalışma hayatınızın başında büyük bir firmaya veya hızlı büyüyen bir şirketi girmeyin. Çünkü bu şirketlerde statü kazanmak zordur ve bunu öğrenmeniz gerekir.

Yılda yüzde 30'dan fazla büyüyen bir şirket iş bulun. Büyüyen firmalar size değerli beceriler öğretebilir.

Sadece insanlar size birşeyler öğretebilir. İş yerindeki yüksek seviyedeki kişileri gözlemleyin. Bu kişilerin yanında "çırak" olun. Onların himayesi altında çok değerli deneyimler kazanabilirsiniz.

Çalışma hayatınızın 3 ile 5 yılında artık o firmadan öğrenebileceğinizi öğrenmiş olursunuz. Artık iş değiştirme zamanı gelmiştir.

Artık yeni bir şeyler öğrenme zamanı geldi. Hızlı büyüyen yeni bir firmaya katılın. Sizin bilgileriniz de artık bu şirket için değerlidir.

Kendinizi için bir pazar segmenti tespitedin. Ve yaklaşık 3 yıl sonra kendi işinizi yapmak için bu şirketten de ayrılın.

Ağırlıklı olarak üniversitelerden, parlak isimleri işe alın. Onlara yararlı bilgilerinize öğretebilirsiniz, hızlı ve kârlı büyüyen bir şirkete sahip olabilirsiniz.

Herhangi bir aşamada işiniz size heyecan vermezse veya birlikte çalıştığınız insanları sevmiyorsanız, yani tatmin edici bir durum yoksa işi hemen sonlandırın.

Kendinizi Motive Etmenin Etkili Yolları

Tue, 01 Dec 2015 10:43:50 +0000

Zaman zaman kişilerin motivasyonları bozur. Motivasyon bozulması, hayata karşı veya yapılan bir işe karşı olabilir. Motivasyonu yeniden sağlamak için bazı teknikleri uygulamak faydalı olur. Bu yazımızda size uzmanlar tarafından hazırlanan “motivasyon sağlamanın etkili yöntemlerini” anlatacağız.

Gözlerinizi kapatın ve hedeflerinize ulaştığınızı görsel olarak hayal edin.

Bugün yeni bir şeyler deneyin

Parkta yürüyüşe çıkın, doğa zihninizi sıfırlamaya yardımcı olacaktır.

Yapılacak işlerin listesini yapın. Yaptığınız işlerin üzerini çizin. Attığınız her çizik sizi daha fazla motive edecektir.

Düzenli olarak uykunuzu alın. Yetersiz uyku motivasyonunuzu bozabilir.

Hızlı bir enerji için kahve için.

Egzersize başlayın, kendinizi daha iyi hissedeceksiniz.

Küçük bir adım atın. Büyük bir projeyinin tamamını hemen bitirmek zorunda değilsiniz. Küçük küçük ilerleyin. Bu küçük parçalar birleştiğinde büyük projenin tamamlanmış olduğunu göreceksiniz.

Soğuk duş ile kendinizi uyandırın.

Kendinize ödül sistemi koyun. Böylece ilerlemek için bir nedeniniz olacaktır.

Yapmak istemediğiniz bir göreviniz varsa, çalışırken müzik çalmak size enerji verecektir.

Sabah saatlerinde zor işleri ele alın. Zorlu projeler bittiğinde, kolay diğer işlerle başa çıkmanız daha kolay olacaktır.

Yapacağınız bir iş veya gideceğiniz bir yer için erken hazırlanın. Son dakika hazırlanmak ve yetişmek her zaman stres yaratır ve motivasyonunuzu düşürür.

Bir alışkanlık haline kendinizi motive edin.

Süre dolmadan projeyi bitirmek için kendinizi teşvik edin.

Odaklanın. Aynı anda birçok şeyi yapmak için mücadele etmeyin. Bir seferde sadece bir işe odaklanın.

Eğer sizin daha keyifli çalışmanızı sağlayacaksa, yanınıza arkadaşınızı alın.

Evinizi veya çalışma alanınızı temizleyin. Bu sizin daha iyi çalışmanızı sağlayacaktır.

Korkuların üzerine gidin. Böylece zorlu görevlerinden üstesinden daha cesur bir şekilde gidebilirsiniz.

Sağlıklı beslenin. Vücudunuzun ve zihninizin daha iyi çalışması için sağlıklı beslenme şarttır.

Biraz dinlenin. Dinlenme zihninizin şarj etmesini sağlayacaktır.

Uyandığınız zaman zevk aldığınız bir şeyi yapın. Heyecanla okuduğunuz kitabın bir bölümünü okuyun veya sıcak bir duş alırken çikolata yiyin. Yani güne olumlu başlayın

Başkalarıyla hedeflerinizi paylaşın. Hedeflerinizi başkalarının bilmesi sizi sona götürmek için itici güç olabilir.

Yapana kadar yapıyormuş gibi göster. Bu şekilde davranmak sizi motive edecektir.

Negatif yerine pozitif noktalara odaklanın. Böylece yeni projelere başlamak için danha fazla risk alabilirsiniz.

Çalışma odanıza ışık girmesini sağlayın. Perdelerinizi açın. Çok soğuk değilse pencereleri açın ve odaya temiz hava girmesini sağlayın (Tabi dışarıda hava çok kirli değilse)

Projeye başlamadan önce araştırmalar yapın. Böylece hedefe nasıl gideceğinizi projeye başlarken biliyor olursunuz.

Başkaları ile kendinizi kıyaslamayın. Başkalarıyla yarışmayın, sadece kendiniz ile yarış halinde olun.

Beklentileriniz gerçekçi olsun. Kendinizi ne kadar gidebileceğinizi bilin.

Heyecanlı kalın.

Eğer başarısız olursa, kendinizi yeniden ayağa kaldırın ve devam edin. Başarısızlığın sizi mahvetmesine izin vermeyin.

Projeyle ilgili gelişmeleri takip edin. Böylece ilerlemeleri göreceksiniz ve bu sizi motive edecektir.

İlham almak için insanların biyografilerini okuyun.

Evinizin ve çalışma alanı etrafına motivasyonunuzu arttırmak için notlar yerleştirin.

Çok çalışıp bir başarı elde ettiyseniz bunu etrafınızdaki insanlara yansıtın

Kendinize bir moral konuşması yapın ve müthiş olduğunuzu kendinize söyleyin

Değerli hiçbirşeyin kolay olmayacağını kendinize anlatın

Sadece motivasyon ile hayallerin gerçekleşebileceğini ve üretilebileceğini unutmayın.

Beş yıl içinde kendinizi nerede görmek istediğinizi görünür bir yere yazın. Ve yazını haftada bir kez okuyarak kendinize tekrar edin.

Yeni projenize başlamak için zaman belirleyin ve çalar saatin çalmasıyla birlikte yeni projenizie başlayın.

İş Görüşmesine Giderken Yapılması Ve Yapılmaması Gerekenler

Mon, 30 Nov 2015 18:50:40 +0000

Yeni bir iş görüşmesine davet edildiniz. İş görüşmeleri zaten stresli ve zordur. Görüşmeye giderken giydiğiniz kıyafetten, sorulara verdiğiniz yanıtlara kadar birçok etken işi alıp almayacağınızı etkiler. Uzmanlar, iş görüşmesine giderken yapılması ve yapılmaması gereken noktaları araştırdı. İşte sonuçlar:

Yapılması gerekenler:

Doğru kıyafeti giyin:

Ofis içinde nasıl bir çalışma ortamı olduğunu insan kaynakları birimini arayarak öğrenebilirsiniz. Böylece kıyafetinizi de ona göre ayarlayabilirsiniz.

Özgeçmişinizin kopyasını getirin:

Şirkete görüşme öncesinde özgeçmişisini göndermiş olabilirsiniz. Ancak ne olursa olsun yanınızda bir kopya daha bulunsun. Özgeçmişisini güzel bir klasörün içine koyun. Bu size daha profesyonel bir görünüm verecektir.

Uygun beden dilini kullanın:

Sizin duruş, göz teması ve rahat bir pozisyonda olmanız görüşme sürecini etkileyecektir. Kendinizi tanıttığınızı unutmayın. Düz oturun ve fazla mimik kullanmayın.

Doğru cevaplar verin:

İş görüşmelerinde tuzak sorular vardır. Bunlardan biri de sizin zayıf yönlerinizin ne olduğunu öğrenmek isterler. Bu konuya ve diğer konulara doğru yanıtlar verin.

İş görüşmesine zamanından önce gelin:

İş görüşmesine mutlaka zamanında hatta zamanından birkaç dakika erken gelin. Yolda olabilecek aksilikleri evden çıkmadan düşünün ve ona göre hareket edin. Görüşmeye geç kalmak, eksi puanla görüşmeye başlamanıza neden olur.

Doğru sorular hazırlayın:

Görüşme sırasında sizin de sorularınız yanıtlanacaktır. Bunun için soracağınız sorular için önceden hazırlık yapın ve doğru sorular sorun. Doğru sorular için konuşmaları aktif dikkatli olarak dinleyin.

Bir teşekkür notu gönderin:

Görüşme yaptıktan sonra bir teşekkür notu veya e maili gönderin. Bu aynı zamanda görüşme sırasında anlamadığınız veya kafanıza takılan noktaları sormanız için yolu açacaktır.

Yapmamanız gerekenler

İş görüşmeniz sona erdikten sonra, halen siz ofis içindeyken yürüyüş, konuşma ve davranışlarınıza dikkat edin. Örneğin resepsiyonda bulunan kişiyle gündelik e samimi konuşmalar yapmayın.

Çok rahat olmayın: Görüşme sırasında çok rahat tavırlar sergilemeyin. İşyerinde bir arkadaşınızı görseniz bile çok fazla samimiyet göstermeyin. sizin çok fazla rahat görünmeniz, hoş olmayacaktır.

Eski işinizi kötülemeyin: İş görüşmesi sırasında kesinlikle işiniz, yöneticiniz veya patronunuz hakkında olumsuz konuşmayın. Ne kadar haklı olursanız olun, karşı taraf üzerinde olumsuz etki yapacaktır.

Hazırlıklı olun:Sizin aradıkları eleman olduğunuzu anlamaları için şirket konusuda, yapacağınız iş konusunda araştırmalar yapın. Sorulan soruları yanıt verin. Ancak bunları yaparken, ukalalık seviyesine çıkmayın, “şunları yanlış yapıyorsunuz” gibi cümleler kurmayın.

Kendi çıkarlarınızı ön plana almayın: İş görüşmesi sırasında nerede nasıl ve hangi maaşa çalışacağınız bilgilerini merak etmeniz önemlidir. Ancak görüşme sırasında konu bu noktaya gelinceye kadar sormayın. Çünkü işveren, sizin şirkete olacak faydalarınızı keşfetmeye çalışıyor.

Cevabını bilmediğiniz bir soru sorulursa: Cevabını bilmediğiniz bir soruyla karşı karşıya kalırsanız, yapmamamız gereken ön kötü hareket sessiz kalmaktır. Bir sorunun yanıtı bilmiyorsanız;

Kesinlikle yalan yanıt vermeyin: İş bulma şansınızı yok edersiniz. Genellikle dürüstlük en iyi politikadır.

Kendi sorunlarınız hakkında konuşmayın: Bazı şeyleri ödemek zorundayım bunun için ihtiyacım var gibi cümleleri yöneticiler duymak istemiyor. Senin potansiyel niteliklerin ve şirketin başarısı için seni istihdam edecekler. Her şey bu faktörlere sekonder olacaktır.

Başarılı Insanların Yatmadan Önce Yaptıkları 9 Şey

Thu, 26 Nov 2015 20:32:48 +0000

Yatmadan önce yaptığınız bazı şeyler genellikle ertesi gün ruh halinizi ve enerjinizi etkileyecektir. Ertesi gün zinde ve mutlu hissetmek istiyorsanız, uykuya dalmadan önce yapacaklarınızı bilmeniz gerekir.

Başarılı insanların başarılı olmasını zihinsel ve bedensel sağlıklarına bağlıdır. Sağlık için yeterli uyku en önemli unsurdur.

Yapılan araştırmalara göre, başarılı insanların uyumadan önce yaptıkları rutin hareketler araştırıldı. Size aşağıda anlatacağımız bu hareketler başarıyı getiriyor. Siz de bunlardan birini veya birkaçını alışkanlık haline getirin, başarınızın arttığını göreceksiniz.

Okuyun

Uzmanlar okumanın başarılı insanların ortak olarak yaptıkları eylem olduğu kosunuda hemfikirler.

Bir çok liderin yatmadan önce kısa bir süre de olsa okuduğu biliniyor. Okumak, sadece öğrenmekle ilgili olmayabilir. Kurgu roman veya antik felsefe gibi kitaplar olabilir.

Yapacakların listesini hazırlayın

İyi bir gece uykusu için zihnin temiz olması gerekir. Başarılı insanların bu konuya dikkat ettiği biliniyor. Ertesi gün yapacaklarınızın listesini eksiksiz olarak hazırlayın. Böylece gece boyunca başka ne yapacaktım? veya Ne zaman yapmalıyım? gibi sorular zihninizi meşgul etmez.

Ailenizle vakit geçirin

Eşinizle sohbet etmek, çocuklarınızla konuşmak veya köpeğinizle oynamak sizi rahatlatır. Başarılı insanların mutlu bir aile yapısı olduğu bilinmektedir.

Başarıları takdir edin

İş yerinde bir çalışanınız iyi bir iş başarıldıysa bu duygunuzu karşınızdakine belirtin. Takdir etmek ve şükran duygusunu göstermek, size rahatlatır.

Meditasyon yapın

Birçok başarılı insan, yatmadan önce 10 dakika meditasyon yapar. Meditasyon, vücudunuzun rahatlamasına ve zihninizin sessizliği için harika bir yoldur.

Her akşam aynı saatte yatağa girin

Çok meşgul insanların uyku sorunları olduğu bilinmektedir. O kadar yoğundurlar ki, uyumaya vakit bulamazlar. Uzmanlar, uykunun alışkanlık haline gelmesi için her akşam aynı saatte yatağa gidilmesini öneriyorlar.

İş ile ilişkinizi kesin

Gerçekten başarılı insanlar, yatağa yatmadan önce işle ilişiklerini kesiyor. Kesinlikle e posta kontrolü yapmıyorlar. Kafanızı kesinlikle işten uzaklaştırmanız gerekiyor.

Olumsuz olayları unutun

Gün içinde yaşanan olumsuz durumlar genellikle akşamları yatarken akıllara gelir. Bu durum stres yaratır. Bu stresi dağıtmak için olumlu olayları düşünmeye çalışın.

Yarının başarılı olacağını hayal edin

Bugün nasıl bir gün geçirirseniz geçirin, yarının iyi olacağını hayal edin. Çocukların yaptıkları gibi hayal gücünüzü kullanın. Sizin rahatmanızı ve uykuya mutlu bir şekilde dalmanızı sağlayacaktır.

Vücut Diline Dikkat!

Thu, 17 Sep 2015 13:55:46 +0000

Vücut dili birçok duygu, düşünce ve karakter özelliklerini ele verir. İşte uzmanlara göre karşınızdaki insanın size söylemeden yansıttığı 10 vücut dili ve anlamları…

Kalkık kaşlar genelde rahatsızlık ifadesidir.

Bir insan sizin giyiminizi ya da saç modelini överken kaşı kalkıyorsa samimi olmadığını düşünebilirsiniz.

Konuşurken sesi alçalıp yükseliyorsa ilginç olmaları çok büyük bir ihtimaldir.

Abayı yakmış bir kadın etkilendiği erkek karşısında tek düze ses tonuyla konuşurken erkek ise etkilendiği kadın karşısında sesini bir oktav düşürebilir.

Göz teması hem olumlu hem olumsuz ilgi duyduğunu gösterir.

Kötü niyetli yabancı birinin gözlerinize yan bakması korku yaratabilirken, sevilen birinin göz teması romantizm uyandırabilir.

Gözlerinizin içine uzun süre bakıyorsa yalan söylüyor olabilir.

Yalan söyleyen insanlar gözlerini sizden kaçırmamak için konuşurken uzun süre gözlerinizin içine bakacaktır.

Bacak bacak üstüne atmak direnci ve düşük kabulü gösterir.

Psikologlara göre bacak bacak üstüne pozisyondaki bir insanın karşınızda ruhsal, duygusal ve fiziksel olarak size yakın hissetmediği ve bir uzlaşma için çok niyetli olmadığı anlamına gelebilir.

Sizin vücut hareketlerinizi ve dilinizi yansıtıyorlarsa muhtemelen sohbet iyi gidiyordur.

Özellikle uzun süre iletişim ve sohbet halinde birbirlerinden etkilenen insanlar birbirlerinin davranışlarını yansıtabilirler.

Sahte bir gülüş için gözlerinin etrafındaki buruşmanın eksikliğine dikkat edin.

Gerçekten eğlendiğiniz, sevindiğiniz ve mutlu olduğunuz için gülüyorsanız gözlerinizin kenarlarında kırışmalar oluşacaktır. Karşınızdakinde bu kırışmalar yoksa uzmanlara göre pek içten güldüğünü söylemek mümkün değil.

Sizinle birlikte gülüyorsa sizden etkilendiğini düşünebilirsiniz.

Sizinle birlikte gülen bir insanın sizinle özel anlamda ilgilendiğini söylemek mümkün.

Geniş otoriter kasılmalar liderlik özelliği olduğunu gösterir.

Dik bir duruş, kararlı yürüyüşler, sıkı el sıkmalar ve geniş gövdeler size liderlik çağrıştırabilir.

Bacağı durmadan titretmek ya da sallamak sohbet sırasında iç-çatışma göstergesi olabilir.

Karşınızdaki insan sizinle konuşurken muhtemelen öfkeli ya da anksiyete halinde.,

Cumhur Özkaya

Çalışma Hayatı Stresi

Thu, 27 Aug 2015 20:12:36 +0000

Ailelerimiz ilkokuldan itibaren çok iyi bir eğitim almamız için kendilerinden, hayatlarından feragat ederler. Bunun sebebi çocuklarının, iyi bir eğitim alarak iyi bir işe sahip olmasını sağlamak, çalışma hayatında mutlu olmasına vesile olmaktır. Ancak hayat ailelerimizin düşündüğü kadar vicdanlı değil aksine çok acımasızdır. Bu acımasızlığını genellikle iş hayatımızda karşımıza çıkarmaktadır. Stres; çalışma hayatımız boyunca en azılı düşmanımız gibidir. Çalışma hayatı stresi birçok faktörden oluşmaktadır. Bu faktörleri; çalışma arkadaşlarımızla olan yatay ve dikey iletişim, işletme dışında etkileşim halinde bulunduğumuz kişi, kurum ve kuruluşlar, iş ve normal yaşantımız da zamanla yarışma içerisinde olmamız, kişisel eksikliklerimiz ve ailevi sebepler olarak sayabiliriz.

İnsanlar iş yaşantılarında karşılaştıkları sorunlar karşısında yeterli savunma gösteremeyip stres dediğimiz zamane rahatsızlığıyla karşı karşıya kalırlar. Çalışma hayatı stresi, iş hayatlarını etkilediği kadar insanları normal yaşantılarında da olumsuz olarak etkilemektedir. Mesai bitimi sonrası evine gelen çalışan iş hayatının ve stresinin oluşturduğu negatifliği ev halkına yansıtarak ev halkının da huzursuz olmasına neden olurlar.. İnsan psikolojisi bütün bireylerde aynı olmadığından çalışma hayatı stresi nedeniyle fiziki ve ruhsal olarak hastalıklara yakalanan çalışanlar bulunmaktadır. Dışarıdan basit gibi görünen stres kavramı insanların hayatını cehenneme çevirebilmektedir. Kimi insan ise çok vurdumduymaz olarak tabir edilen umursamama rahatlığına sahip olduğundan stres etkilerine kapılmaz. Bu insanlar hayatı çok lakayık yaşadıkları için eleştirilirler ancak çalışma hayatı stresi bu insanlar için hiçbir anlam ifade etmemektedir.

Çalışma hayatı stresi için asla yok edilemez denilse de minimum seviyeye indirebilmek mümkündür. Bunun için çalışanlar öncelikle iş yerinde dikey ve yatay iletişim kanallarını olabildiğince şeffaf tutarak ast-üst iletişiminin sağlıklı ve güçlü olmasını sağlamalıdırlar. İletişim sağlıklı olarak gerçekleştirildiği takdirde yanlış anlamalardan veya anlaşamamaktan kaynaklanan sorunlar minimuma inecek, stres kavramının bir ayağı yok edilmiş olacaktır.

İkinci olarak iş yerinde oluşan bütün negatiflik mesai bitiminde iş yerinde bırakılmalıdır. Bu negatifliği kesinlikle iş yeri dışına taşımamalıyız. Eğer iş yeri dışına taşımamayı başaramıyorsak bir psikologdan yardım almalıyız. Günümüzde psikologlara giden insanlara her ne kadar sorunlu gözüyle bakılsa da psikologların bizler için var olduğunu unutmamak gerekmektedir. Dışardan yardım alarak gelecek hayatımızı daha mutlu ve daha stressiz geçirebiliriz.

Bunları yaptığımız takdirde çalışma hayatı stresi dediğimiz kavram hayatımızda minimum seviyede olacaktır. Böylece iş yaşantımızda olduğu gibi normal yaşantımızda da stressiz bir hayat yaşayabilecek yaşadığımız anın tadını çıkarabileceğiz.

İş Görüşmesine Giderken Ne Renk Giyinmelisiniz?

Wed, 05 Aug 2015 17:32:59 +0000

Sonunda beklediğiniz yerden iş görüşmesine çağrıldınız. İlk iş olarak da gardırobunuzun önüne gidip, görüşmeye giderken ne giymeniz gerektiğini düşünmeye başladınız. Kulaktan dolma o bilgiye de sahipsiniz: “Görüşeceğin pozisyona ve şirkete göre giyin.” Ancak yine de iş görüşmesinde gereğinden fazla şık ya da salaş görünme endişesi taşıyorsunuz. Giyiminizin de sizin önünüze geçmesini istemiyorsunuz. Sonunda nasıl bir kıyafet giymeniz gerektiğine karar verdiniz. Peki ne renk tercih etmeniz gerektiğini düşündünüz mü?

Uzmanlara göre, iş görüşmesinde tercih edilen kıyafetin rengi de çok büyük önem teşkil ediyor. En çok önerilen renk maviyken, asla giyilmemesi gereken renk olarak turuncu gösteriliyor. Renklerin anlamlarını ve karşımızdaki kişide uyandıracağı etkileri düşünecek olursak, iş görüşmesine giderken ne renk giyindiğimize dikkat etmekte fayda var.

Mavi

Her zaman en risksiz renk olarak gösterilen mavi, uzmanlara göre sizin güvenilir biri olduğunuz imajını yaratıyor. Karşı tarafta güven duygusunu uyandırdığı için, iş görüşmelerine giderken en çok tercih edilmesi gereken renklerin en başında geliyor. Elbette mavi giyenlerin kesinlikle işe alınacağı gibi bir garanti yok. Siz yine de, görüşme yapacağınız kişiye, şirkete ve pozisyona göre kendi inisiyatifinizi kullanın.

Kahverengi

Eğer eski kafalı, çerçevenin dışında düşünemeyen ve düz biri gibi görünmek istiyorsanız, kahverengiyi tercih edebilirsiniz. Kahverengi, olumsuz anlamlara sahip olmasa da, karşı tarafta bu gibi intibalar uyandırması oldukça muhtemel. Bu nedenle, riske girmeyip kahverengi tonlarından kaçınmanız gerekebilir.

Siyah

Eğer yöneticilik pozisyonları için görüşmeye gidiyorsanız, liderlik anlamını veren siyahı tercih etmek doğru karar olacaktır. Maviyle birlikte en çok önerilen renklerin başında gelse de, eğer ara bir pozisyon için görüşmeye gidiyorsanız, siyahı tercih etmeniz biraz alakasız olabilir. Eğer görüşmeye giderken siyah giymeye karar verdiyseniz de, farklı siyah tonlarını veya farklı yapıdaki siyah kumaşları kombinlememeniz tavsiye ediliyor.

Kırmızı

İş görüşmesine giderken kırmızı giyinmek, normal şartlar altında pek de akıllıca bir şey gibi görünmüyor. Gücü simgeleyen kırmızı, sizi asi göstererek iş görüşmelerinde tam tersi bir etki yaratabilir. Ancak agresif görünmenin avantajlı olacağı bir pozisyon için başvurduysanız, istisna olarak kırmızıya bir şans verebilirsiniz.

Gri

Eğer analitik düşünce yapısına sahip ve mantığıyla hareket eden biri gibi görünmek istiyorsanız, gri sizin için en doğru renk olabilir. Hemen hemen her iş kolunda tercih edilebilecek en risksiz renk olan griyi, eğer kişiliğinizi daha fazla yansıtmanız gereken bir görüşmede tercih edecekseniz, renkli aksesuarlarla kombinleyebilirsiniz.

Turuncu

Turuncu, sizi profesyonellikten çok uzak göstereceği için, çoğu uzman tarafından iş görüşmesinde asla tercih edilmemesi gereken renk olarak gösteriliyor. Eğer turuncu rengini çok seviyorsanız ve mutlaka giymek istiyorsanız, hafta sonunu bekleyebilirsiniz.

Beyaz

Detaylara önem veren ve düzenli çalışabilen biri olduğunuzu göstermek isterseniz, gardırobunuzdaki beyaz kıyafetlere yönelin. Baştan aşağı beyaz giyinmek çok iddialı olacağından, beyazı diğer renklerle kombinlemek daha akıllıca olacaktır.

Mor ve Sarı

Eğer yaratıcılığınızı ön plana çıkarmanız gerekiyorsa, mor ve sarı gibi renkleri tercih edebilirsiniz. Genellikle iş görüşmelerinde önerilmese de, iletişimin ve yaratıcılığın rengi olan mor ve sarı yaratıcılık gerektiren pozisyonlar için ideal olabilir. Kıyafetinizde mora yer vererek farklı ve sanatçı ruhlu biri olduğunuzu gösterebilir, sarıyı tercih ederek ise iyimser ve yaratıcı kimliğinizi ön plana çıkarabilirsiniz.

Başarılı Bir İş Hayatı İçin Vücut Dili Önerileri

Thu, 04 Jun 2015 20:32:32 +0000

Bizler farkında olmasak da, vücut diliniz aslında birçok şey anlatıyor. Kendinizi daha iyi ifade edebilmek veya karşınızdakini daha iyi anlayabilmek için vücut dilini doğru kullanmanız gerekiyor. Özellikle işyerinde vücut dilinizi doğru kullanarak, bir adım öne geçebilirsiniz.

Alçak sesle konuşun

Kanada’daki McMaster Üniversitesi’nde yapılan bir araştırmaya göre, alçak sesle konuşmak etrafınızdaki kişilere güven ve ilham veriyor. Forbes vücut dili uzmanı Carol Kinsey Goman ise konuşurken rahat olunması gerektiğini belirtiyor. Dudaklarınızı konuşma sırasında çok sıkı birleştirmeyin. Relaks olun. Telefon konuşması sırasında da zaman zaman “hıııı hııııı” gibi sesler çıkararak karşınızdaki kişiyi dinlediğinizi gösterin. Stres, ses tellerinin daralmasına ve sesinizin normalden daha yüksek çıkmasına yolaçtığını unutmayın.

Göz teması kurun

Göz teması karşı tarafı etkilemek için çok önemli unsurlardan biridir. Yapılan bir analize göre, 3000 kişilik bir gruba yapılan konuşmada, göz teması kurulmadan yapılması halinde etkileme oranı yüzde 30 civarında kalmaktadır. Ancak göz temasının kurulması halinde bu oran 2 katına çıkmaktadır. Birebir görüşmelerden göz temasını 10 saniye sürdürün. Grup konuşmalarında ise 3-5 saniye arasında göz teması kurmanız yeterli olacaktır.

Konuşmanıza dikkat edin

İşyerinde hatalar veya sinirlendiğiniz noktalar olabilir. Uzmanlar, kızgın olduğunuzda söylediğiniz sözlerin sizi karşı tarafa zayıf göstereceğini belirtiyor. Bunun için kızgın veya sinirli olduğunuzda, sakinleşinceye kadar konuşmamayı deneyin. Sakinleşince uzlaşma zemini bulmanız daha kolay olacaktır.

Hafifçe dokunun

Karşınızdaki kişinin sıkıntılı bir durumda olduğunu düşünüyorsanız, onunla sohbet ederken, hafifçe koluna dokunabilirsiniz. Bu dokunuş, güven duygusunu arttıracaktır. Bu fiziksel temas, oksitosin hormonunu harekete geçirecek ve kortizol hormonunu düşürerek, stresin azalmasına yardımcı olacaktır.

Gülümseyin

Gülümsemek özellikle de beyaz dişlere sahipseniz, her zaman akılda kalacak bir etki yapacaktır. Duke Üniversitesi’ndeki araştırmada görüşmeye iki grup katıldı. Bir grup nötr, diğer grup ise görüşmede gülümsedi. Gülümseyen grubta bulunan kişilerin isimleri daha çok akılda kaldı. Aynı şekilde gülümseyen panelistler daha çok hatırlandı.

Kariyer ve Başarı Sözleri

Wed, 29 Apr 2015 19:33:17 +0000

Yönetim, başarı merdivenlerinin tırmanılmasındaki verimliliktir. Merdivenin doğru duvara dayalı olup olmadığını liderlik belirler.

Bir şirket sahip olduğu elemanlarından ne daha iyi ne de daha kötüdür.

Bir filozofa öğrencisi sormuş: Ustam, bazı insanların daha şanslı olduklarına inanıyor musunuz? Filozof cevap vermiş: Tabii inanıyorum. Yoksa sevmediğim kişilerin başarılarını nasıl açıklardım…

Çok toplantı yapmak kötü yapılan organizasyonun belirtisidir.

Asker bile olsan her zaman rica etmek emir vermekten daha etkilidir

Kuyuyu susamadan önce kaz

Kalite müşteri tekrar gelirse vardır, ürün geri gelirse değil

Hayal ile Hedef arasındaki fark eylemdir.

Aptalca görünen bir şey işe yarıyorsa o şey aptalca değildir.

Eğer hücumun çok iyi gidiyorsa pusuya düşmüşsündür.

Kolay yol her zaman mayınlanmıştır.

Denetlemeye hazır hiçbir birliğin muhabereden başarı ile çıktığı, muhabereye hazır bir birliğin ise denetlemeden geçtiği görülmemiştir.

Profesyonellerin ne yaptıklarını kestirebilirsin ancak dünya amatörlerle doludur.

Büyük olmak için kimseye iltifat etmeyeceksin, hiç kimseyi aldatmayacaksın, ülke için gerçek amaç ne ise onu görecek o hedefe yürüyeceksin. Herkes senin aleyhinde bulunacaktır, herkes seni yolundan çevirmeye çalışacaktır. Fakat sen buna karşı direneceksin, önüne sonsuz engellerde yığacaklardır. Kendini büyük değil küçük, zayıf, araçsız, hiç sayarak, kimseden yardım gelmeyeceğine inanarak bu engelleri aşacaksın, bundan sonra da sana büyük derlerse, bunu söyleyenlere güleceksin. M. Kemal Atatürk

İnsan hayal ettiği kadar büyük yaşar

Antremanların her dakikasından nefret ediyordum, Fakat kendi kendime ‘’vazgeçme’’ dedim. Şimdi sıkıntı çek ve hayatının geri kalanını bir şampiyon olarak yaşa. Muhammed Ali.

Bundan 20 yıl sonra yaptıkların değil yapamadıkların için üzüleceksin. Dolayısıyla halatları çöz. Güvenli limandan uzaklara yelken aç. Rüzgarı yakala, araştır, düşle, keşfet...

Başarı merdiveni istirahat etmek için değil, o merdivende tırmanan birinin bir ayağını, öteki ayağından daha yükseğe cıkarmasına imkan verecek kadar tutması için yapıldı. Thomas Huxley.

Hayat oyununda seyirci koltuklarında oturmaya heves etme, sahneye çıkmaya çalış. Hayat bir oyuna benzer, uzunluğu değil iyi oynayıp oynanmadığı önemlidir. Seneca

Dibe vur ki yükselesin…

Hiç kimse sizin izniniz olmadan, size kendisinizi değersiz hissettiremez. Eleanor Roosvelt.

Kötümser yalnız tüneli görür, iyimser tünelin sonundaki ışığı, gerçekçi kişi ise hem tünel ile birlikte ışığı hem de gelecek treni görür. John Haris

BAŞARININ ANLAMI 4 yaşınızdayken başarının anlamı.....altınıza kaçırmamaktır 12 yaşındayken başarının anlamı.......... kalabalık bir arkadaş grubuna sahip olmaktır 20 yaşındayken başarının anlamı..... cinsel hayatınızın aktif olmasydır 35 yaşındayken başarının anlamı.....zengin olmaktır 60 yaşındayken başarının anlamı..... cinsel hayatınızın aktif olmasıdır 70 yaşındayken başarının anlamı.....kalabalık bir arkadaş grubuna sahip olmaktır 80 yaşındayken başarının anlamı.....altınıza kaçırmamaktır

Yatarak başarıya ulaşan tek yaratık tavuktur.

Gelecek güçsüzler için ulaşılmazlık, korkaklar için bilinmezlik, cesurlar için şanstır.

Ulaşabileceğini hissettiğin her şey sana aittir. Mustafa Güngör

Zirvelerde kartallarda bulunur yılanlar da; ancak birisi oraya süzülerek diğeri ise sürünerek gelmiştir. Önemli olan nereye gelmiş olduğunuzdan çok nereden ve nasıl geldiğinizdir. Cenap Şahabettin

Kaybetmek İçin Doğanların 10 Ortak Özelliği

Wed, 29 Apr 2015 11:06:31 +0000

Kaybetmek için doğanların 10 ortak özelliği

Bir filozof, “Hayat doğduğumuzda hepimize bir mermer bloğu verir. Bazılarımız ondan güzel bir heykel yaparız, bazılarımız ise hoyratça peşimizden sürükleyip paramparça ederiz” demişti.

Kaybedenler de kazananlar gibi benzer ve farklı özelliklere sahiptir. Bazıları Leonard Cohen’in deyişiyle ‘görkemli kaybeden’dir. Bazıları ‘yokluğu anlaşılmaz’dır.

Bazıları kaybederken başkalarına da zarar verir. Bazıları ise ‘sadece kendine zararlı’ kaybedendir. Kazananlar gibi kaybedenler de, ‘felsefeli kaybedenler’ ve ‘felsefesiz kaybedenler’ diye ikiye ayrılabilir.

Kazanmak gibi, kaybetmek de bağımlılık yapabilir. Kaybetmişliğiyle barışmanın ötesine geçip, kaybetmeyi kimlikleştirmek de mümkündür. Bu bağlamda ‘param yok’ demekle, ‘ben fakirim’ demek arasında dağlar kadar fark vardır. Kaybetmeyi kimlik haline getirmek, -ki bunun Türk usulü versiyonu arabeskleşmedir- kaybetmeyi kalıcı ve ‘sürdürülebilir’ hale getirir.

Hiç kimse durduk yerde kaybeden olamaz. Kaybeden olmak için de bazı şekillerde düşünmek, bazı şekillerde davranmak, bazı şeylere inanmak gerekir. Kaybeden olmanın da yapılacaklar ve yapılmayacaklar listesi vardır. Kaybetmek için doğanlar pek fark etmeseler de, kaybetmek için de çaba harcamak gerekir!

Peki hayat oyununda kaybetmeye yatkın insanların, düşünce ve davranışlarında sıklıkla karşılaşılan ortak özellikler nelerdir?

1- İç disiplin yetersizliği

Başarısız insanların birinci ortak özelliği, irade gücü zayıflığıdır. Kendini içinden disipline ederek, bir amaca doğru harekete geçirememek bu insanların en büyük eksiğidir.

İrade gücü, insanın kendi iç güçlerini bir mercek gibi toplayıp, bu gücü bir amaca yöneltmektir. İradesi zayıf olduğu için kendini kontrol edemeyenlerin, olayları ve diğer insanları yönetmesini beklememek gerekir.

2- Zaman kullanım bilincinde zayıflık

Başarılı ya da başarısız herkesin 24 saati vardır, farkı yapan bu zamanı nasıl kullandıklarıdır. Başarmak istediği işleri, bir zaman çerçevesine oturtup, yani ‘işleri takvime bağlayıp’ sonra da kendini o programına göre denetleyenler, iyi bir kişisel organizasyon sistemi kurmuştur.

Belli bir amaç ve yön duygusuyla hareket etmeyenler, zamanının değerini de bilemez. Yapılacak işleri olanlar için zaman geçer, bir amacı olmayanlar içinse zaman döner! Sabah olur, öğlen olur, akşam olur, tekrar sabah olur!

3- Başarıyı dış faktörlere bağlama eğilimi

Bernard Show ünlü esprisinde, “Başarı tamamen şansa bağlıdır, inanmıyorsanız başarısızlara sorun!” der. Başarısızların, hayatlarındaki sonuç-ları kendi karar ve seçimlerine bağlamak yerine, kader, kısmet, şans ve şartlar gibi dışsal faktörlere bağlama eğilimi yüksektir.

Egolarını savunmak ve öz saygılarını korumak için, başarısızlığı “Rüzgar karşıdan esiyordu, hakem karşı tarafı tutuyordu” gibi dış faktörlere bağlarlar. Bu tutumun tehlikesi nedir? İnsanlar başkalarını ve şartları çok fazla suçlarsa, öğrenmeye zaman bulamaz.

4- ‘Saydı’ tipi düşünmeye yatkınlık

Başaranlar, önlerindeki şartlardan nasıl başarılı bir sonuç çıkarabileceklerini düşünür. Başarısızlık merkezli düşünenler ise, ‘başka şartlarda olsa-lardı’ neler yapabileceklerini anlatıp durur. Bu ‘saydı’ tipi düşünmedir. Bu tür kadınlar, ‘erkek doğsalardı’ neler yapabileceğini anlatırken, bu tür erkekler ‘kadın doğsalardı’ neler yapabileceklerini sayıklar.

Daha ilkokula bile gitmemiş olan İbrahim Tatlıses, “Urfa’da Oxford olsaydı, biz de giderdik” der! Kısacası, başarı sonuç alır, sevinir ve susar. Başarısızlık konuştukça konuşur. Çünkü elinden iş gelme-yenlerin, dilinden çok söz gelir! Cenap Şahabettin’in deyişiyle “Yerinde sayanlar yürüyenlerden daha çok gürültü çıkarır.”

5- Arabeskleşmeye yatkınlık

Başarısızlığa götüren tavırlardan biri de arabesk düşünmeye yatkınlıktır. Arabesk hayat görüşü sürekli bir ‘başarısızlık beklentisi’ içindedir. Kendini ‘bela paratoneri’ gibi görür.

Arabesk söyleyerek başarılı olunabilir ama arabesk bir dünya görüşüyle başarıdan başarıya koşmak pek mümkün değildir. Arabesk tavırlılar, söylemek yerine söylenmeye yatkın; anlatmaktan çok alınmaya eğilimlidir. Sürekli bir ‘kurban psikolojisi’ içinde kıvranır. Eziklik ile ezme içgüdüsü arasında savrulur, ‘doğru dozda tavır’ sorunu yaşarlar.

6- Atalet ve tembelliğe yatkınlık

Bir şeyi yapmanız gerektiğini biliyorsunuz. Onu niçin yapmanız gerektiğini de biliyorsunuz. İsterseniz nasıl yapabileceğinizi de biliyorsunuz. Yapmamakla neler kaybettiğinizi de biliyorsunuz. Yaparsanız neler kazanacağınızı da biliyorsunuz. Elinizi kolunuzu bağlayıp, yapmanızı engelleyen birileri de yok.

O halde sizin içinizde olup, sizi durduran nedir? Atalet!

Atalet, miskinlik, tembellik, üzerine ölü toprağı serpilmiş gibi hareket etmek, yılgınlık demektir. Kaybedenlerin ana ruh hali, tembellik ve atalet psikolojisidir.

7- Kaybetme korkusundan kazanmaya kalkışmama

Bİr araştırma insanların “Ya başaramazsam” diye korkanlar ve “Ya başarırsam” diye korkanlar diye ikiye ayrıldığını göstermiştir. Pek çok insanda, başarısızlık korkusundan çok ‘başarı korkusu’ olduğu ortaya çıkmıştır.

Başarı korkusu, bazı kişiler-in başarılı olunca samimiyetlerini kaybedeceklerini, arkadaşları tarafından eskisi gibi sevilmeyeceklerini, ‘insanların onlara çıkarları için yaklaşacağını’ düşünüp, başarıdan uzak durması demektir.

Önemli bir diğer grup ise, ‘ya başarılı olduktan sonra zirvede kalamaz, gördüğümden eksik yaşarsam’ kaygısıyla başarıdan uzak durmaktadır. Kısacası, başarısızlar hem ‘ya başarırsam’dan, hem de ‘ya başaramazsam’dan korkarlar!

8- Psikolojik iç sabotajlara yatkınlık Başarısız insanların beyninde, psikolojik iç sabotaj mekanizmaları bolca bulunur. Beyinleri adeta şizofrenik bir ikiye bölünmüşlük halindedir. Bir tarafları inşa ederken, diğer tarafları imha eder. Bir tarafları ileri iterken, diğer tarafları geri çeker.

Neyin doğru neyin yanlış olduğu, neyin ileriye götürdüğü, neyin geride bıraktığı konusunda net değillerdir. Başarı konusunda derin bir kafa karışıklığına sahiptirler. Kafası net olmayan insanların, eylemleri de net olmayacaktır. Nazımın bir deyişini biraz değiştirirsek, “Bana kafanızın içinde başarının net bir resmini yapabilir misiniz?”

9- Kendini geliştirmeye kapalılık, kurnazlığa yatmak

Azgelişmiş insanların, katakulli kapasitesi çok gelişmiş olur! İşini en doğru ve verimli şekilde nasıl yapacağına kafa yormak yerine, önce o işin kurnazlığına kafa yormak, tipik bir ‘azgelişmiş başarısız insan’ tavrıdır. Bu tür insanlar, ülkemizde çoğunluk olduğu için, yaygınlıktan gelen rahatlığa sahiptirler. Kurnazlık, otoriter ve azgelişmiş toplumlarda yaygındır.

Ege Cansen’in deyişiyle ‘bilgi açığını kurnazlıkla, beceri yetmezliğini ise kabadayılıkla kapatma’ eğilimi başarısızların karakteristiğidir. Başarısızların çoğu yeni şeyler öğrenmeye kapalı bir zihin yapısına sahiptir. Hayat ve başarı üzerine yeni şeyler öğrenmektense, kendi arabesk ezberlerini tekrarlamayı tercih ederler. Yaşadıkları olaylardan çıkardıkları dersler bile, daha önce çevreden duydukları kulaktan dolma fikirlerdir.

10- Başarı hakkında yanlış yargılara sahip olmak

Başarılı insanlar ‘başarının sırrı’nı bilir. Başarısız insanlar da bilir! Arada bir fark vardır, başarısızlar yanlış bilir! Daha da kötüsü, bazıları doğrusunu bilmek de istemezler! Çünkü başarının kendi ellerinde olabildiğine inanmak, insanı sorumluluk altına iter. Nasıl başaracağını öğrenip hayatının sorumluluğunu taşımak yerine, kişisel gelişim kitaplarını ve yazarlarını suçlamak çoğu insana daha kolay gelir.

Başarı da, futbol ve siyaset gibi, hemen herkesin fikir sahibi olduğu ama çok az insanın birinci sınıf bilgi sahibi olduğu bir alandır. Beynimiz başarı hakkında hurafeler ve ‘leylek hikayeleri’yle dolu. Başarısızların, yapması gereken ilk şey, başarı üzerine yeni şeyler öğrenmek değil, başarı hakkında bildiklerinin bazılarını unutmaktır!

Yazarı : Mümin Sekman Kaynak : Milliyet Gazetesinde yayınlanmış bir makale.

Pazartesi Sendromu Nasıl Azaltılır?

Fri, 24 Apr 2015 23:50:28 +0000

Pazartesi sendromu, belli bir kesim ya da millete özgü bir sorun değildir. Dünyadaki neredeyse her millette ve her yaştan insanda görülür. Küçük yaşlarda pazartesi sendromu, okulun ilk günü olduğu için olurken, ilerleyen yaşlarda değişen tek şey, okula değil işe gitmeniz gerektiği olmakta.

Cuma günleri hissedilen tatilin başlama keyfinin ardından, cumartesi ve Pazar günleri sevilen aktiviteler yapılır ve Pazar gecesi bu sendrom kendini göstermeye başlar. Sabah nasıl kalkacağınızı düşünmek, kendinizi gergin hissetmeniz, midenizin kasılması ya da bunalması, bir türlü uyku tutmaması Pazar gününden görülen belirtilerken, gün içerisinde yaşadığınız gerginlikler, daha kısa sürede sinirlenme, sürekli tatili düşünme gibi belirtiler pazartesi sendromunun, pazartesi yaşanan belirtileri arasında yer alır.

Her ne kadar elinizde olmasa da, pazartesi sendromu hayatınızı negatif olarak etkilemektedir. Bu sendromdan kurtularak, daha az yorulup, daha keyifli hareket edebilirsiniz.

Yoga Yardımıyla Sendromdan Kurtulun

Yoganın sağlık için pek çok faydasının yanı sıra, kişilerin kaslarını gevşetip, sakinleşmelerini sağlar. Pazar akşamları yapacağınız yarım saatlik bir yoga seansı sayesinde, pazartesi gününe daha enerjik ve daha motive bir şekilde başlarsınız.

Sakinleştirici Çaylardan Yardım Alın

Pazar akşamı uyumadan önce yatacağınız sakinleştirici çaylar sayesinde, hem daha rahat uyursunuz hem de pazartesi sendromunun Pazar gecesi görülen belirtilerini azaltırsınız. Başta melisa çayı olmak üzere, adaçayı, rezene, papatya gibi bitkilerin çaylarından ya da bitkisel sakinleştirici ilaçlardan yardım alabilirsiniz.

Pazartesi Günleri Kendinizi Şımartın

Pazartesi gününün size sendromdan daha farklı şeyler hatırlatması için, bu günü kendinizi şımartma günü olarak düşünebilirsiniz. İş çıkışında, sevdiğiniz aktiviteleri yapmak size yardımcı olacaktır. Arkadaşlarınızla buluşabilir, güzel bir masaj yaptırabilir, kısa bir alışveriş yapabilir, farklı ülkelerin mutfaklarına ait restoranlara gidebilirsiniz. Bir süre sonra, pazartesileri heyecanla beklediğinizi fark edeceksiniz.

İşinizi Sevin

Kişinin işini sevmesi, pazartesi sendromlarını tamamen yok edebilecek öneme sahip. Üniversite hazırlık döneminde doğru mesleğin seçilmesi bu nedenle çok önemli. Ancak hiçbir zaman geç kalmış olmadığınızı unutmayın. İşinizin güzel yanlarını düşünün ve onu sevmeyi deneyin, eğer yapamıyorsanız işinizi değiştirin. Unutmayın ki pek çok insan eğitimini almadığı sektörlerde çalışıyor.

Daha Kötülerini Düşünerek şükredin

Siz, pazartesi sabahları nasıl işe gideceğinizi düşünürken yıllarca üniversite okumasına rağmen iş bulamayan pek çok insan olduğunu unutmayın. Bir işinizin olmaması, sizi maddi olarak çok aşağı çekeceği gibi sosyal bir hayatınızın olmasını engeller ve psikolojik açıdan da zor günler geçirirsiniz. Bu nedenle, işinizin kıymetini bilin.

Pazartesi Sabahlarına Keyif Alacağınız Aktivitelerle Başlayın

Pazartesi sabahları iş yerinize gittiğinizde hemen çalışmaya başlamayın. Zaten, pazartesi sendromunun verdiği sıkıntı nedeniyle istediğiniz gibi verimli çalışmanız mümkün olmaz. Bunu yerine, sevdiğiniz bir kahve içip, haberlere göz atın. Arkadaşlarınızla kısa sohbetler edin. Biraz erken kalkabiliyorsanız, kahvaltınızı her gün olduğundan daha özel yapın ya da iş yerine giderken en sevdiğiniz tatlıdan alın.

Çalışan Kadınlar Nasıl Beslenmeli

Tue, 14 Apr 2015 22:13:10 +0000

Yeni nesilin yoğun iş yaşamından dolayı sağlıksız yaşam tarzını beraberinde getirmesine neden olmaktadır. Özellikle sağlıksız beslenmenin başta olması nedeni ile ofis ortamlarında masa başında uzun süre çalışan kişilerde fazla kilo görülme sıklığı ile karşı karşıyayız. Bunların nedenleri arasında; bilgisayar başında uzun süre hareketsiz kalmak, toplantıların sık ve uzun sürmeleri sonucunda ara ve ana öğünlerini kaçırmak gibi nedenleri sayabiliriz. Ayrıca da doğru ve düzgün yapılan beslenmelerin iş hayatındaki performanslarını da artırdığını söyleyebiliriz. Bundan dolayı da çalışan bayanların besinlerine dikkat etmeleri gerekir. Çalışan bayanlar için beslenme önerileri.

Düzensiz öğünler yüzünden yapılan streslerde kilo alımını tetikleyen çay ve kahve yerine bitki çaylarını tüketmenizi öneririz.

Çoğu kadın kahvaltıyı bir kahve bardak veya çayla geçiştirirler. Bu son derece yanlış bir durumdur. Çünkü kahvaltı herkes için önemli olduğu kadar özellikle çalışan bayanlar için son derece önemlidir. Beyinlerinin daha zinde kalmalarını sağlayarak gün içerisinde daha verimli çalışmalarını sağlamaktadır. Çok aceleniz varsa en azından bir elma ya da yağsız sütte içebilirsiniz. Sabah kahvaltılarınızda özellikle marul, domates, maydanoz çay ya da ıhlamur içmenizi öneririz.

Öğle yemeklerinizde yağlı ve hızlı yemek yerine, evde kendinize çeşitli sandviçler hazırlayabilirsiniz. Eğer öğle yemekleri yemeğe vaktiniz yoksa yemek yemeğe fazla vakit ayıramıyorsanız da tost ve ayran içebilirsiniz. Ya da az kalorilere sahip ve aynı zamanda da tok tutan taze ve kuru meyve gibi besinleri de tüketebilirsiniz.

Yoğun iş temposundan dolayı atıştırmalıklara dikkat edilerek; yağsız kreker, kuru kayısı, ceviz, fındık, yarım simit ve peynir ve bir avuç leblebi gibi enerji veren besinleri tüketebilirsiniz.

Su tüketimine dikkat edilerek, böbrek fonksiyonlarınızı, vücut ısı dengesini ve kan dolaşımınızı artırdığından dolayı son derece önemlidir. Gün içerisinde tüketilen az miktar su halsizliğe ve yorgunluğa neden olmaktadır.

Masa Başı İş Yaşamının Getirdiği Hastalıkları

Mon, 06 Apr 2015 16:52:32 +0000

Çoğu zaman günde dört saat koltuktan hiç kalkmadan, dünyadan iletişimimiz kopuk bir şekilde, mesaimizin bitiminin geldiğinin bile farkına varamıyoruz. Sabah ve akşam mesaisini sayarsak günlük en az sekiz saat ve masayla bağdaşmış bir hayat. Tabii sonuç olarak birçok fiziki ve ruhsal problem bizi bekliyor. Eklem ağrıları, obezite başlangıcı, sinir stres bozuklukları, kapalı alan sendromları, depresyon, takıntı, stres, gözlerle ilgili problemler, d vitamini eksikliği bunların başında geliyor. En çok karşılaşılan plaza hastalıklarını sıraladık.

Karpal Tünel Sendromu;

Daha önce duymamış olabilirsiniz ancak bu hastalığı yaşayan birçok ofis çalışanı bulunmaktadır. Kısaca ne olduğunu özetlemek gerekirse; ileri boyutta bilek ağrısı ve bununla beraber karıncalanma, uyuşma gibi belirtileri vardır. Uzun süre mause, klavye, kalem ve benzeri araçların sürekli, aralıksız kullanılması bu rahatsızlığı tetiklemektedir. Eğer bu durumdan şüphe ediyorsanız, hemen egzersizlere başlamalısınız. Çalışma esnasında, her yarım saatte bir ellerinizi dinlendirmeli ve egzersiz yöntemlerini araştırarak, vakit kaybetmeden tedaviye başlamalısını. Egzersizin yanı sıra, bilek destek eldivenlerini temin edip kullanırsanız çok faydasınız göreceksiniz.

Bel, Boyun ve Kas Ağrıları;

Neredeyse masa başında çalışan herkesin ortak sorunu bu ağrılardır. Saatlerce sabit oturmak hepimizin bildiği bu tür ağrıları tetiklemektedir. Eklemlerin ve kas sistemimizin hareketsiz kalması, çeşitli kramplara da yol açabilmektedir. Bu durum için bazı önlemler alınabilir. Örneğin, her saat başı ayağa kalkıp 3 – 5 dakikalık yürüyüşler yapmak, oturularak yapılan esneme ve gevşeme egzersizleri, beli doldurarak oturmayı sağlayan destekleyici yastıklar, monitörün göz hizasından yukarıda durması, dik oturmak alınabilecek önlemler arasındadır.

Bunların dışında egzersiz yapmak, yoga, pilates ve yürüyüş bu ağrıları azaltmak için önerilmektedir.

Obezite Başlangıcı - Eyvah Kilo sorunları Başladı!;

Hareketsiz oturmak demek kilo almak demektir. Kilo almak, özgüven kaybı, sağlıksız yaşam, mutsuz hayat… Hemen bu duruma bir çözüm bulmak gerek!

Uzun saatler boyunca hareketsiz oturmak kilo almaya neden olabilir. Gün içinde kalori yakımı az olacağı için almanız gereken kalori de az olmalıdır. Gün içinde öğün atlamamaya 3 ana, 3 ara öğün şeklinde beslenmeye çalışın. Ara öğünler sayesinde ana öğünlerde çok yememiş olursunuz. Ara öğünler için abur cuburlara değil, meyve ve kuru yemişleri tercih edin. Özellikle sabah saatlerinde egzersiz yapmayı başarabilirseniz gün boyunca metabolizmanız hızlı olacaktır. Son olarak da, günde 2 litre su ve 2 fincan yeşil çay içmeyi ihmal etmeyin.

Kapalı Alan Sendromları ve Göz Kuruluğu;

Kapalı alanda kalmak, çeşitli rahatsızlıkları ve fobileri doğurur. Klimanın vermiş olduğu ısı derecesinden, rüzgarından, sesinden rahatsız olmaya başlarız. Aynı odada bizden başka çalışanlar da varsa bununla yaşamayı öğrenmekten başka bir şansımız yoktur.

Göz kuruluğu maalesef son zamanlarda iyice kendini gösteren sorunlardan biridir. Bunun önüne geçmek için suni göz yaşı damlaları kullanabilirsiniz. Mutlaka yapmanız gereken ise, ara ara gözleriniz dinlendirmektir.

Kariyer Planlamasını Kim Yapacak?

Fri, 03 Apr 2015 18:16:01 +0000

Herkese Merhaba,

İnsan Kaynakları ekiplerinde çalışan herkesin, çalışanlardan en çok duyduğu şey sanıyorum Kariyer Planlaması… Bana sorulan soruların başında geliyor. “Benim kariyerim ne olacak? Ben nereye gidiyorum? Bana nasıl bir Kariyer Planlaması yapıyorsunuz diye.” Özellikle yılın son zamanları tam da Performans Görüşmeleri ve Performans Notları değerlendirilirken bu soruların gelme frekansında bir artış oluyor.

Hep düşündüğüm bir şey var. Bir çalışanın Kariyer Planlamasını İK Ekibi mi yapmalı yoksa kişi kendi yolunu kendi mi çizmeli?

Bu sorunun cevabı için, aslında daha gerilere gitmeniz gerekmez mi?

Şu anda yaptığınız işin adını ilk ne zaman duyduğunuzu anımsıyor musunuz? Siz çocukken, büyüdüğünüzde ne olmak istiyordunuz? Çocukken ne olmak istiyorsanız olun, eminim birçoğumuz o hayalimizden farklı bir kariyer içindeyiz. Belki de aslında biz çocukken hiç olmayan bir takım meslek dallarında kariyer yapıyor bile olabiliriz.

Bana bugüne kadar çalıştığım hiç bir şirkette –ki hep büyük şirketlerde çalıştım- bir Kariyer Planlaması yapılmadı. Ben gitmek istediğim yolu hep kendim belirledim.

Belki bilinçli belki bilinçsiz kendi çizdiğim yolda ilerledim ve bugün geldiğim noktada yaptığım işten dolayı çok mutluyum ve hatta her zaman düşündüğüm bir şey var. Bir daha dünyaya gelme şansım olsaydı, yine aynı üniversitede okur, yine şu anda yaptığım işi yapmayı seçerdim. Çocukken hayal ettiğim meslek bu muydu derseniz, açıkcası çocukken ne hayal ettiğimi hiç hatırlamıyorum. Ama bildiğim bir şey var. İnsanın geleceği kendi elinde. Önce emin olunması gereken bu 2 soru; sizin gerçekten ne yapmak istediğiniz ve kendinizi nerede görmek istediğiniz, aslında sizin kendi Kariyer Planlamanızın temelini oluşturuyor.

Bence bir iş ararken / meslek seçerken / kariyerinizin başındayken dikkat etmeniz gereken kritik şeyler var. Sizi siz yapan, en çok hoşunuza giden şeylerin ne olduğunu biliyor musunuz? Ya da farkında mısınız? Gerçekten kabiliyetinizin ne olduğunu biliyor musunuz? Farkında mısınız? Kişisel farkındalığınız ne kadar yüksek?

Düşünmeniz ve dikkat etmeniz gereken bir kaç önerim var. Belki sizin için geç olmuş olabilir ama ya çocuklarınız için gerekirse…

Soyut Düşünebilme Yeteneğiniz var mı?

Yani sözcük, sayı veya şekillerle ifade edebilen soyut kavramları öğrenebilme ve akıl yürütme yeteneğiniz / sevginiz / kabiliyetiniz var mı?

Akıcı Bir Dille Yazabilme Yeteneğiniz var mı?

Sözcükleri ustalıkla kullanabiliyor musunuz? 120 dakikalık bir filmi, bir kişi 5 dakikada anlatır, bir başkası 1 saat anlatır bitirmesini istemezsiniz.. Zengin bir kelime dağarcığına sahip misiniz? Çağrışım gücünüz var mı? Hayal gücünüz nasıl?

Başkalarını Anlayabilme Yeteneğiniz var mı?

İletişim kurma, empatik düşünebilme, başkasının gözünden görebilme, karşınızdaki insanı kendinizin önüne koyabilme yeteneğiniz / isteğiniz / kabiliyetiniz var mı?

Şekil İletişimini Görebilme

Şekilleri ayrıntıları ile algılayabilme, şekiller arasındaki bağlantıları / benzerlikleri / farklılıkları görebilme yeteneğiniz var mı?

Mekanik Yeteneğiniz Var mı?

Bir makinanın işleyişindeki ilkeleri kavrayabilme, parçalar arasındaki ilişkiyi görebilme, bir makinayı tamamen parçalayıp tekrar birleştirme isteğiniz / yeteneğiniz var mı? Bir makinayı farklı hayal edebilme, geliştirme / tamir edebilme gücünüz, isteğiniz var mı?

El-Parmak Beceriniz var mı?

Ellerinizi ve parmaklarınızı ustalıkla mı kullanıyorsunuz? Küçük objelerle uğraşmayı seviyor musunuz? Sabırlı mısınız? İğne oyalar gibi minicik şey üzerinde saatlerce uğraşabiliyor musunuz? Düz bir çizgiyi çizebilme, bir hedefi 12’den vurabilme, bir yüzük için saatlerce uğraşabilme, dar alanlarda minicik bir bebeği ameliyat edebilmek için saatlerce ameliyathane de kalabilme sabrına / el işine / yeteneğine sahip misiniz?

Renk Algınız nasıl?

Renkleri ve aralarındaki ince farkları algılayabilme gücünüz var mı? Belki de bir sanat dalında çalışmalısınız veya belki de gıda mühendisi olmalısınız…

Bunların içinde belki de en önemli olanı YAPICI MISINIZ?

Alışılmış olanın dışına çıkabilme, yeni ve değişik fikirler / yöntemler ortaya koyabilme gücü olan yapıcılık, her türlü çalışma alanında kendini gösteriyor…

Yeteneklerinizi tanımak istiyorsanız, şimdiye veya geçmişe gidip, çeşitli konuları öğrenmeye çalışırken yaşadıklarınızı / hisleriniz düşünün, hangi konuları daha çabuk daha kolay ama daha mutlu olarak örendiğinizi bakın, emin olun yeteneklerinizi anlama ve kendinizin farkına varma fırsatınız olacaktır.

Bir kimse, geçmiş başarılarını tarafsız bir tutumla değerlendirebildiği ölçüde yetenekleri hakkında doğru bir karar verir.

Yetenekleriniz sizin kariyeriniz, kariyeriniz sizin şimdinizi ve geleceğinizi belirler. Günün sonunda her bireyin kariyer planlaması yine kendi sorumludur. Sizin yerinize hiç kimse sizin için en doğru kararı veremez.

Herkese çok güzel bir hafta sonu dilerim…

Saygılarımla

Sosyal Medya Bizi Bu Hale Nasıl Getirdi?

Wed, 01 Apr 2015 16:35:00 +0000

Herkese Merhaba

Bu sabah kısa bir video seyrettim ve bu videoyu sizlerle paylaşmak istiyorum. Video Sosyal Medyanın insan ilişkilerine verdiği zarar anlatıyor.

Birçoğumuzun Facebook, Twitter, Linked-in, Pinterest, Instagram hesapları vardır eminim ve birçoğumuz belki de bu hesapları aktif olarak kullanmasak da oradan bir çok kişiyi aktif olarak takip ediyoruz.

Bazı insanların bu sosyal medya araçlarını sadece ve sadece başkalarının hayatlarını takip etmek için kullandığı aşikar.. Sokakta gördüğünde birbirini tanımayacak birçok kişinin sosyal medya hesaplarından birbiriyle arkadaş olduğu da aşikar.

Geçenlerde Linked-in’den bir kişi beni eklemek istemiş, adının yanında 10+ bağlantı listesi yazıyordu. Bir insan hayatı bıyunca 10 bin kişi ile tanışabilir mi sizce? Bence hayır! Tamamen suni olan bir hesap üzerinden 10+ kişi ile tanışık olmak gerçekten gerekli mi sizce? Bence yine hayır!

Gittikçe sunileşen ilişki yumaklarının içinde buluyoruz kendimizi ve bazen bunu engelleyecek gücü de bulamayabiliyoruz. Ama ilişkileri yaratmak emek ister, vakit ister, özveri ister… Sosyal Medya üzerinden arkadaş olunabilir ama bu sizi manevi olarak ne kadar tatmin edebilir tartışılır…

Çok sevdiğim bir söz var…

“İletişim bir dans adımı gibidir.

Siz nasıl dans ederseniz karşınızdaki kişi de o adımlarla dans edecektir.

Sizin adımlarınız karşınızdakinin adımlarını belirler."

Siz karşınızdakinin nasıl adım attığını bilmeden nasıl ilişki kurabilirsiniz ki… Mümkün mü? bence değil!

Sizlere bir kaç tavsiye vermek istiyorum.

Öncelikle sosyal medya hesaplarınızı kendi içinizde sınıflandırmanızda fayda var.

Linked-in çok profesyonel bir alan, oradaki resminizden tutunda, yayınladığını statuslere kadar her şeye dikkat etmelisiniz çünkü bir anlamda online cv’nizi temsil ediyor. Gruplar içinde ne çok fazla öne çıkmalı ne tamamen silik bir durumda olmalısınız. Kimse ile o arenada tartışmanızı önermiyorum çünkü sizin yazdığınız her şeyi bir sürü insan görebiliyor, listenizde olsun ya da olmasın. Çok fazla insanla bağlantıda olmak zorunda da değilsiniz, size gönderilen her bağlantı davetini kabul etmek zorunda da değilsiniz ve sizin profilinize her bakanı listenize de eklemenize gerek yok. Sizi temsil eden bir sayfa olmalı. Ne çok boş ne çok dolu. Bence çok doğru ve önemli bir sosyal medya alanı, doğru kullanmakta fayda var…

Facebook, kendi adıma yıllardır Facebook listemde sadece sevdiğim kişileri tutuyorum ve ara ara da listemde temizlik yapıyorum. Sevdiğim insan grubundan, alakam olmayan insan grubuna geçtikleri anda listemden çıkartıyorum. Tanımadığım hiç kimseyi Facebook hesabıma dahil etmiyorum, aynı şirkette çalıştığım çok az kişiyi dahil ediyorum. Geçmiş şirketlerden arkadaşlarım var elbette ancak zaman geçtikçe ilişkimiz azaldıkça ve hatta aylarca yıllarca bir merhaba bile demediğim hiç kimseyi Facebook listemde tutmuyorum. Neden mi? Çünkü, bazı insanların sadece gözlem amaçlı orada olduğunu biliyorum ve beni rahatsız etmeye başladıklarını hissettiğim anda bir mesajla bu bilgiyi veriyor ve yolları ayırıyorum. Facebook çok özel bir alan haline gelmeye başladı. Sizin günlük hayatınız, birinci dereceden ilişkileriniz, yazılmamasını önermeme rağmen –politik düşüncelerinizi yansıttığınız bir alan-, yaptığınız seyahatlerden fotoğraflarınız. Bu ve bunlar gibi bir çok şeyi Facebook’ta yayınlıyorsunuz. Bu sebeple, orada kimlerle arkadaş olduğunuza dikkat etmenizde fayda var. Minimum sayıda insan olmalı, çok sayıda insan size sadece uzun vadede zarar verir sakın unutmayın.

Twitter, ne yazdığınızın gerçekten çok önemli olduğu bir alan. Çok güzel bir online haber alma kanalı ancak haber vermeye başladığınızda dikkatli olmanızda fayda var. Bir twit atıp sildiğinizi sanıyorsunuz ama malesef öyle olmuyor. Çalıştığınız şirketler hakkındai politik görüşleriniz hakkında çok ama çok dikkatli olmanızda fayda var. Doğru kullanıldığında çok faydalı olabiliyor, ancak yanlış kullanıldığında verebileceği zararı tahmin bile edemiyorsunuz…

Anlatmak istediğim esas noktaya gelirsek, tüm bu sosyal medya hesaplarını kullanırken neyi unutuyoruz farkında mısınız?

Bire bir iletişim kurmayı, bir telefon açmayı, bir gönül almayı, bir kutlama yapmayı, birinin sesini duymayı… Yani insani olan birçok şeyi arka plana atarak suni olan şeyleri ön plana koyuyoruz. İnsanın en temel ihtiyacı olan birebir iletişimi yüz yüze iletişimi unutuyoruz.

Kaçınız son zamanlarda hiç bir sebep yokken bir arkadaşını aradı?

Kaçınız güne başladığında çok sevdiği bir arkadaşına durup dururken merhaba dedi?

Kaçınız bayramda sevdiklerinin hepsini telefonla arayarak bayramını kutladı?

Kaçınız aynı standart mesajı tüm telefon listesindekilere aynı anda attı?

Kaçınız çok sevdiği biriyle yemeğe ve/veya buluşmaya gittiğinde cep telefonunu hiç çantasından çıkartmadan 1 saat oturabildi?

Kaçınız kendisini her arayan cevapsız çağrıya döndü?

Kaçınızın Facebook hesabının yarısı son 1 yılda hiç görmediği ve/veya hiç konuşmadığı kişilerden oluşuyor?

Kaçınızın Linked-in hesabındaki tüm kişiler tanıdıklarından oluşuyor?

Kaçınız hiç bir sebep yokken bir sevdiğine güzel bir söz söyledi, bir hediye aldı?

Bu ve buna benzer onlarca soru sorabilirim. Lütfen durup bir düşünelim, ikili iletişimini kaybettiğiniz ve sadece sosyal medyadan takip ettiğiniz kaç kişi var? Ve aslında siz böyle olmasını gerçekten istiyor musunuz?

Aşağıdaki videoyu seyretmenizi tavsiye ediyorum.

Digital Insanity: Can We Auto-Correct Humanity? Why I Refuse to Let Technology Control Me

Herkese süper bir gün dilerim… Sağlıcakla kalın. :) Bence bu hayatta en önemli şey sağlık ve mutluluk…

Saygılarımla,

İşyerinde Nasıl Giyinilmeli?

Fri, 27 Mar 2015 10:00:11 +0000

Düzgün giyinmek zorunluluktur. Görünüşünüzle ilgili ki, bu nasıl giyindiğinizi, kendinizi ve kıyafetinizi nasıl taşıdığınızı içerir, yargılanacaksınız. Profesyonel bir görünüm rekabetçi iş alanlarında temel bir kurtarıcıdır.

1- Kıyafetleriniz içinde rahat hareket edebilmeniz önemlidir. Dar etekler, pantolonlar ve ceketler hareketlerinizi kısıtlar. Bu tür giysilerden kaçının.

2- Konuşurken ve çalışırken ellerimizi çok fazla kullanıyoruz. El hareketlerinizi kullanmanız için kıyafetinizin üzerinize uygun olduğundan emin olun. Eğer kilo alır ya da verirseniz, bu giysilerinize üzerinize uygun hale getirin. Ne dar, ne de bol olmamalı..

3- Günlük kıyafetinizle işyerinize asla gitmeyin. Hafta sonları dışında asla günlük olarak giydiğiniz giysileri işyerinizde giymeyin. Günlük kıyafetler, genellikle bol ve rahat giysilerdir. İşlerinde ise sizin duruşunuzu temsil etmezler.

4- İşyerinde moda diyerek, uygun olmayan giysileri giymeyin. Unutmayın işyeriniz bir defile alanı değildir. Sizin ne giydiğiniz değil, profesyonel yetenekleriniz ön plandadır. Kıyafetinin iş ortamına ve iş yerindeki pozisyonuna uygun olması gereklidir.

5- İşyerine en uygun kıyafet, etekli veya pantolonlu bir takımdır. Takım giymek istemiyorsanız, uyumlu etek-ceket veya pantolon yaratabilirsiniz. Ceket yerine arada süveter de kullanabilirsiniz.

6- Etekler diz hizasında ya da biraz altında veya üstünde olmalıdır. Aşırılardan kaçın. Diz hizasının 5 cm üzerindeki bir etek dikkatleri çeker. Diz altında uzun bir etek de (moda olsa bile) hoş durmaz.

7- Pantolonların ayağınızın yada ayakkabınızın hizasında bitmesi gerekir. Capri pantolonlar veya yerleri süpürecek şekilde uzun pantolonlar kesinlikle giyilmemelidir.

8- Bluzlar ve süveterler kadın kıyafetlerinde renk ve çeşitlilik sağlarlar. Uygun olmayan kolye ve bileklikler yanlış bir izlenim yaratabilir.

9-Eğer yaz sıcaklarında değilsek, kadınların çorap giymesi her zaman tercih edilir. Çorap seçimi de çok önemlidir. Doğal veya ten rengi tonları en iyi seçimlerdir. Çorabınızın kaçması ihtimaline karşılık, yanınızda mutlaka yedek çorap bulunduru. Unutmayın, kaçık çorap bir kadını çok kötü gösterir.

10- Ayakkabı seçimi de kıyafet kadar önemlidir. Ayakkabılarınızın topuğu ne az ne de çok yüksek olmalıdır. Önü açık ayakkabılar ve sandaletler trend olsa sizin tercihiniz olmamalıdır. (Birçok işveren açık ayakkabı giyilmesine izin vermiyor)

11- Aksesuar ve mücevherinize de dikkat etmeniz gerekir. Basit tutun; bir yüzük, bir çift küpe. Aksesuarların yaratıcılığınızı düşürmesi değil kişiliğinizi yansıtması gerekir.

İyi Bir Yönetici Olmanın 15 Kuralı

Wed, 25 Mar 2015 10:11:47 +0000

İş hayatında yöneticilik uzaktan göründüğü kadar kolay değil. Bu işin de kuralları var. Bu kuralların ne kadarına uyabilirseniz yöneticiliğiniz de o kadar uzun sürer! Ve başarılı bir yönetici olursunuz.

Çalışanlarınızı yaptıkları işin bir şeyleri değiştireceğine inandırın.
Gerçekçi hedefler koyun, ve bu hedefler ulaşılmayacak kadar gerçeklikten uzak olmasın…
Toplantılar, toplantının amacını önceden belirleyerek, bu amacı mutlaka geçekleştirin. Toplantılara tam zamanında başlayın, kimseyi beklemeyin.
Ekibinizi kendinizden daha iyi hale getirin! İyi bir ekip oluşturduğunuzda, sizi yönetici olarak kabullenmek insanlarda alışkanlığa dönüşür!
Üzerinizdeki yükü azaltın ya da olabildiğince azaltmaya çalışın. Yükünüzün bir bölümünü ekibinize paylaştırın.
İnsanları cesaretlendirin. Bırakın hata yapsınlar; patron kusur arar yöneticiyse hataları onarır…
Sorumluluğu üzerinize alın

Ekibinizi bahane etmeniz kolay olabilir, ama bu sizi aklamaz!

Ekibiniz olmasaydı, elinizde satacak bir şey de olmazdı! Ekibinize her şeyin en iyisini verin, sonra da bırakın işlerini yapsınlar… Kutlayın
Yaptığınız ve söylediğiniz her şeyin kaydını tutun
Ekibiniz için savaşın. Çok zor iş üstesinden gelmenin tek yolu, hepimizin bir ekip olarak birlikte çalışmasıdır! Bu da ben ne diyorsam onu yapmanız anlamına gelir

11.Onlarla konuşun. Geribildirim fikir ve yaratıcılıklarından faydalanın! Fikirler çok parlak olmasada…

İnsanlara onlardan ne beklediğinizi tam olarak anlatın..

Son derece basit görünüyor, işlerini yapabilmeleri için onlardan ne istediğinizi söyleyin , yeter. Ne yazık ki insanlar çoğu zaman kendilerinden ne beklendiği söylenmeden işe koşulurlar.

Yenilikçiliği yüreklendirin. Güzel fikirleri ödüllendirin.
Kadronuza sorun değil, çözüm getirmeyi öğretin! Yolunda gitmeyen bir şeyler olduğuna ilişkin bir fikri her zaman şöyle karşılamak gerekir: Peki benim ne yapmamı istiyorsun?

15.İşinizden zevk alın.

Karanfil Deste, Kokusu Dosta Gider mi?

Tue, 24 Mar 2015 12:49:48 +0000

Karanfil ağacının çiçek tomurcuklarına baharat olarak kullanılan karanfil adı verilir. En çok Zanzibar, Endonezya, Madagaskar, Hindistan ve Sri Lanka’da yetişir. Ülkemizde karanfil ismi kokusunun Dianthus çiçeği olarak geçen ve karanfil olarak bilinen çiçeğe benzetilmesinden kaynaklanmaktadır ve kokusu dışında bu iki bitkinin bir akrabalıkları bulunmamaktadır. Çin’de yaklaşık 2500 yıldır kullanılmaktadır. Toz veya tane halde bir çok yemekte, sosta,tatlılarda ve içeceklerde kullanılmaktadır.

Gerek karanfilin kullanım alanları ile aşina olanlar için, gerekse bilgisi olmayanlar için alternatif kullanım alanları şu şekilde listelenebilir:

kuzu
balık
köfte
tavuk haşlama
okyanus lokumu (scallops)
yengeç
çorba
kırmızı lahana
soğanla birlikte yahnilerde
brüksel lahanası
karnıbahar
kabak
incir
tatlılar
vanilyalı dondurma
soslar
armut
elma
sıcak şarap
komposto
kek
meyve salatası
ekmek

* Bir tülbentin içerisine koyacağınız soğan dilimleri, karanfil, tarçın ve 2-3 küp şekeri etlerinizi kaynatırken suyuna atıp bir süre sonra çıkarak etinize farklı bir lezzet katabilirsiniz.

Sindirimi düzenleyen, diş ağrılarını hafifleten, şişkinliği alan, mide bulantısını azaltan, kan dolaşımını hızlandıran karanfilin, toz ya da tanelerinden çay yapılabilir.

Karanfil çayı için, 1 su bardağı kaynayan suya 7 – 8 tane karanfil tanesi atılır, kısık ateşte 4 dakika daha kaynatılır ve ateşten alınır. Süzüldükten sonra, ılık olarak yudum yudum içilir.

Kalp Kırmadan Hayır Demenin Yolları

Tue, 24 Mar 2015 11:18:27 +0000

İş Hayatında Hayır Demezseniz Ölürsünüz! İşte Kalp Kırmadan Hayır Demenin Yolları

Modern çalışma hayatı minimum süreye maksimum işi sığdırmaya çalıştığından beri, iş hayatında “hayır” demek bir zorunluluk haline geldi. Kimisi çok yumuşak suratlı olduğundan dolayı hayır diyemiyor, kimisi takım oyuncusu imajını bozmaktan çekiniyor. Yöneticisinin tepkisinden çekinip her işe evet, yapabilirim diyen de yok değil. Ama buna bir dur demenin zamanı gelmedi mi? Nereye kadar her işi evet diyerek sırtınıza alacaksınız?

İş hayatında hayır demek mutlaka edinilmesi gereken bir yetkinlik. Çünkü bunu beceremezseniz belli bir yerden sonra iş yükünüz yönetilmekten çok uzak bir hale geliyor ve içten içe stresli, mutsuz ve yetersiz hissetmeye başlıyorsunuz. Bu da uzun vadede veriminizi düşürmeniz ve kariyerinizi tehlikeye atmanız demek. Yani aslında basit bir hayır, kariyeriniz için yapabileceğiniz en mantıklı hareket olabilir. Ama işte, sıkıntı da burada başlıyor. Bu 5 harflik kelime ağızlardan çıkmıyor bir türlü. Her işe evet demek neredeyse övünç kaynağı olmuş. Hayır diyeni ayıplayan bir iş ortamı var. Bu ortam sizi hayır deme konusunda rahat hissettirmiyor. Böylece iş üstüne iş alıyor, mesai üstüne mesai yapıyorsunuz.

İşte tüm bu “evet“ şartlandırmasına karşılık, işte size nasıl “hayır” diyeceğinizin yolları:

1. Acele Etmeyin: Çoğu zaman her şeye saniyeler içinde evet dediğinizi fark ediyor musunuz? Eğer gelen teklif üzerinde düşünmezseniz, beyniniz direkt olarak evet demeye müsait. Çünkü karşı tarafa hayır demek sizi kötü hissettiriyor ve iş hayatındaki saygınlığınızın ve imajınızın riske gireceğini düşünüyorsunuz. Ancak gerçek hiç de öyle değil. Her şeye evet demek sizi işlerini tamamlayamayan veya yarım yamalak yapan birine de dönüştürebilir. O yüzden durun, düşünün, iş yükünüze bakın, çalışma programınızı ve yapacak işlerinizi gözden geçirin. Cevabınızı sonrasında verin. 15 dakika sonra hayır demek çok daha kolay olacaktır.

2. Hayır Demek İçin E-Mail veya Telefon Kullanmayın: Yüz yüze gelebilecek kadar yakınsanız kesinlikle kişinin yanına gidin ve yüz yüze hayır deyin. Aslında yardım etmek istediğinizi ama gerçekten zamanınız olmadığını ekleyin. E-mail ile iletişim çoğu zaman yüz yüze iletişimden daha sert algılanır ve bu da yanlış anlaşılmalara yol açabilir. Bu riske girmeyin. Vücut diliniz ve mimikleriniz karşı tarafı üzmeden hayır demenize yardımcı olacaktır. Gerçekten bu işi yapamayacağınızı gören kişi de bunu anlayışla karşılayacaktır.

3. Dürüst Olun ve Uzatmayın: Eğer uzatırsanız karşı taraf işten kaçtığınızı düşünebilir. Bu konuda gerçekçi olmak için kesinlikle cevabı uzatmayın. “yapamam çünkü çok işim var, işleri toparlayınca eğer hala yardıma ihtiyacın varsa mutlaka yanına uğrarım!” deyin ve konuyu kapatın. Daha detay açıklamaya girmekle inandırıcı olmamak arasında ince bir çizgi var, bu çizgiyi geçmeden, kısa ve öz cevap verin. Merak etmeyin, üzülecek bir şey yok, isteseniz de her işi yapamazsınız, bazılarına hayır demeniz mutlaka gerekli.

4. Başka Birine Refere Ederek Hayır Deyin: Bu işin gerçekten sizin işiniz olmadığını veya bu işi yapmak için zamanınız olmadığını düşünüyorsanız, “ben yardımcı olamayacağım ama belki XX yardımcı olabilir, istersen beraber gider konuşuruz” diyebilirsiniz. Tabi burada XX kişinin tavrı da çok önemli, eğer gerçekten uygun olduğunu düşünüyorsanız bunu yapın, aksi takdirde bir de XX’in tribini yemek pek hoş olmayabilir.

5. Bu İş Tanımımda Yok, Yapamam Demeyin: Emin olun Hayır demenin en kötü yolu budur. “İş tanımımda yok” cümlesi hem çok itici hem de karşı tarafla aranıza direkt olarak koca bir duvar çeker. Hayır demenin binlerce yolu varken bu yolu kullanmayın. Evet, gerçekten iş tanımınızda olmayabilir ama iş hayatında kimse gerçekten %100 iş tanımına uygun olarak çalışmıyor zaten.

6. İşe Gereken Önemi Veremeyeceğinizi Belirtin: Hayır demek için elinizdeki diğer işleri gösterin ve şuna benzer bir cümle kurun: “bahsettiğin bu işi de yapmak isterim ama elimdeki diğer işlerle birlikte düşünüldüğünde, bu işe gereken önemi veremeyeceğimi ve sonunda tam olarak istediğimiz bir sonuç alamayacağımızı düşünüyorum, o yüzden bu işi daha sonraya bırakmak daha sağlıklı olacak bence.” Böylece işi gerçekten hakkıyla bitiremeyeceğinizi gören yöneticiniz doğru zamanı bekleyecektir.

Motivasyonu Yüksek Tutmanın Yolları

Mon, 23 Mar 2015 20:26:42 +0000

Hayallerinizi gerçekleştirmek istiyorsanız kendinizi onlara tam anlamıyla odaklayan bir plana ihtiyacınız var. Kafanızı koyduklarınız hayata geçirmek istiyorsanız aşağıdaki 5 ipucundan yararlanın.

Amacınız belli olsun ve güne öyle başlayın

Son zamanların moda terimlerine aldanmayın. Hayatınızı akışına bırakmayın, gerçekçi ve güçlü bir amacınız olsun. Ve bu amacınız öyle güçlü olsun ki, size motive etsin. Sabah bu amacınızı gerçekleştirmek için yataktan kalkın ve gün boyunca amacınız için çalışın.

Enerjinizi iyi kullanın

Amacınıza ulaşmak için çok çalışmanız gerekiyor. Zaman akıp giderken, sizin enerjinizi çok iyi kullanmanız gerekiyor. Her gün aynı enerjiyi kendinizde bulamayabilirsiniz. Bazı günler kendinizi yorgun, heyecansız ve isteksiz hissedebilirsiniz. Böyle günlerde etrafınızda kimlerin olduğu önemlidir. İşiniz konusunda size motive edecek, konuşmalarıyla size destek olacak kişilerle biraraya gelmeye çalışın.

Odağınızı dağıtmayın

Projelerinizi hayata geçirebilmeniz için odaklanma çok önemlidir. Odağınızı sağlayabilmeniz için zihninize meşgul eden başka önemli konular olmamalı. Bu arada çalışma koşullarınızı da doğru tespit etmeniz gerekiyor. Nerede çalışıyorsanız, ilginizi ve odağınızı dağıtalacak unsurlar olmamalı.

İşlerinizi Listeleyin

Bazen çok fazla işin arasında kaybolur, önümüzdeki iki saat boyunca ne yapmamız gerektiğini bir türlü kestiremez, sonra da kendinizi boş boş otururken bulabilirsiniz. Verimliliğinizi arttırmak için mutlaka yapacağınız işleri listeleyin. Bu işleri tarih de verin. Böylece belli bir disiplin içinde hareket edebilirsiniz.

Endişelerinizden kurtulun

Yeni bir projeyi hayata geçirmek, her zaman zordur ve endişelere yol açar. Ama bu endişelerin size esir almaması gerekiyor. Unutmayın, her yeni iş güçtür, zaman ve sabır ister. Ama siz gideceğiniz yoldan eminseniz, o zaman başarıya ulaşmamanız da imkansızdır. Bir adım atın, bunu başarın, sonra yeni bir adım atın.

Kendinizi Ödüllendirin

Hayal ettiniz ve hayalinizi gerçekleştirmek için harekete geçtiniz. Adım adım ilerleyin dedik. Her adımı hayata geçirdikten sonra kendinizi ödüllendirin. Bu size hem motive edecektir, hem de yeni atacağınız adımlar için listenizi yeniden gözden geçirmenize yardımcı olacaktır.

İş Hayatında Stresle Baş Etme Yöntemleri - Oradan Uzaklaş

Thu, 19 Mar 2015 22:00:57 +0000

Gelişmenin bir sonucu olarak toplumda bireylerin tamamı iş yaşamında yerini almaktadır. Özellikle iş yaşamı artık fizik gücünden sıyrılıp beyin gücüne dayalı bir hale gelmiştir. Bedenimiz yorulduğunda nasıl bize tepkiler veriyor ve yorgunluk hissi ile uyarıyor ise beynimiz de öyledir. Özellikle masa başı işlerde çalışan kişiler yoğun iş temposunda zihinlerini dinlendirmeyi unutmaktadırlar. Sürekli ve yoğun bir şekilde zihni çalıştırmak sanıldığı kadar faydalı olmayacaktır. Zihniniz yorulduğu zaman yeni fikirler üretemeyecek ya da karmaşık yapıdaki düşünceleri algılamanızı yavaşlatacaktır. Ara verilmeden saatlerce çalışma yapmak yoğunlaşma eksikliklerine de neden olacaktır.

Masa başında oturan bireyler çalışma esnasında yorgunluk belitleri baş gösterdiği zaman kendilerine kısa bir mola süresi tanımalılardır. Böylece hem zihin hem de beden gereken isteklendirme ve enerjiyi toplayacaktır. Masa başından kalkamadığınız durumlarda kendinizi olumlu koşullandırmanız gerekmektedir.

Olmak istediğiniz yerde kendinizi hayal etmek bunların başında gelecektir. Deniz kıyısında sessiz bir yerde olduğunuzu düşünmek zihninizi açacak ve içinizi ferahlatacaktır.
En çok hayalini kurduğunuz şeyleri düşünmek de sizi çalışma konusunda isteklendirecektir. Çok istediğiniz bir araba, ev ya da yapmak istediğiniz bir seyahati düşünmek sizi kamçılayacaktır.
Bulunduğunuz ortamın kapalılığı ve kasveti sizi daraltıyor ise pencereden dışarıyı gözlemlemek sizi dinlendirmek için bire bir gelecek şeylerin başındadır.
Boş bir kâğıda çizeceğiniz şekiller ya da o an içinizden geçenleri karalamak duygusal anlamda sizi rahatlığa kavuşturacaktır. Böylece iç sesinizden kurtulmuş olacaksınız.
Çok bilinen bir sözü hatırlayalım. Müzik ruhun gıdasıdır. Çok bunaldığınız anlarda sakin müzikler dinleyerek içsel huzuru yakalamanız mümkündür.
Masa başında çalışmak aynı zamanda baş ve boyun ağrılarını da beraberinde getirecektir. Yapacağınız birkaç nefes egzersizi sizi rahatlatmaya yetecektir. İlk önce omuzlarınızı dik tutmakla işe başlamalısınız daha sonra gözlerinizi kapatıp derin bir nefes almalısınız ondan geriye sayarak bu işlemi sürdürebilirsiniz.
Her zaman gitmek istediğiniz ama bir türlü fırsatını bulamadığınız seyahatte olduğunuzu hayal edin.

Tüm bunlar basa başında saatlerini harcayanlara yönelik iş motivasyonu ve bireysel sağlığı olumlu etkileyecek önerilerdir. Özellikle masa başı egzersizleri konusunda da sağlık bakanlığının çeşitli destekleme ve bilgilendirmeleri mevcuttur.

En Çok Yapılan 6 Networking Hatası!

Fri, 13 Mar 2015 08:00:03 +0000

İş hayatında sürekli düzenlenen etkinlikler, seminerler, eğitimler. Bunlara katılan onlarca, yüzlerce iş adamı, girişimci, meslek erbabı. Sizce sadece genel kültürlerini ve yetkinliklerini geliştirmek amacıyla mı bir araya geliyorlar? Bence tek amaçları bu değil. Kişilerin “kimi tanıdığı” yüz yıllardır başarının en önemli kriterlerinden birisi. Çevrenizde kurduğunuz tanıdık ağı normalde ulaşamayacağınız kişilere ulaşmanızı, normalde başaramayacağınız şeyleri başarmanızı sağlıyor. Ancak networking yaparken hala sıklıkla yapılan hatalar da var. Bu hatalar çoğu etkinliğin tek bir kişi bile tanımadan bitmesine yol açıyor.

Halbuki o eğitime, o etkinliğe, o seminere para verdiniz, zaman ayırdınız. Eğer aşağıdaki hataları yapmayıp doğru kişilerle tanışsaydınız projenizi, girişiminizi, planlarınızı, kariyerinizi anlatacaktınız ve inanılmaz kapılar açılacaktı. Bu fırsatı kaçırmaya değer mi? Kesinlikle değmez. O yüzden, acilen aşağıdaki hataları yapmayı bırakmalısınız ki networkünüz daha da kuvvetlensin. Buyrun:

1. Özgüven Eksikliği: Birileriyle tanışmanın önündeki en büyük engel özgüven eksikliğidir. “Nasıl yeni birileriyle tanışabilirim?” diye düşünürken tüm etkinlikten ve ortamdan bir insanla bile tanışamadan ayrılırsınız. Halbuki yeni insanlarla tanışma ihtiyacı duyan yalnızca siz değilsiniz. Herkes çevresini genişletmek istiyor, dolayısıyla herkes yeni insanlar tanımaya açık. Özgüveninizi toplayın, kendinize güvenin, dik yürüyün, selam verin, gülümseyin. İlk cümleden sonrası su gibi akacak merak etmeyin.

2. Hali Hazırda Tanıdıklarınızla Takılmak: Bir etkinlikte, bir toplantıda, bir seminerde, bir eğitimde hali hazırda tanıdığınız insanlarla takılmak ve zaman geçirmek çok güvenilir ve rahatlatıcı olabilir, ama bu etkinliklerin amacı bu değil ki? En azından bu tür ortamlarda tanıdığınız insanlarla zaman geçirme keyfinden ödün verin ve yeni insanlar tanımaya odaklanın.

3. Giriş Cümleleri Konusunda Zayıf Olmak: Herkesin özel zevklerini tahmin etmek zordur ancak çoğu kişinin ortak zevkleri vardır. Erkekler için futbol, televizyon; kadınlar için moda ve trendler bunlardan en önemlileridir. Bu şekilde ortak noktalar bularak sohbete girip devam ettirebilirsiniz. Ya da anlık gözlemlerle o etkinliğin / seminerin gündemiyle ilgili konular açabilirsiniz.

4. Hassas Konulara Girmek (Siyaset – Din vs.) : Tanıştığınız kişilerin siyasi ve dini görüşünü bilemezsiniz. Hayata bakış açıları sizden çok farklı olabilir. Orada bulunuş amacınız siyaset yapmak ve din tartışmak değil, yeni insanlar tanıyarak yeni fırsatlar yaratmak. Dolayısıyla bu konulara kesinlikle girmeyin. Eğer karşı taraf girmeye çalışırsa nötr durmaya önem gösterin. Bu konular kırmızı çizgilerle doludur ve eninde sonunda mutlaka bir kırmızı çizgiyi geçersiniz.

5. Tanışılan Kişileri Kalıcı Hale Getirmemek: Gün bitince tanışıklığınız bitmesin. Özellikle etkinlik sonrası iletişimde kalmak networking’in en önemli kurallarından biridir. Kişinin önem sırasına göre kontakt sıklığını ve tarzını belirleyin ve kurallara uyun. Bu aslında tanışma işinden bile önemlidir çünkü aranızdaki ilişkiyi kemikleştiren davranışlar bunlardır.

6. Tanıdıklarınızı Tanıştırmamak: Bazı insanlar arkadaş gruplarını ayrı ayrı yönetmeyi severler ancak bu tam anlamıyla yararlı bir networking değildir. Arkadaşlarınızı, onların işine yarayabilecek diğer arkadaşlarınızla tanıştırmalısınız ki onlar da kendi arkadaşlarını sizlerle tanıştırsın. Aslında networking olayının organik bir şekilde büyümesi tam olarak bu anlama geliyor.

Tecrübeli Kişilerin Özgeçmişinlerinde Yazmayı Bırakması Gereken Maddeler

Thu, 12 Mar 2015 11:53:53 +0000

Belli bir tecrübeye ulaşmış kişilerin artık özgeçmişinde yazmayı bırakması gereken maddeler:

Stajlar: 2 sene Satış Temsilciliği, 2 sene Satış Şefliği, 1 sene Zincir Mağazalar Satış Yöneticiliği yapmışsınız, sizce İnsan Kaynakları hala sizin nerede staj yaptığınızla ilgileniyor mu? Yeni mezun değilsiniz, özgeçmişinize yazacak bir sürü pozisyon ve başarı varken staj yazmak neden? Belli bir tecrübedeyseniz eğer, artık stajlarınızı yazmanıza gerçekten gerek yok, buradan boşalttığınız alanı çok daha değerli bilgilerle doldurabilirsiniz.

Kısa Süreli İşler: Çoğu insanın özgeçmişinde sadece 2 veya 3 ay gözüken değersiz pozisyonlar vardır. Girmeniz ile çıkmanız neredeyse bir olduğu için bu pozisyonlarda gerçekten bir tecrübe elde etmezsiniz ve bir şeyler öğrenmezsiniz. Peki o zaman bu pozisyonları neden özgeçmişe yazıyoruz? Özgeçmiş yetkinliklerinizi, tecrübelerinizi ve sizi anlatan bir kağıt parçası. Eğer o pozisyonda bir şey öğrenmediyseniz yazmanıza gerek yok.

İlkokul ve Ortaokul: Bu bilgiler de diğer yer israfı bilgiler arasında. Lisenizi ve Üniversitenizi yazmanızı anladık, çok mantıklı. Peki bir insan kaynakları çalışanı, sizin hangi ilkokula gittiğinizle neden ilgilensin? Evet, doğru bildiniz, ilgilenmiyor zaten. Sadece Lisenizi ve Üniversitenizi yazmanız yeterli, lütfen çocukluğunuza inmeyin :)

Not Ortalaması: Bu bilgi de aynı Staj bilgisi gibi daha çok yeni mezunlara yönelik bir bilgi. 12 kişilik bir ekibi yönetip milyon TL’lik bir bölgede ticaret yapmış bir Satış Şefi olarak gerçekten not ortalamanızı paylaşmanıza gerek yok. Ha keza, onlarca proje yönetmiş ve başarıya ulaştırmış bir Proje Geliştirme Müdürünün de not ortalamasıyla ilgilenmiyorlar. Daha çok o pozisyonlarda bölgenizi yüzde kaç büyüttünüz, turnoverınızın oranı nedir, hedeflerinizi gerçekleştirme yüzdeniz nedir, şirkete katma değeriniz var mı, varsa neler gibi kilit bilgilere odaklanın.

Temel Bilgisayar ve Ofis Araçları Bilgisi: Microsoft Office Programları? Excel? Outlook? Bunları bilmeniz gerçekten çok etkileyici, çünkü mülakata gelen 10 adayın 9′u daha power tuşunun nerede olduğunu bile bilmiyor :). Şaka bir yana, günümüz teknoloji çağı, kişiler Visual Basic’de makro yazarken sizin oraya Office Programlarını yazmanız, Telefon – Fax bilgisi yazmanız biraz abesle iştigal. Acilen silin lütfen.

Referans: Referans kontrolü genelde mülakatın en son aşamasında, biraz da prosedür gereği yapılır. Dolayısıyla, insan kaynakları çalışanının gerçekten bir referansa ihtiyacı olduğunda sizinle iletişime geçecektir merak etmeyin. Oraya bunu yazmanızın hiç bir anlamı yok, bu da diğerleri gibi boşuna kağıt israfı.

Hobiler: Pul koleksiyonunuz, Bilim Kurgu hayranlığınız veya iyi bir yüzücü olmanız profesyonel anlamda çok fazla bir şey ifade etmiyor. İnsan Kaynakları çalışanlarının hobilerinize ayırdığı zaman 1 saniyeyi bile geçmiyor. O alana kesinlikle çok daha etkileyici şeyler yazabilecekken boşuna alan kaybediyorsunuz. Çok yönlü, sosyal bir insan olduğunuzu mülakatta göz temasıyla, sağlam bir el sıkışmayla, güler yüzle ve kendinize güvenle gösterebilirsiniz merak etmeyin.

Başarısızlık Korkunuzu Yenmenizi Sağlayacak 10 Motivasyonel Söz!

Wed, 11 Mar 2015 17:17:23 +0000

Bir yerde gördüm, okudum ve beğendim… Paylaşmak istedim.

Hayat paylaşınca, paylaşımlar anlam bulunca güzel! :)

“Başarısız olmadım, sadece çalışmayan 10.000 yol keşfettim” – Thomas Edison
“Unutma, başarı bir olaydır, kişi değil” – Zig Ziglar
“Başarı, heyecanını kaybetmeden bir başarısızlıktan diğerine koşmaktır” – Winston Churchill
“Bir kere başarısız olman, her denemende başarısız olacağın anlamına gelmiyor” – Marilyn Monroe
“Başarısızlık, sadece daha zekice bir yeniden başlangıç fırsatından başka bir şey değildir” – Henry Ford
“Sadece büyük bir başarısızlığı göze alan, büyük bir başarıya ulaşır” – Robert F. Kennedy
“Bazıları başarısız olur ve bırakır, ben ise bunu büyümenin ve gelişmenin bir yolu olarak görürüm” – Amanda Gore
“Başarmak için, başarıya olan tutkunuzun, başarısızlığa olan korkunuzu yenmesi gerekiyor” – Bill Cosby
“Başarıyı kutlamak güzel bir şey, ancak daha önemlisi başarısızlığın derslerine dikkat etmek” – Bill Gates
“Başarının bir formülü yok. İyi hazırlanmanın, çok çalışmanın ve başarısızlıklardan öğrenmenin dışında” – Colin Powell

Kendi SWOT Analizinizi Yaptınız mı?

Tue, 10 Mar 2015 16:00:31 +0000

Hani her yıl şirketler, bölümler, birimler, takımlar hem geçmiş biten yılın hem de gelecek günlerin bir SWOT Analizini yaparlar, birçok çalışanda çok sıkılır, daralır bu analiz toplantılarında…

Peki siz hiç oturup kendi SWOT’unuzu yaptınız mı? Gerçekten ciddi anlamda… Bitirdiğiniz yıl neyi iyi, neyi kötü, neyi eksik, neyi fazla yaptığınızı, hangi fırsatı kaçırdığınızı, hangi fırsatı teptiğinizi, hangi fırsatı görmediğinizi, hangi tehditi yönetemediğinizi hiç düşündünüz mü?

Bence mutlaka kendi SWOT analizinizi yapın.. Peki nasıl yapabilirsiniz… Hangi soruları sormalısınız…. İşte size bir kaç örnek…

Güçlü Yönleriniz:

• Sizi diğerlerinden ayıran avantajlarınız nelerdir?

• Yetenekleriniz, sertifikalarınız, eğitim hayatınız, çevreniz vb.

• Diğerlerinden hangi alanda daha iyisinizdir?

• Ne tür kaynaklara kişisel olarak erişiminiz bulunmaktadır?

• Çevrenizin (yöneticiniz, iş arkadaşlarınız vb.) güçlü olduğunuzu düşündüğü noktalar nelerdir?

• Hangi başarılarınızla en çok gurur duyarsınız?

• Sizi başkalarından ayıran değerleriniz nelerdir?

• Başka hiç kimsenin içinde bulunmadığı bir gruba dahil misiniz? Dahilseniz, bu gruptaki söz sahibi insanlarla ne seviyede bağlantınız bulunmaktadır?

Bu soruları kendi bakış açınız ve çevrenizin bakış açıları çerçevesinde cevap verin ve mütevazi ya da utangaç olmayın; mümkün olduğu kadar objektif olun. Eğer bu noktada bir zorluk yaşarsanız, kişisel özelliklerinizin bir listesini yapmayı deneyin. Bunlardan bazıları güçlü yönleriniz olacaktır…

Zayıf Yönleriniz:

•Kendinize güvenemediğiniz için yapmaktan çekindiğiniz işler nelerdir?

• Çevrenizdekiler sizi hangi konularda zayıf bulmaktadır?

• Eğitim hayatınız ve becerilerinizle ilgili kendinize tamamen güvenebildiğinizi söyleyebilir misiniz? Güvenemiyorsanız, buna neler sebep olmaktadır?

• Çalışma yönteminizde negatif olduğunu düşündüğünüz noktalar nelerdir?

• Örneğin, sıklıkla geç kalır mısınız, çabuk öfkelenir misiniz veya stresle başa çıkamaz mısınız?

• Alanınızda sizi geriye çeken kişisel özellikleriniz var mıdır?

• Örneğin, bir toplantıyı idare etmek zorundaysanız, topluluk içinde konuşma korkusu bir dezavantaj teşkil edecektir.

Yine aynı şekilde, bu sorulara cevap verirken, kendi bakış açınızı ve çevrenizin bakış açısını düşünün. Çevreniz, sizin kendinizde görmediğiniz zayıf noktalarınızı görüyor mu? İş arkadaşlarınız sürekli bir şekilde, bazı önemli konularda önünüze geçebiliyor mu? Gerçekçi olun – tatsız gerçeklerle en çabuk şekilde yüzleşmeniz en iyi yoldur.

Fırsat Alanlarınız:

• Hangi teknolojik yenilikler size yardımcı olabilir? Veya diğer insanlardan internet yoluyla faydalanabilme şansınız var mıdır?

• Sektörünüz gelişme gösteren bir sektör mü? Öyleyse, bu pazar içerisinde nasıl avantaj sağlayabilirsiniz?

• Size yardım edebilecek ve önerilerde bulunabilecek önemli bağlantılarınız var mı?

• Şirketinizde hangi eğilimleri (yönetimsel vb.) gözlemlemektesiniz ve bunlardan siz nasıl fayda sağlayabilirsiniz?

• Müşterilerinizin şirketinizle ilgili bir şikayeti var mı? Varsa, bir çözüm üreterek kendinize fırsat yaratabilme şansınız var mı?

• Şirketinizde veya sektörünüzde, kimsenin dolduramadığı bir ihtiyaç var mı?

• İş arkadaşlarınızın gözden kaçırdığı veya başarısız olduğu önemli bir nokta var mı? Varsa, siz bu konulardan kişisel gelişiminiz için artı bir değer sağlayabilir misiniz?

Faydalı Olabilecek Olası “Fırsat Alanları”:

• Çevrenizi genişletebileceğiniz organizasyonlar, eğitimler, konferanslar,

• Yeni bir rol ya da proje, topluluk içerisinde konuşma yapmak veya uluslararası ilişkiler.

• Mevcut projelerin bir kısmını üstlenerek tecrübe kazanabilirsiniz.

• Şirket büyümeleri ve satınalmalar. Bu süreçte size fayda sağlayabilecek bir özelliğe sahip misiniz?

Ayrıca, önemli olarak, güçlü özelliklerinize bakınız ve bu özelliklerinizin size bir fırsat sağlayıp sağlamadığını anlamaya çalışın.

Aynı şekilde, zayıf noktalarınıza bakınız ve bu zayıf noktalarınızın nasıl tehlikelere yol açabileceğini tespit etmeye çalışın.

Tehditler/Tehlikeler:

• Şu an meşgul olduğunuz işinizde karşınıza çıkan engeller nelerdir?

• Sizinle projeler ve sorumluluklar açısından rekabet eden iş arkadaşlarınız var mı?

• İşiniz veya yaptığınız işlere gösterilen talep, bir değişme halinde mi?

• Değişen teknoloji, sizin pozisyonunuza/işinize bir tehdit teşkil ediyor mu?

• Sahip olduğunuz zayıf özellikleriniz bir tehdit oluşturuyor mu?

Bu analizi gerçekleştirmek, çoğu zaman, neler yapmanız gerektiği anlamanızı ve problemlere bu açıdan bakmanızı sağlaması açısından önem teşkil etmektedir.

Hepinize neşeli günler, bol enerjik ve her gün güleceğiniz güzel bir iş hayatı, kendinizi geliştirebileceğiniz, varmak istediğiniz yere, gitmek istediğiniz yöne doğru hayatınızı kolaylaştıracak yeni fırsatlar dilerim.

Hızlı Okuma Ama Nasıl?

Sat, 07 Mar 2015 14:59:51 +0000

Herkese Merhaba;

Yapılan araştırmalarda, kitap okuduktan 48 saat sonra hafızanızı yokladığınızda, kitaptan aldığınız bilgini en az %80’inin kaybolduğu ortaya çıkmış. Bu sorunun ana nedeni aslında bizim bellek / hafıza ve beynimizi kullanma yeteneklerimizin yeterince iyi olmamasından kaynaklanıyor. Sahip olduğumuz belleğin ya da hafızanın işleyişini doğru anlayıp, onu iyi kullanmayı başarabilirsek aslında sahip olduğumuzdan çok daha iyi bir bellek sahibi olabiliriz. Hızlı okuma ve doğru kavramının temeli de iyi bir bellek sahibi olmaktan geçiyor.

Hızlı okuma yapabilmek için en önemli maddeler;

İnceleme – Sorgulama – Okuma – Hatırlama ve Tekrarlama aşamalarını doğru bir şekilde yapıyor olmanızdır.

400 sayfalık bir kitapta yaklaşık 100.000 kelime bulunur. Yavaş okuyan bir okuyucu bir saatte yaklaşık 7.000 kelime okuyabilir. Bu hesapla 400 sayfalık bir kitabı 15-16 saatte bitirmeniz mümkündür.

Ancak hızlı okuma tekniklerini kullanan bir kişi, aynı sürede 2-3 kitap bitirebilir ve yavaş okuyan kişiden daha fazla şey hatırlayabilir ve anlayabilir.

Sınavlara hazırlanan bir öğrenci normalde 180 soruyu, 180 dakikada yetiştiremediği halde, hızlı okuma teknikleri ile 45-60 dakikada bitirebilir.

Temel olarak hızlı okumanın mantığı kelime - kelime yerine, satırın daha geniş bir bölümünü görmek, hatta 4 kelimeyi birden görebilmeye ve algılamaya çalışmaktır. Yavaş okumanın en temel sorunu içinizden seslendirme yaparak okumanızdır. Hızlı okumada ise amaç gözün görüş alanını genişleterek, duraklama sırasında fotoğrafladığınız kelime sayısını arttırmaktır.

Burada kısa bir teknik bilgi vermekte de fayda var;

Okuma eylemi esnasında gözler metnin satır uzunluğunca soldan sağa düz bir çizgi üzerinde kesilmeksizin devam etmez. Gözün satır üzerinde odaklaşması ile çektiği fotoğraf elips şeklindedir. Bu elipsin sağ ve sol göz arasındaki mesafesi 3-4 cm aralığında değişir. Gözün bir saptamada anlamlandırdığı sözcükler arasında oluşan bu alanAktif Görme Alanı denir.

Kendi okuma hızınıza dair bir test yapmak isterseniz, http://hizliokuma.org/ sayfasından kendinizi deneyin J bakalım kaç kelime / cümle okuyorsunuz….

Hızlı Okuma denemelerinizi yapmadan önce kendinize şu soruları sorarak başlayın J

Okurken içinizden seslendirme yapıyor musunuz?

Kelime kelime mi okuyorsunuz?

Anlamı ve/veya kelimeyi kaybettiğiniz için geri dönüşler ve/veya tekrarlar yapıyor musunuz?

Geri dönüşlerin hızınızı %35 azalttığı araştırmalarla ortaya çıkmıştır.

Sayfada ana düşünceyi besleyen yan düşüncelere odaklanmada güçlük çekiyor musunuz?

Okumayı bitirdiğinizde okuduğunuz metnin konusunun ne olduğunu hatırlamakta güçlük çekiyor musunuz?

Dikkatinizi dağıtan şeyler var mı?

Düşüncelerinizi dağıtan şeyler var mı?

Hızlı Okuma konusu ile ilgili olarak aşağıdaki videoları seyredebilirsiniz.

http://www.youtube.com/watch?v=SbkZGJgNWQw

http://www.youtube.com/watch?v=j7QRZSPVCAc

http://www.youtube.com/watch?v=Ycu7YuhFKE0

http://www.youtube.com/watch?v=q4ElxxnFqOc

http://www.eba.gov.tr/video/izle/12397eff3a89a38c5495da2d13a2e0f1c6bc881ed6001

http://www.uzmantv.com/konu/hizli-okuma-teknigi

Hızlı okuma ile ilgili olarak önerebileceğim kitaplar;

http://www.idefix.com/kitap/yavas-oku-ma-hizli-oku-murat-serdar-arslanturk/tanim.asp?sid=PJQ3BDI24O4O3USQ0I41

http://www.idefix.com/kitap/8-gunde-uygulamali-hizli-okuma-teknikleri-cenan-balci/tanim.asp?sid=GRY148YUFG4UA4EQ1ILY

http://www.idefix.com/kitap/hizli-okuma-tony-buzan/tanim.asp?sid=CGLK8L0HLO8OBKT7ZSW4

http://www.idefix.com/kitap/hizli-okuma-mustafa-rusen/tanim.asp?sid=DLKQ8JCRTH7MYAN699V1

http://www.idefix.com/kitap/etkin-hizli-okuma-reha-oguz-turkkan/tanim.asp?sid=VNRH7LN8LH6HFDTIVUTO

http://www.idefix.com/kitap/anlayarak-hizli-okuma-teknikleri-ahmet-akay-azak/tanim.asp?sid=WMP4CLJKRH1HW8S3DFPD

Herkese hızlı ama anlayarak bir çok kitap okuyabileceği güzel günler diliyorum. :)

Saygılarımla,

Yaratıcılığı Geliştirmenin 40 Yolu

Fri, 06 Mar 2015 11:00:45 +0000

Herkese Merhaba;

Ankara merkezli animasyon stüdyosu Animative tarafından hazırlanan 3 dakikalık kısa film, yaratıcılığınızı artırmak için yapmanız gereken 40 şeyi eğlenceli bir dille anlatıyor.

https://vimeo.com/111569539

Eğlenceli bir animasyon… İzlemenizi tavsiye ederim.

İş İngilizcenizi Geliştirmek İçin En Yararlı 5 Website

Thu, 05 Mar 2015 11:49:31 +0000

“İngilizcem gayet iyidir” diyen biri için bile iş ingilizcesi, farklı kullanım şekilleriyle, teknik kelimelerle ve kurallarıyla zaman zaman zorlayıcı olabiliyor.

İşte bunu düşünerek zamanında kullandığım ve yeni keşfettiğim bazı siteleri listelemek istedim, iş ingilizcesini geliştirmek isteyenler için –mükemmel olmasa da- gayet kullanışlı en yararlı 5 site. Buyrun:

1. YourBusinessEnglish.com

Tasarımı her ne kadar oldukça modası geçmiş gözükse de, yourbusinessenglish.com gayet işe yarar online dersler içeren güzel bir site. Siteye girdiğinizde ana sayfada günün kelimesi, çeşitli haberler ve online kurslar gibi linkler var, üst menüde ise siteyi daha detaylı gezebiliyorsunuz. Hemen derslere ve testlere başlamak için yukarıdan Vocabulary veya Grammar’i seçip kendi seviyenize göre bir alana girebilir ve iş ingilizcenizi geliştirmeye başlayabilirsiniz. Ayrıca Typical Mistakes sayfasından İş İngilizcesi kullanırken sıkça yapılan hataları, Office English kısmından ofiste sıklıkla kullanılan İngilizce kalıpları öğrenebilirsiniz.

2. English-Test.net

İlk girdiğinizde biraz karışık gibi gözüken bu site esasen İngilizce’nin her zorluk seviyesine ve her alanına uygun onlarca test barındırıyor. Yani burada biraz zaman geçirirseniz bilmediğiniz kelimeleri, anlamlarını ve kullanış şekillerini öğrenebilir, iş İngilizcenizi de hızlı bir şekilde geliştirebilirsiniz. Girdiğinizde karşınıza çıkan ana sayfadaki bölümlerden kendinize uygun olanı seçin ve testlere başlayın.

3. BritishCouncil.org

Tasarımı diğerlerine göre oldukça profesyonel olan BritishCouncil sitesinde de iş ingilizcenizigeliştirebilirsiniz. Siteye girdiğinizde yukarıdaki menüden Business&Work kısmını seçin ve aşağıdakiRecent Contents kısmından son derslere göz atın. İsterseniz yukarıdaki menüden Professional Podcast’e tıklayarak sesli derslere de katılabilirsiniz.

4. EngVid.com

Bu site yazılı derslerden ziyade kendisini video derslerde geliştirmiş bir site. Eğer ingilizceniz temelde iyiyse ancak iş ingilizcenizi geliştirmek istiyorsanız bu videoları izleyerek istediğiniz gelişimi gösterebilirsiniz. İlk başta karışık gözükse de yapmanız gereken iş gayet kolay aslında. Üstteki TOPICSkısmına gelip Business English’e tıklayın ve istediğiniz konu başlığını seçin. Gerisi size kalmış.

5. BBC.CO.UK

En güzelini en sona sakladım. İçerik olarak diğerlerine göre biraz zayıf da olsa gayet doyurucu veinteraktif derslerle dolu BBC.CO.UK Learning English sitesinde herhangi bir derse başlamak için yukarıdaki menüleri takip etmek yeterli. Ya da direkt olarak sağda bulunan Start the Course’a tıklayın ve sitenin sizin için hazırladığı yol haritasını takip edin.

Kaynak:undercoverrecruiter

İmposter Sendromu

Wed, 04 Mar 2015 10:00:03 +0000

Hürriyet İnsan Kaynakları Ekinin ilk sayfasında daha önce hiç duymadığım bir tanım gördüm; Imposter Sendromu… içini açıp okuduğumda aldığım bilgiler bana yeterli gelmedi ve biraz araştırma yaptım… Okuduğum bir çok yazıdan çıkardığım özeti sizlerle paylaşmak istiyorum.

Ayrıca http://vimeo.com/22753301 linkteki video’da da bu sendromla ilgili detaylı bilgiler var.

Bir kişinin açıkca ben Imposter Sendromluyum demesi bir hayli zor. Bu sanki ben yalan söylüyorum, bu başarı bana ait değil, yalancıyım demek gibi birşey oluyor. Yalan söylediğiniz kişi de bir hayli önemli burada; kendiniz.

Araştırmalara göre bu durum cinsiyet fark etmezsizin topumun %70’inde beliriyor. Ancak yine de bu sendromdan en çok etkilenenler kadınlar… Peki neden bu sendrom yaşanıyor ve ne zaman başlıyor ?

Yetersizlik korkusu, başarıyı küçümseme, kendimizi hafife alma gibi hisler stres katsayısını ve kaygıyı arttırıyor. Suzanne Mercie’ye göre bu durum küçük yaşta şartlanmadan dolayı oluşabilir. Yani demek istediğini bizim topluma uyarlamak gerekirse ;

Kızım / oğlum kaç aldın ?
85

-Neden 100 değil ? Neydi o çalışkan kızın adı, o kaç aldı ?

-100 = başarılı 85 = başarısız

Bu çocuk daha sonra 100 almadıkça istediği sonuca ulaşamaz ve kendini yetersiz hisseder.. Ola ki bir sınava çok iyi çalışmış olsun ve bir sorunun cevabına ucundan bir arkadaşından bakmış, kimseye söylememiş ve 100 almış olsun. İleride bu Sendrom onu teslim alırsa bu eskiden yaşamış olduklarına dayanarak kendi teorisini destekleyebilir ; ’ zaten ondan baktım da 100 aldım, yani ben başarısızım’. Diye düşünmeler başlayabiliyor…

• Aslında tam olarak ne yaptığınızı bilmediğiniz ve her şeyi berbat etmek üzere olduğunuz hissene kapıldınız mı?

• Hak ettiğinizden fazla övgü aldığınızı, diğerlerinin sandığı kadar bilgili ve yetkin olmadığınızı mı düşünüyorsunuz?

• Profesyonel iş yaşamınızsa elde ettiğiniz başarıları, kendi becerileriniz ile değil de doğru zamanda doğru yerde bulunduğunuz için, şansınızın yardımıyla elde ettiğiniz ve her an birilerinin o yeri hak etmediğinizi fark ederek foyanızı açığa çıkaracağı endişesini mi taşıyorsunuz?

Sessizce yayılan bir salgın bu: Bazı kadınlar son derece akıllı ve yetenekli olduğu hâlde, yükselmeyi hak etmediğine inanıyor. Tanıdık geldi mi? Güvensizlik duygusuna son vermeli ve başarını sahiplenmelisiniz.

Başarılarımıza rağmen, yaptığımız şeyde aslında iyi olmadığımızı düşünüyor ve er ya da geç insanların bunu fark edeceğine inanıyoruz. Sendroma bu ismi veren Psikolog Pauline Rose Clance, bunun arkasında başarısızlık korkusu olduğunu söylüyor.

Sendrom, en yetenekli ve işinde iyi olan kişilerin bile yeni bir işten keyif almasını, başarıları için kendine saygı duymasını ve ilişkisinde kendini harika hissetmesini engelleyebiliyor. Clance, “Daha uç durumlarda, kişi başarısızlıktan o kadar korkar ki önüne çıkan yeni fırsatları değerlendirmez” diyor. Biraz daha kötü bir haber: Psikolog, sosyolog ve dil bilimcilerin 30 yıldır yaptığı araştırmaların gösterdiği bir gerçek var ki, Imposter Sendromu kadınları erkeklerden çok daha fazla etkiliyor.

Neden cinsiyet ayrımı yapılıyor peki? Çalışmalar, kızların alçakgönüllü olmayı ve kendini geri planda tutmayı erken yaşlarda öğrendiğini gösteriyor. Aksi takdirde akranları tarafından dışlanabiliyorlar; erkeklerde ise böyle bir şey yok. Gerekçeleri büyük ölçüde tartışmalı olsa da, bazı araştırmacılar kadın ve erkek beyni arasında doğuştan gelen farkı ortaya koymak için Mars / Venüs ayrımı yapıyor. Bazıları ise bunu yerleşik toplumsal normlarla ilişkilendiriyor.

Açık olan bir şey var: Kızlar kendine çok güvenli görünmenin bir bedeli olduğunu biliyor. Through the Labyrinth: The Truth About How Women Become Leaders kitabının yazarlarından, Wellesley Koleji’nden Sosyal Psikoloji Profesörü Linda Carli, “Alçakgönüllü görünmeyen kadınlar, bunun cezasını erkeklerden çok daha fazla çekiyor. Üstelik performans standartları da daha yüksek. Kibirli ve kendiyle övünen kadınlardan, erkekler kadar kendi cinsi de hoşlanmıyor. İşini gerçekten iyi yapıyor olabilirsin, bunda bir sıkıntı yok. Tabii bununla övünmediğin sürece” diyor. İmposter Sendromu, kadınlar arasında bir başa çıkma stratejisi olarak ortaya çıkıyor. Çünkü kadınlar kendisini erkeklerden daha çok eleştirip daha fazla çalışmadığı sürece öne geçemiyor.

Dolayısıyla bir kadın başarılı olduğunda, bunu yeteneğinden ziyade şansına, çekiciliğine veya daha iyi birinin olmamasına bağlaması şaşırtıcı değil. Women Don’t Ask: Negotiation and the Gender Divide kitabının yazarı, Carnegie Mellon Üniversitesi’nde Davranış Ekonomisi Uzmanı Linda Babcock, ‘Doğru zamanda, doğru yerdeydim ve şanslıydım’ diye düşündüğümüzü, bunun da bir yerde hile yapıyor ve bulunduğumuz yeri aslında hak etmiyormuşuz gibi hissetmemize neden olduğunu söylüyor. Erkekler ise aksine, terfi ettiğinde bunu hak ettiğini düşünüyor.

Dahası, pek çok kadın ufak tefek hatalarla karşılaştığında bunun ondan kaynaklandığı ve kendi başarısızlığı olduğu hissine kapılır. Bu his, diğerlerinin de aynı şeyi düşündüğü hissine dönüşebilir. The Sexual Paradox kitabının yazarı Psikolog Susan Pinker, “Erkekler belirsiz durumlarda genelde diğerlerine kızma ve onları suçlama eğilimindedir. Kadınlarsa daha sıkı çalışması ve başarı şansını yükseltmek için çok çabalaması gerektiğine inanır” diyor

Bir kez Imposter Sendromuna yakalandığında, bunu durdurman zordur. Danışanlarının öz saygısını geliştirmesine yardımcı olan New Jerseyli Sosyal Hizmetler Uzmanı Joanna Kleinman, zihninin sana yalan söyleyebileceğini belirtiyor. Ve sana işinde iyi olmadığını söylerse (iyi olsan bile) bu senin gerçeğin hâline gelebilir.

It’s Always Personal: Emotion in the New Workplace kitabının yazarı Anne Kreamer, “İmposter Sendromu, özellikle başarma isteği olan kadınlara acı çektirir. Çünkü hırslı biriysen, sürekli yeni ve seni zorlayacak deneyimler yaşamak istersin” diyor. Örneğin terfi etmek için çok sıkı çalışır, ona ulaştığın anda da kötü bir şeyler olacağına dair şiddetli bir sıkıntı duyarsın. Neyi başardığın ve bundan sonra ne yapacağın hakkında ise en ufak bir fikrin yoktur. Kreamer “Sınırlarını çok fazla zorlayan insanlar, genellikle Imposter Sendromuyla karşı karşıya kalır” diyor.

Psikolog Rory O’Brien McElwee ve Psikolog Tricia Yurak tarafından 2010 yılında yapılan konuyla ilgili bir çalışmada, katılımcıların üçte birinden fazlası, diğer insanların onu olduğundan daha başarılı gördüğünü hissettiğini söylemiş. Bazıları da duygusal anlamda göründüğü kadar güçlü olmadığını ya da çocuk bakmada yetenekli olmadığını hissettiğini belirtmiş.

İçten içe işinde iyi olmadığını hissediyorsan, aynı zamanda iyi bir eş, anne veya arkadaş olmadığın hissine de kapılırsın. İlişkileri yürütmesi beklenenlerin kadınlar olduğu düşünülürse, hiç şaşırtıcı değil. Carli, “Kadınların ilişkisini iyi yönetmesi beklenir ve yapmadığında bu ona kötü bir şekilde yansır. Erkekler ise genellikle uzun uzadıya düşünmez ve işleri kişisel olarak almaz” diyor.

İmposter Sendromunu yaratan şeylerin üstesinden gelmek o kadar zordur ki, pek çok başarılı kadın kendini şüphelerle doldurur. Mindset: The New Psychology of Success kitabının yazarı, Stanford Üniversitesi’nden Psikolog Carol Dweck, “Akıllı kadınlar genellikle mükemmelliği başarıyla eş anlamlı görür” diyor. Mücadele etmeye başladığımızda da ‘belki de buraya ait değilim’ diye düşünüyoruz.

Dweck, gösterdiğin çabayı asla değersizleştirmemeni söylüyor: “Kadınlar bir şey için çok çalışması gerekiyorsa, onda iyi olmadığını düşünür. Gerçek ise, efor sarf etmenin bulunduğumuz yeri korumak ve yeteneklerimizi arttırmak için gerekli olduğudur. Bunu anlayabiliyorsan, bir dahaki sefere başarısız olduğunda veya kafan karıştığında, eskisi gibi sınırının burası olduğunu düşünmeyeceksin. Çünkü hâlâ yeteneklerini geliştiriyor olduğunun bilincinde olacaksın.”

Sonuçta verilen pek çok tavsiye, geçmişteki başarılarını göz önüne alarak, kendine olan bakışını düzeltmen yönünde. İyi yapamadıklarına değil, başardığın şeylere odaklan. Örneğin son beş başarını tekrar düşünebilirsin.

Bazı uzmanlar erkeklerle kıyaslandığında kadınların belli pozisyonlardan giderek uzaklaştığını söylüyor. Bir erkek zam isterken ya da başarılarından bahsederken son derece kendine güvenlidir ve konuya doğrudan girer. Fazla mütevazı olmak yerine, bir dahaki sefere bunu sen de denemelisin.

Her şey kötüye gitse bile, şunu aklından çıkarma: İşlere ne yaptığını biliyormuş gibi balıklama dal; bir süre sonra öğreneceksin veya belki de zaten bildiğini fark edeceksin. Konu hakkında workshop’lar yapan Valerie Young, “Saçmalamak kavramının negatif bir anlamı vardır. İstersen buna ‘mış gibi yapmak’ olarak bak. O zaman kendini kötü hissetmeyeceksin. Elini kaldır ve bunu yapabileceğini söyle. Sonra da hiç vakit kaybetme” diyor.

İş Hayatında Başarılı Olmak İçin Bırakmanız Gereken 6 Alışkanlık!

Tue, 03 Mar 2015 08:00:02 +0000

Okuduğum ve beğendiğim bazı yazıların kısaltılmış hallerini sizlerle paylaşmak istiyorum. Umarım beğenirsiniz…

İş Hayatında Başarılı Olmak İçin Bırakmanız Gereken 6 Alışkanlık!

Rekabetin arttığı bu modern iş hayatı karşımıza sürekli daha güçlü rakipler çıkarıyor. Bir rakibi bertaraf edip dinlenmeye başladığınız an önünüze geçen başka bir rakip sizi uykunuzdan uyandırıyor ve tekrar koşmaya başlıyorsunuz. Yorucu ama sonunda manevi tatmini çok yüksek uzun bir maraton aslında kariyerimiz. Ne kadar kişiyi geride bırakırsak ve ne kadar iyi yerlere gelirsek o kadar mutlu oluyoruz.

Ancak dikkat edin, bazıları bu oyunu farklı oynuyor. Duruşundan, olaylara yaklaşımına, ürettiklerinden düşünce yapısına kadar en ufak detayında bile bu farkı hissediyorsunuz. Bazen itiraf etmekte zorlansanız bile, bu kişileri gördüğünüz an “tamam, bu adam/kadın başarır bu işi, başka yolu yok!” diyorsunuz, daha rekabete başlamadan pes etmeyi, onun başarısını izlemeyi kabul ediyorsunuz. Peki bu kişiler ne yapıyor, neden böyle hissettiriyor? Sizden farklı olarak ne yapıyorlar? İşte gözlemlerime dayanarak, bu başarılı kişilerin çoktan bıraktığı 6 alışkanlığı yazdım, bunları okursanız, onlarla ilgili en azından bazı ipuçlarını elde etmiş olursunuz, kendi hayatınıza adapte edip etmemek de size kalmış. Buyrun:

1. Çok Uyumayı Bırakın: Uyumak; dünyanın en gereksiz zaman kaybı. Hiç bir şey yapmadan geçirdiğiniz saatler. Evet, vücudumuzun ihtiyacı var, ama ne kadarına? Günde 8 saat, 10 saat uyuyan insanlar biliyorum haftada 14 saat kaybediyorlar. 14 saat! Şu an bir günümüze 2 saat eklemek için belki de neler vermezdik. O yüzden az uyuyun, erken kalkın, güne erken başlayın. Herkes uyurken yaptıklarınızla hayatınıza kattığınız değeri düşünün ve mutlu olun.

2. Ertelemeyi Bırakın: Hayatta değiştirmek istediğiniz ne varsa hemen şimdi başlayın. En ufak detaydan en büyüğüne kadar tüm isteklerinizi bir kağıda yazın ve tek tek gerçekleştirin. Bir adım başka bir adımı getirecek ve göreceksiniz ki ikinci adımınız birinci adımınızdan daha büyük.

3.Değişime Direnmeyi Bırakın: Bu maddenin bir diğer başlığı aslında şu: Konfor Alanınızda Paslanmayı Bırakın! Değişime direnmeyin, değişimi olduğu gibi kabul edin ve kendinizi geliştirin. Konfor alanınızın rahatlığını hiç bir şeye değişmeyeceğinizi biliyorum ancak orada paslanmaktan başka yaptığınız bir şey yok. Hayatta her şey değişiyor ve siz bu değişime adapte olabildiğiniz kadar ayaktasınız. Sınırınızın dışına çıkın, yeni şeyler deneyin, değişin, değiştirin. Korkmayın. İlk başlarda zor olacak ancak ileride bunun size getirdiği tüm olgunluğu ve yetkinliği kabul ederken çok mutlu olacaksınız.

4. Her Şeyi Aynı Anda Yapmaya Çalışmayı Bırakın: Multi-tasking (aynı anda birden fazla şey yapma becerisi) modern iş dünyasının hastalığıdır! Tüm hayatınız boyunca karar vermeniz gereken tek şey vardır: “bu iş yapılmalı mı yoksa yapılmamalı mı?” Eğer o iş gerçekten yapılmalıysa tamamen odaklanmayı mutlaka hakediyordur. Eğer bir şeyi yaparken ona tam konsantrasyon ile yaklaşamıyorsanız, kendinizi yormayın. “Biraz ondan, biraz bundan, sonuç olarak hepsinden azıcık” mottosu yerine “sadece bundan ve mükemmelleşene kadar” mottosuna tutunun. Kafanızı dağıtmayın. Bir işi hakkıyla yaptıktan sonra onu bir kenara koyun ve bir sonraki konuya geçin.

5. Çekinmeyi Bırakın: Çevrenize baktığınızda göreceksiniz, en başarılı kişiler en az çekinenlerdir. Bunlar çekinmeden soru sorarlar, çekinmeden size yaklaşırlar, çekinmeden muhabbet ederler, çekinmeden fikir paylaşırlar, çekinmeden iletişim kurarlar. Çünkü çekinecek hiç bir şey yoktur. Bu gerçek, bu cümleyi tekrar tekrar okuyun lütfen. Çekinecek hiç bir şey yok! “Boş boğaz” mı diyecekler sizin için, “sorulara bak ne aptalca” mı diyecekler? “Bunun da kafası hiç bir şeyi almıyor” mu diyecekler? Desinler. Ne farkeder? Siz soru sorun, iletişim kurun. Soru sormadığı için onlarca fırsatı kaçıran ne insanlar tanıdım. Reddedilme korkusuyla yaşayan ve adım atamayan ne çalışanlar biliyorum. Siz onlardan olmayın, çekinmeyin!

6. Dişinizi Göstermemeyi Bırakın: Kabuğunuza çekilmeyin, kuyruğunuzu kısmayın, pasifleşmeyin. Dişinizi gösterin, fikrinizi savunun, duruşunuzu bozmayın! Hakkınızı savunmaktan korkmayın, karşı tarafa dişinizi gösterip tartışma başlatmaktan çekinmeyin. Kolay lokma olmayın, insanlar sizinle konuşurken iki kere düşünsün. Hayır demekten çekinmeyin, hayır deyin. Herkesle iyi geçinmeye çalışmayın, dişe diş kana kan, geri çekilen siz olmayın! Emin olun bu şekilde tanınırsanız “mülayim, mütevazi” şeklinde tanınan kişilerden en az 2 kat daha fazla işinizi yaptırırsınız, acı ama gerçek!

İş Mülakatınızın İyi Geçmesi İçin Neler Gerekir?

Mon, 02 Mar 2015 09:00:41 +0000

Harika bir özgeçmişiniz var, mükemmel bir ön yazı yazdınız ve çok önemli bir mülakat için çağrıldınız.

Tek bir pozisyon için 500’den fazla kişinin başvurduğunu ve gerekli vasıflara sahip olan adaylarla birkaç gün boyunca mülakat yapacaklarını biliyorsunuz.

Kendinizi bu rekabet ortamında farklı kılmak için ne yapabilirsiniz?

Mutlaka ama mutlaka fark edilmeniz gerekir.

Araştırma Yapın

• Website’lerini ziyaret ederek şirketin misyonunu ve müşterilerini öğrenin.

• Yönetim kadrosunda ve en üst düzey mevkilerde kimlerin olduğunu öğrenin. Eğer büyük bir holding ise mülakatına gireceğiniz departmanla ilgili olabildiğince çok şey öğrenin.

• Eğer mümkünse mülakat zamanını belirlemek için aradıklarında görüşmecinin kim olacağını sorun. Bu kişiyi Google ile araştırın. Böylece onları daha kolay hatırlarsınız, ayrıca ne yaptıklarını bilirseniz, mülakatta sorulacak sorulara daha bilinçli cevaplar verebilirsiniz.

• Küçük bir şirketin mülakatına gidecekseniz, eğer mümkünse İnsan Kaynakları ekibini araştırın.

• Eğer mülakattaki görüşmeciniz işi alırsanız kendisi için çalışıyor olacağınız yöneticiyse, Google ile o kişi hakkında bilgi edinin.

• Ortak noktalarınız olduğunu keşfedebilirsiniz ve görüşmeci hakkında önceden bilgi sahibi olursanız bu bilgilerden mülakat sırasında yararlanabilirsiniz.

Bu şirket için çalışan ya da onlarla iş yapmış birilerini biliyor musunuz? Bu kişilere şirket hakkında ve özellikle görüşmeci hakkında sorular sorun. Kendi mülakatları hakkında bilgi edinin.

Hazırlanın

Daha önce özgeçmişinizde okumadıkları öğeler kullanarak, şirketin misyonu ve hedeflerinden örnekler vererek kendiniz hakkında bilgi vermeye hazır olun.

Örneğin;

• Basın bülteni yazıyor olacaksanız yazılarınız hakkında örnekler verin.

• Teknik departmana katılacaksanız yanınızda eski çalışmalarınızdan bir özet ve liste götürün.

• Pazarlama departmanında katılacaksanız, daha önce üzerinde çalıştığınız büyük pazarlama aktivitesiyle ilgili bir örnek verin.

• Eğer üniversiteden yeni mezun olmuşsanız ve bu ilk işiniz olacaksa liderlikle, önemli aktivitelerle, takdir belgeleriyle ve katıldığınız organizasyonlarla ilgili örnekler verin.

• Kendi çarpıcı sorularınızı hazırlayın.

Unutmayın: Onların sizin hakkınızda bir bilgi sahibi olmaya çalışması gibi siz de onlar hakkında bilgi sahibi olmaya çalışıyorsunuz. Rahatlayın, dinleyin ve kendi hazırladığınız soruları sorun.

Sizce ideal bir aday nasıl olmalıdır?

• Kendinizi bu sorunun cevabıyla kıyaslamaya hazır olun.

• Bu pozisyon için yayınlanmış bir ilan varsa, bazı ideal becerileri içeriyor olabilir, böylece cevabınızı önceden hazırlayabilirsiniz.

Bu pozisyondaki kişinin başa çıkması gereken başlıca zorluklar nelerdir?

Bu zorluklardan bahsettikten sonra size bunlarla nasıl başa çıkacağınızı da soracaklardır. Bu durumda “Şimdiye kadar neler denediniz ve nasıl sonuçlar aldınız?” diye sorabilirsiniz. Bu şekilde soru-cevap alışverişi yapmanız sizi diğer adaylardan ayıracaktır.

Bazı temel bilgileri sorun.

Mülakat bir yöneticilik ya da liderlik pozisyonu içinse bütçenin ne olacağını sorun. Pazarlama pozisyonu içinse müşterilerinin kim olduğunu ve en başarılı pazarlama kampanyalarının hangileri olduğunu sorun.

Soru sürecinde onları bilginiz, ilgili olmanız ve enerjiniz ile etkileyebilirsiniz.

Gerçekten şirkete dahilmişsiniz ve o zamana kadar bu sorunların üstesinde gelmeye çalışıyormuşsunuz gibi davranın ve kısa süre içinde onları etkileyin.

Birçok aday kendilerine sorulacak sorular üzerine çok zaman harcar ve kendi sormaları gereken soruları unuturlar.

Soru sorarak görüşmenin gidişatını üstünlüğünüz olan alana doğru yönlendirebilirsiniz ve hazırladığınız çarpıcı sorularla diğer adaylardan ileride olursunuz.

Not Bırakın

Gitmeden önce 30 saniye kadar bir teşekkür konuşması yapın – onlara ayırdıkları zaman için teşekkür edin, başarılarında bir katkınız olmasını istediğinizi söyleyin ve neden sizi seçmeleri gerektiğini tekrarlayın.

Ayrıca sonuçları ne zaman öğrenebileceğinizi sorabilirsiniz.

Son olarak ertesi gün bir teşekkür notu göndermeniz çok önemlidir. (Bu notu e-posta ile göndermek en iyisi olacaktır.)

Ayırdıkları zaman için teşekkür edin. Mülakatta geçen bazı önemli noktalara değinerek e-postayı kişiselleştirin.

Görüşmeye Gitmeden

• Başvurduğunuz şirket ile ilgili mümkün olduğunca çok bilgi edinmeye çalışın.

• Şirket hakkında bilgi toplayın; şirket web sayfasını veya broşürlerini okuyun.

• Sektör ve meslek dergilerini karıştırın.

• Sektör / meslek çalışanlarından bilgi alın.

• İnternette sektör / şirket araştırması yapın.

• Ödev / tez vb. araştırmalar yaptığınızı söyleyerek sektörün karşılaştığı sorunları öğrenebilirsiniz.

Yurt Dışı Eğitimi İçin En İyi 5 Ülke

Fri, 27 Feb 2015 09:00:41 +0000

Yurt dışında okumak, muhtemelen hayattaki en önemli tecrübelerinden biri. Ailenden, yaşadığın çevreden, kültüründen, arkadaşlarından tamamen uzakta bambaşka bir hayat kurup, kendi ayaklarının üzerinde durmak insana her bakımdan çok fazla şey katıyor.

Eğitim kısmını bir kenara bırakacak olursak, yeni bir yaşam tarzına, yeni yemeklere, yeni bir dile ve yeni insanlara alışmak sana yepyeni bir vizyon katacak. Hal böyle olunca, yurt dışında eğitim fırsatlarını değerlendirmek oldukça akıllıca görünüyor. Eğer bu işi kafana koyduysan, ilk aşama olarak, senin için en iyi ülkeyi, en iyi şehir ve elbette en iyi üniversiteyi araştırmakla işe başlayabilirsin.

Bunun için yurt dışı eğitim fuarlarına katılabilir, yurt dışı eğitim danışmanlıklarına başvurabilir ya da kısaca internetin nimetlerinden faydalanabilirsin. Biz de senin araştırmalarına biraz olsun katkıda bulunmak istedik ve yurt dışı eğitimi için en uygun 5 ülkeyi araştırdık.

1. Avustralya

Mükemmel doğası ve yüksek yaşam standartlarıyla kesinlikle listenin başında olmayı hak eden ülke, Avustralya. Hangi şehrini seçersen seç, asla pişman olmayacaksın. Türkiye’ye çok uzak olması dışında, kesinlikle bir dezavantajı yok.

Capcanlı bir şehir olan Melbourne kültürel anlamda Avustralya’nın en hareketli şehri. Sydney’i seçersen iş ve kariyer bakımından daha çok fırsatla karşılaşabilirsin. Perth de zaten Avustralya’nın eğitim denince akla gelen ilk şehirlerinden. İngilizce konuşuluyor olması da bu ülkenin elbette ki en büyük avantajlarından.

2. İspanya

İspanyol kültürü Türkler’e daha yakın geldiği için Türk öğrencilerin özellikle son yıllarda sıklıkla tercih ettiği ülkelerden biri de İspanya. Eğer sosyal hayata düşkünsen, İspanya sana bu konuda oldukça geniş imkânlar sunuyor. Özellikle hukuk, mimarlık ya da sosyal bilimler alanlarında eğitim almak istiyorsan, Avrupa’da bu alanlarda eğitim veren üniversitelerin en iyilerinin İspanya’da olduğunu da söylemeliyiz.

3. İngiltere

Dil bakımından yine avantajlı diğer bir ülke ise elbette İngiltere. Dünyadaki en iyi üniversitelerin bazılarının İngiltere’de bulunduğunu da zaten biliyoruz. Önümüze çıkan ilk dezavantaj ise, diğer ülkelerle kıyaslandığında oldukça pahalı olması. Eğer maddi durumun buna elverişli değilse, İngiltere’de yaşamak – özellikle öğrenciler için – oldukça zorlayıcı olabilir.

Bütçen sınırlıysa, Avrupa’nın en çok öğrenci nüfusuna sahip olan şehri Manchester’ı seçebilirsin. İşletme, ekonomi, bilgisayar bilimleri, psikoloji ve hukuk alanında çok fazla araştırma imkânı da bulunduğunu da belirtelim.

4. İtalya

Eğitimin süresince kültür, tarih ve sanata bulanmak istiyorsan, tercih etmen gereken ülke kesinlikle İtalya. Yıl boyunca düzenlenen festivaller, sanat gösterileri ve kültürel etkinlikler ve elbette eşsiz mutfağı, İtalya’daki eğitim hayatını oldukça zenginleştirecek. Yine de, İtalya’yı tercih edeceksen maddi imkânlarının sağlam olduğundan emin olmalısın. İtalya’da en çok tercih edilen bölümler hepimizin bildiği gibi sanat tarihi, mimarlık ve moda tasarımı.

5. Fransa

Fransa’da eğitin almayı düşünüyorsan, Fransızca bilgine güveniyor olman gerekir. Fransa da pahalı ülkelerden biri olsa da, Fransa’daki saygın üniversitelerden birinden mezun olduğunda, alanında tamamen yetkin olarak mezun olacağına emin olabilirsin. Özellikle hukuk ve siyaset alanında eğitim almak için Fransa kesinlikle mükemmel bir seçim olacaktır.

İş Aramaya Nereden Başlamalı?

Thu, 26 Feb 2015 00:01:10 +0000

Aslında mülakata hazırlık, üniversitede kampüsün kariyer ofisinde başlar. :) Potansiyel işverenler hakkında her zaman bilgi sahibi olmaya bakın. Tüm IK eklerini takip edin. Bloglara üye olun. Sistematik bir iş arama planı hazırlayın. Sizin mesleğinizde olan insanlarla sohbetler edin, her zaman bilgilerinizi güncel tutun.

İş veren boş pozisyonu doğru kişi ile doldurmak ister. Doğru kişi olduğunuzu göstermelisiniz… Eğer o iş için doğru kişi olduğunuzu göstermek istiyorsanız, sizin gerçekten bir şeyler bildiğiniz ve o işi yapabileceğiniz konusunda karşı tarafı rahatlatmalı ve inandırmalısınız.

Önce kendinizin tanıyın…

Ne istediğinizi bilin!

Tam olarak ne yapmak istediğinizi bilmeden iş olanakları için yararlı bir araştırma yapmak çok zor olabilir. İş aramaya başlamadan önce, ne yapmak istediğiniz hakkında kesin bir görüş oluşturmalı ve becerileriniz hakkında işvereni ikna etmeniz gerekeceğini unutmayın.

Kendi özellik ve becerilerinizin farkında olmanız;

• Kariyer seçeneklerinizin çeşitliliğini keşfetmenizi sağlar,

• İş unvanları konusunda kaygılanmadan uygun pozisyonlar bulmanızı ya da kullanmak istediğiniz becerilerinizi daha rahat anlatmanızı ve onlardan gelecek önerileri daha kolay değerlendirmenizi sağlar.

• İş olanaklarıyla ilgili bilgi toplarken ve başvuru yaparken kendinize olan güveninizi de arttırır.

Kendi Kendini Analiz Listesi Hazırlama Yöntemi

Aslında yazmadan da bilebileceğimiz bu liste nitelikler, beceriler ve örnek olaylardan oluşur.

Örnek: Nitelikleriniz, kişiliğiniz ile ilgili özelliklerinizdir.

Örnek: İddialı, içten, çalışkan

• Becerileriniz, sizin çeşitli verileri, insanları, nesneleri veya görüşleri nasıl ele aldığınızı gösterir.

Örnek: Araştırma, olayları/ insanları yönlendirme

• Olaylar, geçmiş deneyimlerinizle bağlantılıdır.

Örnek: Zaman yönetimi becerinizi çok iyi bir şekilde kullandığınız bir olay.

Güçlü Yönleriniz

• Üstünlükleriniz neler?

• Neleri iyi yaparsınız?

• Başkaları için güçlü yanlarınız neler?

Zayıf Yönleriniz

• Neleri kötü yapmaktasınız?

• Neleri iyileştirmelisiniz?

• Başkaları hangi konularda sizden iyi?

• Başkaları gözüyle hangi zayıflıklarınız var?

Hangi durumda olursa olsun, kendinizi tanımanız esası vazgeçilmez bir unsurdur ve iş bulma sürecinden size yol gösterecektir.

İnsan İsterse: Ahmet Nazif Zorlu

Wed, 25 Feb 2015 08:00:21 +0000

Mümin Sekman’ın İnsan İsterse adında kitap serisi bulunuyor, bu kitaplarda çok güzel hayat hikayeleri var, birçoğumuzun normal hayatımızda imrendiğimiz, onun yerinde olmak istediğimiz kişilerin aslında nerelerden geldiğini ve bu başarıların arkasındaki azmi anlatıyor. Bu yazıda da, hepimizin bildiği bir markanın doğuşunun hikayesini paylaşacağım. Verdiğim Liderlik ve Motivasyon Eğitiminde Ahmet Nazif Zorlu’dan her zaman bahsediyorum, bence çok güzel bir azim öyküsü. Kendisi ile yapılmış pek çok röportajı okudum bugüne kadar ve burada yazandan çok daha büyük bir azmin olduğunu görebiliyorsunuz bu röportajlarda bile…

İnsan isterse Okul Hayatını Yarıda Bıraksa da Hayat Okulunda Büyük İşler Başarabilir

Denizli’nin el dokumalarıyla ünlü Babadağ ilçesinde 1944 yılında dünyaya geldi Ahmet Nazif Zorlu. 1953 yılında küçük bir atölye açan babası ve kardeşiyle bu atölyede çalışmaya başladı. İlkokuldan sonra okulu bırakarak bir yandan evdeki dokuma tezgahında, diğer yandan da babasının atölyesinde çalışmayı sürdürdü. 1950’lerde içine düşen başarı tutkusu ona, daha 14 yaşındayken tek başına ticaret yapabileceği inancını ve cesaretini verdi. 15 yaşında Trabzon’a yerleşerek ticarete başladı.

1960’ta amcası ile birlikte Trabzon’da bir dükkan açtı. Yaşıtları sokakta oynarken, o dükkanın başına geçip çarşaf ve havlı satmaya başladı. Henüz çok genç olduğu için Bilanço / Bütçe / Hesap işlerinde zorlandı ve bir ara bilançoda 10 bin lira zarar ortaya çıktı. Bir yandan babasına nasıl hesap vereceğini düşünüyor, bir yandan da bu açığı nasıl telafi edeceğine dair bir karar almaya çalışıyordu. Sonunda çözümü buldu ve dükkanda satamadığı malları Pazar günleri de çalışarak kent pazarında sattı.

İşe semt pazarında satıcılıkla başlamanın gücünü, yıllar sonra sık sık Çıraklığını yapmadığın işin, patronluğunu da yapma, deyişiyle vurgulayacaktı.

Onu karşılaştığı zorluklar büyüttü…

Denizli’de ailesinin ürettiği çarşafları satarak başladığı ticareti, Bursa’da kurduğu dokuma fabrikası izledi. Fabrikayı kurdu ama yeteri kadar iplik bulamıyordu. Önünde 2 seçeneği vardı. Fabrikayı kapatmak ya da iplik fabrikası kurmak. O zorlu yolu seçerek, aldığı hızlı bir kararla 6 ay içinde bir iplik fabrikası kurup üretim yapmaya başladı. Zorluklara yenilip küçülmek yerine, zorlukları yenerek büyümeyi, hayat prensibi haline getirmişti.

Fabrika kurulurken önce üretim yerinin sonra idare binasının tamamlanmasına özen gösterdi. Çünkü üretimin kazancıyla idari binanın yapılmasının doğru olduğuna inanıyordu. Önce çalışılmalı, üretilmeli, sonra yönetim rahat etmeliydi.

Askerden döndükten sonra İstanbul’da çalışmanın zorunlu olduğunu göre Zorlu, burada fason üretim yapma kararı aldı. Yenilikçi olmak çok önemliydi. O zamanlar çarşaf üreten tek firmanın ürettiği çarşaflardan boyut olarak daha geniş modeller üreterek bir ilke imza attı. 1971’de Taç Marka nevresimleri piyasaya sürdü. İlk defa ürettiği renkli ve desenli nevresimler arkadaşlarının Nevresim dediğin askerde kullanılır yorumuna sebep oluyordu! Ancak aldırmadı ve kendini işine adadı.

Bu sefer boyundan büyük bir işe kalkışıyordu….

Zamanla mevcut kapasite talebi karşılamaya yetmeyince, 1975’te Bursa’da Korteks’i kurdu. Yine çok stresliydi çünkü fabrikanın işleyeceği ve başarılı olacağı konusunda tereddütler vardı. Bu tereddüdün en büyük sebebi, o dönemde bu çapta fabrikaların olmaması ve giriştiği işi o ölçekte daha önce kimsenin denememesiydi. Ancak korkmak yerine 2 katı düşündü ve 2 katı çalıştı. Sonraki yıllarda Korteks, dünyanın en büyük iplik ve dokuma fabrikalarından biri olmayı başardı. Bu sayede nevresim pazarının %60’ına sahip oldu. %50 kar marjıyla çalıştı. Bununla ilgili olarak Zorlu, Ne demişler, ilk vuran okçudur! Der.

Yeni yeni bir sektöre, büyük ölçekli bir giriş yapıyordu…

1980’lerde pazardaki tül perde eksikliğini fark etti. Bunun üzerine, Almanya’ya 12 adet tül makinesi siparişi verdi. Siparişi duyan bir Alman, Bu kadar çok makineyle ne yapacaksın, 6 tane alsan sana yeter, dedi ama onun planı belliydi. Üretimi hızlandıracak, kaliteli tül perdeye olan talebi karşılayacaktı. Bu siparişin ardından 8 tane daha tüm makinesi istedi. Bu sürecin sonunda Bursa Korteks tesislerinde yıllık tül perde üretimi 150 milyon metrekareye ulaştı ve bu üretimin %40’ı Almanya ve Amerika başta olmak üzere Güney Afrika, Japonya ve Singapur’a ihraç edilmeye başlandı. Zorlu, Türk malının kalitesiz olduğu önyargısını silmek için çok çaba harcadı. 2004’te Fransa’da perde üreten Concord fabrikasını da bünyesine kattı.

1990’dan sonra sıkıntıya giren Vestel’i alarak elektronik alanına girdi. Üzerinde çeşitli tedbir kararları olan bir şirketi almanın ne kadar riskli olduğu konusunda uyarılmıştı. Ama bu şirketin alındıktan ve iyi bir yönetime geçirildikten sonra elde edeceği başarıya olan inancı galip geldi. Vestel’i alınca piyasadaki bütün hatalı, bozuk ürünleri topladı ve değiştirdi. İlk kez 3 yıl ürün garantisi getirdi. Bu şirket, zamanla Avrupa’nın ilk 3, dünyanın sayılı TV üreticilerinden biri oldu.

Ahmet Nazif Zorlu, üniversite mezunu değil, hayat okulu mezunu iyi bir eğitim almamış olmasına rağmen, iş hayatının zorlu şartlarına yenilmedi ve iyi eğitim almış rakipleriyle arasındaki farkı kapatabilmek için her zaman azimle çalıştı. İş hayatına erken girmenin, ona erken tecrübe avantajı kazandırdığını, sürekli vurguluyor.

Başarı mottosu: Gezen tavşan, yatan aslandan kıymetlidir. Zorlu’nun kurumlarında bu ataösözü ezbere bilinir çünkü Zorlu bu sözü defalarca tekrarlayarak tüm çalışanlarının beynine kazır.

Onun temel ilkesi, hızlı karar ver ve verdiğin kararı hemen uygula, idi. Hızlı karar almak ve stratejik düşünmek Zorlu’nun en büyük sırrı.

Ahmet Nazif Zorlu’dan başarıya götüren sözler…

Başarınızda belirleyici olan risk alma stratejinizdir. Risk almadan bir şey yapamazsınız.

Başarıda teori %20, pratik %80 rol oynar.

Teori, deneyimle birleştiğinde ancak kullanılabilir bilgiye dönüşür ve size fayda sağlar.

Başarı, yarınları planlayanları, olayları değil hedefleri konuşanların olacaktır.

Yapayım mı, yapmamayayım mı, ben bir düşüneyim dersen geç kalırsın, hiçbir şey yapamazsın. Hızlı davranacaksın ama kamikaze gibi de girmeyeceksin. Araştırmacı olacaksın. Hayal kurarken bile geleceğe bakacaksın. Trendleri izleyip, fizibilite çalışmanı yapacaksın. Yoksa hiçbir ön çalışma yapmadan, ben girdim, diye bir işe girmek yanlış.

Etkili Konuşmanın Çabuk Ve Kolay Yolu

Wed, 25 Feb 2015 07:00:59 +0000

“Ayağa kalkıp konuşamaya çağrıldığım zaman; öylesine çekingen, öylesine korkmuş oluyorum ki saydam düşünemiyorum; yoğunlaşamıyorum, ne söyleyeceğimi unutuyorum.” Bu sözler tanıdık değil mi? Bu kitap yukarıda ki sorunların üstesinden gelmeniz için hazırlandı. Size bu kısımda dört yararlı noktadan bahsedilecek.

A) Başkalarının Deneyiminden Yararlanmak

Merhum David M. Goodrich, Goodrich Company’ nin yönetim kurulu başkanı, bir gün iş yerime geldi. Hayatı boyunca katıldığı toplantılarda korkmadan bir konuşma yapamadığından bahsetti. Gelme sebebini de şöyle açıkladı; benim özel hesaplarımı tutan bir muhasebecim var, her sabah büromdan geçerken boynunu yere eğer tek kelime söylemden geçerdi. Şimdi omuzları dik, güleryüzlü ve selam vererek geçiyor. Öğrendim ki değişikliğinin sebebi sizin kursunuza gitmesiymiş, onun için buradayım. Mr. David üç aylık kurs sonrası bir toplantıda üç bin kişinin önünde teklemeden onbir dakika konuşabildi.

B) Amacınız Sizden Önce Gelsin

Hemen her konuda, sizi, konuya tutkunuz kurtaracaktır. Bir konuda kaygılıysanız ona ulaşırsınız. Şimdi, dinleyicilerin konuşmak için sizi çağırdığını düşünün. Kendinizi güvenle öne çıkarken görün, siz başlarken oda üzerine çöken sessizliği dinleyin. Anlatırken seyircinin sizi dikkatle dinlediğini duyumsayın. Toplantı bittiği zaman dinleyicilerden kimilerinin kutlamalarına ve taktir sözcüklerini duyun. İnanın bana, bu, kendi içinde büyüleyicidir ve asla unutulamayan bir coşkudur.

C) Aklınızı Başarıya Verin

Julius Sezar, Gal’den Manş’a yelkenlileriyle geçip lejyonlarını şimdiki İngiltere’ye çıkardığı zaman başarısını garantiye almak için savaşçılarını Dover’ in kalker uçurumları kenarında durdurduğu; ve onlar altmış metre aşağıdaki dalgalara bakarken kızıl yangın alevlerine gemilerini bitirdiğini gördüler. Böylece onlara kalan; ilerlemek fethetmek ve başarmaktı. Bu ölümsüz Sezar’ın ruhuydu. Dinleyici korkunuzu yenmek için yola çıktığınızda sizinkiler de neden öyle olmasınlar ? Olumsuz düşüncelerinizin her parçasını ateşe verin ve kendinizi başarmaya kilitleyin.

D) Her Fırsatta Pratik Yapın

Konuşma fırsatı her yerde vardır. Örgütlere konuşma gerekseyeceğiniz görevlere

gönüllü olur. Yalnızca bir öneriyi desteklemek için de olsa halk toplantılarında ayağa kalkıp fikrinizi savunun. Konuşma, konuşma ve yine konuşma yapmadan, nasıl bir ilerleme yapacağınızı bilemezsiniz. Bernard Shaw Güzel konuşmayı paten öğretmeye benzetmiştir. Defalarca budala durumuna düştükten sonra ayağa kalkıp tekrar denemek işin sırrıdır

İKİNCİ KISIM ÖZGÜVENİ GELİŞTİRMEK

A) Topluluk İçinde Konuşma Korkusu Üzerine Gerçekleri Öğrenin

Topluluk içinde konuşma korkunuzda tek olmadığınızı aklınızdan çıkarmayın. Bir anda gelen korkunun belli bir bölümü faydalıdır. Bir çok profesyonel konuşmacı, bir anda gelen korkuyu hiçbir zaman yitirmedikleri konusunda bana güvence vermişti. Toplum içinde konuşma korkumuzun başlıca nedeni, yalnızca alışık olmamamızdandır.

B) Özel Olarak Hazırlanma

“Kusursuz hazırlık” derken konuşmanızı ezberlemeyi kastetmiyoruz. Konuşmamızı kelime kelime ezberlersek, dinleyicilerimizle karşılaştığımız zaman belki de unutacağız

Unutmasak bile ezberlenmiş bir konuşmayı belki de mekanik bir biçimde sunacağız. Çünkü yüreğimizden değil belleğimizden konuşmuş olacağız. Ayrıca düşüncelerimizi önceden derleyip toparlamamız, onlar hakkında olgunlaşıncaya kadar düşünmeliyiz. Konuşmamızı düzene soktuktan sonra ilk önce arkadaşlarımıza ve etrafımızdakilere yinelememiz bizi acemilikten kurtarır.

C) Kendinize Güvenin

Kendinizi konunuzun önemine inandırmalısınız. Konuşmanızı yaparken dikkatinizi altüst edebilecek olumsuz uyarılardan uzak tutun. Örneğin dilbilgisi yanlışları yaptığınızı ya da ortasında bir yerdeyken birdenbire konuşmanızın sonuna geldiğinizi düşünmek, güveni başlamadan yok edebilecek bir yanılsamadır. Öteki konuşmacıların ne dediklerine yoğunlaşın, dikkatinizi onlara verin anlık korkunun işlemesine olanak vermeyin. Kendinize konuşma kararlılığı verin ve bu konuşmayı yapmak için dinleyicilerden daha nitelikli olduğunuzu düşünün. Kendinizi en yüksek noktanıza çıkarın, dosdoğru dinleyicinizin gözlerine bakın ve her biri size borçluymuş gibi güvenle konuşmaya başlayın.

ÜÇÜNCÜ KISIM KOLAY VE ETKİLİ YOLDAN ETKİLİ KONUŞMA

A) Baştan Sona Deneyim Ya Da İncelemeden Söz Etmeyi Hak Ettiğiniz Konuda Konuşun

Yaşamın onlara öğrettikleri konusunda konuşan konuşmacılar dinleyicilerinin dikkatini sürdürmekte asla başarısız olmazlar. Onlar haberlere susamışlardır onlara baş yazı vermek, havada uçan terimlerle bahsetmek sıkıcı olur. Örneğin özgürlük uğrunda savaşılacak kadar kutsal bir şey midir?Bunu anlatırken felsefi ilkelerin yerine canlı hikayeler -mümkünse bizim yaşadıklarımız-kullanılmalıdır. Konuşmalarınızda

konularınızı tabanınızdan seçmeye gayret edin. Gençlik yıllarınız, hobileriniz, ilerlemek için gayretleriniz özel bilgi alanlarınız her zaman dinleyici bulacak konulardır.

B)Konunuz Hakkında Coşkulu Olun

Burada, topluluk içinde tartışılacak nitelikte olduğunuz sandığınız konuların uygunluğunu saptayacak bir soru var: Eğer biri kalkar bakış açınızın yanlış olduğunu söylerse, konuşmayı savunma konumu içinde aynı içtenlikle sürdürebilir misiniz?Yapabilirim diyorsanız sizin için doğru konuyu seçmişsiniz demektir.

C)Konuşmanızı Dinleyicilerinizle Paylaşmaya İstekli Olun

Konuşma iyi hazırlanmış olabilir; konuşmacıyı coşturan bir konuda olabilir; ama tam başarı için başka bir etken, konuşmanın onun anlatım biçimiyle verilmiş olması lazım. O, dinleyicilerine söylediklerinin onlar için önemli olduğunu duyumsatmak zorundadır. Ünlü her halk konuşmacısında satıcılık, vaizlik vardır. Etkili konuşmacı kendine değil dinleyiciye odaklanmıştır. Konuşmasının başarılı yada başarısız olduğuna kendininkinde değil, onu dinleyenlerin yüreklerinde ve kafalarında karar vereceğini bilir

İKİNCİ BÖLÜM: KONUŞMA, KONUŞMACI ve DİNLEYİCİ

DÖRDÜNCÜ KISIM: KONUŞMAYA HAK KAZANMAK

A) Konunuzu Sınırlayın

Konunuzu bir kez seçince, atılacak ilk adım kapsamak istediğiniz alanı belirlemek ve sınırlarını hemen saptamaktır. Açık alanları kapsama yanlışına düşmeyin. Beş dakikadan az sürecek kısa bir konuşmada, bütün bekleyeceğimiz bir yada iki ana noktaya değinmektir. Otuz dakikanın üzerinde, daha uzun bir konuşmada, dört ya da beş ana düşünceden daha çoğunu kapsamayı deneyen az konuşmacı daha başarılı olur.

B) Yedek Gücünüzü Geliştirin

Yüzeyde seken bir konuşma yapmak olayların dibini kazan bir konuşma yapmaktan daha kolaydır. Ama kolayı alırsanız dinleyici üzerinde az etki bırakmış olursunuz. Konunuzu sınırladıktan sonraki adımınız konuyu daha iyi kavrayabilmek için kendinize sorular sormaktır.” Buna neden inanıyorum? Olay nasıl olmuştu?” gibi sorular dinleyicinizi dik oturtacak ve dikkatlerini toplayacaktır.

C) Konuşmanızı Açıklayıcı Örneklerle Donatın

Konuşmalarınızı insancıllaştırın. Başarıdan bahsedecekseniz soyut kavramları ağzınızda gevelemeyin. onlara sizin başardıklarınızdan bahsedin. İsim olarakta bahsedebilir ya da gerçek şahıslara isim takabilirsiniz Mr. James..vb. Ayrıntılarınızı atlamamaya çalışın ve ayrıntılarla ilgili yeterince bilgi verin. Yeterince bilgi verip vermediğinizi Ne zaman? Nasıl? Niçin? Nerede? ve Kim? sorularını sorarak öğrenebilirsiniz.

D) Tablolar Çizmenin Alışılmış Somut Sözcüklerini Kullanın

Dinlenmesi kolay olan konuşmacı, gözlerinizin önünde yüzen görünümler hazırlayan konuşmacıdır. Bulanık, basmakalıp renksiz simgeler dinleyiciyi uyuklamaya hazırlar. Atasözlerinin de görsel etkiye dayandığını hatırlatmakta fayda var. “Tilki gibi kurnaz”, “Taş gibi sert”

BEŞİNCİ KISIM: KONUŞMAYI DİNLEYİCİLERLE PAYLAŞMAK

A) Sizi Dinleyenlerin İlgi Duyduğu Terimlerle Konuşun

Kendinize, konunuzun, dinleyicilerinizin sorunlarını çözmekte ve amaçlarına erişmekte onlara yardımcı olacak hangi bilgileri içerdiğini sorun .Sonra onlara bunu göstermek için ilerleyin ve onların tam ilgisini kazanın. Bir muhasebeciyseniz ve “vergi vergi iadenizden elli doları nasıl kurtaracağınızı göstereceğim” gibi birşeyler söyleyerek başlarsanız ilgiyle dinleyecek dinleyiciler elde edeceğiniz kesindir.

B) Dürüst, İçten Değerlendirme Yapın

Dinleyiciler bireylerden olmuştur ve bireyler gibi hareket eder. Açıkça eleştirilen dinleyici bundan hoşlanmaz. Yaptıkları övgüye bir şeyi değerlendirdiğinizi gösterin ve yüreklerine girmek için bir pasaport kazanın. “Buradakiler şimdiye kadar seslendiğim dinleyicilerin en anlayışlısı” gibi cümleler dalkavukça olduğundan dinleyicide kızgınlık yaratır.

C) Kendinizi Dinleyiciyle Özdeşleştirin

Olabildiğince hızlı ilk cümlelerde, seslendiğiniz grupla dolaysız bir karşılıklı ilişki belirtin. Konuşması istenen kişi olmaktan kıvanç duyduğunuzu belirtin. Seyircilerle iletişim yollarını açmanın başka bir yoluda dinleyicilerinizden bir kaçının ismini bilin. Bu şekilde dinleyicilerle diyalog oluşturmuş olursunuz.

D) Dinleyicinizi Konuşmanıza Ortak Edin

Biraz gösteri yaparak her sözcük üzerinde durmasını sağlayabildiğiniz bir dinleyici oldumu hiç?Bir noktanın açıklanmasında seyirciden yardım isterseniz ilgide dikkate değer bir artış olacaktır. Dinleyici olduklarının farkına varılması dinleyenleri mutlu eder. Bunun içinde onlara soru sorulması en güzel yoldur.

E) Kendinizi Olduğunuzdan Aşağı Gösterin

Dinleyiciyi kendine düşman etmenin en iyi yolu, kendinizi onlardan üstün gördüğünüzü ortaya koymaktır. Öte yandan, alçak gönüllülük güven ve iyi niyet esinler sizi sevdirir. Özür diliyor gibi olmadan alçak gönüllü olabilirsiniz. Amerikan televizyon dünyasının ustası olan ED SULLIVAN kendini daima acemi gördüğü için uzun süre ayakta kalabilmiştir.

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM: HAZIRLIKLI VE DOĞAÇTAN KONUŞMAK

ALTINCI KISIM: BİLGİ VERİCİ KONUŞMASI YAPMAK

A) Zamanınızı Düzenine Uydurmak İçin Konunuzu Sınırlayın

Ana konunuzu sıkı tutun. Konudan konuya atlamayın. Bir turiste yarım saat içinde İstanbul’u gezdirmek nasıl imkansızsa kısa zamanda da konunun tüm ayrıntılarını işlemek imkansızdır. Kısa zamanda yapılan geniş zamanlı konuşmalar bulanık, kabataslak ve utandırıcı olacaktır.

B) Düşüncelerinizi Zincirleme Düzeni

Hemen hemen bütün konular zamana, yere ya da özel sorunlara dayalı olarak mantıksal bir sıra kullanarak geliştirebilir. Bu sıralama örneğin, geçmek zaman, şimdiki zaman, gelecek zaman altında düşünülebilir. Yer sıralamasında, düşüncenizin bir merkeze ve ondan dışa doğru gitmeye düzenlersiniz. Kimi konular zincirleme bir yapıya sahiptir. Devlet yönetiminin kademe kademe açıklanmasını gibi…

C) Amaçlarınızı Edindiğiniz Gibi Birer Birer Sıralayın

Konuşmanın dinleyicilerinizin akıllarında düzen içinde tutulmasının en yalın yollarından biri, yolda yürürken yaptığınız gibi önce bir noktayı ve sonra bir başkasını alarak planlı bir biçimde sürdürmektir. “ İlk amacım budur … ” “ Özel olarak …” “Daha sonra …” gibi kelimelerle konunuzu sıraya sokun

D) Alışılmışla Alışılmamışı Karşılaştırın

Kimi kez kendimizi, ne demek istediğinizi açıklamak için boş yere çabalar durumda bulursunuz. Ne yapmalı ? Onu dinleyicilerinizin kavradığı bir şeyle karşılaştırın. Örneğin katalizörü tanımlıyorsunuz. Kendisi değişmeden başka maddelerde değişikliklere neden olan bir maddedir. Bu çok yalın bir ifadedir. Ama başkalarını yumruklayan deviren dürtükleyen ve hiç kimseden bir fiske bile yemeyen bir küçük çocuk gibidir desek daha açık olur.

E) Görsel Yardımcılar Kullanın

Eski bir Japon atasözü der ki “Bir kez görmek yüz kez sözünü duymaktan iyidir”. Öyleyse Amaçlarınızın Açıkça resmetmek için düşüncelerinizi görselleştirin. Bir şekil kullanıyorsanız görmeye yeter büyüklükte olmalı. Bir yandan konuşuyor, bir yandan da şekil yapıyorsanız çiziminiz hızlı olmalı

YEDİNCİ KISIM: İNANDIRMAK İÇİN KONUŞMAK

A) Güveninizi Ona Yaraşarak Kazanın

Özellikle, konuşmamızın amacı inandırmaksa, düşüncelerimizin, içtenlikle inan - maktan gelen içsel bir sıcaklıkla ortaya çıkması gerekir. Başkalarını inandırmaktan önce kendimiz inanmış olmamız gerekir. Başka hiçbir nitelik bu temel niteliğin yerini alamaz.

B) Bir Evet Yanıtı Alın

Becerikli konuşmacı başlangıçta bir kaç evet yanıtı alır. Böylece dinleyicilerinin doğrulayıcı doğrultuda hareket etmelerini psikolojik olarak başlatır. Bu çok istene evet yanıtlarını alabilmek için önce ortak bir uyuşma tabanı bulmak lazımdır. Ne denli geniş ve acı ayrımlar bulunursa bulunsun her tartışmada konuşmacının herkesi üzerinde buluşmaya çağırabileceği ortak bir uzlaşma tabanı vardır.

C) Bulaşıcı Bir Coşkuyla Konuşun.

Dinleyicilerin akıllarında karşıt düşüncelerin doğması olasılığı, konuşmacı düşüncelerini duyarlı ve bulaşıcı coşkuyla sunduğu zaman çok daha azdır. duygular soğuk düşüncelerden çok daha güçlüdürler. Henry Ward Beecher “ Cemaat uyuyakaldığı zaman yapılacak tek birşey vardır; değneği sivri bir yer gösterici bulmak ve onunla vaizi dürtmesini sağlamak.” demiştir.

D) Dinleyicinize Sevgi Ve Saygı Gösterin

İnsan kişiliği sevgi ve saygıya dayanır. Her insan, içinde değerli, önemli, saygın olma duygusu taşır. Bunu yaralarsınız kişiyi sonsuza dek yitirirsiniz. O nedenle bir insanı sevip saydığınız zaman onun da sizi sevip saymasını sağlamış olursunuz

E) Dostça Başlayın

Onur insan doğasının özyapısal bir özelliği olduğu için bir kişinin onurunu karşımıza almak yerine yanınıza almak akıllıcadır. Bunun için düşündüğümüz şeyin karşıtımızın zaten inandığı birşeye çok benzediğini söyleyebiliriz. Böylece onun onurunu kırmadan fikrimizi kabul etmesini sağlayabiliriz.

SEKİZİNCİ KISIM DOĞAÇTAN KONUŞMA YAPMAK

A) Doğaçtan Konuşturma Alıştırmaları Yapın

Oldukça önemli oranda öz denetimine sahip, olağan zekalı biri kabul edilebilir, çoğu kez parlak bir doğaçtan konuşma yapabilir. Bu yeteneğinizi şu şekilde geliştirebilirsiniz.: Küçük kağıtlara değişik konular yazın ve karıştırın. Sonra kura çekerek çıkan konular hakkında konuşmaya çalışın. Bunu grup halinde yaparsanız daha faydalı olur. Bu şekilde ayakta düşünebileceğinizi öğrenmiş hem de hazırlıklı konuşmalar yaptığınız zaman daha korkusuz olursunuz

B) Hemen Bir Örneğe Girin

Neden ? Şu üç sonuç için: (1) Kendinizi bir sonraki cümleyi düşünme zorluğundan bir anda kurtulursuz çünkü deneyimler doğaçtan konuşma durumunda bile kolay anımsanırlar. (2) Konuşmanın etkisine girecek ve ilk anın tedirginliği, size konunuza ısınma fırsatı vererek yok olacak. (3) Dinleyicinizin dikkatini bir anda toplayacaksınız.

C) Güç Ve Canlılıkla Konuşun

Kendinizi konuşmanızın içine aldırmazlıkla atınız. Bu doğaçtan konuşan biri için kuşkusuz başarıyı getirecektir. El ve kol hareketleriyle konuşmayı akıcı yapmaya çalışınız. Bu seyircinin dikkatini çekecektir

D) Şimdi Ve Burada İlkesini Kullanın

Doğaçtan konuşma yapmak zorunda kalırsanız, konu üretmek için başvurabileceğiniz üç kaynak vardır. İlki dinleyicinin kendisidir. Dinleyicilerinizden onların kimler olduklarından ve neler yaptıklarından bahsedin. Gerçek bir örnek verin. İkincisi özel olaydır. Kuşkusuz toplanmayı gerektiren koşullar üzerine uzun uzadıya konuşabilirsiniz. Bir yıl dönümü müdür, bir yıllık toplantı, siyasal ya da yurtseverce midir ? Sonuncusu dikkatli bir dinleyiciciniz varsa sizde önce başka bir konuşmacının söylediği özel bir şey için sevincinizi onu genişleterek ortaya koyun

E) Doğaçtan Konuşma Yapmayın Doğaçtan Konuşma Sunun

Bir toplantıda küçük bir ön hazırlık yapabilir ve kendinizi herhangi bir anda çağrılma olasılığına karşı uyanık tutabilirsiniz. yorum ya da önerilerinizle katkıda bulunmanızın istenebileceğini düşünüyorsanız, öteki konuşmacılara çok dikkat etmelisiniz. Düşüncelerinizi birkaç yoğunlaştırmaya hazır olmaya çalışın. Zamanı geldiğinde, aklınızdakini, yapabildiğiniz, ölçüde planlı biçimde söyleyin. Görüşleriniz araştırılmış olmalı .Onları kısaca verin ve oturun.

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM: ETKİLİ KONUŞMANIN YADSINMASI

DOKUZUNCU KISIM: TANITIM KONUŞMACILARI ÖDÜLLERİN SUNULMASI VE KABULÜ

A) Ne Diyeceğinizi Bütünüyle Hazırlayın

Tanıtım konuşması kısa da olsa hemen hemen her zaman bir dakikayı aşar, dikkatle hazırlanmak ister. Önce gerçeklerinizi toplamalısınız. Bunlar şu üç ayrıntının merkezini oluşturacaktır: Konuşmacının anlatacağı konu, onun bu konu üzerinde konuşma yeterliği; ve adı. Tanıtıcı olarak göreviniz konuşmacının konu başlığını doğru olarak vermeyi ve seyircinin ilgisini onun üzerine çekmeyi gerektirir. Kesinlikle konu hakkında tahmin yürütmeye kalkmayın bu bir ayıp sayılır. En yoğun araştırma gerektiren konuda konuşmacının yeterliliği konusudur. Onun kim olduğunu araştırmalı ailesinden veya yakın çevresinden bilgi almalısınız. En önemliside, konuşmacının adının kesin olması ve kendinizi onun söyleyişine alıştırmış olmalısınız. Değişik ad ve ünvanları varsa en uygunu araştırılmalı ve başkalarıyla karıştırılması engellenmeli.

B) K-Ö-K Kuralı

1.K, Konuyu gösteriyor. Tanıtımınıza konuşmacının konuşmasının tam başlığını verin.

2.Ö, Önemi belirtiyor. Bu aşamada, konuyla özellikle ilgilenen grup arasındaki alana yardımcı olun.

3.K, Konuşmacı demektir. Konuşmacının çarpıcı niteliklerini özelliklede konusuna ilişkin

olanları sıralayın ve son olarak net şekilde adını verin.

C) Coşkulu Olun

Bir konuşmacıyı tanıtırken yöntem, konunun tam olduğu kadar önemsenmesidir. Dostça davranmaya çalışmalı ve nedenli mutlu olduğunuzu söylemek yerine konuşmanızı içtenlikle cana yakın yapmalısınız. Tanıtımınızı sonda konuşmacınızın adını duyururken bir doruğa çıkarma duygusuyla yaparsanız, tahmin etme duygusu artmış olacak ve dinleyici konuşmacıyı daha bir Coşkulu alkışlayacaktır. Bu da konuşmacıyı yapabileceğinin en iyisi için uyarır.

D) SUNMA KONUŞMASINI İYİCE HAZIRLAYIN

Bir sunma konuşması yaptığınız zaman, onu kabul edene gerçekten önemli biri olduğu güvenini vermeliyiz. O belli bir başarı kazanmıştır. Saygıya değerdir. Ona bu onuru vermek için buradayız. Söyleyeceğimiz kısa ama titiz olmalıdır

1)Ödülü niçin verdiğinizi anlatın.

2)Onurlandırılan kişinin hayatından grubu ilgilendiren bir kaç şey söyleyin.

3)Ödülün nedenli hak edilmiş olduğunu ve grubun ödülü kazananla ne denli aynı duygular içinde olduğunu anlatın.

4)Onurlandırılanı kutlayın ve gelecek için herkesin iyi dileklerini iletin.

E)Kabul Konuşmasında İçten Duygularınızı Dile Getirin

Bu, sunma kısmından da kısa olmalı.

Gruba içtenlikle candan bir “teşekkür ederim” deyin.
Size yardımcı olanlara, yardımcılarınıza ya da ailenize saygılarınızı belirtin.
Ödülün sizin için anlamını anlatın.
Gönül borcunuzu bir daha ileterek son verin.

Hatalardan Öğrenmek: Walmart Sosyal Medya Örneği

Tue, 24 Feb 2015 07:00:10 +0000

Bazı şirketler hem de alanında ilk sıralarda bulunan şirketler, sosyal medyada zaman zaman stratejik hatalar yapabiliyor. Bazı şirketler bu hataların üstünü kapatmaya çalışabiliyor bazıları ise bu hatalardan ders çıkartıp yoluna devam ediyor. Bu noktada Walmart çok güzel bir örnek. Yenilgilerden neler öğrendiğine dair bilgiler paylaşacağım bugün sizinle.

2007’nin sonbaharında, çok sayıda sosyal medya gözlemcisinin görüşüne göre Walmart’ın sosyal medya çabaları bir felaketti. Walmart2006’da, zamanın lideri MySpace’e meydan okumak için kendi sosyal ağını The Hub’ı başlatmıştı ancak girişim kötü sonuçlanmıştı. (Detayları linklerden görebilirsiniz. http://www.forbes.com/2006/10/02/myspace-walmart-youtube-tech-media-cx_rr_1003walmart.html , http://mashable.com/2006/07/18/wal-mart-clones-myspace-badly/ , http://mashable.com/2006/10/03/walmarts-myspace-clone-dead-on-arrival/ )

The Hub, içerik oluşturmak için oyuncu ve manken kullandığı ve ziyaretçileri Walmart ürünlerini satın almaları için sürekli itelediği için sadece 10 hafta ayakta kalabilmişti. Derken Eylül 2006’da bir halk bloğunda, bir karavanla ülke çapında seyahat eden ve Walmart otoparklarında kalan bir çiftin Walmart tarafından desteklendiği yazıldı. Ardından sarsılmış güven, yoğun bir şekilde medyaya konu oldu. (Detayları linklerden görebilirsiniz. http://www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/content/oct2006/db20061009_579137.htm , http://walmartwatch.com/wp-content/blogs.dir/2/files/pdf/flog_controversy.pdf , http://theflack.blogspot.com/2006/10/jim-laura.html )

Bekleyin dahası var. Walmart 2007’nin sonbaharında, okula dönme alışverişine odaklı bir Facebook grubuyla geri geldi. Kampanya iyi uygulanıyordu ama Facebook grubu modaya odaklanmıştı oysa Walmart düşük fiyatlarıyla tanınıyordu ve bu yüzden hedef okul izleyicisiyle bir kopukluk oluşmuştu. Daha da kötüsü, Facebook üyeleri Walmart’ın işgücü uygulamalarını yorumlarıyla protesto etmeye başlamışlar ve siteyi şirketin aleyhine döndürmüşlerdi. (Detayları linklerden görebilirsiniz. http://www.reuters.com/article/2007/08/08/us-walmart-facebook-idUSN0843464220070808 , http://www.switched.com/2007/08/14/wal-mart-woos-college-kids-with-facebook/ , http://www.flickr.com/photos/michaelsgalpert/1354576427/ )

Walmart bir türlü sosyal teknolojileri anlamayacak gibi görünüyordu. Ancak perde arkasında şirketin, müşterileriyle mağazalarda yakın ilişkiye girmesine benzer şekilde sosyal teknolojiler yoluyla da aynı şeyi yapmak için çelikten bir iradeye sahip olduğu belli oluyordu. Her aksamada Walmart bir şeyler öğrenmiş ve bunları ciddiye almıştı. Para tasarrufu yapmada ailelere yardım etme misyonunda tutarlı olması gerektiğini öğrenmişti. Aşağılayıcı yorumlar yapanların önemli sayıları bulduğunu, bunların kaygılarını açık bir forumda karşılanmasının zor olduğunu fark etmiş ve insanlarla gerçekten açık bir diyaloğa girmek isterken bu tarz aşağılayıcı yazı yazanların sohbetlere el koymasına engel olmak için sosyal medyayı titizlikle yönetmesi gerektiğini anlamıştı.

Sonunda Walmart, Aralık 2007’de CheckOutBlog.com’u başlattı; film kategorisinde bir alıcı olan Susan Chronister gibi Walmart çalışanları blog yazıları yazmaya başladılar. Site, Walmart alıcılarının mağazalar için ürün seçerken neler düşündüklerini paylaştığı için başarılı oldu. Hemen sonra Bazaarvoice’ten reyting ile değerlendirmeler eklendi ve (http://www.walmart.com/cp/Customer-Ratings-and-Reviews/612359, http://www.bazaarvoice.com/clients/walmart) Aralık 2008’de, annelerin tasarruf yapmak üzere ipucu paylaştıkları elevenmoms.com bloğu devreye girdi. Walmart önceki deneyimlerinden yılmamıştı ve yakın ilişkilerini geliştirme üzerine azimle araştırma yaparken yeni şeyler denemekten korkmuyordu. Sonuç; Walmart tüm sosyal medya kanallarında aktif olmayabilir ama sosyal teknolojiler konusunda uzman olma yolunda emin adımlarla ilerliyor. Şu anda Facebook’taki üye sayısı inanılır gibi değil ve müşterileriyle tweet’leşen düzinelerce çalışanının Twitter hesabı var.

Peki şimdi siz kendi şirketinize bakın. Şirketinizin hatalardan ders alma / öğrenme yeteneği nedir? Başarısızlıklarını halı altına süpüren ve onları görmezden gelerek şirketin hızla yoluna devam edeceğini mi ümit ediyorsunuz? Yoksa Walmart gibi başarısızlığı açık yüreklilikle göğüsleyen ve hedefe ulaşmak için bu deneyimden öğrenmek üzere ortak vizyonuna odaklanmış bir şirket misiniz?

Şirketlerin Risk Alma ve Yenilgi Sistemlerini Yapılandırması

Mon, 23 Feb 2015 09:00:51 +0000

Bir önceki yazımda, bazı şirketler hem de alanında ilk sıralarda bulunan şirketler, sosyal medyada zaman zaman stratejik hatalar yapabiliyor demiş ve Walmart’ın sosyal medyadaki gelişimi hakkında bilgiler vermiştim, bu sefer ise sizlerle, hem size hem de şirketinize yenilgiyle baş etmek için gerekli direnci verecek yapıyı ve disiplini nasıl yaratacağınıza dair bilgiler vermek istiyorum. Şirketinizde geliştirebileceğiniz 4 ana süreç ve beceri bulunur;

Otopsi yapmak,
En kötü-durum senaryoları hazırlamak,
Hızlı tepkide bulunmayı sağlamak,
Kendinizi, yenilginin kişisel maliyetine hazırlamak.

Otopsi Yapmak

Walmart, bir dizi ciddi başarısızlıktan bir öğrenim süreci yaşarken Johnson & Johnson, mükemmel bir öğrenme deneyimi olacak büyük bir halk yenilgisi yaşamıştı. 2008 yılının sonbaharında McNeil Consumer Healthcare (Tüketici Sağlık Hizmetleri) , www.motrin.com web sitesinde genç bir annenin aşağıdakileri söylediği bir reklam yayınlamıştı. (motrin bir ağrı ilacıdır) Bu reklamı http://www.youtube.com/watch?v=BmykFKjNpdY linkinden görebilirsiniz. Reklamda aşağıdakiler söyleniyordu.

Bebeğinizi giymek moda galiba. Teori olarak müthiş bir fikir olduğunu söylemek isterim. Bebeğinizi sargı, askı ya da torbayla önünüzde ya da arkanızda taşıyabilirsiniz. Kim bilir daha neler çıkaracaklar… Ama bana ne olacak? Bebeklerini taşıyan anneler, taşımayanlardan daha mı fazla ağlıyor? Ben kesinlikle öyleyim. Bu taşıma işi sırtınızı, boynunuzu, omuzlarınızı çok zorluyor. Sırttan söz ettim, değil mi? Ağrıya dayanabilirim çünkü o iyi bir ağrı; çocuğum için yaptığım bir şey. Üstelik bana bir anne olarak ciddiyet kazandırıyor. Ve eğer yorgun ve deli gibi görünüyorsam insanlar nedenlerini anlayabilirler.

Bu reklam 6 hafta boyunca, tek bir yorum bile almadan sitede durdu. Ama 15 Kasım 2008 Cuma gecesi, bebek askısı kullanan bir anne bu sözlerden alındı, ona göre Motrin, bebeklerini askıda taşıyan annelerin modaya uymak için bunu yaptıklarını söylemek ister gibiydi, anneleri, acı çekmelerine karşın yüksek ökçelerle dolaşan kadınlara benzetmişti. Anne siteye şu yorumu yazdı;

Bebeğimi önümde taşımaktan mutluyum ve bebeğimi giyerek deliye benzetilmekten hoşlanmadım. Bu kez yanlış bir iş yaptınız, Motrin. ( Konuyla ilgili linkler http://www.drumsnwhistles.com/2008/11/16/twitter-swarm-motrin-v-moms/ , http://www.marketingpilgrim.com/2008/11/motrin-faces-twitter-headache-over-new-video-campaign.html , http://parenting.blogs.nytimes.com/2008/11/17/moms-and-motrin/ ) O Cuma gecesinin ilk tweet’inden sonra Twiterr’da en çok tweet edilen konu, bu reklam ve hashtag #motrinmom oldu.

Cumartesi günü birisi YouTube’da, öfkeli tweet’lerin arasına serpiştirilmiş bebeklerini askıyla taşıyan annelerin fotoğraflarıyla dolu 9 dakikalık bir video yayınladı. http://www.youtube.com/watch?v=LhR-y1N6R8Q Bu fırtına hafta sonu boyunca sürdü ve söylem, Motrin’e öfkeden kafa karışıklığına, ardından da Motrin’in tepkisizliğine yönelik şaşkınlığa dönüştü. Şirket, bu öfkeli annelerin ürünü hakkında söylediklerini duymuyor muydu? Reklamın arkasındakilerin hiçbir şeyden haberi yok muydu?

Aslında Motrin savunmasız yakalanmıştı. Motrin Moms Hareketiyle ilgili olarak Johnson & Johnson sosyal medya direktörü Marc Monseau, Johnson & Johnson adının geçtiği sözleri kişisel olarak denetlediğini ama şirket içindeki yüzlerce alt markanın hepsine bakamadığına dair bir açıklama yapmıştı. Pazar günü bir arkadaşımdan, Motrin hakında neler söyleniyor, biliyor musun? Şeklinde telefon geldiğinde durumu öğrendim. Marka ekibi, bebek giymeyle ilgili neler söylendiğini öğrenince kuruluş hemen eyleme geçti ve bir araya gelip hızlıca kararlar aldılar.

Motrin, reklamı hemen siteden kaldırmış ve o zaman McNeil’de Pazarlama Başkan Yardımcısı olan Kathy Widmer, Johnson & Johnson Blogunda şunu yayınlamıştı: Amacımız anne babaların çocukları için yaptıklarına sempati ve takdir uyandırmaktı. Niyetimiz asla, reklamımızla anneleri gücendirmek değildi. Reklamı rencide edici bulduysanız McNeil adına özür dilerim. Reklamı web sitemizden çıkarmak üzereyiz. Bu süreçte çok şey öğrendik, özellikle online sohbetleri yakından izlemenin önemini fark ettik. Kathy başlıca anne blog yazarlarını da bulmuş ve Twitter’da insanlarla yakın ilişkiler kurmaya başlamıştı. http://www.dpkpr.com/articles/johnson-johnson-redefines-crisis-response-again/

Bu olay, şirketlerin işleri ve markaları hakkında online neler söylendiği izlemelerinin gerekliliğini vurgulamıştı. Monseau şöyle demişti; Kuruluşlar, böyle bir şey olduğu zaman hızla harekete geçebilmek için hazırlıklı olmalılar.. Şirketler, günler hatta saatler yerine dakikalar içinde davranmalılar. Daha geleneksel kuruluşlarda geleneksel bir medya talebine geri dönmek 12 saati bulabilirken şimdi, çok daha pürüzsüz bir akış gerekiyor.

Ama daha önemlisi Johnson & Johnson’ın bütün bölümleri sosyal teknolojiyle yakın ilişki kurmak için çalışmaya ve en azından, Monseau’nun kurum iletişim grubuna güvenmek yerine, sohbetleri kendileri denetlemeye başlamışlardı. Gittikçe daha çok iş kolu yapılanmaya, bir program oluşturmaya ve sohbetleri izlemeye başladı. Motrin Moms olayı, gerçekten dinlemenin ve daha dikkatli gözlemlemenin önemini vurguladı.

Şirketinizin, Motrin Mom gibi zarar verici bir deneyim yaşamaması için, daha proaktif bir açık strateji benimsemesinde fayda var. Şirketler fırtınalarla karşılaşabilir, önemli olan bu durumla nasıl toparlanacağınızı düşünmeniz ve bu duruma hazırlıklı olmanız. Bundan sonra yazılarımda, diğer süreç ve becerilerden bahsediyor olacağım.

Yaratıcılığın Önündeki Engeller

Thu, 19 Feb 2015 09:00:56 +0000

1. BİREYSEL ENGELLER

1.1. Alışkanlıklar: Çoğumuzun olgun birey olarak daha az yaratıcı davranmamızın nedeni alışkanlıklarımızın kurbanı olmamızdandır. Eğitim ve yaşantılarımızın sonucu düşüncemizi katılaştıran alışkanlıklar geliştirmekteyiz. Bu da sorunlara imgesel (hayalî) yaklaşmamızı engellemektedir.

1.2. Geçmiş Yaşantı: Yeni sorunların çözümüne ipucu aramak için hayal gücümüzü serbest bırakarak geçmiş yaşantıların sınırı içinde düşüncelerimizi sınırlayan alışkanlıkları söküp atmamız gerekir. Bunun için de kendimizi şartlanmış duygu ve eylemlerden kurtarmamız gerekir.

1.3. Eğitimin Düşünce Biçimine Etkisi: Her eğitim sistemi, kendi türüne göre yaratıcılığa engel oluşturan birincil faktörlerden birisidir. Okul eğitimi, düşünme biçimlerimiz hatta algılarımızı şekillendirmekte; kişisel girişimi gündeme getirmek yerine geleneksel anlayışı savunmakta, ilginin kuşaktan kuşağa geçişini ve normlara saygıyı özendirmektedir.

1.4.Kendine Güvensizlik: Kendine güvenmeme, fikirlerinin işe yaramayacağını düşünmek yaratıcılığı önemli ölçüde etkiler.

1.5. Mükemmeli İsteme ve Uyumculuk: Yaptığı işlerde mükemmeli isteyen ve kurallara aşırı uyum gösteren bireyler yaratıcılıklarına gem vurmaktadırlar.

1.6. Hata Yapma Ve Eleştirilme Korkusu: Büyük buluşlar birçok hatanın ardından yapılmışlardır. Bu yüzden yaratıcılık sürecinde hata yapmaktan korkmamak, aksine hatalardan ders çıkararak olaylara değişik açılardan yaklaşmak gerekir.

2. ÖRGÜTSEL ENGELLER

2.1. Değişmeye Direniş: Değişmeden kalmaya direnen bir yönetim, eski modellerin baskısı ve bunlara eklenen hiyerarşinin üst düzeydekilerinin astlarına güvensizliği ve kurulu düzene bağlılığıdır.

2.2. Bürokratik Yaklaşımlar: Baskıcı, hiyerarşi ile donatılmış, bürokratik yaklaşımlı bir örgüt, yaratıcı bireylerin örgütten kaçmasına ya da yaratıcılıklarını iş dışında ifade etmelerine neden olacaktır.

2.3. Önceden Ve Sürekli Özeleştiri: Eğer işgörenler denetenlerin ve birlikte çalıştıkları kişilerin olumsuz tavırlarına maruz kalırlarsa yaratıcı düşünce kaynaklarını ve düşüncelerini salıvermeyeceklerdir.

3. TOPLUMSAL ENGELLER

3.1. Toplumsal Değerler ve Dengeler: Yaratıcı birey topluma tam anlamda uymuş bir birey değildir. Bulunduğu kültür ile özdeşleşmek istememekte ve onu onaylamamaktadır. Kimi alanlarda kültür ile iyi geçinir, ne var ki kültürün tümü ile çok derin ve anlamlı biçimde uzlaşmaya direnir. Tüm yenilikler, her zaman şaşırtıcı, güvensizlik yaratan, bazı toplumsal dengeleri sarsan olaylardır.

3.2. İdeoloji ve İnançlar: Bir uygarlık, kendi gelişim sürecine uygun teknikler, ideolojiler, inançlar ve dünya görüşünden oluşan veriler yelpazesine sahiptir. Bütün bunlar da, tüm buluş ve keşif formlarını belirleyecek, onların değerlendirme ölçütlerini oluşturacak süreçte önemli rol oynarlar. Bir toplumda, uyumculuğa değer verildiği zaman yaratıcılığa engel hazırlanmış demektir.

Şemanı Bul Kariyerini Kurtar! ŞEMA TERAPİ Diye Bir Kavram Duymuş muydunuz?

Tue, 17 Feb 2015 17:31:07 +0000

Size Şema Terapi diye bir konuda bahsedeceğim aşağıda. Günlük hayatta bir olay karşısında nasıl düşüneceğimizi, ne hissedeceğimizi ve bir sorunun hangi boyutuna odaklanacağımızı belirleyen şemalar, yalnızca sosyal hayatımızdaki değil iş yaşamımızda da karşılaştığımız problemleri çözmek için de kullanılıyor.

Psikodrama ve NLP’ye alternatif olarak geliştirilen ‘ŞEMA TERAPİ’. Kalabalık organizasyonlarda, kişiler arası çatışmalar, ast/üst problemleri, verimsizlik ve iş kaybı sorunlarına ‘şema’lar çare olarak kullanılıyor.

Sizin Şema’nız hangisi bakalım! :)

Şemanı bul kariyerini kurtar! ŞEMA TERAPİ diye bir kavram duymuş muydunuz?

Bilişsel davranış terapilerinde karşılaşılan rahatsızlıklar için geliştirilmiş bir model olan ŞEMA TERAPİ, kişinin mizacından etkilenen ama asıl olarak, çocuk yaşta anne-baba ve çevreyle etkileşimler sonucu ortaya çıkan düşünce ve duygu kalıpları olarak yorumlanıyor. Şema, çevremizde olup biteni yorumlayıp, uyum sağlayarak, yaşamın gereklerini yerine getirebilmek için kullandığımız zihinsel bir yapıdır.

İnsan doğduğunda, kendisine diğer insanlara ve dünyaya(çevreye, nesnelere, hayata, varoluşa vb.) dair sabit bilgi ve inançlara sahip değildir. Ancak, insan “bilgi edinme potansiyeline” sahiptir. Bu potansiyeli ne şekilde kullanacağı; yani kendisiyle, diğer insanlarla ve dünyayla ilgili ne tür inanç ve tutumlar geliştireceği temel yaşantılarıyla direkt ilişkilidir.

İnsanın doğduğu andaki zihinsel yapısını “boş bir kişisel defter” alegorisiyle ifade edebiliriz. Gün geçtikçe insan bu deftere, yeni bilgiler ekler, yeni tanımlamalar yapar. Bu deftere yazılacak şeyleri, temel yaşantılar, duygular, düşünceler, fizyolojik reaksiyonlar vb. oluşturur. İşin en önemli tarafı da bu defterin, doğar doğmaz(bazı yaklaşımlara göre anne rahmine düşüldüğü anda) yazılmaya, çizilmeye başlanmasıdır. Kişisel deftere yazılan bu temel yazıları, bilgileri, inançları “şema” kavramıyla ifade edebiliriz. Şemalar her şeye dair geliştirilebileceği için sayılarla belirlenemeyecek kadar çok olabilirler: anne şeması, baba şeması, süt şeması, kalem şeması, insan şeması, araba şeması, çekmece şeması, dostluk şeması vb. Geliştirilen bu şemalar, daha sonra karşılaştığımız durumları anlamada ve yorumlamada bize rehberlik eder. Bir anlamda şemalar temel zihinsel yapılarımızdır.

Şemalar temelde hayatımızı kolaylaştırmak; bizi belirsizlikten kurtarmak, her durumda her şeyi yeni baştan öğrenme zahmetinden kurtarmak gibi işlevlere sahiptir. Kalem şeması geliştiren bir insan, daha sonra karşılaşacağı her kalemin kalem olduğunu anlayabilecek; üzerinde uzun uzun düşünmeyecektir. Şema sayesinde gülmenin mutluluk ifadesi(çoğunlukla) olduğunu anlayacak, sınavdan yüksek puan aldığımızda kendimizi başarılı hissedeceğiz. Ancak geliştirdiğimiz şemalar her zaman bizi mutlu etmeyebilir, işimize yaramayabilir; yani olumsuz ve uyumsuz şemalar da geliştirebiliriz.

Örneğin çocukluk döneminde ebeveynlerinden aşırı baskı gören ve yaşıtlarıyla sürekli kıyaslanan bireylerin, ileride bir daha başka kıyaslanmamak için mükemmeliyetçilik şeması ağır basabiliyor. Bu durumda aşırı çalışma, işkoliklik ve rekabet ortamında saldırganlaşma tepkileri verebiliyor.

Çocukluk dönemi problemleri

Çocukluk ve ergenlikte kendini ifade etme imkanı az verilen ya da hiç verilmeyen insanlar, başkalarına ‘hayır’ diyemiyor veya onaylamasa da her dayatılanı kabul edebiliyor. Bu da örneğin işyerinde inisiyatif geliştirememek ve arka planda kalmaktan kaynaklanan tatminsizlik yaratabiliyor.

Otoriter ve mükemmeliyetçi bir ebeveynin çocuğu olan bireyler ise kariyerlerinin hiçbir döneminde psikolojik olarak rahatlayamıyor, sürekli kusursuzluk peşinde koşmak ve işini kaybetmek baskısı altında ezilebiliyor. Dünyada çok sayıda insanın bir arada çalıştığı pek çok organizasyon, iş stresinden uzaklaşmak ve performans artırmak için ŞEMA TERAPİ eğitimleri alıyor.

NLP’ye alternatif

Psikodrama ve NLP gibi yöntemlere karşı alternatif sunan bu modelden şimdiye kadar Okan, Erzurum, Ankara ve Samsun Üniversitesi personeli faydalandı. Bazı özel hastaneler de çalışanlarına ŞEMA TERAPİ dersleri vermeye başladı. Sonbaharda başlayacak dersler için listenin hayli uzun olduğunu belirten Alp Karaosmanoğlu, yöntemi ‘kişinin ruhsal ekonomisini en iyi şekilde yönetmesi’ olarak anlatıyor.

Kariyer sürecini yönetiyor

‘ŞEMA TERAPİ’yi organizasyon yönetimine uyarlarken, kendisine gelen hastaların sorunlarından ilham aldığını anlatan Karaosmanoğlu, “karar verme şeması”nda yaşadığı sorunlar nedeniyle şirketin yapacağı anlaşmaları imzalayamayan CEO’lar, “hayır deme şeması”ndaki problem nedeniyle astlarını ezen, üstlerine karşı ise kendini korumayı bilemeyen ara kademe yöneticiler tanımış.

Her pozisyonda ortak şemalar var

Bilişsel davranışçı terapilerin yıllar içinde tespit ettiği 18 şema modeli bulunuyor. Beş üst başlık altında toplanan bu şemalar, duygusal yoksunluktan kendini feda etmeye, haklılıktan cezalandırıcılığa kadar uzanıyor. İş yaşamında en sık rastlanan şemaların başında ise “dayanıksızlık” geliyor. “Dayanıksızlık şeması”nın yarattığı işini kaybetme korkusu, çalışanların hayatını kabusa çevirdiği gibi bu durumu fark eden yöneticilerin de en sevdiği kozlardan biri olarak listenin başında yerini alıyor.

Fotofinish’i açık ara geçmeye çalışanlar

Türkiye’de çalışanlar arasında yaygın olan diğer bir şema ise mükemmeliyetçilik. Kişinin her zaman zirveyi hedeflemesi, aldığı sorumlulukları mükemmel şekilde yerine getirmeye çalışması veya rekabet ortamında ikinci olmaya asla tahammül edememesi bu sorunun başlıca belirtileri. Kaygıyı tetikleyen bir diğer faktör de, sahip olunan hayat standardını ne pahasına olursa olsun sürdürmeye çalışmak.

Çocukluk döneminde ebeveynleri tarafından özellikle kardeşleriyle kıyaslanan, hata yapma özgürlüğünün kısıtlandığı sert ve cezalandırıcı aile ortamlarında yetişen bireylerde çok sık rastlanan bu şema, kişiyi asosyal biri haline getirdiği gibi her geçildiğinde depresyona sürüklüyor.

Kendini işe feda etme

Çalışanlar arasında sıklıkla görülen bir diğer şema ise “kendini feda etme”. Alp Karaosmanoğlu, kendini feda etme şemasının en tehlikeli şemalardan biri olduğunun altını çiziyor. Karaosmanoğlu, “Fazla mesai yapılması söz konusuysa hemen “ben kalırım” diyenler veya kendi iş tanımı dışına çıkan işleri bile reddetme zorluğu olan kişiler, belki çok uyumlu bir mesai arkadaşı profili çizebilirler ancak, hemen ardından çok daha büyük sorunlar patlak verebilir. Bundan üç - dört hamle sonrası depresyondur” diyor. Ancak kendini feda etme şeması yalnızca işini erteleyen bireyler yaratmıyor.

Hep ben haklıyım diyenler dikkat!

İş yaşamında iletişim sorunlarının kaynağı olarak adlandırılan “haklılık şeması” da kariyeri tehlikeye atan etkenlerin başında geliyor. Bireyler arasında çatışmalara sebep olan haklılık şeması, “bana hayır denmemeli, başkalarının uyduğu kurallara uymak zorunda değilim” türünde iç konuşmaları sık yapanlarda rastlanıyor. Çocukluk döneminde sınırların gerçekçi öğretilmemesinden kaynaklanan bu durum, kişinin, insan ilişkilerinde kendi sınırlarını fark edememesini beraberinde getiriyor. Sonuçta sürekli ben haklıyım hissiyatı, ya problemli ast - üst ilişkileri yaratıyor ya da ofis içinde sevilmeyen kişi ilan edilmeye neden oluyor.

Kimlerin ŞEMA TERAPİsine ihtiyacı var?

Peki bu özellikleri gösteren herkes ruhsal sorunlar mı yaşıyor? Alp Karaosmanoğlu, burada klinik seviyedeki patolojik durumlardan söz edildiğinin altını çiziyor. Bana çok uyuyor ya da kesinlikle uymuyor gibi cevapları değerlendirmeye aldıklarını belirten Karaosmanoğlu, “Herkesin eğilimleri olabilir. Temel fark, bu şemaya teslimiyet şeklinde yaşayıp yaşamamaktır” diyor.

SİZİN ŞEMANIZ HANGİSİ?

Mükemmeliyetçilik

Belirtiler: Kişinin, hedef olarak her zaman zirveyi ve en iyiyi hedeflemesi, aldığı sorumlulukları mükemmel şekilde yerine getirmeye çalışması ve asla ikinci olmaya tahammül edememesi bu durumun başlıca belirtileri.

Sonuçlar: “En iyi olmalıyım” düşüncesi kişiyi esir alır; aşırı rekabetçi olabilir, her geçildiğinde depresyona girebilir. İşine olan inancı zayıflar ve depresyona bağlı olarak hayat kalitesi düşer. Hata yapma olasılığı çok yüksekmiş gibi hareket ettiği için her seferinde gereğinden fazla enerji tüketir. Bu insanlar, kariyerlerini bir süre iyi götürebiliyorlar ama hazzı ve mutluluğu erteledikleri için, gerek fiziksel gerekse de psikolojik sorunlar ortaya çıkar. Eklem ağrıları, sigara, alkol bağımlılığı, aşırı kilo alımı peşinden gelir.

Ne Yapmalı: Mükemmeliyetçilikle başa çıkmak için acil zarar analizini öğretmek çok önemli. Kişi benim her zaman en mükemmeline ulaşmam imkansız. Benim sosyal hayatımı olumsuz yönde etkileyebilir düşüncesini aklından çıkartmamalı.

Kendini feda etme

Belirtiler: Çalışan kişiler arasında sıklıkla görülen bir diğer şema. Genelde, fazla mesai yapılması söz konusu olduğunda ilk “ben kalırım” diyenler, kendi iş tanımı dışına çıkan işleri bile reddetme zorluğu olan kişilerdir.

Sonuçlar: Kendini feda etme şeması olanların depresyona yatkınlığı yüksektir. Kişi kendisini ifade etmekten yoksundur ve bu durum bir birikime neden olur. İstekler hep engellendiği için, öfke doğar. Ya insanlarla ilişkilerini kesme ya da istekleri elde etmek için bencilce davranma sonucu doğurur.

Ne Yapmalı: Çalışan, kendi görev tanımlarını iyi belirleyip. İşi dışındaki sorumlulukları reddetmeyi bilmeli.

Haklılık

Belirtiler: Kişinin kerameti kendinden menkul bir şekilde olaylarda kendisini haklı görmesi, “bana hayır denmemeli, başkalarının uyduğu kurallara uymak zorunda değilim” türünde iç konuşmalar, kendi yaptıklarını başkalarının yaptıklarından daha önemli hissetme gibi düşünce biçimleri bu durumun başlıca göstergeleri.

Sonuçlar: Güç ve yetki kazanmak için en başarılı veya en zengin olma konusunda abartılı bir odaklanma içerir. Başkalarının ihtiyaçlarına aldırmadan, kendi gücünü öne sürerek aşırı rekabetçi ve baskıcı bir tutum içerisine girebilir.

Ne Yapmalı: Çalışan, empati yaparak karşısındaki insanların anlamaya çalışmalı. Bir konu hakkında kesin tavrını koymadan önce kendine karşı öz eleştiri yapabilmeli.

Onay arayıcılık

Belirtiler: Bu kişiler her yaptığının takdir edilmesini bekler, takdir edilmek için normalden fazla enerji harcar, çevresinde olan biten her şeyi kişiselleştirir. Örneğin, ofiste bir üstünüz ya da mesai arkadaşınız üstün körü selam verdiğinde “bir hata mı yaptım” gibi düşünceler içerisine girip bu durumu aşırı dert ediniyorsanız sizin bir onay arayıcılık şemanız olabilir.

Sonuçlar: Bazen onay, sayılma ve ilgi kazanmak için statü, görünüm, sosyal kabul, para veya başarı üzerine aşırı düşünmeler olabilir. Aldığı kararlar, kişinin özgün beceri ve ihtiyaçlarıyla uyumlu olmayabilir.

Ne Yapmalı: Çalışan, herkesi memnun edemeyeceğini kendi içinde kabullenip, insanlara hayır demenin bencillik anlamına gelmediği düşüncesini güçlendirmeli.

Boyun eğicilik

Belirtiler: Birlikte çalışılan insanlara karşı hayır deme becerisinden yoksunluk şemasıdır. Kişi istediklerini söylediğinde karşısındaki kişinin de bir misilleme yapacağı korkusuyla yaşar.

Sonuçlar: Boyun eğme şeması olan kişi, hiyerarşik bir ortamda daima boyun eğmek istemez. Mizacına göre, bazen tam tersini yapıp asi bir kişilik geliştirebilir. Otorite, kendisine daima haksızlık yapıyormuş gibi gelir. Her türlü emri, kendi hakkına tacizmiş gibi algılar. Ve gün sonu yorgunluğu üç misline çıkar.

Ne yapmalı: Hayır demeyi öğrenip, kendini ifade etme yetisini geliştirmeli.

Kusurluluk

Kişinin kusurlu, kötü, istenmeyen, aşağı, veya yetersiz olduğu, veya önemli kişiler için için sevilmez olacağı hissidir. Bu kişiler eleştirilmeye, kabul edilmemeye, suçlanmaya aşırı duyarlıdırlar çünkü bu yaşantılar onlar için bir felakettir. Kıskançtırlar. Sürekli kendini başkalarıyla kıyaslar ve kendilerini yetersiz hissederler. Başkaları yanında aşırı utangaçlık yaşarlar çünkü sürekli kendilerini başkaları ile karşılaştırırlar. Kendilerinde buldukları kusurlar gizli veya açık olabilir. Gizli kusurlara, bencil, öfkeli dürtülere veya kabul edilmez cinsel arzulara sahip olmak örnek olarak verilebilir. Bir hastamız, yakın arkadaşlarının çocuğu olduktan sonra onları ziyarete gittiğinde, çocuğun bezi değiştirilirken odadan çıktığını anlatmıştı. Çünkü arkadaşlarının onu bir aylık çocuklarının cinsel organlarına bakmak isteyebilecek kadar “sapık” sanmalarını istememişti. Yani önlem almıştı: odadan çıkmak. Eğer bir şema için önlem alıyorsanız, o şemayı yaşaması için besliyorsunuz demektir. Bunu bu yazı boyunca bahsedilecek tüm şemalar için hatırlayın. Açık kusurlara ise beğenilmeyecek fiziksel görünüş, sosyal beceriksizlik örnek olarak verilebilir.

Dayanıksızlık

Kişinin önleyemeyeceği, beklenmedik bir felaketin herhangi bir zamanda ortaya çıkmasından abartılı korkudur. Kişinin her an olabileceğini beklediği ve kendisini dayanıksız hissettiği korkulan durumlar, aşağıdakilerin biri veya daha fazlasına karşıdır:

Tıbbi: kalp krizi, AIDS, kanser, beyin kanaması veya amansız herhangi bir hastalığa yakalanma endişesi vardır.
Ruhsal : Çıldırma, aklını kaybetme korkusu olarak ifade edilen kişinin kendi ruhsal dengesine olan güvensizliktir.
Maddi: Tüm parasını kaybederek muhtaç hale gelmekten korkar.
Çevresel : Asansörler, saldırıya uğrama, uçaklar, depremler, kedi, köpek, örümcek gibi yaşam içinde karşılaşılabilen durumlardan korku vardır.

Cezalandırıcılık

Yaptıkları yanlışlar için insanların cezalandırılması gerekliliğine inançtır. Öfkelenme, acımasızlık, cezalandırıcılık, beklenti ve standartlara uymayan kişilere (kendisi de dahil) katlanamama eğilimlerini içerir. Kendisi ve diğerlerinin hatalarını affetmekte güçlüğü sıklıkla vardır, çünkü suç hafifletici durumları, insanların hata yapmalarına izin vermeye, duygulara eşduyum göstermeye isteksizdirler.

Liderlik Testi: Hangi Özelliklerinizi Geliştirmelisiniz?

Mon, 16 Feb 2015 09:00:41 +0000

Aşağıdaki sorular etkin liderlik özellikleriyle ilgilidir.Bu özelliklere sahip olup olmadığınızı değerlendirmek icin soruları yanıtlayın. Yanıtlarınız liderlik becerilerinizi geliştirmek için hangi alanlara odaklanmanız gerektiğini gösterecektir.

Kendini Değerlendirme: Etkin Liderliğin Belirleyici Özellikleri

Bu soruların çoğuna cevabınız EVET ise, etkin bir liderin sahip olasi gereken özellikler sizde var demektir.

Soruların bazılarına ya da coğuna HAYIR cevabini verdiyseniz, Etkin Liderlik Özelliklerini nasil geliştirebileceğinize kafa yormanız yerinde olacaktır.

Trafik Çalışmaya Engel Değil! Artık Yürüyen Çalışma Ofisleri Var

Sat, 14 Feb 2015 13:00:12 +0000

Moskova’da son dönem otomotiv gelişmelerinin içinde Muscovites araçlar oldukça ön plana çıkıyor. Dünyanın her noktasında olduğu gibi, Moskova’da da iş çıkışı saatlerinde trafik çok sıkışıyor. Özellikle de cuma günü iş çıkışı zamanları insanlar için işkenceye dönüyor. Ancak artık, işten erken çıkarak eve ulaşmaya gayret edilmesine gerek kalmadı. Muscovites ismi verilen minivan tipi araçlar, çok sayıda ofis işinizi yolda görebilmenizi sağlıyor.

Video konferanslar, toplantılar, görüşmeler, fikir alış verişleri ve diğer proje adımları, bu araçların içindeki uygun tertibat ve teknoloji ile birlikte oldukça uygun şekilde gerçekleştirilebiliyor. Zaten Muscovites’lerin en büyük özelliği de, yürüyen bir çalışma ofisi niteliği kazanmaları…

Sıkışan trafikte ilerlemek için harcanan zaman ve insanda oluşan stres pek çok şeyi alıp götürürken, söz konusu minivanlar ile tüm bu sıkıntıları yok edebilmeniz mümkün hale geliyor. İnternet bağlantısının da sağlandığı bu süper lüks araçlar, büyük şirketlerin şimdiden dikkatlerini çekti bile. İş yaşamına böylesine bir araç lazım olduğu da bu sayede anlaşılmış oluyor.

Herzberg’in Çift Faktör Teorisi

Fri, 13 Feb 2015 09:00:10 +0000

Herzberg, hepimizin iyi bildiği ve tanıdığı Maslow’dan sonra en çok bilinen Motivasyon Teorisini ortaya atmış. Teorisini oluştururken 200 Muhasebeci ve Mühendisten yola çıkmış. Bu teoriye göre; insanlarda yani bizlerde 2 tür ihtiyaç var. Motivasyonel Faktörler ve Hijyen Faktörler. Aşağıdaki yazı tamamen bunlarla ilgili.

Sonuna kadar okumanızı öneriyorum çünkü ne zaman biriyle, arkadaşımla, arkadaşımın arkadaşıyla, ablamla, kuzenimle veya herhangi bir insanla konuşsam herkesin işiyle ve hayatıyla ilgili bir derdi olduğunu görüyorum. Gel bunu bana tanımla, nedir seni demotive eden faktörler, dediğimde birçoğunu takılıp kalıyor.

Kendinizi anlamanız, probleminizin kaynağını yazılı hale getirmeniz ve daha da önemlisi kendinizle ilgili farkındalığınızı arttırmanız açısından çok güzel bir yazı.

FREDERİCK A. HERZBERG’IN ÇİFT FAKTÖR TEORİSİ

1.Giriş:

Yönetim kuramları; her insan davranışının belli bir amacı olduğu ve bu amaca doğru yönelmesi gerektiği düşüncesinden hareket ederek, bu amaçların neler olduğunu ortaya koymuşlardır. Bu kuramların hiç birinde insanın elde etmek isteyeceği amaçlar iyi ya da kötü diye ayrılmamakla birlikte, hepsinin temelinde yatan görüş, insanoğlunun daha iyi, daha yaratıcı, daha olgun, daha sağlıklı amaçlara doğru yönelmesini sağlamaktır. İnsan davranışlarının daha olgun, daha sağlıklı olmasını sağlamak maksadıyla insana yön göstermesi bakımından bu kuramlar önem arz etmektedir.

Yönetim teorilerinin bir bölümü motivasyon ile ilgili teorilerdir. Motivasyon teorileri ikiye ayrılır: Kapsam ve süreç teorileri. Kapsam teorilerinde ihtiyaçlar ön plandadır ve motivasyonu başlatan faktörleri açıklamaya çalışırlar. Süreç teorilerinde ise; sonuçlar ve bu sonuçları algılama biçimi önemlidir.

2. Motivasyon (Güdüleme)

2.1 Güdülenmenin Anlamı ve Önemi :

Motivasyon kavramının özünü güdü oluşturur. Güdülenme, davranışı anlamada çok önemli bir süreçtir. Gözle görülmeyen varsayımsal bir olgudur. Güdü terimi Latince movere ‘den türetilmiştir. Movere harekete geçirme anlamındadır. Buna dayanarak güdüyü davranışı amaca doğru harekete geçiren, yönelten bir iç durum olarak tanımlayabiliriz.

Motive temel kavramından türetilen güdüleme ise, bir veya birden çok insanı, belirli bir yöne devamlı şekilde harekete geçirmek için yapılan çabaların toplamıdır. Kurumda kişiler işlerini etkili ve verimli bir biçimde başarmak için güdülenmelidir.

Güdüler kişilerin belirli davranışlarının nedenlerini açıklayan ve davranışla sonuçlanan dürtü ya da itici güçlerdir. Kişinin bir ihtiyacı uyarıldığında bu ihtiyacı gidermek için belirli bir davranışa geçecektir. Bu davranış, bu ihtiyacı karşılayacak bir amaç ya da istek yönünde olacaktır. Örneğin, aç bir insanın yiyecek ihtiyacı vardır. Bu ihtiyacı gidermek için yiyecek bulma davranışına yönelecektir. Parası varsa bir lokantaya gidecek, yoksa dilenecek ve belki de ekmek çalmaya girişecektir. Ama toplumda bunu gidermenin temel yolu para kazanmayı sağlayacak bir işe girmek biçiminde olacaktır. Bu örnek, güdülemeyi oldukça basite indirgeyen yaklaşımdır fakat güdüleme gerçekte daha karmaşık bir süreçtir. Kişinin belirli bir davranışı, birbirinden çok farklı bir çok ihtiyaçlarını gidermeye yönelik olabilir.

Birbirine benzer bir takım hareket ve davranışlar değişik güdülerden ortaya çıktıkları gibi, bazı değişik hareket ve davranışlar için neden sadece bir tek güdüye dayanır. Güdüler, ayrıca biri diğerini tamamlamak veya gücünü azaltmak suretiyle birbirlerine etkide bulunurlar ve dolayısıyla insan davranışlarını etkilerler.

2.2. Güdü Çeşitleri

2.2.1 İçgüdüler: Bireyleri doğal nitelik taşıyan gereksinmelere yönelten bilinçsiz davranışlardır.

2.2.2 Fizyolojik Güdüler: Bu tür güdüler insan yaşamını sürdürebilmesi için gerekli olan temel ya da birincil gereksinmelerin elde edilmesine yönelmiş güdülerdir. Yarı bilinçli veya yarı bilinçsiz niteliktedir; Beslenmek, giyinmek, ısınmak gibi.

2.2.3 Sosyal Güdüler:

Birey toplumun bir parçasıdır ve ondan soyutlanamaz. Her toplumun kendine özgü kural, gelenek ve baskıları vardır. Birey toplumsal düzen içerisinde bu değerlere saygılı olmak zorundadır. Fakat aynı zamanda birey toplumun iyi, güzel ve ideal olarak kabul ettiği düzeye erişmek ister; bir gruba üye olmak, iyi bir görevde çalışmak, tanınmak, özgürce düşünmek, sevmek sevilmek gibi. Birey bu amaçlara ulaştığı sürece kendisini mutlu hisseder.

2.2.4 Psikolojik Güdüler:

Sosyal güdülerin dışında bireylerin davranışlarını biçimlendiren ya da yönlendiren psikolojik nitelikli güdüler de vardır. Psikolojik güdüler bireyin doğuştan gelen ya da sonradan kazanılan güdüleridir. Bu güdülerin yapısı bireylerin kişilik ve davranış modellerini oluşturur. Psikolojik güdülerin analizini yapmak, fizyolojik ve sosyal güdülerin analizini yapmaktan daha zordur. Çeşitli aşamalardan geçerek gelişen kişilik yapısı psikolojik güdülerin oluşma biçimini belirler ve yönünü sağlar.

3. Güdülenme (Motivasyon) Kuramları:

Güdülenme konusunda yöneticilerin kullanabileceği çeşitli kuram ve kuram modelleri geliştirilmiştir. Bunlar, yöneticilere, kişileri motive eden faktörleri belirlemek, güdülenmeyi sürdürmek konularında yardımcı olmak iddiasındadır. Bazı modeller, kişilerin gereksinimlerinin bir ifadesi olan motiflere, dolayısıyla kişinin içinde olan faktörlere ağırlık verirken, diğer bazıları teşviklere yani kişinin dışında olan, kişiye dışarıdan verilen faktörlere ağırlık vermektedir. Herzbergin motivasyon-hijyen kuramı kişinin gereksinimleri ve içinde olan faktörlere ağırlık veren bir kuramdır. Herzbergin dışında, Maslowun İnsan gereksinimleri kuramı, Erg kuramı, Mc Clellandın Başarı güdüsü kuramı motivasyon kuramlarına örnek kuramlardır.

4. Herzberg’in Motivasyon - Hijyen Teorisi:

Motivasyon konusunda geliştirilmiş teorilerden birisi de Frederick A. Herzberg’inÇift Faktör Teorisi ya da Motivasyon-Hijyen Teorisi olarak bilinen yaklaşımıdır.

Herzberg motivasyonu belirleyici iki faktörden söz etmektedir:

Motivasyonel faktörler.

Başarı, tanınma, takdir edilme, yapılan işin niteliği, yetki ve sorumluluk sahibi olma, ilerleme ve yükselme imkanlarının olması vs. motivasyonel faktörler arasında sayılabilir. Bu faktörlerin olması durumunda bireylerin çalışma istek ve arzuları artar. Bu faktörlerin bulunmaması halinde ise bireylerin çalışma arzu ve istekleri yavaşlayabilir.

Hijyen faktörler.

İşletme politikası ve yönetimi, çalışma koşulları, ücret düzeyi, özel yaşamdaki mutluluk düzeyi, organizasyonda alt-üst arasındaki ilişkiler vs. unsurlar hijyen faktörler olarak adlandırılır. Hijyen faktörler mevcut olduğunda iş tatmini gerçekleşir ve bireyleri çalışmaya motive edebilir. Hijyen faktörlerin negatif olması durumunda ise (örneğin, çalışma koşullarının çok iyi olmaması, aile yaşamının çok düzenli olmaması) motivasyonel etki ortadan kalkar. Herzberg e göre hijyen faktörler pozitif ise bu sadece çalışanlar tarafından kabul görür, motive edici olabileceği gibi motive edici etki göstermeyebilir.

Herzberg’in görüşlerine göre motivasyonel faktörler bireyi mutlu kılan, işyerine bağlayan, çalışmaya özendiren ve doyum sağlayan unsurlardır. Hijyen faktörler ise bireyin işten ayrılmasına, tatminsizliğe yol açabilecek unsurlar olarak görülebilir. Hijyen faktörlerin motive edici özellikleri nispeten daha azdır. Başka bir ifadeyle hijyen faktörlerin bulunması bireyleri daha fazla çalışmaya sevketmek için yeterli olmayabilir. Herzberg’in kuramında insanların amaçları ve kaçındıkları hususlar incelenmiştir. Bunlar yukarıda da tanımı verilen hijyen ve motivasyon faktörleridir.

Başka bir görüş açısına göre bu iki faktörün tanımı aşağıda olduğu gibidir:

Hijyen Faktörleri; Bunlar çevreye ilişkin ve işin dışında kalan faktörlerdir. Bu faktörler başarıldığı taktirde çalışanda hiçbir tatmin yaratmayan faktörlerdir. Bunlar olduklarında iş tatmini artmaz, fakat var olmadıklarında iş tatminsizliği yaratır. Hijyen faktörleri ücret, saygınlık, emniyet, iş koşulları, yan ödemeler, siyasetler, yönetim uygulamaları ve işin dışında kalan faktörler olarak sıralanabilir. Bu faktörleri genellikle organizasyonlar belirler.

Motivasyon Faktörleri; Anlamlı ve zevk verici bir işte çalışma, başarının görülmesi, başarı duygusundan zevk alma, sorumluluk üstlenme, işte gelişme ve yükselme olanakları bulma motivasyon faktörleri arasında sayılabilir. Bu faktörler işin yapılması sırasında ortaya çıkan başarının ödüllendirilmesi olduğu için doğrudan tatmin duygusunu yansıtır. Kişi bu faktörleri işinde bulmazsa işten tatmin duymayacaktır, fakat kişiye bu olanakların verilmesi iş tatminini artıracağından kişiyi başarıya doğru motive edecektir. Hijyen faktörlerinin tersine bu faktörler işyerinde olduklarında işteki performansı ve motivasyonu arttırır fakat olmadıklarında iş tatminini azaltır.

Organizasyonun politikaları bu faktörler üzerinde oldukça etkilidir. Organizasyonlar istedikleri performansı belirlemekle bireylerin işteki performanslarının artmasını sağlayabilir.

Maslow’a göre giderilmeyen gereksinimler birer güdüleyici olarak tekrar eder, giderilenler ise insanı o yönde davranışa itmez. Bu kuram gerek kavramları işler duruma getirmekteki zorluklar gerek çevresel etmenleri göz önünde tutma gereği yüzünden her zaman doğrulanmadığı görülmüştür. Herzberg’in Motivasyon-Hijyen kuramı ise, gereksinimlerin ne zaman güdüleyici olacağı sorusuna karşılık vermektedir. Herzberg insanların çalışma yaşamında elde etmek istedikleri amaçlarla kaçınmaya çalıştıkları etmenleri sıralamıştır.

Herzberg ve arkadaşları yaptıkları araştırmada 200 kadar teknik-mesleki çalışanla konuşarak bir takım etmenler çıkarmışlardır.

Bu etmenlerin kimileri doyuma kimileri doyumsuzluğa yol açmaktadır:

1. Doyuma yol açan etmenler:

Başarı elde etme, tanınıp sayılma, işin kendisi, sorumluluk, ilerleme, gelişme. Dikkat edilecek olursa hepsi de yapılan işle ilgili olan, işin içeriğini oluşturan etmenlerdir ; bu etmenlere güdüleyiciler denir.

2. Doyumsuzluğa yol açan etmenler:

Kurumun siyaseti ile yönetimi, gözetim, gözetici ile ilişkiler, iş koşulları, ücret, iş arkadaşları ile ilişkiler, özel yaşam, astlarla ilişkiler, statü, güvenlik. Doğrudan doğruya işle ilgili olmayıp işin yapıldığı çevrede bulunan bu etmenlere de sağlık etmenleri adı verilir. Hijyenik (dışsal faktörler) ve doyuma yol açan etmenler (içsel faktörler) aşağıda tablo şeklinde gösterilmiştir.

Hijyenik Etmenler
Doyum Sağlayan Etmenler
Şirket politikası ve yönetimin kötüye gitmesi
Bir işi başarı ile tamamlamanın verdiği mutluluk
Teknik bilgi ve nezaretin yetersiz oluşu
İş yerinde başarıları ile tanınma
Amir ile beşeri ilişkilerin iyi olmaması
Arzu, tutku, yetenek ve bilgilerine uygun bir işte çalışma
İş ortamının fiziksek koşullarının elverişsiz oluşu
İş yaparken yeterli düzeyde yetki ve sorumluluğa sahip olma
Ücret düzeyindeki artışların yetersizliği
Terfi edebilme olanaklarına sahip olabilme
Aynı seviyedeki iş arkadaşları ile geçimsizlikler
İşinde kendisini geliştirip yeni şeyler öğrenme

Herzberg bu etmenleri iki ana gereksinime bağlamaktadır. Güdüleyiciler başlıca gelişme, kendini gerçekleştirme gereksinimi karşıladıkları için doyuma, sağlık etmenleri de hoş olmayan şeylerden kaçınma gereksinimi yüzünden doyumsuzluğa yol açmaktadır. Kuramın çok tartışılan temel önermesi şudur: bu iki küme etmen kesinlikle birbirinden ayrıdır. Başka bir deyişle güdüleyiciler yalnız doyuma sağlık etmenleri de yalnız doyumsuzluğa yol açar. Dolayısı ile bu iki etmen kümesini bir boyut üstünde düşünmek yanlış olur. Güdüleyiciler bulunmadığı zaman bir insan yalnızca doyuma ulaşmamış olacak ama doyumsuz da olmayacaktır.

Sağlık etmenleri bulunmadığı zamanda bir insan çalışma ortamında doyuma ulaşmamış olacak, ama sağlık etmenleri tam olduğu zamanda doyuma ulaşmış olmayacaktır. Herzberg bunu ansal açıdan sağlıklı olmakla açıklıyor. Bir insan ansal bir rahatsızlığı olmayabilir ama bu onun ansal bakımdan sağlıklı olduğunu göstermez. Sağlıklı olması için kendini geliştirmesi, olgun bir kişiliğe sahip olması gerekir. Bu yüzden doyumsuzluğa yol açan etmenlere sağlık etmenleri denmiştir. Çalışanların ansal rahatsızlıktan kurtulmaları için önce bu sorunların çözülmesi gerekir.

Herzberg yalnız sağlık etmenlerinden doyuma ulaşanlarında var olabileceğini kabul ediyor, ona göre bu gibi kişiler daha kendini gerçekleştirme gereksinimlerinin belireceği gelişmiş bir kişilik aşamasına gelmemiş kimselerdir. Bunların temel gereksinimleri daha çok çevrede hoş olmayan şeylerden kaçınma gereksinimine yönelmiştir. Bu gereksinimler de ancak kısa bir süre için giderilir. Giderildikten sonra yine belirir ama yalnız sağlık etmenlerinin peşinde olan kimselerin ansal açıdan pekte sağlıklı sayılmayacağını da belirtmek gerekir.

Bu teoriye göre işe olan davranışları belirleyen faktörler pozitif ve negatif diye ikiye ayrılır. Bu faktörlerin ayırımı çeşit olarak değil, etki itibarıyla birbirinden farklıdır.

Herzberg için gerçekleştirilmesi motive edici pozitif faktörler şunlardır:

İşin yerine getirilmesi veya başarının sonuçlarını gözleme,
Bireyin yaptıklarının üstleri ve arkadaşları tarafından takdir edilmesi,
Bireyin tatmin olası için kendisinden ileri gelmelidir,
Birey belli ölçülerde sorumluluk yüklenmelidir,
İşte yükselme imkanını artırmak gerekir,
Bireyi geliştirme ile ilgili imkanlar yaratmak gerekir.

Negatif faktörler pozitif faktörlerin tersi değildir ve tatmin olma bir motivasyon kaynağı oluşturmaz. Fakat negatif faktörler tatmin edilmezlerse sonuçta motivasyonların azalması ortaya çıkar.

Negatif faktörler de aşağıda olduğu gibidir:

İşgüvenliği,
Prestij,
İşletme politikasının uyumlu olması,
Çalışma koşulları,
İş ortamında adil olma,
İş dışı sorunlar,
Bireyler arası ilişkiler,
Ücret artışları veya hayal kırıklığına uğramış beklentiler.

Herzberg motivatörlerin çalışanların işe ilişkin tutumlarını uzun dönemli olarak etkilediğini, hijyen faktörlerin daha kısa dönemde etkilediklerini belirlemiştir.

5.Kuram ile İlgili Değerlendirmeler:

Kuram çeşitli araştırmalara konu olmuştur. Bunlar arasında kuramı destekleyenler olduğu gibi desteklemeyenlerde vardır.

5.1 Kuramı Destekleyen Araştırmalar:

Herzberg’in çalışmasında çeşitli mesleklerden seçilmiş kimselerle yapılmış aynı sonucu veren araştırmalar yer almıştır. İlk araştırmada deneklere çalışma yaşamındaki önemli olaylar anlatılmış ve yorumlamaları istenmiş olayların neden olumlu ya da olumsuz duygulara yol açtığını anlatmaları istenmiştir. Sonra bunlar araştırmacı tarafından çözümlenerek etmenler saptanmıştır. Herzbergin gözden geçirdiği bu türden dokuz araştırma aynı sonucu vermiştir.

Aynı sonucu veren araştırmalardan Davis, Allenin (1970) araştırması yine açık uçlu sorularla yani aynı yöntemle yapılmış ayrıca bu olaydan etkilenmenin ne kadar sürdüğü de sorulmuştur. Hoşnutsuzluğa da yol açtığı görülen tanınıp sayılma ile ilerleme dışında bu araştırmanın sonuçları da kuramı doğrulamıştır. Aynı yöntemi kullanan etmenleri düğümlemenin çok dikkatli yapıldığı başka bir araştırmada güdüleyecilerin daha çok olumlu olaylarda, sağlık etmenlerinin ise olumsuzlarda toplandığı, yani kuramın desteklendiği görülmüştür.

Hindistanda çeşitli sanayi dallarında, orta yöneticilerle yapılan bir araştırmada olay anlatma yerine on üçü güdüleyici, on üçü sağlık etmeni olmak üzere yirmi altı etmeni içeren bir anket kullanılmıştır. Araştırma sonucunda doyum sağlayanlarla doyumsuzluk veren etmenlerin ayrı olduğu görülmüştür. Daha doğrusu, çalışma çevresindeki belli etmenleri doyum kaynağı olarak algılayan çalışnlar, aynı etmenlerin yokluğunda ya da kendilerine olumsuz etki yaptıklarında bunları doyumsuzluk kaynağı olarak algılamayabiliyorlar. Yalnız doyum sağlayan etmenler arasında güvenlik, iş arkadaşları ile ilişkiler, özel yaşam, gözeticilerle iyi ilişkiler gibi, Herzberge göre sağlık etmenleri sayılan etmenlerde vardır. Ayrı bir toplumsal - ekinsel çevrede etmenlerin değişmesini doğal karşılamak gerekir.

Kuramı etkileyen bazı ara değişkenlerin olduğunu gösteren araştırmalarda yapılmıştır:

Bu değişkenlerden biri meslek düzeyidir. Centersla Bugentalin araştırmasına göre, beyaz yakalı iş görenler bulundukları kurumda kalmaya yol açan en önemli etmenler sorulduğunda güdüleyicilere daha çok önem vermekte, mavi yakalılarsa sağlık etmenlerine daha çok önem vermektedir. Bu araştırma genel olarak kuramı desteklemekle birlikte mesleklere göre daha doğrusu yapılan işin niteliğine göre etmenlerinde değişebileceğini göstermiştir.

Meslekle işin niteliğinin yanında yaş ile kadın erkek ayrımının da etmenlerle doyum arasındaki ilişkiyi etkileyen değişkenlerden olduğu görülmüştür; Centers, Bugental (1966) araştırmasında genel olarak güdüleyicilerle sağlık etmenlerine verilen önem bakımından kadınlarla erkekler arasında bir ayrım olmamasına karşılık, etmenler tek tek ele alındığında erkeklerin kendini gerçekleştirme etmenine biraz daha önem verdikleri, kadınlarınsa iyi çalışma arkadaşları etmenine çok daha önem verdikleri anlaşılmıştır.

Yaşla eğitimin bazı güdüleyiciler üstünde etkileri olduğunu gösteren anket yöntemiyle yapılmış başka bir araştırmaya (Singh, Baumgartel, 1966) göre, çalışanların yaşları ilerledikçe kurumda ilerlemeye verilen önem azalmaktadır. Buna karşılık ,gençlikte görülen eğitimin düzeyine bağlı olarak ilerlemeye verilen önem de uzun süreli olmaktadır. Eğitim düzeyi düşük kimselerin yaşları ilerledikçe ulaşabilecekleri yere kadar geldiklerini düşünerek artık ilerlemeye fazla önem vermemeye başlamaları, yüksek öğrenim görmüş çalışanlarınsa her zaman daha yüksek bir yere ulaşabileceklerini düşünerek ilerlemeye verdikleri önemi sürdürmeye çalışmaları doğaldır.

Emekliliği yaklaşmış çalışanlarla yapılan araştırma sonuçlarına göre; denekler çalışma yaşamlarında kendilerine daha çok güdüleyicilerin doyum verdiğini, ama emekliliğe ayrılmadan önceki durumlarında daha çok sağlık etmenlerinin birer doyum kaynağı olduğunu belirtmişlerdir. Sonuç olarak çalışma yaşamının sonunda bulunan çalışanlar daha çok emeklilik yıllarının güven içinde geçmesini, başka kişilerle rahat, uyumlu olmasını istemektedir.

Sonuç olarak bu araştırmalar, herhangi bir etmenin bazı değişkenlere bağlı olarak bazen güdüleyici bazen da sağlık etmeni olduklarını gösterdikleri için tam olarak kuramı desteklememektedir. Bir de, doğrudan doğruya kurama aykırı sonuçlar veren araştırmalar vardır.

5.2 Kuramı Desteklemeyen Araştırmalar:

Genellikle olay anlatma yöntemini kullanan araştırmaların kuramı desteklediği, sorma ya da açık uçlu görüşme yöntemiyle yapılan araştırmaların desteklemediği, yani kullanılan yöntemin sonucu etkilediği söylenmektedir. Bunun nedeni olarak da, deneklerin olumlu olayları anlatırken başka etmenlere(içsel etmenler),hoş olmayan etmenleri anlatırken başka etmenlere(dışsal etmenler) ağırlık verdikleri ileri sürülmektedir.

Kuramı desteklemeyen bazı araştırmalar , toplam iş doyumuyla toplam iş doyumsuzluğunu bir boyut üstünde düşünmüşlerdir. O zaman doyum ve doyumsuzluk birbirinin karşıtı olmakta, ortada da bir sıfır noktası bulunmaktadır. Güdüleyiciler bunun doyum bölümüne, sağlık etmenleri de doyumsuzluk bölümüne etkide bulunmaktadır. Oysa kuramı böyle anlamak Herzbergin görüşlerine aykırıdır. Çünkü kurama göre doyum ve doyumsuzluk iki ayrı boyuttur, birbirlerinin karşıtı değildir.

Bundan başka bazı araştırmalarda doğrudan doğruya doyum ölçülmemiş, etmenlerin işle ilgili çeşitli sonuçlar üstündeki etkileri ölçülmüştür. Örneğin Centers, Bugental (1966)deneklere onları bulundukları işlerde tutan en önemli şeyin ne olduğunu sormuşlar, bu sorunun karşısına da üçü güdüleyici(ilginç iş, doyum duygusu, kendini gerçekleştirme), üçü de sağlık etmeni(ücret, iyi iş arkadaşları, güvenlik) olmak üzere altı etmen sıralanmıştır. Görüldüğü gibi burada ölçülen doyum değil ,kurumda kalma nedenleridir.

Friedlanderın (1964) yaptığı araştırmada deneklere işle ilgili 18 etmen verilerek, bunların çalışma yaşamlarındaki önemli-iyi bir olaydaki doyuma katkıları, sonra önemli-kötü bir olaydaki doyumsuzluğa katkıları sorulmuştur. Doyumla doyumsuzluk değerleri de ayrı ayrı hesaplanmıştır. Bu araştırma kuramı hiç doğrulamamıştır çünkü güdüleyici etmenler kötü olaylardaki doyumsuzluğu anlatmak için kullanılmış, tersine sağlık etmenlerinin de doyum sağladığı görülmüş, böylece bu iki etmen kümesinin birbirinden ayrı olduğu kanıtlanmamıştır. Benzer bir yöntemle Hindistan’da yapılan bir araştırmanın (Lahiri,Srivastva 1967) kuramı destekleyen sonuçlar vermesi ilginçtir.

Çeşitli doyum ölçme yöntemlerinin, bu arada önemli olay anlatma yönteminin de kullanıldığı bir araştırmada (Wofford,1971), bu yöntem kullanıldığı zaman, çalışanların yarıdan fazlasının bir güdüleyici etmeni kötü bir olaya ya da bir sağlık etmenini iyi bir olaya bağladığı görülmüştür. Ama etmenlerde tek tek ele alındığında kuram desteklenmektedir. Başka bir deyişle, güdüleyici etmenler daha çok iyi olaylarda, sağlık etmenleri de kötü olaylarda geçmektedir. Bu sonuç kullanılan yöntemin alınan sonuçlar üstündeki etkisini göstermesi bakımından ilginçtir.

5.3 Kuramla İlgili Türkiye’de Yapılan Araştırmalar:

Türkiye’de yapılmış doyumla ilgili araştırmalardan da kuram açısından bazı sonuçlar çıkarabiliriz. Siyasal Bilgiler Fakültesini 1946-1955 yılları arasında bitirenleri kapsayan araştırmada (Armağanoğlu,Birkhead,1956) denekler işlerinden hoşnut olma nedenleri arasında şunları saymışlardır: tecrübe ve bilgiyi artırma imkanları, yeterli sorumluluğun olması, can sıkıcı bir iş olmaması, yeterli yetki olması, prestijin fazla olması. Ancak mali şubeyi bitirenler bunlara paranın tatminkar olması, siyasi müdahalenin azalması etmenlerini de eklemişlerdir. İşten hoşnutsuzluk nedenleri de şunlardır: paranın çok az olması, siyasi müdahalenin fazla olması, iş emniyetinin çok az bulunması, yeterli yetki verilmemesi. Görüldüğü gibi genellikle hoşnut olma nedenleri ile hoşnutsuzluk nedenleri birbirinden ayrılmakta ama yetki, para, siyasi müdahale gibi bazı etmenler her iki kümede de bulunabilmektedir. Çeşitli dönemlerde Siyasal Bilgiler Fakültesini bitirenlerle yapılan bir araştırmada (Roos, Roos, 1971) da yetki, ücret, siyasi etmenler hem doyum hem de doyumsuzluk nedeni olarak gösterilmiştir. Bu araştırmada öteki etmenlerinde kuramı desteklemediği görülmektedir. Ücretle siyasal baskıların hem doyuma hem de doyumsuzluğa yol açtığı sonucuna, kamu yönetiminde yapılan başka bir araştırmada (Şaylan,1974) da rastlanılmaktadır.

Aynı İş ve Pozisyonda Ne Kadar Kalmalısınız?

Thu, 12 Feb 2015 09:00:22 +0000

Biliyorsunuz bir işi yapabilme isteği aynı zamanda motivasyon – güdü olarak da tanımlanabilir. Motivasyonu yüksek olan kişiler her türlü zorluğun altından kalkabiliyorlar. Özellikle aynı işi uzun süredir yapan pek çok çalışanda Motivasyon Eğrisi düşüyor çünkü monotonluk başlıyor ve monotonluk insandaki tüm heyecanı, adrenalini, yarına dair merakı ortadan kaldırıyor.

Ben kariyerleri açısından fikirlerimi isteyen ve destek olduğum herkese ve aynı zamanda eğitimlerde de hep aynı şeyi söylüyorum, eğer aynı şirkette aynı bölümde 3.5 seneden daha uzun süre kalıyorsanız ve bu sürede hiçbir şekilde yatay ya da dikey bir hareket yapmıyorsanız orada bir sorun var demektir. Durup bir bakın. Ya siz bu rutini ve konfor alanını seviyorsunuz demektir ya da sevmiyorsanız bile bu alanı bozmak için yeterince motivasyonunuz yoktur demektir.

Hepimizin motivasyon faktörleri var. Bunlar başarı, saygınlık, kabul görmek, terfi almak, sorumluluklarımızın artması vs vs bu liste uzatılabilir. Bunların bir kısmı içsel motivasyonlar bir kısmı ise bizi dışarıdan etkileyen motivatörler. Mesela çalıştığımız kurumun yaptığı yıllık ücret zammı, içinde bulunduğunuz iş koşulları hatta iş tanımınız bile bizi motive eden ya da demotive eden durumlardır ki bunlara hijyen faktörler adı verilir. (yani dışsal motivasyon)

Hepinize motive olduğunuz, gözlerinizin güldüğü, demotivasyondan ivedilikle uzaklaşacağınız günler dilerim. :)

Konosuke Matsushita - İnanılmaz Bir Azim Hikayesi

Thu, 12 Feb 2015 08:00:49 +0000

Bugüne kadar kaç tane biyografi ve otobiyografi okuduğumu hiç bilmiyorum ama beni en çok etkileyen hayat hikayesi Konosuke’nin ki oldu. Ben böyle bir azim hikayesi görmedim. Azmin de ötesinde karşısındakini düşünen, empatik iletişim kurabilen, insana değer veren ama bu değeri verirken bulunduğu yeri, seviyeyi, görevinin ne olduğunu hiç umursamayan. Sadece değer veren… Başka insanları geliştirerek kendini geliştirebileceğine, kendine yardım etmenin yolunun başkalarına yardım etmekten geçtiğine inanan, ve hatta başkalarının fikirlerinin onun için neredeyse dinsel inançlar kadar kutsal olan bir insan…

Konosuke, başka insanların işbirliği olmadan hedeflerini gerçekleştiremeyeceğini düşünen bir insanmış ve karşılaştığı herkeste şu izlenimi bırakırmış…

“SENSİZ başarılı olamazdık."

Yazının sonunda çok güzel bir kıssadan hisse var!

Konesuke öyle bir insan ki,

20. yüzyılın efsane girişimcisi sıradan bir köyde dünyaya geldi. O doğduğunda ailesi, köyün zenginlerindendi ama bu durum uzun sürmedi. Babasının borsada tüm malvarlığını kaybetmesiyle yoksullukla tanıştı ve ailesi sefalete sürüklendi. Tüm mallarını satıp varoşta yaşamaya başladılar. Sefaletin ardından hastalıklar çelimsiz vücudunu zorladı. Diğer tüm çocuklar hastalıkları yüzünden birer birer ölmeye başladığında, kendini tam bir dramın ortasında buldu. Gençlik yılları önce kardeşlerini, sonra anne-babasını peş peşe kaybetmenin acılarıyla geçti.

İlkokulu bitiren Matsushita kendini yaşam mücadelesinin içinde buldu. Şehir dışında çalışan babası, bir gün eşine henüz 9 yaşında olan oğluna iyi bir iş bulduğunu bir mektupla müjdeledi. Karmakarışık duygular içinde, elinde küçük bir elbise bohçasıyla, küçük bir çocuk için son derece ürkütücü bir serüvene doğru yola çıktı. Osaka’ya çalışmaya gidiyordu. Giderken kafası sorularla doluydu. Acaba başına neler gelecekti? Kimlerin yanında çalışacaktı? Annesini bir daha görebilecek miydi? Tek derdi kendisi de değildi. Babasının hataları sonucu, varlıktan yokluğa düşmelerini gurur meselesi yapan Konosuke, bir gün çok para kazanıp ailesinin onurunu kurtarmanın hayalini kuruyordu.

Osaka’ya ulaştı ve mesaiye başladı. Atölyeye dönüşmüş bir evde, patronu, patronun karısı ve 3 çırakla çalışıp Japon mangalları imal etmeyi öğrenirken, mangal telleriyle birlikte sabrını da törpülüyordu. Günde 16 saat çalışan Konosuke, ortam alışsa da kısa bir süre sonra işten ayrılmak zorunda kalacaktı.

Kimse onun büyük işler başarmasına ihtimal vermiyordu

Son derece sıradan görünüşlü biriydi. Onun ne sıra dışı bir zekası, ne hayatta birkaç adım öne geçmesini sağlayacak diplomasi, ne tüm dikkatleri üzerine çekecek karizması, ne de doğuştan gelen üstün bir sanatsal yeteneği vardı. Ama içinde olağanüstü bir azim gücü barındırıyordu. Bu sıradan Japon’u sıra dışı bir başarıya taşıyan sırlardan biri, Nietzsche’nin Beni öldürmeyen şey beni güçlendirir, sözünde gizliydi. Yediği her darbeden güçlenerek çıkmıştı.

Babası hızla ona yeni bir iş buldu. 10 yaşında yeni açılan bir bisiklet dükkanında ayak işlerine bakıyordu. İşi daha iyi olsa da, hayatında yoksulluğun istikrarlı menüsü egemendi. Bir gün annesi Konosuke için yeni bir iş buldu. Böylece hem annesine yakın olacak hem de ailesiyle kalacaktı hem de okula devam edebilecekti ama babası oğlunun hem hademe olarak çalışmasına hem de okul hayatına geri dönmesine karşı çıktı ve bir gün kendi işini kurabilmesi için çırak olarak pişmesi gerektiğine inanıyordu. 6 yıl çalıştığı bisiklet dükkanında satış yapmayı ve müşteri memnuniyetini sağlamayı öğrendi.

Hep boyundan büyük hayallerin peşinden gidecek olan Matsushita, işlerin her zaman istendiği gibi gitmediğini anlamış ve yalnızlıkla sınanmıştı. Risk alması gerektiğini biliyordu. John Kotler onun bisikletçi dükkanından ayrılarak risk almasını şöyle anlatır;

Ustası ile kalmış olsaydı, kendi dükkanının sahibi olacağı ve orta sınıf hayatı yaşayacağı bir yolda ilerlemeye devam edecekti. Ama bu gelecek onu tatmin etmiyordu. Daha fazlasını başarmak ve babacan bir kişiyle ilişkisini koparmaya ve çok daha belirsiz bir yolculuğa atılmaya hazırdı.

Hayatını aydınlatacak ışığı bulmuştu

Bisiklet dükkanını bırakıp bir elektrik şirketinde çalışmaya başladı. O dönemde elektrik işleri büyük saygı görüyordu. Çok hızlı ilerledi, 16 yaşındayken diğerlerini yönlendirebilir bir konuma getirilmişti. İçlerinden bazıları ondan 5-5 yaş büyüktü. Burada geleceği çok parlak görünmesine rağmen, o burasıyla da olan ilişkisini kesti. Ayrılma kararı vermesinde pozisyonunun tatmin edici olmaması kadar, boş zamanlarında geliştirdiği yeni duy modelinin şefleri tarafından işe yaramaz diye beğenilmemesi de etkili olmuştu.

Eşinden de aldığı destekle şeflerinin işe yaramaz dediği duyuyu daha da geliştirip hayallerini gerçekleştirmek için belirsizliklere yelken açtı.

İlk fabrikasını 2 odalı dairesinde kurdu

Matsushita’nın ilk fabrikası onun 2 odalı dairesinde kuruldu, toplam 13 Metrekare. Tek avantajı 13 yıllık tecrübesiydi ama sadece tecrübe işleri kolaylaştırmaya yetmeyecekti. Kendi geliştirdiği ampul duylarını imal etmeye başladı ama bu duylar pek rağbet görmedi. Kısa bir süre sonra 5 kişilik kadro 3 kişiye düştü. İhtiyaç duydukları parayı elde etmek için elbiselerini, eşyalarını rehin verdiler. Pes etmediler ve deliler gibi çalıştılar.

O hayata meydan okuma konusunda cesaretini korusa da, kader ağlarını ayaklarına doluyordu. Öyle ki, 27 yaşına geldiğinde anne ve babasının yanı sıra 9 kardeşinin hepsini kaybetmişti. Bütün bunlar yetmezmiş gibi, başka bir felaket de kapıdaydı. Tek erkek çocuğunu da kaybetti. Ancak pes etmedi. Psikolojik olarak yıkıldığı her dönemi, işine 4 elle sarılarak atlattı. Daha iyi ama daha ucuz ürünler geliştirme mantığını benimsedi ve işini kaplumbağa adımlarıyla da olsa büyütmeyi sürdürdü. 1930’lu yıllar buhran yıllarıydı, şirketleri zordaydı ama o yine de risk aldı ve fabrika açmayı sürdürdü. Yönetici olarak kendini sürekli geliştirdi, 1930’lu yıllarda şirketini kurumsallaştırıp stratejik yönetim dönemini başlattı. Şirketinin misyonunu su gibi üretim yapmak olarak tanımladı.

Bir üreticinin görevi, daha çok ve daha ucuz üreterek yoksulluğun üstesinden gelmektir. Su gibi üretim yapmalıyız. Su, herkesin satın alabileceği kadar ucuz biçimde üretilip dağıtılan bir ürün. Girişimcilerin hedeflemesi gereken şey, tüm ürünleri musluk suyu kadar bol ve ucuz yapmak olmalıdır.

Panasonic başta olmak üzere pek çok dünya markasını yaratan Matsushita, sıfırdan başlayıp zirveye bayrağını diktiğinde takvimler 1940’lı yılları gösteriyordu. Tam huzura erdim diye düşünürken, yeniden sıfırı gördü. Japonya’nın 2. Dünya Savaşında yenilenler cephesinde yer almasıyla şirketi elinden alındı. Tüm mal varlığına el konuldu ve başladığı noktanın bile gerisine düştü. Yeniden yoksuldu ve üstüne milyon dolarlık borçları vardı. Ama onun bir hayat felsefesi vardı. Önemli olan başarının mantığını bilmekti, gerisi teferruattı.

Başarının tesadüf olmadığını 2. Kez zirveye yükselerek kanıtladı. Mal varlığını geri alabilmek için giriştiği mücadeleyi kazandı ve 1950’li yıllarda adeta küllerinden doğdu, üstelik daha da güçlenmiş olarak. Yeni ürün geliştirilmesine büyük önem veren Matsushita2nın yönetim anlayışı da sürekli gelişme ve asla mevcutla yetinmeme üzerine kuruluydu. Esnek üretim ve esnek rekabetin ilk uygulayıcılarından oldu.

İnsanlığı Geliştirmeyi de İdeal Edindi

Mutluluk için para kazanmanın tek başına yeterli olmadığını anladıktan sonra insanlık için büyük ideallerin peşine düştü. Önce çalışanlarına daha iyi koşullar sunmak için radikal kararlar aldı. Sonra toplumun gelişmesine katkı sunma sorumluluğunu şirket felsefesi haline getirdi. Sadece ilkokul mezunuydu ama kendisini o kadar geliştirdi ki, ülkesinde yönetimin tanrısı diye nitelenen büyük bir kanaat önderi oldu. Sadece parasıyla değil, fikirleriyle de saygı görüyordu.

En belirgin özelliği zorluklar karşısındaki dayanıklılığı olan Matsushita yakaladığı başarıyı, tutku, bilmek, açık fikirlilik, yapmak ve yaptıklarını gözden geçirmek kelimeleriyle açıklıyordu.

Konosuke Matsushita’nın yaşadıklarından öğrendiği başarı dersleri

Mütevazi bir kalp ve açık bir zihinle insan her deneyimden, her yaşta bir şeyler öğrenebilir.

Herkesin izleyecek bir yolu vardır. O yol genişleri daralır, yokuş olur, çıkar sonra iner. Çaresiz ve umutsuz gezinmelerin olduğu zamanlar olur. Ama cesaret dolu bir kararlılık ve inanç sayesinde, doğru yol bulunacaktır. Asıl zevkli olan da budur.

Kapasitelerini sonuna kadar kararlılıkla kullanmaları halinde en yoksullar bile çok şeyi başarabilirler. Zor dönemleri sadece tehlike olarak değil, öğrenme fırsatı olarak da görün.

İnsanlar kendi yazgılarından sorumlu özgür öznelerdir. Seçim yapma şansına sahiptirler. Bir yol bizi barış ve mutluluğa doğru götürürken, diğeri kaosa ve kendi kendimizi mahvetmeye doğru çekmektedir.

İnsanlar bazen insan doğasının çirkin ve zayıf taraflarının kölesidir. Bunula birlikte, kendiniz için yüksek hedefler belirler ve her gün onlar üzerinde düşünmeyi sürdürürseniz, adım adım daha fazla konsantre olur, kendi kendinizi daha iyi bir insan haline getirebilirsiniz.

Maddi konfora sahip olmak kesinlikle mutluluk garantisi değildir. Sadece manevi zenginlik gerçek mutluluğu getirebilir.

Mevcut durumu sürdürmek, çöküşün başlangıcıdır. Hayatta kalabilmek için rakipler yaratmalısın.

İnsana ve Çalışana Verilen Önem Üzerine Bir Örnek

Mathushita şirketinin kurucusu K.Mathushita 1975 yılında beş genel müdürü ile Osaka’da bir lokantada yemekte bir araya gelmişler. Selamlaşmalar ve hal hatır sormanın ardından herkes biftek ısmarlamış. Yemek sonunda Matsushita Müdürlerinden biri olan Ogawa’ya eğilerek bifteği pişiren Aşçıbaşını bulmasını istedi.

O sırada Ogawa Matsushita’nın bifteğin yarısını yemiş olduğunu gördü. Ogawa son derece tatsız bir manzaraya kendini hazırlayarak, aşçı başını buldu ve masaya getirdi.

Aşçı başı üzgün bir ifade ile gelmişti; zira kendisini çağıran müşterinin Time dergisine kapak olmuş ve Japonya’da herkesten fazla gelir vergisi ödemesi sıradan bir haber olmuş çok önemli birisi olduğunu biliyordu.

Aşçıbaşı endişe içinde, ”bir terslik mi var efendim?” diye sordu.

Matsushita; bu bifteği pişirmek için hiçbir zahmetten kaçınmamışsın, fakat sadece yarısını yiyebildim.

Güzel olmadığından değil, fakat görüyorsun, seksen yaşındayım ve iştahım artık eskisi gibi değil. Sizinle konuşmak istedim çünkü yarısı yenmemiş bifteğin mutfağa geri geldiğini görünce kendinizi kötü hissedebileceğinizden korktum.

Aşçıbaşı ve diğer beş adam birbirlerine şaşkın şaşkın baktılar.

Kurumsal Mobbinge Örnek Bir Vaka

Wed, 11 Feb 2015 10:00:16 +0000

Aşağıda okuyacağınız yazı, bir kurumsal mobbing örnek vakası… Almanya’da çalışan bir Türk bayanın, işyerinde yaşadıklarıyla ilgili olarak yazdığı mektup, işletmelerin bu tarz uygulama ve stratejilerini gözler önüne seren çarpıcı bir örnektir

Mobbinge uğrayıp uğramadığınız öğrenmek için bu testi çözebilirsiniz: TEST – İşyerinde Size Mobbing Uygulanıyor mu?

Mobbingin detaylarını öğrenmek için de önceki yazımızı okuyabilirsiniz: Mobbing nedir?

Örnek vaka:

“Berlin’den Selamlar,

2002 Haziranında işletmede, toplu eleman çıkartılacağına dair bir takım söylentiler yayıldı. Haklı olarak çok endişelendik. O tarihte benim emekliliğime daha altı yıl vardı. Bu ülkede sendikal faaliyetlerin, bu tarz toplu eleman çıkartmaları için ciddi engel oluşturması nedeniyle, önceleri bu durumun benim açımdan önemsiz olduğunu düşündüm.

Dönemsel performans değerlendirme toplantısında işten ayrılma konusu açıldı. İşten ayrıldığım takdirde benim alacağım yüklü tazminattan söz edildi. Emekliliğimi beklememem konusunda ikna etmeye çalıştılar. Böyle bir şey düşünmediğimi bildirerek kesinlikle reddettim.

İşte benim toplantıdaki tavrım üzerine, bu kez “Mobbing” denilen o yıldırma sürecini başlattılar. Ben, şu an önemli bir pozisyonda bulunduğum kalite geliştirme bölümünde yirmi yıla yakın süreden beri çalışıyorum. Bölümümü değiştireceklerini söylediler. Gönderileceğim yerin, bulunduğum pozisyonun çok altında olduğunu öğrendiğimde kulaklarıma inanamadım. Şaka yapıyorlar zannettim. Israr ettiklerinde, bunu kabul edemeyeceğimi; böyle bir talepte bulunmalarının, insan hakları yasalarına aykırı olduğunu söyledim. Çok fazla diretemediler.

İlerleyen aylarda bölüm yöneticim ve birlikte çalıştığım bazı kişiler, bölümce yapılan çeşitli kutlamalara, etkinliklere (doğum günleri kutlamaları, yılbaşı hediyeleri vb.) beni dahil etmemeye başladılar. Geçen yıllar boyunca daha verimli çalışılması ve kaliteli ürünler çıkması için fabrika yönetimine ve ARGE bölümüne yeni öneriler verdiğimizde ödüllendirilirdik. Ancak benim fikir ve önerilerim sorulmamaya veya dikkate değer bulunmamaya başlandı. Bazen de fikirlerim alay konusu yapıldı. İşe gitmek istemiyordum; ama yılmamalıydım. Bu işyerinden alacağım emeklilik gelirim, benim her şeyim. Zaten önemli sağlık sorunlarım var. Burada yıllardır çalışmanın verdiği stres, yeterince sağlığımı etkilemişti.

Ama bu son yaşadıklarım beni iyice perişan etti. Ellerimde ve ayaklarımda yaralar çıktı. Doktora gittim. Sedef hastalığı başlamış. Altı haftalık rapor verdiler. İki hafta da hastanede yatarak depresyon tedavisi gördüm. Sonra Türkiye’ye döndüm. Vatana dönmek, sıkıntılarımı hafifletti; güçlendim. Ama maalesef cilt hastalığım hala devam ediyor. İşime geri döndüğümde iş arkadaşlarımın taciz edici, sevimsiz davranışları azaldı. Herhalde aldığım sağlık raporundan sonra onları dava edeceğimden korktular. Ben de hala direniyorum ve emekliliğe giderek yaklaşıyorum.

Sevgiler…”

Herkese Mobbing (Yıldırma)’den uzak günler dilerim.

Bir Aday Olarak İş Görüşmelerinde Sormanız Ve Sormamanız Gereken Sorular

Tue, 10 Feb 2015 09:00:15 +0000

Sizlerle “bir aday olarak iş görüşmelerinde sormanız ve sormamanız gereken sorular nelerdir?” konulu bir bilgiyi de paylaşmak istiyorum.

LearnVest sitesinde yayınlanan bir makalede, iş görüşmelerinde sorulması ve sorulmaması gereken sorularla ilgili bir liste buldum. Çok yararlı olduğunu düşündüğüm bu soruları sizlerle paylaşmak istiyorum.

BU SORULARI SORMAYIN;

1. Karşı taraf size bir teklifte bulunmadan, maaş, tatil ve ek gelirler konusunu açmayın.

2. NEDEN kelimesiyle başlayan sorular sormak, karşı tarafı savunmaya zorlar. Bunun yerine, Şirketiniz hakkında şunları okudum. Bu konuda siz ne düşünüyorsunuz, türü soruları tercih edin.

3. Rakipleriniz kim, sorusunu sormak ödevinizi yapmadığınız anlamına gelir. Görüşmeye gitmeden önce mutlaka kendi araştırmanızı yapın.

BU 5 SORUYU MUTLAKA SORUN

1. Şirketinizin kültürünü örneklerle anlatır mısınız?

2. Çalışanlarınızın başarılarını nasıl ödüllendiriyorsunuz?

3. Şirketiniz hakkında en çok neleri beğeniyorsunuz?

4. Şirket içindeki takım çalışmalarına örnek verebilir misiniz?

5. Beni işe alırsanız önümüzdeki 30, 60 gün içinde benden neler yapmamı bekleyeceksiniz?

İş Başvurularına Neden Geri Dönüş Olmuyor? Bunun İçin Ne Yapabilirsiniz?

Mon, 09 Feb 2015 01:30:45 +0000

Hem birkaç araştırma sonucu paylaşmak hem de çoğunuzun işine yarayacak faydalı bilgiler vermek istiyorum. İlk olarak paylaşmak istediğim konu, İnsan Kaynakları eklerinden birinde görmüştüm. İş başvurusu yapıyor ancak hiç geri dönüş alamıyor musunuz? Geri aranmamanıza sebep olabilecek nedenler neler olabilir?

Wall Street Journal’ın haberine göre, yılda 7.6 milyon iş başvurusu alan kurumlar mevcut. Türkiye’den bir örnek vermek gerekirse, Kariyer.net de yılda 50 bine yakın iş ilanı yer alıyor. İşverenlerin bu durumlardaki en genel şikayetleri ise başvuruda bulunanların en az %50’sinin aranılan özelliklerin hiç birine sahip olmaması. Büyük küçük pek çok firma artık yetenek yönetimi yazılımları kullanıyor ve başvuranların iş ilanında belirtilen özelliklere uygun olmayanların özgeçmişleri henüz bir kişi tarafından incelenmeden sistem tarafından eleniyor. Peki bütün bu zorlukları aşmak, aradan sıyrılabilmek için neler yapmak gerekiyor?

Nasıl Fark Edilebilirsiniz?

✔ İlgilendiğiniz firmaları her alanda takip edin. Yayınladıkları güncel haberleri kontrol edin.

✔ Mümkünse yeni bir iş aramak için eski işinizden ayrılmayı beklemeyin. Bir çok insan için bu yanlış bir tutum gibi görünebilir ancak yeni bir iş bulmak konusunda şansınızın en yüksek olduğu dönem, çalıştığınız dönemdir.

✔ Sosyal ağlarda çevrenizle temasta olun. İş başvurusu yaptığınız kurumda daha önceden tanıdığınız insanlar olup olmadığını kontrol edin.

✔ Özgeçmişinizle ilgili profesyonel bir yardım alın. Yetkin kişiler mutlaka size firmaların dikkat noktaları üzerine bir güncelleme sunacaktır.

✔ Kendi ilgi alanınızda bir blog açmayı düşünün. Bu şekilde birçok kurum ya da kişinin dikkatini çekerek öne geçebilirsiniz.

İşe CV Değil Karakter Aldılar, Çalışanların Hepsi Öldü!

Fri, 06 Feb 2015 09:00:56 +0000

2008 yılının Kasım ayında Mumbai’deki Taj Mahal Palace Otelinde bir terör saldırısı nedeniyle çok büyük bir yangın çıkmıştı.. Bu yangın ülkedeki eş zamanlı terör saldırılarından bir tanesiydi. Teröristler onlarca müşteriyi ve çalışanı öldürmüşler, yüzlercesini ise 2 gece 3 gün boyunca rehin almışlardı. Teröristlerin sayısı dörttü. Çalışanlar kaçış yollarını bilmelerine rağmen bu saldırıdan nedense kaçmamışlar, müşterilerine destek ve yardımcı olmak, hatta teröristlere karşı onları korumak için seferber olmuşlardı.

Mumbai’li bir gazeteci Fareed Zakaria’nın haberine göre mutfak çalışanlarının büyük bir kısmı müşterilerini erzak giriş kapısından çıkarırken teröristlerin açtığı ateşe canlı kalkan olmuşlar ve bu nedenle ölmüşlerdi. Otelin içinde çalışan telefon operatörleri de baskın anında dışarı çıkabilmişler, daha sonra müşterilerin çok büyük bir kısmının içerde olduğunu fark edince tekrar içeri girmişler ve onlara ne yapacaklarını anlatmaya başlamışlardı.

Mutfak çalışanları ve telefon operatörleri bir yandan müşteriler ile ilgilenmeye çalışırken, otelin müdürü teröristlerin çıkardığı yangının büyümesini engellemeye çalışırken yanarak ölmüştü.

Saldırıdan yaklaşık bir yıl sonra, çalışanların bu davranışları Harvard’da bir profesörün ilgisini çekti. Otelin üst düzey yöneticileri bu duruma bir anlam verememişler, daha önce bu konuyla ilgili çalışanlarına ne bir bilgi vermişler ne de tatbikat yapmışlardı. Profesör bir neden bulamayınca dokuz ay sonraki çalışanlar ile teker teker görüşmeye başladı. Sonuç çok çarpıcıydı. Otel yönetimi işe cv değil karakter alıyordu. Otelin işe alma politikası gereği, otel yönetimi yerel okulların yöneticileri ile işbirliği yapıyor ve kendi istedikleri özelliklere sahip öğrencileri işe alıyorlardı. Öğrencilerin okulları ve notları bu kriterler arasında kesinlikle değildi. Müşteri hizmetleri konusunda dünyanın en iyilerinden biri olan bu otelin bu davranışı aslında bir neden değil bir sonuçtu. Ancak sağlam karakterli insanlar empati yapabilirler ve müşterisi ile bu yolla aynı dilden konuşabilirlerdi.

Bu sonuç, 28 Kasım 2008 günü bir nedene dönüştü. Müşterilerine canlı kalkan olan çalışanların, işe CV değil o işe en uygun karakter almanın neler yapabileceğini tüm dünyaya göstermişlerdi.

Kaynak: http://www.bthaber.com/ise-cv-degil-karakter-aldilar-calisanlarin-hepsi-oldu/

Yaratıcılık; Güvenli Limanlardan Sisli Kıyılara Yolculuk…

Fri, 06 Feb 2015 08:00:12 +0000

Zıtlıkların bir araya gelmesi “yeni”yi yaratacağına inanın, farklı düşünürken olumsuz duygusal reaksiyonlar vermek istemeyenler ve zihinlerindeki kalıpları yıkmak isteyenler için yazıldı bu yazı..

Düşüncelerimizi, insani duyarlılıklarımızı ve kendi kişisel potansiyelimizi bugüne kadar bizlere söylenenlerin üzerine çıkarmak… Düşünen liderlere esin kaynağı olmayı amaçlıyor; okurun kendi düşünme modellerine ve süreçlerine yolculuğa çıkmasını sağlayarak, orijinal düşüncenin önündeki engellerden kendisini kurtarmaya rehberlik ediyor.

Unutmayalım, yaratıcılık size rehberlik eder, güçlendirir ve yaratıcı aksiyonlar için katalizör ve düşünen lider olarak konumlanmanızı sağlar. Bizden önce gelenler bizi eğitti, ”uygun” inançları nakletti. Aldığımız talimat asla nasıl düşüneceğimiz değil, ne düşüneceğimiz üzerine kuruluydu. Milyonlarca kişi güvendikleri kişiler tarafından kendilerine öğretilenlere inanarak büyüdü. Uygun görülen otoritelere itaat etmek için kendi gücümüzden feragat ettik, bu arada kendi yaratıcı güçlerimiz de köreldi. Ancak şimdi şimdi neler olduğunu net biçimde görebiliyor ve kendi orijinalliğimizi yeniden keşfetmek ve uyandırmak için gitmemiz gereken yolu araştırmaya başlıyoruz.

Kendi beceri hafızanızı canlandırmayı hedefleyin ve kendinize bir yol haritası oluşturun. Hedefiniz yaşamınızda ilerleme kaydetmek, her deneyimi benzersiz bir bütünlüğe dönüştürmek… Yaratıcı düşünen biri olmak için yeni ufuklara açılan bir keşif kolu, bir maceraperest ve esinlendirici, düşünen bir lider haline gelmemiz gerekiyor.

Yaratıcılık, biraz dikkat ve zihinsel disiplinle öğrenilebilir ya da yeniden keşfedilerek geri çağrılabilir. Her yaratıcı harekette olduğu gibi orijinal düşünme konusunda da yüksek bir farkındalık düzeyi gerekir; kutuplar arasında köprü oluşturulmalı, korkusuzluk sergilenmeli, bilinmeyen için bilinenden vazgeçmek göze alınmalıdır. Bu uzun ve zorlu bir süreçtir. Serbest bırakmayı, “bilinenin” güvenli limanlarından olasılıkların sisli kıyılarına yolculuk yapabilmek için rıhtımdan vira etmeyi gerektirir.

Yaratıcı düşünmek, öğrenmekten çok öğrenmemek ile ilgilidir. Kişinin kendi düşüncelerini gözlemlemeyi bilmesi ve bunların gerçekten kendimize mi ait olduğunu, yoksa bize miras kalanların bir yankısı mı olduğunu ayırt etmek gereklidir. Baudelaire gerçek dehanın; iki karşıt düşünceyi eşzamanlı olarak zihnimizi kaybetmeden bir arada tutabilme becerisinde yattığını söyler. Bu, orijinal düşünmeye giden tek adımdır: Tek bir düşünceyle başlamak, karşıtlarını gündeme getirmek ve büyük bir sentez yaratmadan önce çarpışmalarını sağlamak…

Zihinlerimizle kalbimiz arasındaki tünelleri aştıkça, bedenimizin verdiği mesajlara güvendikçe ve ikilemlerin yarattığı engellerin üstesinden gelmeyi öğrendikçe ona karşı koymak yerine benimsemeye başlar, içselleştirir ve kutuplar birleştikçe ortaya çıkanları gözlemleyebiliriz.

Dünyayı ve kendimizi farklı gözlerle görebilmemiz için üç aşamalı bir süreç vardır..

Geçmişi serbest bırakın: Kendinize ait olmayan düşünce/değer ve yargılardan kurtulun. Şair Walt Whitman şöyle der: “Okulda, kilisede ya da herhangi bir kitaptan öğrendiklerinizi yeniden gözden geçirin ve kendi ruhunuzu rahatsız eden her şeyden kurtulun.”

Yaşamımız boyunca kendimizinkinden farklı düşüncelerle savaşır, bize benzeyen kişileri ararız. Bu sıradan düşünceler bizi bugün olduğumuz yere getirmiştir. Yaratıcı düşünmek bizi mevcut durumumuzun ötesine taşıyabilecek tek şeydir. Yaratıcı düşünmek; işbirliği yapabilmek, anlamak için karşıt olanı aramayı gerektiren bir süreçtir. Bu sayede iki farklı düşüncenin yeni birini yaratan bir füzyon olduğunu anlayabiliriz. Nasıl, uzun süre kullanmadığımız kaslarımızı çalıştırabilmek için egzersiz yapmamız gerekirse, körelen zihinlerimizi de bu yeni duruma hazırlamamız gerekir.

Bu dönüşüm sürecinde yeniden düşünmek önemli bir adımdır. Bu bilgi düzeyine duygu ve hareketlerimizi eklemek de en az bunun kadar önemlidir. Düşünen liderler yeni fikirleri kuru bir biçimde sunmaz. Kendi kalp ve zihinlerini de dikkate alarak hareket ettikleri için onları öncü hale getiren heyecan ve güvene dayalı enerji duygusudur. Carl Jung duyguları, farkındalığın baş kaynağı şeklinde tanımlayarak, “Duygular olmadan karanlıktan ışığa, ataletten harekete dönülemez” der. Karşıtlıkları bir araya getirme süreci hem kalbi, hem de zihni açmayı gerektirir.

Birbirinin zıttı iki düşünceyi eş zamanlı olarak değerlendirebilmek sadece gerçek bir deha değil, gerçek bir özgürlük de gerektirir. Zıt bir fikri düşünürken olumsuz bir duygusal tepki gösteriyorsak, özgür değiliz demektir.

Bugünü benimseyin; düşüncelerinizin, enerjinizin ve sözlerinizin gücünü anlayın: Düşünen bir lideri, düşünen bir lider yapan nedir? Karşısındakinin hislerini, değerlendirmelerini ve hareketlerini etkilemek için yeterince tutkulu iletişim kurma becerisi… Düşünen liderler değişimlere; kişisel, sosyal ve sisteme yönelik değişikliklere esin kaynağı olur. Onlar, eski sokaklar arasındaki trafiği yeniden yönlendirmez; kişilerde farkındalık yaratan, bakış açılarını genişleten ve daha doğru bir yaşam amacı bulmalarını sağlayan iletişim otoyolları kurar.

Düşünen liderler, günlük yaşamdan edindikleri deneyimi kanlı canlı hale getirir. Onlar dikkat kesilmeyi, karanlık yerine aydınlığı benimsemeyi, trajediler yerine zaferleri önemsemeyi öğrenmiştir. Düşünen liderler her güçlük karşısında önce kalplerini koyarak yürür, karşılarındakine asıl dokunanın enerji, kelimeler ve düşünceler olduğunu bilir, böylece paylaşım ve görüş alışverişi için açıklık sağlar.

Geleceği yaratın; yereli küresele bağlayın: Size bir öykü anlatayım: Arkadaşlarımla küçük bir İtalyan lokantasında yemek yerken, kapıdan içeri silahlı üç adam girmişti. Bizim masamıza yaklaşırken “Ayağa kalkın!” diye bağırdılar. Oturduğumuz yerde donup kalmıştık, hiçbirimiz kıpırdamıyorduk. Adamlardan ikisi mutfağa açılan döner kapılardan geçerken, diğeri silahını göstererek yakınımıza geldi: “Gözlerinizi yere dikin ve mutfağa geçin. Şimdi! Çantalarınızı da alın!” Artık bunun gerçek olduğunu anlamıştık. Hepimiz ayağa kalkıp mutfağa yöneldik. Silahlı adam da arkamızdaydı. “Kimseye bakmayın” diye uyardı: “Sadece yere yatıp gözlerinizi kapatın.” Dediğini yapıp yere yattık. Silahlı adam cüzdanlarımızı ve mücevherlerimizi çıkarıp yere koymamızı istedi. Arkadaşları yerdeki cüzdan ve mücevherleri toplarken, o da “Gözlerinizi kapalı tutun” diye bağırıyordu.

Aralarından biri bize gözcülük ederken, diğerleri yan ofise geçtiler. Birilerinin döner kapıdan geçtiğini duydum, ardından uzun bir sessizlik oldu. Gittiklerini düşündüğüm için başımı kaldırıp kapıya baktım. Kapının açık durması için orada bekleyen adam benim baktığımı görünce silahını başıma uzatarak bağırdı: “Sana gözlerini kapatmanı söylemiştim!”

Başımı kollarımın altında tutarken, “Gözlüklerim olmadan hiçbir şey göremiyorum zaten” dedim. Tam da o anda tuhaf bir şey oldu. Tavanda asılıymışçasına, olanları yukarıdan görmeye başladım. Bedenlerimizin yağlı mutfak zemininde yattığını, güçsüz ve korkmuş halimizi izliyordum. Bu anda, yerel beynim ile küresel zihnim bir oldu. Yerel ben kurbandım; korkudan felç olmuş durumdaydım, yaşamımdan endişe ediyor, küresel benin gördüğü imgem karşısında endişe duyuyordum. Biraz daha yukarı bir bakış açısından baktığımda ise kurban değil, tanıktım.

Yıllar sonra bu olayı tekrar düşündüğümde, “küresel” ve “yerel” arasındaki ayrımı anlamama ve her zaman madalyonun iki yüzü olduğunu fark etmeme yardımcı olduğunu anlıyorum. Benim gerçekliğim eşzamanlı olarak yerel ve küresel… Hem tanık, hem de tanık olunan; hem deneyimleyen, hem de deneyimi yaratan olabiliyorum. Ben bir organizmadaki hücre gibiyim; canlılığımı bütüne sunuyor ve bütünden canlılık sağlıyorum. Tek ve biricik bir varlık olarak, bütüne başka kimsenin sunamayacağı bir şeyler sunuyorum.

Yaratıcı ateşi ateşleyen ve küllenmemesini sağlayan işte yerel beyinle küresel zihnin bu kesişim noktasıdır. Farklı kutuplar bir araya geldiğinde orijinal düşünceler doğmuş olur ve gelecek, daha ortaya çıkmadan görmemizi sağlar.

Düşünen liderler hakkında düşündüğümde; peşlerinden gitmemizi sağlayan, enerji alanları tıpkı bir mıknatıs gibi bedenlerinin ötesine geçen, başkaları için cazip olan kişiler geliyor aklıma. Hepimiz için, kalp enerjimizin yaşamımızın önünde gittiği doğrudur. Her bir kişinin enerjisinden güçlü biçimde etkileniriz.

Kişi ne kadar kalbinden konuşuyorsa, mesajı o kadar iyi algılanıyor. İnsanoğlu güvene, sahici sevgi ve samimiyete tepki verir. Kişinin ağzından hangi sözler çıkarsa çıksın, bu sözler enerjileri ile benzerlik taşımıyorsa, inandırıcı olmaz. Bu nedenle iş dünyasındaki profesyonellerin birincil hedefi yüksek yaratıcılık seviyesini, inovasyonu, sorumluluğu ve işgücü arasındaki işbirliğini esinlendirmek olmalıdır. Eğer kendileri bir şeylerden esinlenmiyorlarsa; değer ve misyon gibi somut varlıklardan söz edemiyorlarsa bunu yapamazlar. İnsanlar bölünmüş yaşamlardan bıkmış durumda olduğu için kendilerini esinlendiren iş ortamları ve liderlerin arayışına giriyor. Teşvik, keyif, gelişimlerini ve yaratıcılıklarını destekleyen ilişkiler peşinde koşuyor.

Bir yönetici olaraklı sorular sorun; yeni bakış açılarını gün ışığına çıkarın… İş dünyasına yönelik köşe yazıları kaleme alan James Surowiecki “The Wisdom of Crowds” adlı kitabında şöyle der: “Çok akıllı ve çok da akıllı olmayan kişilerden oluşan bir grup, sadece akıllı kişilerden oluşan bir gruptan daha iyi sonuçlar üretir. Daha az bilgili, ama farklı becerilere sahip olan kişiler aslında grubun performansını geliştirir.” Surowiecki, “organizasyona yeni üyeler katmanın, bunlar daha az deneyimli ve becerikli olsa bile, grubu daha akıllı hale getireceğini; çünkü bu yeni üyelerin bilmediklerinin herkesin bildiğinden daha önemli olmadığını” savunur. Bu bakış açısını kurumunuza kazandırmanın yollarını bulun. Milyonlarca dolarlık inovasyonunuzun sahibi odacı, ofis boy ya da veri giriş memuru olabilir.

“Hepimiz; zihin, beden ve spritüel yönleri bulunan ruhani varlıklarız. Bireyin bütün kapasitesini ortaya çıkarabilmek için zihin, beden ve ruh organizasyona inanılmaz güç kazandırır. Organizasyon üyelerinin bütün varlıklarını, organizasyonun temel var olma amacına hizmet etmek için organizasyona adamasını sağlar.

Günümüzde insanlar anlam ve fark yaratan işler peşinde koşuyor. Kalplerimizin de zihnimiz ve ellerimizle bir arada çalışmasını istiyoruz. Bu, ilişkilerimize de yansıyor. Yaratıcı topluluklarda ise neyin üretileceği, bunun nasıl üretileceği soruları; neye ihtiyaç duyulduğu, buna kimin ihtiyaç duyduğu gibi derin konulardan etkileniyor. Sonuçlara olduğu kadar; insanlara ve gezegenimize de odaklanan şirketler, sadece kara odaklananlarla kıyaslandığında finansal olarak çok daha iyi konuma ulaşıyor.

Örneğin, Carrier Corporation klima satmaktan, “konfor” satmaya yöneldiğinde çevre bilinçleri de arttı. Bina tasarımcıları ve müteahhitlerle işbirliği yapmaya başladılar. Bu durum sonuçlara da olumlu biçimde yansıdı. Burada çalışanlar artık daha mutluydu, gezegen daha iyi korunuyordu, kar oranı artmıştı. Bu, kurumsal farkındalık konusunda bir evrimdi. Benzer örnekler dünyanın her yanında yaşanıyor. İyi şeyler yapan şirketler, iyi sonuçlar elde ediyor.

Starbucks her yıl, ABD’deki 80 bin çalışanı için 200 milyon dolarlık sigorta harcaması yapıyor. Bu, kahvelerini üretmek için ihtiyaç duydukları hammaddeye harcadıklarının çok üstünde bir rakam… CEO Howard Schultz şirketin bu politikasının yüksek verimlilik ve düşük işgücü devir oranı konusundaki kilit neden olduğunu belirtiyor. Bu da olağanüstü karlılığın yolunu açıyor. Schultz’a göre Starbucks’ın hisseleri 13 yıl içinde neredeyse yüzde 4 bine ulaştı, 2004’ten beri yüzde 80 arttı. Şirket kısa bir zaman önce, çocuklara ve çevrelerindeki topluluklara temiz içme suyu bulmaları konusunda yardım etmek için önümüzdeki beş yıl içinde 10 milyon dolar ayırmayı hedeflediğini açıkladı.

Unilever’in Hindistan’daki yan kuruluşu Hindustan Lever, yoksul kişilerin çamaşır yıkama işlerini gerçekleştirdikleri nehirlerde ve kamuya açık su kaynaklarında kullanılması uygun olan yeni bir deterjan markası geliştirdi. Şirket aynı zamanda, bu ürünü satmak için de yeni bir dağıtım sistemi geliştirerek, yoksul kırsal alanlarda yeni iş alanları açmış oldu.

Kısacası karı düşünürken üç aşamayı dikkate alın: Gezegen için iyisi, kişiler için iyisi, karlılık için iyisi…

HRDERGİ

Klout Puanı

Thu, 05 Feb 2015 08:00:40 +0000

Sosyal medyanın gücüne artık akıl sır ermiyor… Her gün yeni bir şey çıkıyor ve bazen acaba çok mu geride kaldım hissiyatı yaşıyoruz. Birçok marka sosyal medyaya göre markasını pazarlama stratejisini belirliyor, birçok şirket işe alımını sosyal medya üzerinden yapmaya çalışıyor, hem kurumsal hem de bireysel tüm sosyal medya kullanıcıları sosyal medya üzerinden çeşitli fikirlerle adlarından söz ettirmeye çalışıyorlar. Son yıllarda ortaya çıkan sosyal medya ile ilgili bir kavram da Klout Skoru.

Klout Skor ne demek derseniz, sizin bireysel olarak, sosyal medyadaki etkinliğinizi ölçmek için kullanılan ve buna göre size bir puan veren sistem. Aslında yeni bir şey değil yani en azından bizim ülkemiz için yeni bir şey değil. 5 yıl önce San Francisco’da kurulmuş bir sistem. Sistem başta sadece Twitter hesabınızla bağlanabiliyor ve sizin puanınızı belirliyorken, şuanda sosyal medya üzerindeki etkisini gittikçe arttırıyor. Sosyal medya da ne kadar çok ağ üzerinde hesabınız var ise ve siz buralarda ne kadar çok etkinseniz, işte o zaman Klout Skorunuz da o kadar yüksek oluyor. Klout Skor 0 ile 100 arasında puanlanıyor. Klout aslında sadece bir puandan ibaret değil, sosyal medya da kimlerin sizi takip ettiğini, kimlerin sizden etkilendiğini, etki alanınızı yaratırken hangi kelimelerde ya da konularda etkili olduğunuzu da gösteriyor.

Şuanda sadece Twitter’da değil, Facebook, Youtube, Tumblr, Blogger, Linked-in, Foursquare, Instagram, Wordpres, Goole+, Flickr, Last Fm gibi pek çok sosyal mecradaki etkinliğiniz Klout Skor’unuzun artmasına etki ediyor. Peki puanınız nasıl hesaplanıyor? Bütün bu sosyal ağlarda paylaşmış olduğunuz linkler, yüklemiş olduğunuz fotoğraflarınız, bu fotoğrafların kaç kere tıklandığı, kaç kere farklı sosyal ağlarda paylaşıldığı (share, retweet), kaç kişi tarafından beğenildiği (like) ve hepsinden de önemlisi bu paylaşımlara ne yorumlar (comment) yazıldığının da önemi var çünkü bunların hepsi bir bütün olarak sizin Klout Skorunuzun oluşmasında belirleyici istatistikler. Bütün bunları yaparken bir de mutlaka Sosyal Profilinizi test edin, bakalım siz ne kadar iyi bir sosyal medya kullanıcısınız, belki de bazı şeyleri daha iyi yapıyor olmanız gerekiyor.

Türkiye’de de kullanılmaya başlayalı birkaç yıl oluyor. Amerika’da 2500’den fazla şirket Klout verilerinden faydalanıyor ve 100 milyondan fazla kullanıcısı var. Ayrıca pek çok adayın Klout skorunu özgeçmişine eklediğini ve diğer adaylardan puanlarını arttırmak için yarıştığına dair örnekler var. Skoru 70’in üzerinde olan bir kullanıcı, Klout ortamında akıllı adam olarak görülebiliyor. Yani aslında Klout Skor sizin sosyal medyadaki kişisel tiraj’ınızı ortaya çıkartmış oluyor. Bu sistemi bundan birkaç sene önce kurmaya karar veren Joe Fernandez, Klout Skor’ ile sosyal medya üzerinde yarattığı etkinin giderek büyüdüğünün farkında ve bundan da çok memnun. Fernandez, büyük ve itibarlı şirketlerin her zaman etkili insanlarla çalışmak istediğini ve bu etkinin de sadece özgeçmişten ya da o güne yaptıklarından değil, aynı zaman da sosyal hayatında da yaptıklarıyla bir bütün halinde değerlendirilmesi gerektiğini söylüyor. Örneğin; Stephen King, yeni yayınlanacak kitabının ilk baskılarını Klout’da etkili gözüken kişilere ücretsiz gönderiyor.

Firmaların Klout’a bu kadar önem vermelerinin bir başka nedeni de reklam tabii ki. Klout Skor’u yüksek kişileri işe almak, onlarla iletişime geçmek, bu insanların sosyal mecralardaki gücünü kullanarak, ürünlerinin ve markalarının tanıtımını yaparak, marka güçlerini katlayarak arttırmak istiyorlar. Sadece kişisel marka değeri açısından değil, kurumsal markalar da artık Klout Skor bilgilerini açıkça yayınlamaya başladılar. Örnek olarak Audi’nin Facebook sayfasına bakabilirsiniz. Bir başka örnek, Cathay Pacific Havayolları, Klout Puanı 40 ve üzeri olanlara San Francisco Havaalanındaki Lounge’ını kullanma hakkı vereceğini açıkladı. Bu hak normalde sadece 1. Sınıf bileti olan yolcuların tanınan bir hak. Amerika’da bir oteller zinciri, Klout Puanı yüksek olan müşterilerine en iyi odalarını veriyor, bazı araç kiralama firmaları bedava araç kiralıyor ve promosyonla yollayarak bir şekilde bu kişilerle bağlantıda kalmaya çalışıyorlar.

Peki listede kimler var diye bir bakalım dedik. Klout Skor’un tepesinde Justin Biber bulunuyor, şu ana kadar 100 puanı alan tek kişi o. Sadece Twitter’da 22 milyondan fazla izleyicisi var. Biber buradan elde ettiği skor ile ABD Başkanı Barack Obama’dan daha fazla bir etkiye sahip görünüyor. Listede üst sıralarda başka kimler var derseniz, 95 puan ile Rihanna, 94 puan ile Lady Gaga ve 91 puan ile Barack Obama bulunuyor.

Klout hesabı oluşturmak için http://klout.com/home adresini kullanabilirsiniz. Burada puanınızı hesaplamadan önce, sosyal medya hesaplarınızı Klout hesabınıza ekleyerek Klout puanınızı öğrenebilirsiniz. Hadi bakalım sizin Klout Skorunuz ne merak etmiyor musunuz?

Durumsal Liderlik Modeli

Wed, 04 Feb 2015 09:00:37 +0000

Bir yöneticinin hangi liderlik tarzına ve kişiliğe sahip olursa olsun uygulamalarında mutlaka “ Durumsal Liderlik Modeline” yer vermesi gerekir. Çalışanların kurumda çalışma süreleri, kişilik profilleri ve iş süreçleri farklılık göstermektedir. Bu sebeple çalışanların tümüne aynı davranış biçimleriyle yaklaşmak son derece mantıksız olacaktır. Bu süreçte gerekli olan yöneticilerin “ Ben buyum”, kör noktasından uzaklaşması ve değişim için gerekli olan farklı liderlik becerilerini de bünyesinde bulundurmaya istekli olmasıdır. Liderler “Durumsal Liderlik Modelini” kullanarak her durum ve konumdaki çalışanı çok daha rahat analiz edebilir ve yönetebilirler.

Peki, “Durumsal Liderlik Modeli Teorisi” tam olarak nedir?

Bu teorinin temelini organizasyon içerisindeki çalışanların yapabilirlik ve motivasyon seviyelerine bakılarak 4 ayrı gruba ayırmak ve her gruba ihtiyaçlarına yönelik yaklaşımın farklılaşması oluşturmaktadır. Organizasyondaki 4 ayrı grubun, 4 ayrı aşamada olduğu esas alınır ve 4. aşamada olmayan çalışanların aşama kaydetmesi için yaklaşımlar değişiklik göstermektedir. Gerçekleştirilmek istenen hedef ise her çalışanı 4. aşamaya hızla getirebilmektir. Liderlerin süreç sonunda tüm çalışanlara yaklaşımı aynı seviyeye gelecektir.

Durumsal Liderlik Modeli’ndeki 4 aşama:

1. Aşama Yönlendirici Liderlik:

Destekleyici Davranış – Düşük
Yönlendirici Davranış- Yüksek

( 1. Aşamada çalışanın motivasyonu yüksektir. )

Durumsal Liderlik yaklaşımına göre işe yeni başlayan bir çalışan 1. aşamadadır. Genel olarak motivasyonu yüksek fakat yapabilirliği düşük olacaktır. Liderin bu nokta da çalışanın yapabilirlik düzeyini arttırmak için, yönlendirici çalışmaları yüksek olmalıdır. Liderin davranışları yönlendirici ağırlıklı olsa da çalışanın motivasyon seviyesine göre gerektiğinde destekleyici davranışları da sergileyebilmelidir.

Bu süreçte:

Görev tanımını ve isteklerinizi netlikle ortaya koyun.
İş önceliklerini belirleyin ve bu yönde talimatlarınızı verin.
Teknik olarak sürekli destekleyin.
Görevlerini ne zaman, nasıl ve ne şekilde yapacakları konusunda destek verin.
Hedef odaklı hareket edebilmelerini sağlayın.

Ulaşılması gereken hedefleri net olarak belirleyebilmeniz için S.M.A.R.T. tekniğinden faydalanabilirsiniz:

S: Specific – Belirli Amaçlar

M: Measurable—Ölçülebilir amaçlar

A: Action- Eylemler

R: Realistic- Gerçekçi amaçlar

T: Time Sensitive- Zamana bağlı veya belli bir başlangıç ve bitiş tarihi olan belirli amaçlar

Performanslarını sürekli denetlemeye devam edin.
Tıkandığı her noktada müdahale edin.

2. Aşama Koçluk Edici Liderlik:

Destekleyici Davranış- Yüksek
Yönlendirici Davranış- Yüksek

( 2. Aşamada çalışanda motivasyon düşüşe geçmiştir.)

Bu aşamada lider çalışanı hem motivasyonel anlamda desteklemeli hem de yapabilirliğini arttırmak için hala yönlendirici davranışlarını devam ettirmelidir. Yapabilirlik düzeyi henüz yeterli seviyeye gelemediğinden ve motivasyonun düşüş gösterebileceğinden iki davranış biçimi de yüksek seviye de kullanılmalıdır. Lider tam bu süreçte çalışana koçluk yapmalı, yanında olduğunu hissettirmelidir.

Bu süreçte:

Yönlendirici davranışlarınıza devam edin.
Eylem planlarını ve performanslarını mutlak suretle takip edin.
Gözlemlerinizi arttırın ve görüşmelerinizde geribildirimlerde bulunun.
Cesaretlendirin.
Kendilerini ifade edebilmelerini sağlayın, iletişim kurarken duygu ve düşüncelerine önem verin.
Problemlerini dinleyin ve sorun çözme sürecinde yanlarında yer alın.

Bu süreçte D.O.M.E. sorun çözme modelinden faydalanabilirsiniz.

D: Diagnosis: Teşhis ( Bu bir sorun mu yoksa bir belirti mi? Birlikte teşhis edin)

O: Objectives: Hedefler ( S.M.A.R.T. modelini burada da devreye sokun.)

M: Methods: Yöntemler ( Sistem ve süreçleri belirleyin )

E: Evaluation: Değerlendirme( İnceleyin, denemesini sağlayın, durumu değerlendirin ve bir hata var ise düzeltmesini sağlayın.)

Sürekli kişinin önerilerini alın.
Pozitif geribildirimlerde bulunmaya özen gösterin.
Cevap niteliğinde olan sorular yönelterek doğruları onun keşfetmesini kolaylaştırın.

3. Aşama Destekleyici Liderlik:

Destekleyici Davranış- Yüksek
Yönlendirici Davranış- Düşük

( 3. Aşamada çalışanda “motivasyon” değişkenlik gösterir.)

Bu aşamada çalışanın motivasyonu yükselmiş ya da düşüşe geçmiş olabilir. Yapabilirlik ise yüksek seviyeye gelmiştir. Bu sebeple liderin destekleyici davranışları yüksek, yönlendirici davranışları düşük olmalıdır. Artık liderin karşısında işini bilen bir çalışan olduğundan, güven duyduğunu hissettirmeli, tek yapması gerekenin desteklemek olduğunu kabul etmelidir. İşini öğrenen, bilen ve yetki alan çalışanına karışmaya ve yönlendirmeye devam ederse aradaki güven duygusu sarsılacak, çalışanın özgüveni düşecek ve verimliliği azalacaktır.

Bu süreçte:

Güven duyduğunuzu söyleyin ve tavrınızı bu yönde değiştirin.
Yönlendirmelerden ve tenkitlerden kesinlikle uzak durun.
Özgüvenini yükseltecek pozitif konuşmalarda bulunun.
Başarı gösterdiği her alanda takdir edin ve bunu dile getirin.
Gerekli tüm destekleyici davranışlarınızı devam ettirin.
Her devraldığı projede ilk olarak onun önerilerini sorun.
İyi bir dinleyici olun.
Sakin bir ses tonuyla konuşmaya özen gösterin.

4. Aşama Delege Edici Liderlik

Destekleyici Davranış- Düşük
Yönlendirici Davranış- Düşük

( 4. Aşamada çalışanın Motivasyonu yüksektir. )

Bu aşamada liderin çalışanı her alanda gelişim sağlamıştır. Çalışanın motivasyonu ve yönlendirici özelliği yükselmiştir. Bu sebeple liderin bu aşamada hem destekleyici hem de yönlendirici davranışlarının düşük olması gerekir. Kısaca çalışanını kontrol etmeli fakat işini müdahale etmeyi bırakmalıdır. Sadece gereken durumlarda delege edici( tamamlayıcı) olmalıdır.

Bu süreçte:

Çalışanınızın artık deneyim sahibi olduğunu kabul edin.
Önemli bir durum olmadıkça müdahale etmeyin.
Güvendiğinizi hissettirin.
Yetki vermekten kaçınmayın. Sorumluluk verip yetki vermemek ve güven duyulmadığını hissettirmek sizin tüm emeklerinizi çöpe atmanız demektir.
Son derece sakin olun.
Performansını gözlemlemeyi ve eylemlerini takip etmeyi kesinlikle bırakmayın.
Gerekli olan noktalarda eksik yönlerini delege edin.

Çalışanların mevcut aşamalarında zaman zaman düşme söz konusu olabilir. Bunun başlıca sebepleri arasında ihtisas alanından farklı bir göreve getirilmesi ve istemediği bir görev verilmesi yer almaktadır. Farklı birçok etkenden dolayı da çalışanlarda aynı şekilde düşüş söz konusu olabilir ve acilen yardıma ihtiyaçları olabilir. Liderler çalışanın hangi aşamaya düştüğünü analiz edebilmeli ve bunun akabinde hemen davranış biçimlerini duruma göre değiştirmeli, daha önce geçilen süreçlerden çalışanın tekrar rahatlıkla geçebilmesi için yine aynı metotları uygulamalıdır.

Liderlerin 8 Temel Kişilik Özelliği

Liderlik Fonksiyonları

1. Uzlaştırma. Organizasyon Üyeleri izlenmesi gereken yol konusunda anlaşamadıkları zaman lider durumunda bulunan kimse bazen arabuluculuk yaparak veya çözüm ile ilgili kararı kendisi vererek sorunu çözümleyebilir. Her türlü durumda bir kararın bir an önce verilmesi son derece önemlidir. Böyle olduğu takdirde bir organizasyon gelişme hızında kesinti veya değişiklik olmaksızın faaliyetlerini sürdürebilir.

2. Önerilerde Bulunma. Bir liderin önerilerde bulunması, fikir ve görüşlerini, direk bir emir şekline başvurmaksızın elemanlarına aktarabilme olanağını sağlar. Aynı zamanda elemanın itibarı korunmuş ve karara katılabilmesine imkân verilmiş olur.3

3. Amaçların Belirlenmesi. Bir organizasyonun amaçları otomatik olarak sağlanmaz, bunların lider tarafından belirlenmesi gerekir. Organizasyonların etkin olabilmesi için bu amaçların organizasyon bünyesine uygun ve üyelerin birlikte çalışabilmesine olanak verecek türden olması gerekir.

4. Katalize Etme. Bir organizasyon içinde bir hareketi başlatmak veya artırabilmek için bir güce gereksinim vardır. Bu güç, lider durumunda bulunan kimse tarafından, kendisine bağlı elemanlarda çalışma arzusu uyandırabilmek için bir katalizör olarak hareket etme yoluyla sağlanabilir.

5. Güven Sağlama. Sorunlarla karşılaşıldığında olumlu ve iyimser bir tavır takınmakla bir lider kendisine bağlı elemanlarda güven duygusu uyandırabilir. Bu güvenlik, organizasyonun üyeleri için son derece önemlidir ve liderin tutu*mu sonucu kolaylıkla sarsılabilir. Çünkü, iyi de olsa, kötü de olu, bir liderin tutum ve davranışları eninde sonunda elemanlar tarafından aynen uygulanır.

6. Temsil Etme. Lider durumunda bulunan kimse, başında bulunduğu organizasyonu dış çevrelere karşı temsil eder ve aynı zamanda organizasyonun bir simgesi olarak görünür. Organizasyonun dışında bulunan kimseler, lider durumunda bulunan kimsenin bıraktığı izlenime dayanarak organizasyon hakkın*da hükme varırlar. Lider hakkındaki izlenim olumlu ise, organizasyon hakkında da olumlu bir izlenim oluşur, değilse olumsuz bir izlenim çıkar ortaya.

7. İlham Verme, İnsan gereksinimlerinden birisi, değer ifade eden ve önemi olan bir iş görmek İdi. Lider durumunda bulunan kimse kendisine bağlı elemanlara yaptıkları için değerli ve önemli olduğunu hissettirmek yoluyla onları organizasyona amaçları kolaylıkla benimseyebilmeleri ve bu amaçları gerçekleştirebilmek için etkin bir biçimde çalışmaları hususunda şevklendirmiş olur.

8. Övgü. Diğer insan gereksinimi bankalarından beklenen itibar ve onlar tarafından tanınmadır. Liderler kentlilerine bağlı elemanların bu gereksinimleri yönünden doyuma ulaşabilmelerinde onları içtenlikle övmek yoluyla onlara yardımcı olabilirler. Bu övgü onlara işlerin beğenildiğini ve onlara karşı içten sevgi duyduklarını göstermek yoluyla belirtebilirler.

Gelecek 500 - Yeni Nesil Şirket Yaratma Stratejileri Kitap Önerisi

Tue, 03 Feb 2015 08:00:20 +0000

İyi bir iş kitabında “ufuk açıcı”, “pratikte kullanılabilir” fikirler ararım. M. Rauf Ateş’in son kitabı Gelecek 500’de bunlardan fazlasıyla var.

Ateş bu kitapta, okuduklarını, yaşadığı tecrübelerle harmanlayarak Türk şirketleri için “başarı reçeteleri” hazırlamış. Kitaptaki örnekler ağırlıklı olarak yabancı şirketlerden verilmiş olmakla birlikte, çok sayıda Türk şirketinin başarı hikâyeleri ile bu başarıların altında yatan faktörler açıklanmış. Ayrıca yabancı örnekler Türkiye özelinde yorumlanmış.

Ayrıca kitabın sorusu çok iyi seçilmiş. “Türk şirketleri 2023 yılına kadar ilk 500 arasına nasıl girebilirler?” Dünya ekonomisine gelişmekte olan ülkelerin yön vermeye başladığı bir dönemde, gerçekten üzerinde düşünmemiz, tartışmamız gereken bir konu. Yoksa ciddi bir fırsatı kaçırmamız içten bile değil. Bunun için bu kitabın şirketlerin gündemine girmesi ve herkesi düşünceye sevk etmesini gönülden arzuluyorum.

Kitaptan oldukça istifade ettim. Tüm içtenliğimle tavsiye ediyorum. Kitapta beni etkileyen tespitler ise şunlar;

Kitabın giriş bölümünde Murat Ülker, Hüsnü Özyeğin, Ahmet Zorlu ve Ferit Şahenk’in gelecek tahminleri/tavsiyeleri yer alıyor.

Murat Ülker’in, Yıldız Holding’in son dönemde izlemiş olduğu başarılı stratejileri ön plana çıkarmak yerine, liderlik ve yetenek konularına vurgu yapması beni oldukça etkiledi. Demek başarı tesadüf değil.
Hüsnü Özyeğin, yeni dönemin şirketlerinin başarı şartlarını kurumsallaşma, istikrar ve uzun vadeli bakış açısı olarak tanımlamış.
Ferit Şahenk, Türkiye’nin jeo-stratejik önemine ve genç nüfusuna dikkat çekmiş. Şahenk, finansın önemini korurken, teknoloji ve enerjinin öneminin aratacağını ileri sürüyor.
Ahmet Zorlu, tüketici kitlesinin beklentilerinin yanında yapısının da değiştiğini, önümüzdeki yıllarda sosyal sorumluk sahibi bir tüketici kitlesinin hakim olacağını savunuyor. İnşallah diyelim. Çünkü kurumsal sorumluluğun Türk şirketleri için önemli bir unsur haline gelmesine çok ihtiyacımız var.

Kitabın ilk bölümünde şirketlerin “geçişi yönetememe” nedenleri: (1) Gerçeklerle yüzleşememe, (2) Stratejiyi yanlış konumlandırma ve (3) Harcama yapma korkusu başlıkları altında incelenmiş. Burada verilen Amerikan Demiryolları, MGM ve Motorola örnekleri oldukça ilginç ve açıklayıcı.

Hızın şirketlere olan etkisinin tartışıldığı bölüm oldukça ilgi çekici. Bu bölümde 10/10 kuralının (yeni bir ürün/platformun bulunmasının 10 yıl, bunun kitlelere yayılmasın 10 yıl sürdüğü dönem) yerini 1/1 kuralına bıraktığının altı çiziliyor. Örneğin DVD player pazara 1997 yılında sürülmesine rağmen, videoların yerini alması 2007 yılını bulmuş. 2010 yılına geldiğimizde ise iPad’in 1 yıl içerisinde piyasayı alt üst ettiğine şahit oluyoruz.

Budanmayan Ağaç Sendromu bölümünde Türk şirketlerinin yatay büyüme, fırsat buldukları her alana yayılma alışkanlığından uzaklaşmaları gerektiği vurgulanıyor. Jim Collins’in “Eğer bir ağaca yeterince dal ekler ve ölü dalları budarsan daha sağlıklı bir ağaç çıkacaktır” sözü hoşuma gitti.

Türkiye’de ilk 500 şirkete yönelik analiz ilginç. Dünya standartlarından ayrılan bir durağanlık söz konusu. Yeni büyüklere ihtiyaç var.

Şirketlerin marka değerlerini koruyamamaları ilk 500’den düşmelerine yol açan bir diğer önemli etmen. Marka değer kaybı nedenleri ise; (1) Güven kaybı, (2) Yaratıcılığın azalması ve (3) Fazla kapasite olarak özetlenmiş. Skandallar ve yolsuzluklar markalara olan güveni sarmış durumda. Tüketicilerin alternatiflerinin artması kendisini yenileyemeyen markaları terk etmelerini kolaylaştırıyor.

12’nci bölümde Almanya’dan Karstadt, İngiltere’den Woolworth, Türkiye’den Cihan Elektronik’in yok olma süreçleri incelenmiş. Oldukça ilginç buldum.

Kitap okurken önemli bölümlerin altını çizerim. “İnkar Ölüm Getiriyor” bölümünde altını çizmediğim satır yok. Çünkü her gün karşılaştığım bir durum. Burada “İnkar bir kuraldır, istisna değil. Bunun sizin şirketinizin başına gelmeyeceğini düşünüyorsanız, bu da bir inkardır” tespiti çok hoşuma gitti.

Holdingler Ligindeki Değişim başlığı altında Türkiye’den bir örnek, Torak Holding’in çöküşü ayrıntılı olarak analiz ediliyor. Burada Halis Toprak’ın şirketini hacze gelen avukata “Keşke senin gibi bir çalışanım olsaydı, başıma bunlar gelmezdi” ifadesi İnsan Kaynağının önemini ortaya koyması açısından oldukça kritik. Ayrıca her zaman ipleri elinde tutmak isteyen ve insan kaynağına yeterince yatırım yapmayan Halis Toprak’ın geldiği noktada kendini değil yönetici suçlaması üzerinde düşünülmesi gereken bir diğer konu.

“Yeni Nesil Liderlik” başlıklı bölümde, Amazon’un kurucusu Jeff Bezos’un “iyi bir insan olmanın zeki bir insan olmaktan çok daha zor olduğuna” yapmış olduğu vurgu çok önemli. Evet, zeka insana verilen bir armağandır, iyilik ise bir tercihtir. Önemli olan tercihleri doğru yönetebilmek.

Bu bölümde ayrıca Türkiye’deki liderlerin hep iyi haber duymak istedikleri ve bu nedenle şirketlerinin altlarından kayıp gittiği vurgulanmış. Çok doğru bir tespit. Bu tuzağa düşmemek, “iyi haberlerle batmamak için, Churchill İkinci Dünya Savaşı sırasında tek görevi kendine kötü haber getirmek olan bir birim kurmuş. Hitler’in ise, son zamana kadar savaşı kazandığını düşünmesi, bugünün iş dünyasına önemli bir ders niteliği taşıyor. Son olarak bu bölümde görünmeyeni görmeyi başaran Asım Kocabıyık’ın hikayesinden oldukça etkilendim.

“Yalın Şirketler Daha Şanslı” başlığı Fiba Holding örneği ile çok iyi açıklanmış. Odaklanma ve dikkatin asıl işte olması Sütaş örneğinde incelenmiş. İyi seçimler. Ayrıca ben fast food restoranı Pollo Campero’nun Amerikalı rakiplerine karşı izlediği stratejiye hayran kaldım. Örneğin Latin Amerika’daki restoranlarda küçük sandalyeler yerine, büyük köy tarzı sedirler kullanılırken, teknolojiyi yakından izlenmesi, ayrıca tüm bu özellikleri hizmet verilen ülkenin kültürüne göre uyarlanması şirketi 12 ülkede 321 restorana ulaştırmış.

Kitapta ayrıca Turkcell, Avea gibi girişimlerin 10 binlerce kişiye iş imkanı sağlamının yanı sıra oluşturacağı eko sistemlerle yüzlerce girişimciye iş kurma imkanı sağlayacağının altı çizilmiş. Gerçekten çok önemli bir konu Çin yeni oluşan eko sistemleri iyi değerlendirerek önemli aşama kaydetti. Aynı şeyi bizim de yapmamız şart. Bence ayrı bir kitap konusu.

Aile şirketlerini geleceğe taşımanın önemi ve Türkiye’deki aile şirketlerinin yaşadıkları sorunlar Sabancı Holding ve Hollandalı SHV Holding örneğinde incelenmiş. Ayrıca Prof. Rondel Carlock’un aile şirketlerinin üstün yönlerine ilişkin görüşlerine ayrıntılı olarak yer verilmiş. Carlock’a göre kurucuların işlerini adanmışlıkla kucaklamaları, stratejilerinin uzun vadeli olması, kuşaklar boyunca eşsiz bir deneyim biriktirmeleri ve güven yaratmaları aile şirketlerinin en güçlü yönleri.

Global 500’e Girmek bölümünde Migros ve Walmart’ın karşılaştırıldığı tablo çok şey anlatıyor. 1990 yılında Migros’un 36 mağazası varken aynı tarihte Walmart’ın mağaza sayısı 1525. 2010’a gelindiğinde ise Migros mağaza sayısını 35 kat arttırırken, Walmart’ın mağaza sayısı 4304’e ulaşabilmiş. Ayrıca burada Bülend Özaydınlı’nın, Vehbi Koç’u Migros’u büyütme konusunda ikna etme çabası okunmaya değer.

Muhtar Kent bir CEO’nun devredemeyeceği iki görevi şu şekilde özetlemiş: Birincisi “Vizyonun iletişimi”, diğeri ise “Liderlik yeteneğine sahip olanların geliştirilmesini sahiplenmek ve onların kariyerlerini düzenli ve proaktif bir şekilde alternatiflerle planlamak”. “Zamanımım önemli bir bölümünü buna harcıyorum. Liderlik de futbol gibi takım oyunudur. İyi ekip kurmak ve onları geliştirmek gerekiyor.”

Coca Cola’nın Don Keough’nun vizyon konusundaki değerlendirmelerini ise son derece açıklayıcı buldum: “Uygulaması olmayan bir vizyon hayal olmaktan öteye geçemez. Vizyonsuz uygulama ise karanlıkta koşmak gibidir”.

“İyiler Mutlaka Kazanır” bana en fazla keyif veren bölüm oldu. Panera’nın öyküsü başarının tesadüf olmadığını çok net bir şekilde ortaya koyuyor.

Gelişen Ülke Şirketlerin Kaderi bölümünde Japonların yaptıkları hatalar iyi analiz edilmiş ve gelişen ülkelerin önündeki fırsatlar ve mevcut tablo iyi tanımlanmış. Ayrıca bu bölümde satın almalarla büyümelere Hürriyet, Ülker, Arçelik örnekleri ile incelenmiş. Tespitler çok yerinde. Fakat keşke bu bölüm biraz daha geniş tutulsaydı. Bu şirketlerin izledikleri stratejilerin detaylarını öğrenmeyi isterdim.

Önce Yetenek Yaratılmalı bölümünü okuduğumuzda merhum Vehbi Koç’un ne denli büyük bir “yetenek avcısı” olduğunu anlıyoruz.

Kitabın son bölümünde Samsung’un başarısının altında yatan “Yoğunlaşma ve Küresel Bakış”, “Elden Çıkar ya da Sat” ve “Dinleyen Liderlik” stratejilerinin analizi yer alıyor. Ayrıca CEO’ların gelecek tahminleri ile geçmiş 500’den bugüne ulaşamayanların başarısızlık nedenleri bu gölümde incelenmiş.

Kitapta yer alan tartışmalardan oldukça etkilendim ve istifade ettim. Bunun yanında gözlerim “kadınlara özel” hazırlanmış bir bölüm aradı. Kişisel değerlendirmem eğer şirketlerimiz Gelecek 500’de yer almak istiyorlarsa kadınlara yönelik paradigmamız değişmeli. Kadınlar hem tüketim, hem de üretim tarafında son derece güçlü olmalarına rağmen bu potansiyeli yeterince kullandığımız söylenemez.

The Economist kadınları “Ekonomik büyümenin motoru” olarak tanımlıyor. Bir ailede alışveriş kararı % 70 oranında (bizde %100) kadınlar tarafından alınıyor. 21’inci yüzyıl aile yapısında, bir erkeğin karısının onaylamadığı kıyafeti giymesi, otomobili satın alması, akşam yemek yenilecek restoranı ya da tatilin geçirileceği oteli seçmesi çok güç. Bunun için üretim ve hizmet kadınlara yönelik kurgulanmalı.

Ancak asıl sorunu, kadın potansiyelinin işin üretim tarafına aktarılmasında sorun yaşıyoruz. Özellikle kadınların kritik pozisyonlara gelmesinde Tom Peters’ın son kitabında da altını çizdiği gibi biz erkelerin “hazım problemi” var. Bizim ABD’den farkımız hazımsızlığın boyutunda yaşanıyor. Daha açık bir ifade ile biz de “tavan cam değil”. Her açıdan çok net görülebiliyor. Hatta bu nedenle pek çok kadın yarıştan erken çekilmiş durumda.

Konu kesinlikle başarı ya da başarısızlık değil. Örneğin Fortune 500’deki şirketler içinde kadın yöneticilerin sayısı açısından ilk çeyrekte olanlarındiğer Fortune 500’e göre finansal getirilerinin %66, marjlarının %42, sermaye getirilerinin de %53 daha iyi olduğu belirlenmiş.

Bu nedenle şirketlerimize Gelecek 500’de yer almanın yollarını gösteren bu güzel eserin ikinci baskısında kadınlara daha fazla yer verilmesi gerektiğini değerlendiriyorum.

Liderin VİSA'sı

Mon, 02 Feb 2015 08:00:54 +0000

Her liderin bir “VİSA” sı olmalıdır.Vizyon, İnanç, Strateji ve Adanmak`tan oluşan Liderin “VİSA”sı lidere, etkin liderlik yapmanın kapısını açan “altın anahtar” ve onu başarıya taşıyan bir “rehber” görevi görür. Bu altın anahtara sahip olanların lider olduğu ve liderlik yaptığı yönetim dünyası açılması zor kapılarla doludur. Liderin “VİSA” sı bu kapıları açan anahtar olma özelliği taşır.

İlhan Ürkmez

Danışman, Yazar, Yönetici ve Eğitmen

Bir lideri lider yapan, başarılı olmasını sağlayan ve lider olarak diğerlerinden ayıran dört temel unsur; vizyon`unun (V) olması, bu vizyonuna inanması (İ), vizyonunu gerçekleştirecek stratejiye (S) sahip olması ve tüm bunlara adanarak (A) çalışmasıdır.

Her liderin bir VİSA sı vardır, olmalıdır da. Fakat, her liderin VİSA sının gücü ve karşısına çıkan kapıları açmadaki başarısı liderin vizyonunun olup olmadığına, vizyonuna ne oranda inandığına, stratejisi olup olmadığına ve vizyonuna adanarak çalışıp çalışmadığına bağlıdır.

Bana göre vizyon, inanç, strateji ve adanmışlık arasında çok kuvvetli bir bağ vardır ve biri olmadan diğerlerinin olmasının bir anlamı da yoktur. Özellikle “adanmak” olmadan liderden bahsedilemez, düşüncesindeyim.

Vizyon: Her liderin geleceğe dönük yönettiği şirketle alakalı ve şirketten bağımsız olmayan vizyonu olmalıdır. Vizyon, geleceğin resmidir. Şu an gerçekleşmemiş ama gelecekte gerçekleşecek bir durumun ifadesidir.

Vizyon gelecekle alakalı olduğu için liderin kafasında, düşüncesinde geleceğin bir resmi olarak vardır. Geleceği düşünmek, bugünden hareketle geleceği öngörmek çok ciddi bir liderlik özelliği olmakla birlikte bu vizyonu çalışanlara anlatmak ve vizyonu görünür kılmakta bu önemli liderlik özelliğini tamamlayan belirleyici bir etkendir.

Lider`in vizyonu olabilir.Hatta bu mükemmel bir vizyon da olabilir. Ama kimin için? Eğer lider sahip olduğu vizyonu çalışanlarıyla paylaşmaz, görünür ve ulaşılabilir yapmaz ise bu vizyonun gerçekleşme ihtimali daha baştan ciddi oranda zayıflamış olmaktadır. Bu durum aynen şuna benzer; sizin bir marketiniz vardır fakat raflarınız boştur. Ama deponuz ürünlerle doludur. Ürünleri sergilemeyip, müşteriler için görünür yapmayıp, ulaşılabilir ve satınalınabilir yapmadığınız için boş raflarla ne satabilirsiniz ki? Deponuzda her türlü ürünün olması ama raflarda olmaması ürünlerin satılma ihtimalini ne kadar etkiliyorsa aynı şekilde lider olarak sizin sahip olduğunuz vizyonun çalışanlarca paylaşılmaması durumunda da o ürünlerin satılamaması gibi vizyonun gerçekleşme ihtimalini olumsuz yönde etkiler.

O halde etkin bir lider olarak vizyona sahip olmak yeterli olmamakta bu vizyonun çalışanlarca benimsenmesini, paylaşılmasını sağlamakta bir o kadar önem arz etmektedir.

Bu sebeple; etkin bir lider vizyon sahibi olmalıdır ve vizyonun çalışanlarca paylaşılmasını, sahiplenilmesini ve görünebilir olmasını sağlamalıdır.

Vizyonun özellikleri’ne baktığımız zaman vizyonun muazzam bir şekilde yapıştırıcı, toplayıcı ve ateşleyici özellikler taşıdığını görebiliriz;

Vizyon, liderin ve yönettiği şirketin veya organizasyonun hangi yöne bakması ve nasıl hareket etmesi gerektiğini gösterir. Şirket çalışanlarını bu yöne yönlendirir.
Vizyon, şirket çalışanlarının hangi bakış açısı ile olaylara bakmaları gerektiğinin rehberidir.
Vizyon, liderin kararlarını etkileyen onun liderlik yapma davranış ve tavırlarını belirleyen bir güce sahiptir.

Vizyon, şirketi ve şirket çalışanlarını zaman içinde bir arada tutan yapışkandır. Vizyon, geçmişi bugüne bugünü geleceğe bağlar. Vizyon; olmayı, başarmayı ve yaratmayı düşündüklerimizdir. Vizyon, işte tam da bu anlamda “geleceğin resmi”dir.

Vizyon, içinde fırsatları ve krizleri barındıran bir kelimedir aslında. Liderin vizyondan ne anladığı ve vizyonunu gerçekleştirmek için neler yaptığı, kimleri ne için ve nasıl harekete geçirdiği, vizyondan hareketle nasıl hedefler belirlediği, kendini takip edenlere heyecan verip vermediği o kadar çok önemlidir ki… Aslında işte bunları yapıyor olmanın sonunda veya eş zamanlı olarak lider olunur, diye düşünüyorum.

Bir Çin sözü diyor ki; bir atın, bir de araban varsa aslında sen üç şeye sahipsindir;

Bir at,
Bir araba
Bir de at arabası.

Lider, herkesin göremediğini görebilen kişi olarak “At Arabasını” gören kişi olmalıdır.

İnanç: İnançtan kastim; bir işi başarma inancıdır.İnanç görünmeyene inanmaktır. Burada ki görünmeyen vizyon`dur. Vizyon gerçekleşmeden önce görünemez, elle tutulamaz ve ona dokunulamaz. İşte tam da bu nokta da lidere vizyon sahibi olması kadar önemli bir iş daha düşer; çalışanları vizyona inandırmak.Lideri lider yapan özellikler içinde belki de en zoru budur. Çünkü; bu özelliğin lideri yakından ilgilendiren ve onun liderlik etme yeteneğini artıran veya eksilten yada onu daha güçlü kılan farklı bir tarafı vardır; o da liderin kişilik özelliğidir. İnanç, kişilik ile yakından ilgilidir ve liderin içinden , iç dünyasından çıkıp gelir. Bu nedenle de liderin bilgisi, kültürü , hayat görüşü, değerleri, iş ile alakalı yeterliliği, v.b. konular liderin kişilik yapısının bir parçasıdır. Diğer bir ifadeyle; liderin liderlik etme tarzı onun kişiliğinin bir anlamda dışa yansımasıdır.

Bir şirkette değişimin başlaması ve başarılması için o şirket için de liderin kendisinde kimlik bulan “şirket değerleri, şirketin kültürü ve liderin stratejisi” büyük önem taşır. Liderliğin bu üç öğenin üzerinde yükselmesi ve oluşması o şirketin yaşayacağı değişim yolculuğunun kalitesini belirler.Bu sebeple şirket bünyesinde insanlara inanç verebilmek ve vizyona insanları inandırmak için, onlara hayat boyu bağlı kalacakları ve onlar için çalışmayı anlamlı kılacak “değerler” sunulması gerekmektedir.Çalışanların bu değerlere bağlılığı sağlanamazsa onlara vizyon veremezsiniz.Bu vizyona inanın ve bu vizyona adanın, diyemezsiniz.Bu durumda ne olur, değerleri olmayan insanlar oluşur. Değerleri olmayan insanlar her şeyden önce niçin yaşadığını ve ne için çalıştığını bilemeyen ve bugünden geleceği göremeyen insanlardır.

Vizyon; geçmişi bugüne bugünü de geleceğe bağlar. Vizyonu olmayan insan bu bağlantıyı nasıl yapar? Tabi ki yapamaz ve geçmişten kopuk, geleceği olmayan ama sadece “şimdi” de yaşayan bir kişi olur.

Ne demiştik; inanç görünmeyene inanmaktır. Görünmeyene inanırsanız başkalarının göremediklerini görebilirsiniz.Liderlik yapma bilinci de lider olacak kişiden “geleceği görmesini” ister.Bir lider olarak geleceği göremez ve vizyon oluşturup çalışanlarda inanç sağlayamazsanız ne olur biliyor musunuz? İşe sabah saat 09.00’da gelen ve akşam saat 18.00’de giden ama bu çalışma süresi içinde ne yaptığını ve niçin yaptığını bilmeyen insanlar yaratırsınız.

Lider, sahip olduğu vizyona öncelikle kendisi inanmalıdır. Bu inancı kendi içinde hissederek taşımalı ve vizyona olan inancını da iş yapış tarzına yansıtmalıdır.Liderin sahip olduğu vizyona inanması ne kadar önemliyse çalışanları da bu vizyona inandırması da o kadar önemlidir.

İnanç her ne kadar tek yönlü bir oluşum olarak kişinin kendisini bağlayıcı bir özellik taşıyorsa da buradaki söylemeye çalıştığım inanç liderin penceresinden bakılınca çift yönlüdür. Başta belirttiğim gibi inanç, bir işi başarma düşüncesidir. Liderin çalışanları vizyona inandırması için önce kendisi bu vizyona inanmalıdır. Daha sonra da çalışanları inandırmalıdır. Çalışanları inandırmak her şeyden önce liderin vizyona inancının derecesiyle ilgilidir. Liderin inancı çalışanlar tarafından aynen vizyon gibi görünmeli ve her zaman göz önünde örnek olma anlamında teşhis edilmelidir. Liderin bu inanç göstergesi çalışanların vizyonu benimsemesini sağlayan gösterge konumundadır. Çalışanlar liderin bu inanç göstergesini çok iyi algılar ve teşhis ederler. Göstergedeki ani bir düşüş çalışanlar üzerinde bir çığ etkisi yaratır.Tersi bir durum ise olumlu yönde daha büyük olumlu etkiyi doğurur.

Bir lider olarak başarmaya inanırsanız ve sizi takip edenleri de inandırırsanız başarırsınız. Bu aynen psikoloji de geçerli olan kendini gerçekleştiren kehanet gibidir; “olumlu düşünürsen olumlu işler yaparsın ve olumlu sonuçlara gidersin”. Aslında her şey düşünme yapımızla alakalıdır. Bu sebeple; etkin bir lider bunu bilmeli ve görmelidir. Eğer lider, çalışanlarının davranışlarını vizyon doğrultusunda olumluya çevirmek istiyorsa, önce onların inanç sistemlerini olumluya çevirmelidir. Çalışanların vizyona inanmalarını sağlamalıdır.İnancı sağladıktan sonra da çalışanların düşünce yapılarını değiştirmelidir.Ancak bu iki değişim yapılırsa arzu edilen davranış çalışanlardan beklenebilir. Diğer bir ifadeyle etkin bir lider çalışanlarına her şeyden önce başarı inancı kazandırmalıdır. Daha sonra da bu inancı düşünce seviyesine çıkartıp her an ve her zaman her türlü düşünsel aktivite içinde bu inancın olmasını ve yayılmasını sağlamalıdır. Temelde yapılan bu değişimden sonra da çalışanlarını vizyonun gerçekleşmesi doğrultusunda doğru davranış göstermeleri için cesaretlendirmeli, yönetmeli ve yönlendirmelidir.Lider bunları yapabildiği ölçüde liderdir.

O halde etkin bir lider;

Kendisini takip edenleri başarıya inandırmalıdır.
Bu inançtan hareketle kendini takip edenlerin düşünce, değer ve inanç sistemlerini değiştirmelidir.
İnanç ve düşünce sisteminde yapılan bu olumlu değişimleri davranışlara dönüştürebilmelidir.

Strateji: Strateji, liderin belirlediği , inandığı ve çalışanlarını inandırdığı vizyonun nasıl gerçekleştirileceğini gösteren haritadır. Burada bir tek stratejiden değil duruma ve şartlara göre değişen zamana bağlı yada işin niteliğine göre değişen farklı stratejilerden bahsediyorum.

Strateji’de vizyon gibi mevcut durumdan çok gelecekle ilgilidir. Strateji ile vizyon arasında hiyerarşik bir ilişki söz konusudur. Stratejiler, vizyondan daha çok uygulanabilir oldukları için biraz daha somut özellikler taşırlar ve vizyonun gerçekleştirilmesine yardım ederler.

Lider, vizyonuyla vizyonunu gerçekleştirecek stratejik tercihlerini birleştirmeli, uyumlu hale getirmeli ve seçilen stratejilerle vizyonunu daha da güçlendirecek sonuçlar elde edebilmelidir. Strateji vizyona hizmet ettiği ölçü de geçerliliğini korur. Stratejiler, vizyonun ayakları, elleri, kolları ve gözleridir. Vizyonu bir hayal noktasından hareketle gerçek yapan, ayağı yere sağlam basarak yürüten ve sonun da elle tutulacak bir hale getirerek gerçekleşmesini sağlayan stratejidir.

Strateji, fark yaratmaktır.

Adanmak: Adanmak, etkin bir liderin en önemli özelliği olarak karşımıza çıkmaktadır. Şimdilerde artık unutulmuş bir kavram olarak karşımıza çıkan fakat şirket yönetiminde ve liderlik etmede yukarda saydığım vizyon, inanç ve strateji kadar önem arzeden bir kavramdır “Adanmak”.

Adanmak; aynı zamanda vizyonu vizyon yapan, onun görünürlülüğünü sağlayan ve inanç ekseninde merkez çekim gücü yaratan bir güce sahiptir. Vizyonu, inancı ve stratejiyi birbirine bağlayan , bu üç liderlik özelliğini birbiriyle ilişkilendiren çimento vazifesi görür. Aslında bir lider de her üç özellik olupta “adanmışlık” yoksa o liderin etkinliği soba da yanan talaş gibidir. Anında yanar ve parlar, kısa süreli bir ısı yayar fakat yanması uzun sürmez. Birazdan söner gider. Etkisi kısa olur. Baktığınız zaman aslında görevini yapmıştır; yanmıştır, ısıtmıştır. Fakat kalıcı olamamıştır. Etkisini uzun süreli gösterememiştir.İşte adanmışlığın almadığı bir liderin göstereceği performans da aynen soba da yanan talaş gibidir; Gelir, vizyonuna çalışanları inandırır, görevler verir fakat en ufak bir zorluk karşısında her şeyi bırakır ve gider. Lider olarak başladığı yolu adanmışlık olmadığı için yenilgiye uğramış bir komutanın savaş alanından ordularını da geri de bırakıp kaçması ve kendi canını kurtarması gibi kendini kaçarak kurtarmaya çalışır. Hayatla ilgili benim çok sevdiğim bir sözdür;“Ya tozu dumana katarsın ya da tozu dumanı yutarsın”. İşte bu tür liderler tozu dumanı yutan lider olarak kalırlar.

“Adanmak” liderin en önemli özelliğidir. Çünkü; vizyonu görünür kılan, inancı yaşanır yapan, stratejileri gerçekleştirilebilir yapan vizyona olan adanmışlıktır. Kendinden başka bir şey için var olmaktır. Burada önemli bir tespiti daha yapmak gerekmektedir. O da; lider olmak için lider olmanız gerekmez. Ne yaptığını bilmen, inanman ve adanman yeter. Bunları yaptığın zaman yaptığın işin lideri olmaman sürprizlere kalmış bir sonuç olacaktır.

Sevgili okuyucum bu geldiğimiz nokta da “Liderin VİSAsı”</strong> dediğim lideri lider yapan bu dört öğe en iyi bir şekilde anlaşılmıştır diye düşünüyorum. Tekrar edersek neydi bu liderin VİSAsı:

Vizyon

İnanç

Strateji

Adanmışlık

Liderin sahip olması gereken başka özellikleri yokmu dur? Tabi ki vardır. Konuyla ilgili gelecek yazılarımda bu özelliklerin hepsini göreceğiz. Fakat; bilinmelidir ki bu 4 özellik temel olarak algılanmalıdır. Diğer özellikler bu 4 temel özellik içerisinde kendilerine yer bulurlar. Bu 4 temel özellik olmadığı takdirde diğer özelliklerin olmasının bir anlamı da yoktur, düşüncesindeyim. Liderin lider olarak yaşaması ve lider olarak algılanıp takip edilmesi için öncelikle “Liderin VİSA” na sahip olarak kendi bünyesinde yaşatması gerekmektedir.
“Liderin VİSA” nı daha iyi anlayabilmek ve özümseyebilmek için düşünsel boyutta ciddi bir değişime ihtiyacımız vardır. Bu değişimde her şeyden önce lider olacak kişi de başlamalıdır. Önce lider değişmeli ve değişime hazır hale gelmeli ki; lider olarak kendisini takip edenlerden de değişimi talep edebilsin. Bu sebeple değişim önce lider de başlamalıdır.

Gerek bireysel değişim olsun ve gerekse de organizasyonel ve hatta toplumsal anlamda değişim olsun böylesi bir değişimin özünde olması gereken en önemli öğe “ortama kazandırılan bilinç” tir. Diğer bir ifadeyle değişim için yola çıkan herkesin kendisine şu soruyu sorması gerekir; “Benim ortama kattığım bilinç nedir?”.

Bu soruyu sordukça ve alınan cevapları netleştirdikçe “Liderin VİSA” na sahip olduğumuzu yani vizyonu, inancı , stratejiyi ve adanmışlığı göreceğiz. Zaten değişerek gelişmenin ve gelişerek değişmenin özünde “adanmışlık” vardır.

Öyle değil mi?

Büyük liderleri diğerlerinden ayıran VİSA sının ne olduğu ve neler yapabildiğidir. Büyük liderlerin VİSAsı gündelik olaylardan etkilenmeyecek kadar güçlüdür. Amacın açık ve net oluşu, inancın derinliği, adanarak çalışmanın temelinde yatan değerler, hayata ve işe bakış açısını oluşturan sarsılmaz bir felsefe VİSA`nın kredibiletisini yaratan ve oluşturan unsurlardır.

Danışman, Yazar, Yönetici ve Eğitmen İlhan Ürkmez

İnsanları İdare Etmenin 3 Sırrı

Fri, 30 Jan 2015 10:00:23 +0000

Yazı, Dale Cargeine’nin Dost Kazanmak ve İnsanları Etkileme Sanatı adlı kitabından kitabından alıntıdır.

Dale Carnegie’i , Missouri’de tren yoluna on mil uzaktaki bir çiftlikte doğmuş ve 12 yaşına kadar araba-tramvay görmemiştir. Fakat bu çocuk Hong Kong’dan Kuzey Kutbu’na kadar dünyanın dört bucağını dolaşmayı, bütün kurumların yöneticilerine ders vermeyi başarmıştır. Güney Dakota’da sığır çobanlığı yapan bir çocukken, İngiltere’de veliahttın himayesinde konferans veren birisi olabilmiştir.

Dost Kazanmak ve İnsanları Etkileme Sanatı

Carnegie yaptığını şöyle açıklıyordu:

“İnsanların korkularını yenmelerine çalışıyorum. Başarısızlık, korkunun neticesidir. Korkularının yenenler, kendilerine güveniyorlar, atak oluyorlar.

Gün geçtikçe kurslarıma katılanların yalnız etkili konuşmak değil, sosyal münasebetlerden başarı sağlamanın diğer yollarını da öğrenmek ihtiyacında olduklarını gördüm.

Teknik bir meslekte bile başarının % 15 bilgiye, % 85 insanları idare etme sanatındaki maharete bağlı olduğu ortaya çıkmıştır.

Yaşayan meşhurlarla yüz yüze görüşmeler yaptım. Marconi, Roosevelt, Young, C. Gable, Pickford, Johnson bunların arasındaydı.

Yanımda çalışan 314 kişi bana selam bile vermezdi. Beni gördüklerinde yollarını değiştirirlerdi. Şimdi 314 düşmanım yerine, 314 dostum var. Çünkü artık onları başaramadıkları ile değil, başarabildikleri ile değerlendiriyorum. Azarlayarak değil, takdir ederek yaklaşıyorum.”

İnsanları İdare Etmenin Teknik Esasları
1-Tenkit Çok Tehlikeli Bir Kıvılcımdır
Yıllarca birçok cinayet işlemiş, insanları sindirerek haraca bağlamış, bir sürü soygun yapmış insanlar bile suçlu olduklarına inanmadıklarına göre, sizinle her gün görüşen insanlar, tenkitlerinizin doğru olduğunu hemen kabul edecekler midir? Sert tenkitleriniz bir işe yarayacak mıdır?

Bütün tenkitler yuvalarından uçan güvercinler gibi yuvalarına dönmeye mahkumdurlar.

Tenkit, insanın en çok değer verdiği ‘benliğini’ yaralıyor. O’nun hiddetlenmesine sebep oluyor.

Alman Ordusu’nda hiçbir asker olayın hemen sonrasında şikayette bulunamaz. Önce hiddeti yatışacak, olayı daha soğukkanlı değerlendirebileceği bir zaman geçecek, sonra şikayette bulunabilecektir.

Karısı veya başkaları iç harp sırasında Güney halkı için ağır sözler sarf ettiklerinde Lincoln şöyle diyordu: ‘Onları tenkit etmeyiniz. aynı şartlar içinde bulunsaydık, aynı şekilde hareket edebilirdik’.

Dünyadaki karışıklıkların ve anarşinin birçok sebeplerinden biri de kendisi düzeltilmeye muhtaç olan insanların dünyayı düzeltmeye kalkmalarıdır.

Konfiçyus der ki: ‘Evinizin eşiğini temizlemeden, komşunuzun damındaki karlardan şikayet etmeyiniz.

Çok tehlikeli bir kıvılcımdır tenkit. Bu kıvılcım, bir barut fıçısından farksız olan insan gururunu anında infilak ettirebilir.

Büyük adam, küçük adamlara karşı takındığı tavırlardan anlaşılır.

2-İnsanları İdare Etmenin Büyük Sırrı

İnsanlara iş yaptırmanın en kestirme yolu insanlarda o işi yapma arzusu uyandırmaktır. İnsanlara tehditle, zulümle, kaba davranışlarla da iş yaptırmak mümkündür ama bu tarz davranışların, katlanmanız gereken ağır neticeleri vardır.

Samimi bir takdiri, iltifatı hangimiz özlemeyiz? Hangimiz bulduğumuz zaman reddederiz?

Yoksul bir bakkal çırağını bir evin döküntüleri arasında bulduğu hukuk kitaplarını okumaya sevk ederek sonunda onu Lincoln yapan duygu önemli olma arzusuydu.

George Washington kendisine Haşmetli Birleşik Devletler Başkanı denilmesini isterdi. Kristof Kolomb Okyanus Amirali ve Hindistan Naibi ünvanını istemişti. İmparatoriçe Büyük Katerina üzerinde İmparatoriçe Hazretleri yazmayan zarfları açmazdı.

Bazı ilim adamlarına göre, yaşadığımız dünyada önemli olma fırsatı bulamayanlar kendilerine ayrı bir dünya kuruyorlar. O dünyada çok önemli biri olarak yaşıyorlar.

Ben insanlara heyecan verebiliyorum. İnsanın yeteneklerini geliştirmesi ve kullanması takdir ve teşvik edilmesine bağlıdır. İdarecilerin tenkitleri kadar insanın çalışma ve başarma ihtirasını öldüren bir şey yoktur. Ben insana hız vermek için O’nu överim. İnsanlarda kusur bulmaktan nefret ederim. Beğendiğim bir şeyi takdir etmekte gecikmem. Bundan da zevk alırım. Ünü makamı ne olursa olsun tenkit yerine iltifat duyup da daha çok gayrete gelmeyen hiç kimseyi tanımadım.

Burada kendisinden daha akıllı ve yetenekli insanları etrafında toplamayı bilen bir adam yatıyor.

İnsanların iyi taraflarını düşünelim. Bunları takdir edelim. Takdirimizi söyleyelim. O zaman bu sözleriniz siz öldükten ya da söylediğinizi unuttuktan sonra bile söylediğiniz insanlarda yaşarlar.

3-Oltaya Uygun Yem Takmayanlar, Balık Tutamazlar

Ben kremalı çilekten hoşlanırım. Balıklar ise kurt yemeyi seviyorlar. Onun için Maine üzerinde balığa çıktığımda oltaya kremalı çilek takmayı aklımdan bile geçirmem. Oltamdaki kurtlara koşan balıkları kolaylıkla avlayabilirim. İnsanları elde etmek için de aynı yolu takip etmek mecburiyetindeyiz. İşte, vazgeçilmez kural: Oltaya doğru yemi takmak…

Bir insanı etkilemenin biricik çaresi, onun istekleriyle ilgilenmek, onun isteklerine değer vermek, onun isteklerinin önemini kabul etmektir.

Oğlunuza saatlerce sigara içmemesini istediğinizi anlatsanız ne elde edebilirsiniz? Sizin bu isteğiniz onu niçin etkilesin? Siz onun isteğini ön plana çıkarın. Oğlunuz futbolu çok mu seviyor? Ona sigara içtiği takdirde iyi bir futbolcu olamayacağını anlatın. Kendi isteğinin gerçekleşemeyeceği ihtimali onu daha çok etkileyecektir.

Prof. Harry A. Averstreet şöyle yazar: ‘Davranışlarımızın kaynağı arzu ve isteklerimizdir. Hangi alanda çalışıyor olursanız olun, başkalarında kuvvetli bir istek meydana getirebilirseniz insanlar yanınızda olur. Bunu başaramayan yalnızlığa mahkumdur.

Carnegie, ilk oğlundan uzun zaman mektup alamadığı için üzgün olan baldızına ‘Endişelenme’ demişti: ‘Şimdi onlara bir mektup yazacağım ve derhal cevap gelecek’ Carnegie annelerini ihmal eden çocuklara bir mektup yazdı ve zarfın içinde para yolladığını söyledi. Derhal cevap geldi: ‘Mektubunuzu aldık. Ama zarfın içinden para çıkmadı’.

Yarın siz de belki başkasına bir şey yaptırmak isteyeceksiniz. Kendinize sorun: ‘Bu adamın (veya bu kadının) bu işi yapmak istemesini nasıl sağlayabilirim?’

Başarının bir sırrı varsa, karşınızdakinin bakış açısını kavramak ve onun gözüyle görebilmektir.

Kendisini başkalarının yerine koyup, onları anlayabilen kimsenin geleceği için kaygı duymasına gerek yoktur.

İnsan tabiatının en zaruri ihtiyacı kendini tanımak ve ifade etmektir.

Kurumsal İtibar Nedir?

Fri, 30 Jan 2015 09:00:41 +0000

Kurumsal itibarın yönetilmesi bir anda yönetim kurullarının gündemine girdi. Ne demekti itibar? Şöhret mi, nam salmış olmak mı, ünlü olmak mı, farklılaşmanın reçetesi mi? Hangisiydi? Yatırımcılara bir fayda sunabilir miydi?

İtibar Nedir? Bir şirketin zaman içinde sosyal ortakları nezdinde oluşan yansıması ve belirli bir anda davranışları, iletişimi ve beklentileri bir karışım halinde sunan ürün olarak tanımlandı.

Kurumsal itibar yönetimi ölçümlemeleri ile geniş uygulama alanı bulan Reputation Institute’un İtibar Katsayısı modelinin özellikle 2005 yılı sonuçlarına bakıldığında, 2 şirketin yıldızının gerçekten parladığı açıkça görülüyor. Apple ve Google. 2 şirket de son yıllarda inovasyona dayalı iş modelleri ile yatırımcılarını ihya ettiler, bunu hep beraber izledik.

Apple, 2005 yılında Reputation Institute’da 34. Sırada iken bir sonraki yıl 27. Sıraya yükselmiş ve bugünkü sırasını merak ediyorsanız http://www.reputationinstitute.com/thought-leadership/complimentary-reports-2012 linkinden 2012 yılının The Most Reputable 100 Companies raporunu bedava indirebiliyorsunuz. Ben size sadece resmini aşağıya kopyalıyorum. Belki de bugüne kadar Türkiye’de adını hiç duymadığımız markaların nasılda bu 100 içinde var olduğunu görünce şaşırabilirsiniz. dikkat J Konusu açılmışken belirtmek isterim ki, bu konularla ilgili olarak internette hemen hemen tüm raporları bedava olarak indirebiliyorsunuz.. şöyle bir göz atmanızı tavsiye ederim..

Steve Jobs’ın yıllar süren suskunluğunu iPod ile bozmuş olması ve kendine inananları mahcup etmemesi, kurumsal itibar ile liderlik arasındaki ilişkinin en somut örneklerinden biri olarak gösteriliyor.

Wall Street Journal yazarlarından Ronald Alsop, söz konusu araştırmayla ilgili yazdığı makalenin girişinde şu satırlara yer veriyor: Bir çok şirket için iyi bir itibar oluşturmak 10 yıllar sürdü… Google ise, 7 yıl sonunda 100 yıldan daha uzun bir geçmişe sahip olan Johnson & Johnson ile Coca-Cola’nın ardından en beğenilen şirketler listesinde 3. Sırada yer aldı. Tüm bu çalışmalar gösteriyor ki, iş dünyasının itibarla ilgili bir gündemi var. Bu gündem kendiliğinden oluşmuyor. Şirketler, üretme, satma ve para kazanmanın dışında da yönetilebilecek alanların olduğu gerçeğinden hareket ediyor. Kendileri için gelecek güvencesi yaratmak ve bu güvenceyi sürdürülebilir kılmak açısından bunu bir zorunluluk olarak algılıyorlar.

Giden İtibar Kaç Yılda Geri Gelir? İtibar Para İle Alınamayacak Bir Şey

Ziraat Bankası’nın 2001 krizi sonrası tüm bankacılık sektörünün yeniden yapılandırılması süreci içinde iken yaşadığı dramatik bir olay, bankanın o dönemdeki Genel Müdürü Can Akın Çağlar’ın ağzından kamuoyuna şöyle yansımıştı: Para ile alınmayacak bir şeyimizi kaybettik. (Bu konuyla ilgili internette pek çok haber var, sadece bu cümleyi bile yazsanız karşınıza çok şey çıkıyor.) ziraat Bankası bilgisayar alt yapısını yenilerken, işler ve sistemler 2 gün durunca bir kaos yaşanmıştı. Çok ciddi problemler meydana gelmiş ve müşteriler uzun kuyruklar oluşturmuştu. Can Akın Çağlar o döneme ait bir anısını, Sabah gazetesinin 28 Kasım 2004 tarihinde; 74 yaşında çok sevdiğim bir müşterim var. Mehmet Amca; Evlat yolun başındasın. Para ile satın alamayacağın hiçbir şeyi kaybetme, dedi. Biraz düşününce bunun itibar olduğunu anladım, diyerek açıklamış.

İtibarın önemli bir kavram olduğuna dair benzer yüzlerce örnek verilebilir. Sözün geleceği nokta ne derseniz, kurumsal itibar konusunda günlük yaşamda bir çok şeyle karşıla bilirsiniz, bu sizin başınıza da gelebilir. Yani aslında sadece kurumlar değil, herkesin hepimizin bir itibarı söz konusu önemli olan bunu nasıl yönettiğiniz.

Çok güzel bir örnek daha var, BP’nin 252 çalışanını Etik olmayan sebeplerle nasıl işten çıkardığına dair, aranızda merak edenler olursa aşağıdaki linklerden bakabilir.

http://www.personneltoday.com/Articles/12/04/2005/29212/BP-sacking-rate-for-unethical-behaviour-up-by-half.htm,

http://www.ethicsworld.org/ethicsandemployees/fvvalmontspeech.php

http://www.bloomberg.com/news/2010-09-23/bp-ex-commodities-head-quek-says-firm-had-atmosphere-of-fear-.html

Bir başka örnek ise, Nike ile ilgili, Nike’in üretimini yaptırdığı yerlerde çalıştırdığı çocuk işçiler ile ilgili çok ciddi başı derde girmiş ve marka zarar görmüştü. Daha sonra Nike çok güzel açıklamalar, raporlar ve gelişmelerle bu konuyu geliştirdi ve imajını düzeltti ancak o dönemde konuyla ilgili olarak sallantılı dönemler olmuştu. Bu konuyla ilgili olarak da aşağıdaki linklere bakabilirsiniz.

http://www.ft.com/cms/s/1/7839c950-b02b-11d9-ab98-00000e2511c8.html#axzz23QsJjZig

http://www.guardian.co.uk/environment/green-living-blog/2012/jul/06/activism-nike

http://novella.mhhe.com/sites/dl/free/0073524913/537900/Chapter_02.pdf

http://www.academicjournals.org/ajbm/PDF/pdf2012/27June/Reddy%20and%20Rampersad.pdf

Bu konuyla ilgili olarak ülkemizden yaşanmış bir olayı örnek vermek istiyorum. Türkiye’nin önde gelen bir şirketi, Güneydoğu Anadolu Bölgesi için kapsamlı bir sosyal sorumluluk projesi geliştirdi ve bu proje için küçümsenmeyecek bir kaynak ayırdı. Şirket yöneticileri bu projeyi Unicef ile birlikte yapmak istediler ve Unicef temsilcileri ile toplantıya gittiler ancak elleri boş döndüler. Çünkü karşılarına çıkan Unicef yetkilisi, ilgili şirketin ortaklarının bir başka şirketinin savunma sanayiine yönelik hizmet verdiğini ve silah üretimi içinde olabileceğini belirtti ve Unicef’in adının bu nedenle böyle bir projeye veremeyeceklerini belitti.

20 yıl önce toplumumuzun ya da dünyanın bu tarz duyarlılıkları yoktu! Şirketler, halkın gözünde farklı değerlendiriliyor ve algılanıyordu. O günkü beklentileri günlük yaşamın farklı noktalarına odaklanmıştı. Kimin daha büyük olduğu, ne kadar ciro elde ettiği, kaç kişi çalıştırdığı belki de önemliydi. Müşteri memnuniyeti için ciddi bir savaş veriliyordu. Müşteriyi memnun etmek gibi bir amaç, dilimize Müşteri velinimetimizdir gibi bir deyiş yerleşmiş olmasına rağmen, kurumsal bir performans hedefi haline dönüşmesi uzun yollar mümkün olmadı.

Sinsi Stres

Thu, 29 Jan 2015 10:00:08 +0000

Sinsi Stres, birçok insan için ciddi bir sorun kaynağıdır. Sinsi stres kaynakları yavaş yavaş biriken küçük problemler, bir diğer ifadeyle, bardağı taşıran damlalardır. Burada söz konusu olan stres, istenmeyen veya beklenmeyen değişim gibi tek ve çok önemli bir olay sonucunda ortaya çıkmamıştır. Küçük küçük sorunların üst üste birikmesi sonucunda, sinsi stres kendisini göstermiştir. Bir sabah uyanırsınız ve stresin yol açtığı bir belirtiyle yüz yüze gelirsiniz.

Enerjinizin belli bir kısmını düzenli olarak tüketen her sorun bir sinsi stres kaynağıdır. Birçok insan için, özellikle de orta yaşlılar için amaçsızlık önemli bir sinsi stres kaynağıdır. Günümüzde çoğu insan sadece hayatını kazanmak için değil, istediği hayatı yaşamak için çabalıyor ve bu noktada farkında olmadan bir çok sinsi stres kaynağını da beraberimizde taşıyoruz.

Anlamlı bir iş hayatı…

İşe karşı duyabileceğiniz heyecan ve enerjiyi öldüren şey, çoğu zaman işin kendi doğası değil, söz konusu iş karşı içinizde taşıdığınız olumsuz kabul ve beklentilerdir. İş hayatınızda bir canlanmaya ihtiyaç duyup duymadığınızı anlamak için aşağıya yazacağım sorulara bir bakın ve dürüst olarak kendi cevaplarınızı verin:

Beklentilerinizi gözden geçirin. Acaba sizin beklentileriniz gerçekçi mi?

Başarıya yaklaşımınızı gözden geçirin. Acaba hatalarla başarısızlıkları birbirine mi karıştırıyorsunuz? Hatalar bir şeyler öğrenmek için birer fırsat, başarısızlıklarsa öz güveninizi öldüren bir düşmandır.

Acaba yaşam eğrinizin neresindesiniz? İş hayatınızın ilk 5 – 10 yılında becerilerinizi ve rekabet kapasitenizi geliştirmeye odaklanmanız doğaldır. Bir dizi beceri edindikten sonra dikkatiniz kendinize yönelir. Bu becerileri zamanla değiştirmek geliştirmek ve başkalarına yardımcı olmak için ne şekilde kullanmanız gerekir? Belki de gerçekleştirmeniz gereken şeyi kendinize yeni rekabet becerileri kazandırmaktır.

Risk alma konusunda rahat mısınız? Aranızdan pek çoğunuzu biliyorum ki aslında mevcut işinden hiç mutlu değil, artık orada hiçbir şey öğrenmediğini çok iyi biliyor ama bu riski göze alamıyor. İstikrar ve güven arayışınızda hep sağlam adımlar atmaya çalışmak sizi aradığınız istikrar ve güvene götürmeyebilir. Emin olabileceğiniz tek şey, bu kadar sağlam oynarken, işinizden sıkılma riskiyle karşı karşıya kalabilirsiniz. Yeni şeyler öğrenmek ve kendinizi aşma konusunda her zaman istekli olun. İşe yaklaşımınızda yenilikçi bir tavır sergilemeye çalışın hem de her zaman. Özellikle bu maddeyle ilgili kendimden bir örnek vermek istiyorum. 2002 yılında başladığım Turkcell çalışma hayatımı 2008’in Eylül sonunda bıraktım. Kendi isteğimle hem de istifa ederek, ortada hiçbir problem yoktu aslında. Ortam güzeldi, arkadaşlarım süperdi. Hem eğleniyor Hem de çalışıyordum ama beni tatmin etmeyen bir şey vardı. Turkcell’i her zaman çok sevdim, her zaman iyi ki orada çalışmışım , iyi ki o bilgileri öğrenmişim dedim ama her zaman söylediğim başka bir şey var ki, iyi ki istifa etmişim. İyi ki başka yollar aramışım. İyi ki bilmediğim sulara atlayıp yüzmeye çalışmışım çünkü geri dönüp baktığımda aradan geçen zamanda ben çok fazla şey öğrendim ve kendime her zaman yatırım yapmak zorunda kaldım. Deli cesaretimden dolayı kendimi her zaman kutlarım. :) İstifa etmeye karar verdiğimi ailemle paylaştığımda bana deli muamelesi yapmışlar, bunun da her zaman yaptığım o şakalardan biri olduğunu sanmışlardı. Tüm arkadaşlarıma da her zaman farklı bir şekilde bakmalarını, özellikle kendilerine bir 3. Göz olarak dışarıdan bakarak, kendilerini nasıl görüyorlarsa ona göre risk almalarını tavsiye ederim. Hayatta alabileceğiniz risk ancak sizin hayal gücünüz kadar sınırsız. :) Yine tüm arkadaşlarıma söylediğim bir şeyi burada sizlerle de paylaşmak istiyorum. Eğer bulunduğunuz şirkette, 3-5 senedir aynı işi yapıyorsanız, yataya ya da dikeye doğru bir hareket de bulunamıyorsanız orada bir problem var demektir. Durun ve kendinize bir bakın… Bu nokta belki de risk almanız risk almanız gerekmektedir.

Kendinizi ve işinizi zenginleştirmeye çalışmalısınız. Acaba kendinizi yetiştirme bilincinde misiniz? Günümüzde, ömür boyu iş hayatında kalabilmenin yolu, devamlı yeni şeyler öğrenmeye açık olmaktan geçiyor. Üst Yönetimin ya da IK’nın sizin mesleki gelişiminizle ilgileneceklerini ummayın. Kendi atılımlarınızı kendiniz planlayın. Kaç kişinin 1 sene sonra ne yapacağına dair kafasında bir plan var? Ya da kaç kişi gerçekten ne yapmak istediğinin farkında?

Tutku

Zevk alacağınız bir iş mi bulmak istiyorsunuz? Kendinize soracağınız ilk soru şu olmalıdır? Ne yapmak istiyorum? Beni ne heyecanlandırıyor? Neye karşı tutku hissediyorum? Bu sorulara vereceğiniz cevaplar, kendinizi, özünüze yaklaştıracak, gözle görülmeyen, içsel bir mıknatıs görevi görecektir. Herkesin tutkun olduğu bir şeyler vardır. Eğer iş hayatınızı tutkun olduğunuz şeylerin etrafında kurarsanız, emin olun işinizle ilgili daha az stres yaşarsınız.

Benim tutkum ne? Tutkunuzun ne olduğunu keşfetmek için biraz durup kendi içinize bakmanız gerekir. Çoğu zaman hepimiz işlerimizle o kadar meşgul oluruz ki, kendimize zaman ayırıp ne istediğimizi düşünmeyi unuturuz. Bu soruyu cevaplandırmanıza engel olabilecek başka bir neden de diğer insanların vereceğiniz cevap hakkında ne düşüneceğini çok önemsemenizdir. Aklınızda bir cevap belirmeye başlar başlamaz bunu eşinizin, anne-babanızın, arkadaşlarınızın ve diğer insanların bakış açısından değerlendirmeye yönelirsiniz. Bu insanların öngördüğünüz cevaba karşı herhangi olumsuz bir tavır sergileyeceklerini düşünürseniz, belirmeye başlayan cevabı daha kafanızda tam oluşmadan bir kenara atarsınız.

Tutkuyu Gizleyen Korkular

Tutkunuzu sizden gizleyebilecek 2 korku vardır:

Birincisi; Enerjinizi istediğiniz şeyin gerçekleşmesi için çalışmaya değil, istemediğiniz şeyin önlenmesi için harcamanız nedeniyle, tutkunuzun gizlenmesidir.

İkincisi; Yapmak istediğiniz bilebilirsiniz, ama bunun getirdiği riskleri göze almaya çekinirsiniz. Tutkunuz doğrultusunda hsrekete geçmek için gereken cesarete sahip değilsinizdir.

Goethe’nin bu konuyla ilgili çok güzel bir sözü var: İnsan bir işi yapmaya karar verdiği zaman, o iş için hazırlığa başlar. Bütün gelişmeler, başka bir şekilde gerçekleşmeyecek olan bu görevin oluşumuna yardım edercesine meydana gelir.bu karardan, insanın hayal veya tahmin bile edemeyeceği rastlantılar, karşılaşmalar ve beklenmedik yardımlar doğar ve kişinin hedefine doğru ilerlemesini sağlar.

Tutkunuzu anlamakta güçlük çekmenizin bir başka nedeni de, kendşnşzş yeteri kadar iyi, yeteri kadar akıllı, yeteri kadar eğitimlii yeteri kadar…………….. (boşluğu siz doldurun) bulmamanız olabilir. Burada önemli olan, özgüveninizin eriyip gitmekte olduğudur. Kendinizden hoşlanmamanız veya kendinize inanmamanız, sizi yapmak istediğiniz şeyi gerçekleştirmek için çalışmaktan alıkoyar.

Jennifer James’in Başarı ile ilglli çok güzel bir kitabı var. O kitaptan benim çok hoşuma giden bir parça ile yazıyı bitirmek istiyorum.

Başarının tanımının değiştiğini unutmayın. Başarı sadece hayatta kalmak ve sahip olmak değildir. Başarı, yaşamınızın her anını güzel yaşamaktır, var olmaktır. Başarı ulaşılabilecek bir yer, varılacak bir hedef değil, bizzat yolculuğun kalitesidir.

Açık Liderliğin Yeni Kuralları

Thu, 29 Jan 2015 08:00:48 +0000

Açık Liderliğin Yeni Kuralları

Liderlik, liderliği arzulayanlar ile izlemeyi seçenler arasında bir ilişkidir.

Bugünün geçmişten farklı olan özelliği, yeni teknolojiler sayesinde kontrolü bırakabilmeniz ama yine de yönetimi elimizde tutabilmemizdir. Bunun da nedeni, daha iyi ve daha ucuz iletişim araçlarıyla hem müşteriler hem de çalışanlar tarafında olup bitenler konusunu çok yakından izleyebilmenizdir. Bu yeni ilişkilerin sonucu Açık Liderliktir ve kısaca bir tanım olarak bakarsak:

Kontrol etme ihtiyacından vazgeçecek özgüvene ve alçak gönüllüğe sahip olmak ve hedeflere erişmek üzere kendilerini adamaları için insanları yüreklendirmektir. Açık Liderlik yeni ilişkiler getirir.

Ve bu yeni ilişkileri anlamak ve yönetmek için bir takım kurallara ihtiyacımız vardır:

Müşterilerinizin ve çalışanlarınızın gücünü kabul edin.

Bunun doğruluğunu kabul ettiğinizde ilişkileriniz daha eşit ve daha gerçek olacaktır. Böyle bir anlayışa sahip olmazsanız müşterilerinizi ve çalışanlarınızı yeri doldurulabilir kaynaklar olarak görmeyi sürdürecek ve bu doğrultuda davranacaksınız.

Güven geliştirmek için sürekli paylaşın.

Bütün başarılı ilişkilerin özünde güven yatar. Güven oluşturmanın en sık rastlanılan yoluysa, insanların söylediklerini yapmalarıdır. Ancak bugünün gittikçe artan sanal ve birbiriyle ilişkili ortamlarında güven, günlük konuşmalarla da gelmektedir. Düşüncelerini, aktivitelerini ve kaygılarını paylaşan insanların yinelenen başarılı etkileşimi, ilişkiyle sonuçlanır. Bloglar, sosyal ağlar ve Twitter gibi yeni teknolojiler, paylaşmanın maliyetini ortadan kaldırmakta ve bu yeni ilişkilerin oluşmasını kolaylaştırmaktadır.

Merakı ve alçak gönüllülüğü destekleyin.

Gönderilen bilgi karşılıklı alışverişle birlikte yürümezse, paylaşma hızlı mesajlaşmaya dönüşebilmektedir. Birisinin ne yaptığı ve bir şeyin o kişi için neden önemli olduğu hakkında merak sergilemek paylaşmayı bir temele oturtur, diğer insanların duymak istediklerine odaklar ve sizin söylemek istediklerinizle bir denge yaratır. Merak alçak gönüllüğü getirir, bunun sonunda da öğreneceğiniz daha çok şey olduğunu ve hatalarınızı kolaylıkla kabul edebileceğiniz bir entelektüel olgunluğa erişirsiniz.

Açıklığınızı hesap verilebilirliğe dayandırın.

İlişkilerde hesap verilebilirlik 2 yönlü bir sokak gibidir. İlişkideki beklentileri ve bu beklentiler karşılanmazsa yaşanacak sonuçları açıkça ortaya koyar. Dolayısıyla ürününüz bir sorun yaratmışsa yapmanız gereken ilk şey nedir? Özür dilemek ve sorunu nasıl çözeceğinizi düşünmek.

Başarısızlıkları bağışlayın.

Hesap verilebilirliğin doğal sonucu bağışlayıcılıktır. İlişkilerde her zaman aksaklıklar olur ve en sağlıklı ilişkiler, o noktadan ilerletilerek, kin ve suçlama geride bırakılarak kurulur. Bu başarısızlığın kabul edildiği anlamına gelmez, tersine hata tanınmış ve anlaşılmıştır.
EYLEM PLANI: AÇIK LİDERLİĞİN ZORLUKLARINI ANLAMAK

Bu kuralları akılda tutarak kendinize şu soruları sorabilirsiniz. Bu sorular size bir başlangıç noktası sağlayacak ve aynı zamanda, gitmek istediğiniz yere varmada size bir yol haritası sağlayacaktır.

Müşterilerinizin veya çalışanlarınızın sosyal teknolojileri kullanmaları konusunda sizi en korkutan ve en zorlayan şeyler nelerdir?

Müşterilerinizle ilişkilerinizin yapısını nasıl tarif edersiniz? Peki ya çalışanlarınızla? Ortaklarınızla?

Bu ilişkilerin 2 yıl sonra nasıl olmasını istersiniz? Kontrolü bırakma konusunda ne büyük korkularınız nelerdir?

Kontrolü bırakma konusunda sizi en fazla tedirgin eden şey nedir?

Kontrolü bırakmanın ve açık olmanın size getireceği en önemli fırsatlar neler olabilir?

Renk Enerjilerinin Öğrenme Tarzını Belirlediğini Biliyor Muydunuz?

Wed, 28 Jan 2015 10:00:16 +0000

Renklerin anlamları var… Hepimizin kendimize yakın ve uzak gördüğümüz renkler, sevdiğimiz ve sevmediğimiz renkler var. Bir sunum yaparken bile bu renkleri kullanıyoruz. Renklerin anlamlarına bakarak kişilik analiziniz ortaya çıkabiliyor.

Insights modeli işte tam da bunu anlatıyor. Insights modelini bana uygulamışlardı ve gerçekten isabetli sonuçlar cıkmıştı. Sizlere de tavsiye ederim.

Renk Enerjilerinin Öğrenme Tarzını Belirlediğini Biliyor Muydunuz?

David Kolb ve Peter Senge gibi öğrenme alanında uzman olan isimler, çoğu insanın nasıl öğrenmesi gerektiğini bilmediğini ya da öğrenme sürecinden haberdar olmadığını iddia ediyorlar. Geleneksel eğitim kurumları genellikle sadece belli öğrenme tarzlarına göre hazırlanır. Ancak eğitim ve öğretimdeki yeni öğrenme stilleri konusundaki farkındalık günümüzün büyüyen teknolojik olanakları ile birleşerek, pek çok yeni ve çeşitli öğrenme formatlarını olası kılıyor. Peki, bunlardan hangisi sizin için daha doğru?

Bir bireyin tercih ettiği öğrenme stili ve kendisini öğrenme konusunda en rahat hissettiği ortam ya da araçlar, kişilik özelliklerinin bir uzantısıdır. Insights modeli de, İsviçreli psikolog Carl G. Jung’un oluşturduğu kişilik çalışmaları üzerine yapılan yoğun araştırmalar üzerine tasarlandı. Bu araştırmanın sonucunda Insights, kişinin “öğrenme tarzı”nın da dahil olduğu kişisel farkındalık ve kişisel anlamanın artırılması için kullanılabilecek bir destek sistemi ya da harita geliştirdi.

Insights modelini inceleyin. Bu tanımlar sizi anlatıyor mu ya da özellikle bir ya da iki renk enerjisinden biri misiniz? Belki bu sıfatları okuyarak bunlardan bir ya da ikisinin karışımının sizi daha iyi anlattığını tespit edebilirsiniz.

Şimdi, bu renk enerjilerinin her birinin hangi öğrenme tercihleri ile bağlantılı olduğuna bir göz atalım:

Soğuk mavi sentez; gözlem ve analiz yoluyla öğrenmedir. Kişinin tüme varımdan sonuçlandırma ve teorik modellerin yaratılmasını kullanarak öğrenmesi bir tercihtir.

Doğa yeşili yansıma; deneyimler aracılığıyla bilgi topladıktan sonra bunları yansıtarak işlemeye dayalı öğrenmedir. Araştırma, zihinde tartma ve yansıtma aracılığıyla içgörüleri ortaya çıkarmayı tercih etmeyi de içerir.

Gün ışığı sarısı deneyimlendirme; öğrenme sırasında başkalarının katılımından keyif almak ve sürekli katılım yaklaşımına dayalıdır. Aktif deneyimlendirmeyi olası kılan somut deneyimler aracılığıyla öğrenmeyi tercih etmektir.

Ateş kırmızısı pragmatizm; konsept ve teorilerin pratik uygulamasına dayalı öğrenmedir. Yeni fikirlerin deneyimlenmesi ve bu yeni fikirlerin “gerçek yaşamda” işe yaraması için yollar bulunması aracılığıyla öğrenmeyi içerir.

Kişisel öğrenme tarzınız…

Öğrenme tarzı; insanların nasıl daha etkili öğrenebildiği üzerine yapılan araştırmalar ve model çeşitlerine gönderme yapan kapsamlı bir terimdir. Birey öğrenme tarzı anladıktan sonra, zaman ve enerjilerini kendi stil ve ihtiyaçlarına en çok uyan öğrenme deneyimlerine odaklayabilirler. Bu da eğitimin etkinliği artırırken öğrenme deneyimine harcanan zaman miktarını azaltır. Ayrıca öğrenme deneyiminin keyfini de artırır.

Senteze dayalı öğrenme tarzı, herhangi bir harekete geçmeden önce her şeyin üzerinde ayrıntılı olarak düşünmeye dayalıdır. Burada öğrenen kişi, eğitim konusunda düşünceli ve bağımsız bir yaklaşım izler. Bu kişiler, grup öğrenme durumlarında gözlemlemeyi ve geri planda kalmayı tercih eder. Eğitime son derece iyi hazırlanırlar. Hatta eğitim öncesinde ya da sonrasında verilen dokümanları sonuna kadar okuyan tek kişi onlardır.

Bu kişilerin hoşlandıkları şöyle sıralanabilir;

öğrenme durumunda dinlemek ve analiz etmek, • eğitim materyalinin kaliteli araştırmalarla desteklenmesi ve entelektüel olması, • kararlarını kendi istediklerinde vermek, • “önce düşün, sonra konuş” mottosunu kullanmak, (Bu kişiler, düşünme süreçlerini sesli olarak gerçekleştirmez, en azından en başta…) • eğitim deneyimleri için iyi hazırlanmak…

Öğrenme için en iyi koşullar: Soğuk mavi senteze dayalı öğrenme stiline sahip olan kişiler genellikle kendi başlarına öğrenmeyi tercih eder. Herkese açık bir workshop büyük olasılıkla onların ihtiyaçlarına yanıt vermeyecektir, ancak online eğitim tam onlara göre olabilir.
Yansıtıcı öğrenme stili, deneyim sahibi olmaya ve öğrenilen tüm konuları kavramak için zaman ayrılmasına dayanır. Burada öğrenen kişi, öğrendiklerini desteklemek için prosesleri kullanmaktan hoşlanır.

Bu kişilerin hoşlandıkları şöyle sıralanabilir;

deneyimlerinden öğrendiklerini yansıtmak için zaman sahibi olmak, • öğrendiklerini adım adım ve sistematik bir şekilde işlemek, • öğrenme iskeleti sayesinde bir düşünceye sahip olmak…

Öğrenme için en iyi koşullar: Gözlem yapmalarına, somut deneyimlerden bilgi toplamalarına ve bunu yansıtmalarına izin verilmelidir. Doğa yeşili yansımaya dayalı öğrenme stiline sahip olan kişiler giriş, içerik ve değerlendirmeden oluşan geleneksel bir eğitim ajandasını tercih ederler.
Deneyimsel öğrenme stili, doğrudan katılım ve aksiyona dayanır. Bu stili tercih eden kişiler katılım konusunda şevk sahibidir ve yeni deneyimleri istekle karşılar. Konuların geçmişte nasıl işe yaradığını analiz etmek konusunu pek dikkate almazlar. Tersine, gelecekle ilgili bir vizyon oluşturarak nasıl ileriye doğru hareket edebileceklerini görmek isterler. Risk almayı ve yollarına devam etmeyi severler. Öğrenme sürecinde başkalarının katılımını çok tercih ederler.

Bu kişilerin hoşlandıkları şöyle sıralanabilir;

farklı deneyim çeşitlerine sahip olmak, • gruplarla öğrenmek, • bakış açıları ortaya çıkar çıkmaz bunu grupla paylaşmak, • canlı ancak kısa süreli eğitimlere katılmak, • egzersizleri başlatmak, • katılmak ve keyif almak.

Öğrenme için en iyi koşullar: Bu kişilerin eğitime dahil olmasına ve başkaları ile öğrenmesine izin verilmelidir. Gün ışığı sarısı deneyimlendirmeye dayalı öğrenme stiline sahip olan kişiler diğer katılımcılar ve eğitimcilerle konuşabilecekleri ve diğerleri ile birlikte çalışabilecekleri katılımcı ve sosyal eğitimleri sever. İhtiyaçlarına en iyi yanıt verecek olan eğitim, katılıma dayalı egzersiz ve deneyimleri içeren bir workshop olabilir.
Pragmatik öğrenme stili, harekete geçmeye ve işlerin pratikte nasıl işlediğini görmeye dayanır. Bu öğrenme stilini tercih eden kişi pratik yanlarını gördükleri sürece yeni fikirleri deneyimlemek ister. Dış dünyadaki konuları organize etmeyi ve lojistik sorunları çözmeyi severler. Ateş kırmızısı pragmatizmi kullanarak öğrenen kişiler öğrendiklerini hemen denemek ve arzu edilen sonuçlara ulaşılıp ulaşılamadığını görmek ister.

Bu kişilerin hoşlandıkları şöyle sıralanabilir;

rol oynama ya da fantezilere değil, “gerçek aktivitelere” katılmak, • öğrenilen konu ve aktiviteleri doğrudan işleri ile bağlantılandırmak, • dış dünyadaki pratiklere odaklanmak, • gerçek yaşamda işe yaradığı kanıtlanan süreç ve araçları kullanmak.

Öğrenme için en iyi koşullar: Hemen uygulamaya konabilecek pratik teori ve konseptlerin sağlanması önemlidir. Ateş kırmızısı pragmatizme dayalı öğrenme stiline sahip olan kişiler, öğrenirken kontrol sahibi olmaktan hoşlanır ancak gereksiz gördükleri bilgiler nedeniyle yavaşlatılmaktan nefret ederler. Bu öğrenme stilini tercih eden kişiler için, materyelleri değerlendirecekleri ve ilgilerini çeken alanlarda daha derine inmelerine olanak sağlayan seçeneklerin sunulduğu bir e-öğrenme uygulaması iyi bir seçenek olabilir.
Insights Discovery adını taşıyan değerlendirme sistemi ve öğrenme stilleri modeli, öğrenme stili tercihlerini açığa kavuşturarak profili belirlenen kişinin hem doğal öğrenme becerilerini kullanarak hem de ortaya çıkmayan stilleri güçlendirerek bakış açısını geliştirmesini sağlar. Bu model, daha önce tartıştığımız dört temel stili daha ayrıntılı bir bakış açısına taşıyarak sekiz öğrenme stilini belirler ve ölçer.

Insights Discovery öğrenme stilleri modeli David Kolb’un Öğrenme Döngüsü modeliyle de destekleniyor. David Kolb’un modeli, birey ya da grup düzeyinde bir şeyleri yapış şeklimizi değiştirmek ve öğrenmek için önce deneyim ya da görevi yansıtmamız, ardından bu deneyimi teorileştirmemiz, son olarak da gerekli değişiklikleri yapmamız gerektiği fikrine dayanır.

Kolb’un öğrenme döngüsü ve Insights öğrenme tarzları

Somut bir deneyim – konunun içine dalın…

Yansıtıcı gözlem – neyi fark ettiniz?

Kuramsal kavramlandırma – ne anlama geliyor?

Aktif uygulama – farklı ne yapmanız, neyi değiştirmeniz gerekiyor ve ne zaman?

Öğrenme stili tercihlerimize bağlı kalırsak ne olur? Pek çoğumuz tek bir öğrenme stilini kullanmayı güçlü bir şekilde tercih eder, diğerlerini ise sistematik olarak daha az kullanırız.

Soğuk mavi sentez öğrenme stilini kullanmak, kavramlandırma ve entelektüel sonuçlara varma ihtiyacı doğurur. Sonuçlar genellikle çok çabuk ortaya çıkar ve gerçek öğrenme deneyimlerinden değil teorik bakış açılarından doğar.

Doğa yeşili yansıma öğrenme stilini kullanmak, daha fazla bilgi elde edilip zihinde tartılmadığı sürece yeni deneyimlerin önüne geçilmesine neden olur. En iyi olasılıkla öğrenmenin ağır olması, en kötü ihtimalle ise potansiyel değişimin yaşanmaması ile sonuçlanır.

Gün ışığı sarısı deneyimlendirme öğrenme stilini kullanmak, “workshop bağımlıları” yaratarak sürekli yeni deneyimler peşinde koşulmasına neden olabilir. Ancak yansıtılmayan deneyimler eğitimin asla sağlamlaştırılamayacağı anlamına da gelebilir.

Ateş kırmızısı pragmatizm öğrenme stilini kullanmak, uzun vadede zayıf sonuçlar verecek hızlı “kazançların” ortaya çıkmasına neden olabilir. Buradaki en önemli aşama, değerlendirme ve yansıtma aşamasıdır.

Öğrenme, birey ya da grubun bu yeni bilgiyi daha önce yapamayacağı bir şekilde kullanmaya başlamasıyla gerçekleşmiş olur. Burada anahtar nokta sadece kendi tercihlerinizi tatmin etmek değil, daha önce gerçekleştiremeyeceklerinizi yapabilmek için gerekli olan tüm öğrenme stillerini hayata geçirmektir. Kimi zaman öğrenme stili tercihlerinizi tatmin etmek eğitim ihtiyaçlarınızı karşılamak için yeterli değildir.

Şirketlerde Değişim Yönetimi

Wed, 28 Jan 2015 08:00:55 +0000

İstatistikler değişim çalışmalarının yüzde 80’inin altı ay içinde sönüp gittiğini gösteriyor. Bununla birlikte bu fikir artık pek de yararlı bir seçenek değil, çünkü arkasına saklanacağımız kişi sayısı giderek azalıyor. Bu nedenle artık değişimin önünde gitmemizin zamanı geldi. Bir yönetici olarak çalışanlarınıza oranla biraz daha avantajlısınız: Genellikle, neler olacağını onlardan önce bilebiliyorsunuz. Bu da son derece yararlı olabiliyor, birazdan göreceğimiz gibi…

Yapmanız gereken şey değişimi etkili bir biçimde yönetmek… Eğer girişimi siz başlatıyorsanız hayata geçtiğinden emin olmanız gerekir. Değişimin yararlarını gerçekten anlamalı ve bunu tam paydaşlara; özellikle de çalışanlarınıza satmalısınız. Eğer süreci başlatan değil de hayata geçmesinden sorumlu olan kişiyseniz; örneğin yöneticiyseniz bu iki kez daha fazla önem kazanıyor. Bir organizasyonun yöneticisi olarak çok da hemfikir olmadığınız konuların bile hayata geçmesini sağlamanız gerekir. Aslında sizin de bildiğiniz gibi pek çok kez, aslında tam olarak istemediğiniz şeyleri yapmanız gerekmiştir. Pekala bu durumda ne yapabilirsiniz? Her ayın sonunda o kurumdan para alıyorsunuz, bu nedenle yeniden ve hemen kolları sıvamanız gerekebilir.

“Onların” size yönelttiği her şeyi kabul edip, hemfikir olun demek istemiyorum asla. Tam tersine, fikirlerinizin dikkate alınması için tartışmalı, müzakerede bulunmalı, etkilemeli ve ikna etmelisiniz. Bununla birlikte, eğer kaybederseniz gönülsüz devam ederek herkesin kaybetmesine sebep olacak davranışlar içine girmeniz de yersiz olacaktır.

Bu noktada sizlere önereceğim, Costas Markides’in çalışmaları baz alınarak geliştirilen dört aşamalı küçük bir plan var. Basit ve işe yarar olduğu için bu planı seviyorum. Plana kendi parçalarınızı ekleyerek esnek ve size özgü hale getirebilirsiniz. Aşamalar şöyle: Mantıksal kabullenme, duygusal kabullenme, koordinasyon ve de destek…

Yeterince açık görünüyor, değil mi? Bana göre bu; kalplerle zihinler arasında fark olduğunun ayırdında olan ve her birine farklı yollardan yaklaşmanız gerektiğini savunan ender modellerden biri…

Kişilerin zihniyle işe başlıyor, onlara değişimin yararlarını satıyorsunuz.

Kişilere nihai sonucun bir şekilde gelişimi de beraberinde getireceğini göstermeniz çok önemli. Bunu ister nakitle, ister iş kalitesiyle, ister hayat standardıyla, ister kişisel gelişimle yapabilirsiniz. Eğer bunu yapamıyorsanız kendinize bazı ağır sorular sorsanız iyi olur: Peki o zaman ben bu değişimi neden hayata geçirmeye çalışıyorum?

Bunun üzerinde çalışmak için biraz zaman ayırın. İnsanlar, insan oldukları için size benzer. Pek çok, pek çok nedenden dolayı değişimden hoşlanmama eğilimi gösteririz: Bunların tümü de kırılganlıklarımızla ilgilidir. Kırılganlıklarımız işimizi, özgüvenimizi, rahat yaşantımızı ve şu an aklınıza gelmeyen pek çok şeyi yitirmekten kaynaklanır. Sonuç olarak bir kez değişimi dile getirdiğinizde, haritalar çizip Gantt şemaları kullandığınızda, maliyetleri analiz ettiğinizde, işin mantığına baktığınızda biraz daha derinlere inmeniz gerekebilir.

Bunu ekibinizde deneyin: Bir toplantının sonunda ya da bir araya geldiğiniz herhangi bir etkinliğin ardından onlara çözmeleri için küçük bir bilmece verin. Bir buçuk dakika sonra onları durdurun. Kaçınılmaz olarak çoğunun konsantre olduğunu ve hatta kendilerini durdurduğunuz için hafifçe sinirlendiğini göreceksiniz. Onlara bilmeceyi daha sonra çözmelerine izin vereceğinizi söyleyin. Bu çalışmada 100 kişiden 99’unun ekip olarak çalışmayı tercih etmediğini göreceksiniz. Buna dikkat çektiğinizde şöyle yorumlar gelecektir: “Bize söylemediniz ki…”, “Yapamayacağımızı söylemiştiniz…”

Bu aslında tamamen şartlanma ile ilgilidir. İnsanlar 30, 40, 50 yıldır kendi başlarına çalışıyor. Eğer okulda işbirliği yaparsanız kopya çektiğiniz varsayılır. Bir mülakata arkadaşınız ile birlikte girmenize izin verilmez. Oysa bu ortamda birbirine yardım etmenin kabul edilebilir olduğunu açıklayabilirsiniz. Bunun üzerine görevi tamamlamalarına izin verin. Sonuca daha kolay ulaştıklarını göreceksiniz.

Değişim sırasında kişilerin karşısına çıkan engellerle başa çıkarken de benzer bir yaklaşım kullanabilirsiniz. Bu zorluklar genellikle küçük ve saçma bir biçimde ortaya çıkabilir. (“Ekip olarak çalışmanın sorun olmayacağını bilmiyordum.”) Ancak yine de değişimin hayata geçirilmesini engellerler. Bu engellerle mantıklı olarak başa çıkabilmek zaman alır. Yine de, bunu yapmazsanız neler olacağını biliyorsunuz değil mi? Değişim ya işe yaramaz ya da eski günlerin özlemiyle eski sistemle çalışmaya devam eden yarı gönüllü kişilerle karşı karşıya kalırsınız.

Bir zamanlar çalıştığım bir kamu kuruluşunda yasal düzenlemelerin ayrıntılarının elle yazıldığı devasa kırmızı bir defter vardı. Birileri düzenli olarak yirmi ya da daha fazla değişikliği kan ter içinde kayıt altına almaya çalışıyordu. “Uygulama değişip de sadece bilgisayar kullanabildiğinizde ne kadar mutlu olacaksınız kimbilir” dediğimde aldığım yanıt şuydu: “Oh, uygulamada böyle bir zorunluluk yok zaten. Biz yapıyoruz.”

“Ama neden? Bilgisayar sistemi çalışmıyor mu?” “Hayır çalışıyor. Hatta bilgisayar çıktısından alıntı yapıyorum.” “Peki neden böyle yapıyorsunuz?” “Çünkü bugüne kadar hep böyle yaptık.”

Değişimlerde mantık neden devre dışı kalır?

Kişilerin değişim karşısında mantıksal kabullenmesini sağlarken, işe duygusal kabullenmelerini kazanarak başlamalısınız. Kişiler mantıksal olarak değişimi kabul etse ve siz engelleri ortadan kaldırmış olsanız bile yine de kalplerini kazanmanız şarttır. Adams, Hayes ve Hopson’ın “Başa Çıkma Döngüsü” adını verdiği mükemmel çalışma, kişilerin değişim zamanlarında geçirdiği aşamaları gözler önüne serer.

Döngünün dayanak noktası değişim dönemlerinde hepimizin bir takım aşamalardan geçtiğimizdir. Bazı değişim dönemleri göz açıp kapayana kadar geçerken, bazıları yıllar alır, bazıları ise asla içselleştirilemez.

Kişileri savunma ve reddetme aşamalarından çıkarmak çok güçtür. Değiştirmeye çalıştığınız kişilerin çoğu eski sisteme inanılmaz zaman ve enerji ayırmış olabilir. Ve şimdi siz ortaya çıkarak bunu yerle bir etmek üzeresinizdir. Bir anda eski sistemle ilgili tüm sorunlar ortadan kalkmış gibi olur. Kişiler aniden eski sistemi kabullenip kullanmaya başlar. Hatta etkililik ve kişisel güven konusunda da artış gözlemlemeye başlarsınız. Aslında elbette bu, bir anlamda cephaneliktir: “Neden değişmeye ihtiyaç duyuyoruz ki? İşler mükemmel yürüyor.” Eski sistem gerçekten de iyi işliyor olabilir, ama bunun temel nedeni kişilerin artık bu konuda daha fazla çaba harcamasıdır. Bırakırsanız kişiler sonsuza kadar bu konfor alanında kalmayı tercih eder.

Savunma ve reddetme aşamasındaki kişilere ilişkin pek çok öykü vardır. Ama ben bu durumu en iyi, Galler’de vergi müfettişi olarak görev yapan bir arkadaşımın anlattığı olayın özetlediğine inanırım: Batı Galler’deki bahis dükkanlarını gezerek doğru miktarda vergi ödeyip ödemediklerini kontrol eden bu arkadaşım yolu, 1976 yılında küçük bir köye düşer. Birkaç ev, 2 birahane ve bir kiliseden ibaret köydeki bahis dükkanına giren arkadaşım, biletlerin üzerinde hala ondalık sisteme uyumlu olmayan para birimlerinin yazılı olduğunu görür. Şaşkınlığa düşer. Ondalık sisteme geçişin üzerinden geçen 5 yıl sanki o köye uğramamıştır! Köydekilerin; “Ah o yeni moda ondalık sistem…” dediklerini duyar gibiyim: “Sanırım biz onu asla yakalayamayacağız.” Şimdilerde değiştiler mi, merak ediyorum doğrusu…

Bu aşamada kızgınlık ve suçlamalar had safhadadır. Kişiler kendini kırılgan hisseder. Sonuç olarak, değişiklik kabul edilip yeni sisteme geçildiğinde işler daha da kötüye gider:

“Bu ne kadar da farklı…”, “İstediğimiz şeyi yapamıyor ki…”, “Daha önce hazırladığımız raporu bile hazırlayamıyoruz”, “Çok yavaş”, “Fazla hızlı”, “Saçmalık olduğunu söylemiştim”.

Kişilerin bu koşullar altında daha çok eğitime, dinlemeye ve katılıma ihtiyacı olur. Bu aşamaya genellikle “çukur” adı verilir; yani olunabilecek en düşük seviyeye gelinmiştir. Kişiler yavaş yavaş değişime alışmaya, işler artık yürümeye başlar. Daha kolay ve daha hızlıdır her şey. Şunları duymaya başlarsınız:

“Keşke bu sisteme geçen yıl sahip olsaydık”, “Hazırladığımız eski raporları bile hazırlayabiliyoruz”, “İyi bir fikir olduğunu söylemiştim”.

Başa çıkma döngüsü sayesinde kişilerin hangi aşamada olduğunu görebilir ve onlara bu aşamalarda yardımcı olabilirsiniz. Bunun ne kadar sık söylendiğini biliyorum ama ben de yineleyeceğim: Kişilerle iletişim kurmanız çok önemli. Neler olduğunu onlara sık sık anlatın. Hiçbir şey olmuyorsa bunu da paylaşın. Merkezden iletişim kurulmazsa kulaktan kulağa iletişimin başlayacağını unutmayın. Dedikodular işte böyle başlar.

Bir sonraki aşama bin ışığın yakılmasıdır. Bu noktada yetki vermek çok önemlidir. Son derece cesur bir aşamadır. Çok olgun bir lider ya da yönetici gerektirir. Çalışanlarına güvenmeleri çok önemlidir. İşler başarısız olursa bu hala yöneticinin hatasıdır; ya delegasyon konusunda ya da işlerden el çekme aşamasında sorun var demektir. Üstelik bu yöneticilerin işler yolunda gittiğinde çalışanlarını övmesi de çok önemlidir.

“Ama bu haksızlık” dediğinizi duyar gibiyim. Aslında öyle değil. Yönetici olarak sizin sınırları belirleyerek çalışanlara yetki vermeniz gerekir. Çalışanların 2 konuyu bilmesi çok önemlidir: Amaç (çıktı, maliyet, zaman vs. ile ilgili ölçülebilir hedefler) ve parametreler (yapmalarına izin verilenler/verilmeyenler)… Çalışanlarınızın ne kadar hüner ve kolektif çalışma becerisine sahip olduğu karşısında şaşıracaksınız.

En önemli son nokta; destek vermektir. Çalışanlarınıza net, toplam ve şeffaf bir destek vermeniz gerekir. Bu da güven ve kabullenme ile ilgilidir. Süreç içerisinde hatalar olabileceğini bilmelisiniz. Bu hatalarla nasıl başa çıkıyorsunuz? Onlardan ders mi alıyorsunuz, yoksa onlar yüzünden çalışanlarınızı cezalandırıyor musunuz? Bu soruların yanıtını siz biliyorsunuz.

Kurumsal İtibara Yatırım Yapmanın Geri Dönüşü

Tue, 27 Jan 2015 09:00:33 +0000

Geçen yüzyılda biçimlenen geleneksel yönetim ve patron anlayışı arazi, bina ve donanıma yatırım yapmak, ancak akla para harcamamak yönündedir. Kaçınılması gereken harcamaların başında da kurumsal iletişim ve eğitim gelir. İtibarın önemi konusunda kimsenin kuşkusu olacağını sanmam. Fakat doğal olarak, itibarımızı korumak ve geliştirmek her şeyden daha değerli kılmak için Ne yapabiliriz? Nasıl yönetebiliriz? Gibi sorulara ilişkin yanıtlarımızda zorlanıyoruz.

Çünkü itibar için dürüst ve güvenilir olup işimizi doğru yapmanın yeterli olacağına, böylece itibarın kendiliğinden doğup gelişeceğine inanıyoruz. İtibarın aslında, iletişimle ilgili bir mesele olup yönetilmesi gereken bir şey olduğunuz herkes gibi biz de yeni yeni öğreniyoruz. İtibar kişi ve kurumlar için önemli bir değer. İtibarın yitirilmesi durumunda, sahip olduğumuz para, mal ve mülkler iskambil kağıdından kuleler gibi dağılıp çöküveriyor. Yitirilen itibarın yeniden kazanılması ise uzun ve çok zorlu bir süreç gerektiriyor.

İtibarın önemi ve nasıl yönetileceği, başta şirket yöneticileri olmak üzere hepimizin üzerinde titizlikle durulması gereken bir konu. Bu nedenle kurumsal itibarın, her şeyden önce şirketlerin toplum değerleriyle çelişmeyen vizyon, misyon, değerler ve kültürden oluşan kurumsal temelleri üzerine, iş hedefleriyle ilişkilendirilerek yönetilmesi gerekiyor. Bu noktada, iyi kurumsal yönetim ilkeleri, kurumsal sosyal sorumluluk ve koşulsuz iç ve dış müşteri mutluluğu gibi kavramlar büyük önem kazanıyor. CEO ise hem itibarı yaratan unsurların başında geliyor hem de tüm bu itibar bileşenlerinin yönetiminden sorumlu bir kişi olarak büyük önem taşıyor. Kurumsal itibarın yaratılabilmesi, itibar bileşenleri iletişiminin yönetilmesinden geçiyor.

İtibarınızı yönetmekten daha önemli bir işiniz var mı?

Eskiden işler daha kolaydı. İtibar coğrafyanız sınırlı, korumak zorunda olduğunuz itibarınıza yöneltilen tehditler sayılabilirdi. Ancak durum artık sonsuza dek değişmiş görünüyor. Bu nedenle iş itibara geldiği zaman akan suların durması gerekiyor. Çünkü itibarın olmadığı yerde varlık nedenimizin de ortadan kalkması söz konusu. İtibarı yaratmak! Kulağa hoş geliyor. Ne yapmamız gerektiği konusunda ikna edici de.. Fakat bunu nasıl başaracağımız konusu, hala net değil.

Ölçemezsen bilemezsin, bilemezsen yönetemezsin.

İtibar belki her şeydir ancak asla bir yöntem değildir.

İtibarı yaratan da, kaybettiren de sonuçta insanlar..

Kurumsal itibar kavramı başlangıçta, iletişim okyanusunda yüzerken karşımıza çıkan bir adacık gibi görünüyordu. Biraz yaklaşınca bunun bir adacık değil, bir buzdağı olduğunu anladık. Bununla beraber buzdağının su altındaki kısmının ne kadar büyük olduğunu henüz kimse keşfedemedi.

İster liderlik boyutunda, ister kurumsal boyutta olsun itibarın yönetilmesi ile ilgili bir gündemimiz varsa, değişen dünyanın, değişen toplumsal duyarlılıklarını iyi anlamanız ve yorumlamanız gerekiyor. Son yıllarda bu değişimin ayak sesleri duyuluyor. Dünya nüfusunun sadece %20’sinin refahının artmasına karşılık, gelecek kuşaklara yaşanabilecek bir dünya bırakılamadığı bilincinin, hükümetlerin tekelinden çıkıp tek tek bireyler arasında yayıldığı bir dünyada yaşıyoruz artık. Şirketler iyi kurumsal vatandaş olma zorunluluğuyla 20. Yüzyılın son çeyreğinde tanıştı.

Enformasyon Devriminin Etkileri

1980’lerde gerçekleşen enformasyon teknolojilerindeki devrime öncülük edenler, bilgiye ulaşmayı zahmetsiz ve ekonomik kılarken, paylaşılan bilgini erişebileceği gücü be kadar hesaplayabilmişlerdi acaba? Bilginin erişim gücü ile şeffaflaşan toplumun hesap sorma kabiliyeti karşısında hükümet etmek, şirket yönetmek veya bir sivil toplum kuruluşunun lideri olabilmek eskisi kadar kolay değil. Bu konunun itibar yönetimi ile doğrudan bir ilişkisi vardır. Bilginin çok hızlı yayılması ve bir kanaat oluşturarak ortaya bir eylem çıkarması, doğrudan ilişkisini göstermektedir.

Daha önce kurumsal vatandaşlık sorumluluklarını yerine getiren doğru dürüst bir şirket yokken, iyi bir kurumsal vatandaş olmak çok geçerli bir kriter idi. Şimdi bu yöndeki kanaat, İyi birer kurumsal vatandaş olmak zorundasın. Bunun dışında ne yapıyorsun? A çevrilmiştir.

İtibar bir umut ışığı mı?

2004 yılının son günlerinde Güney Asya’da yaşanan büyük tsunami faciasının hemen ardından tüm dünya, hem gelişmiş ülkelerin liderleri hem global şirketler hem de sivil toplum kuruluşlarına not verdi. Felaketin büyüklüğünü başlangıçta algılayamayan ve yardım katkısını felaketle orantılı bir içerikte ortaya koyamayan herkes sınıfta kaldı. Global şirketler – Microsoft, Siemens gibi- büyük facianın ilk haftasında 3 milyon Euro bağışla hemen harekete geçerken, dünyanın süper gücü ABD’nin yapacağı yardımı 35 milyon dolar olarak açıklandı. ABD Yöneticileri açıklanan bu yardım miktarı ile ilgili olarak büyük eleştirilere uğrayınca rakam 350 milyon dolara kadar çıktı. Ama iş işten geçmişti. George Bush yönetiminin itibarı bu olayla bir kez daha sarsılmıştı. Toplanan yardımın bölge halkına ulaştırılmasında ciddi bir koordinasyon sorunu yaşayan Birleşmiş Milletler de itibar konusunda kırık not aldı.

Sokaklar sorguluyor

Peki ne olmuştu? Tokyo’da, Washington’da, Pekin’de, İstanbul’da dünyanın her yerinde sokakta yürüyen insanlar felaketi ve imkanı olanların katkılarını sorguluyordu. Günümüzde Aferin! Ve Yazıklar olsun! Arasında gidip gelen basit bir algılama süreci, itibarın hammaddesini oluşturuyor. Bu kadar basit! Sonradan çıkıl işin doğrusu veya gereği yapılsa bile oluşmuş kanaatin tersine çevrilmesi pek mümkün değil. Çünkü değerler ve duyarlılıklar o anda bir kanaat notunun verilmesini emrediyor. İnsanlar sorgulamaya önce kendi çevrelerinden başlıyor. Sözgelimi çalıştığı iş yerini yönetenlerin kendisi kadar duyarlı olup olmadığını sorguluyor. Yaşadığı yerin yerel yönetimindeki insanlardan kendi duyarlıklarını temsil eden sivil toplum kuruluşları var mı? Bu kuruluşların projeleri var mı? orada gönüllü olarak yer alabilir mi?

Bu sorgulamalar şirketler, liderler, markalar için birer kanaat notuna dönüşüveriyor. Kimisine karşı çok olumlu, kimisine karşı ise çok olumsuz kanaatler geliştiriliyor. Bu kanaatlerin oluşmasında gözlemler ve tanık olunan olaylar etkili oluyor. Kurumsal itibarın yönetilmesi ile ilgili yoğun akademik çalışmalar yapmış olan Prof. Dr. Charles Fombrun iyi bir itibarı davetiyeye benzetiyor. Yüksek bir itibarın kapıları açtığını, başkalarını davet ettiğini, müşterileri ve yatırımcıları beraberinde götürdüğünü söylüyor. Fombrun, iyi itibarın önemsenmesi gerektiğini özellikle vurguluyor ve bunun şirketi rakiplerinden ayrıştıracak ana kaynaklardan biri olduğunun altını çiziyor.

Peki siz itibara yatırım yapmak ve itibarı yönetmek konusunda ne düşünüyorsunuz?

İnsanları Kolaylıkla Değiştirmenin 9 Yolu

Mon, 26 Jan 2015 10:00:41 +0000

Aşağıda okuyacağınız yazı Dale Cargeine’nin Dost Kazanmak ve İnsanları Etkileme Sanatı adlı kitabından alıntıdır.

Dale Carnegie, Missouri’de tren yoluna on mil uzaktaki bir çiftlikte doğmuş ve 12 yaşına kadar araba-tramvay görmemiştir. Fakat bu çocuk Hong Kong’dan Kuzey Kutbu’na kadar dünyanın dört bucağını dolaşmayı, bütün kurumların yöneticilerine ders vermeyi başarmıştır. Güney Dakota’da sığır çobanlığı yapan bir çocukken, İngiltere’de veliahttın himayesinde konferans veren birisi olabilmiştir.

1-Mutlaka Kusur Bulacaksanız…

Sekreter bu uyarıdan hiç alınmadı. Çünkü az evvel üstün bir yanı söylenmişti. İnsan övüldükten sonra, kusurunun söylenmesine tahammül edebilir. Tamamen gözden çıkarılmadığını düşünüp, rahatlar. Kusurunu düzeltecek gücü kendisinde bulabilir. Berber de traş etmeden önce, müşterisinin sakalını sabunlamaz mı?

Önce övgü, sonra tenkit sonra itimat. İşte insanı öldürmeden kazanmanın formülü: ‘Çok iyisin. Şu hataların var. Sana itimat ediyorum’.

Söze samimi bir takdirle başlayınız.

2-Düşman Kazanmadan Tenkit Etmenin Yolu

İnsanlara hatalarını dolaylı olarak anlatınız. Böylece kaş yapayım derken, göz çıkartmazsınız; düşman kazanmazsınız.

3-Önce Kendi Hatalarınızı Söyleyiniz

Hatan, benim yaptığım hatadan daha küçük ama sen bunu yapmamalısın.

Kendi hatalarımızdan bahsetmemiz, başkalarının da kendi hatalarını kabullenmelerini kolaylaştırır.

4-Hiç kimse Emir Almaktan Hoşlanmaz

Doğrudan emirler yağdırmak yerine yapmaları gerektiğini insanlara hissettiriniz.

5-İnsanların Gururlarını Koruyunuz

Yıkılan gurur çoğu zaman beraberinde başkalarını da alır götürür.

6-Küçük Bir Takdir Büyük Başarıya Sevk eder

Her insanda gördüğünüz en küçük bir yeteneği ve başarıyı bile samimiyetle takdir ediniz. İnsanlar bu takdir cümlelerin verdiği hızla büyük başarı yollarına girerler. Unutmayınız, böyle davranılmaya sizin de ihtiyacınız var.

7-Değer Vermek

Herhangi bir insana bir meziyetinden veya faziletinden ötürü saygı duyduğunuzu hissettirirseniz, onu idare etmek son derece kolaylaşır.

Baştan çıkmış bir adamı yola getirmek için ona namuslu adam muamelesi yapmak gerekir. Bu muamele onu öyle sevindirir ki, layık görüldüğü şekilde karşılık vermek ister. Bir başkasının gösterdiği itimat ona gurur verir.

Bir insana öyle bir değer veriniz ki, o değere gerçekten sahip olmak istesin. İnsanlara değerli olarak yaşama imkanlarının ve fırsatlarının önünü açınız.

8-Zorlaştırmayınız

Bir çocuğa, bir eşe, bir memura beceriksiz ve yeteneksiz olduğunu söylerseniz, onun bütün gelişme, başarılı olma ümit ve arzusunu kırarsınız. Tam tersini yapınız. Yapılacak işin zor değil kolay olduğunu söyleyiniz. Teşvik ediniz. Yapamadıklarını tenkit etmeden önce yapabildiklerini övünüz. Onun yeteneğine güvendiğinizi hissettiriniz. O zaman daha iyi olmak için elinden geleni yapacaktır. İnsanlara eksikliklerinin kolayca getirebileceğini, hatalarının kolayca düzeltilebileceğini söyleyiniz. Yapmaları gereken işlerin zor olmadığını hissettiriniz. Ne kendi işinizi, ne onların işini zorlaştırmayınız. Daima cesaret aşılayınız.

9-Sevdiriniz

Yapılmasını istediğiniz işi karşınızdakine sevdirerek yaptırınız.

Bir Değişimin Öyküsü – Nissan’ın Hikayesi

Mon, 26 Jan 2015 09:00:20 +0000

27 Mart 1999’da Renault ve Nissan firmaları stratejik ittifak yaparak otomotiv sektöründe iş birliği yapmak amacıyla bir araya geldiklerinde o tarihe kadar oluşturulmuş olan en büyük otomobil üreticisi haline geldiler. Nissan firması dünya çapında ürettiği otomobillerin güvenilirliği, mühendislikte gösterdiği yetenek ve çok iyi bir üretim kapasitesine sahip olması ile biliniyordu. Renault firması ise yenilikçi tasarımları, üstün pazar gücü ve başarılı maliyet yönetimi ile tanınan bir markaydı. Bu birleşme her iki taraf içinde büyük avantajlar içeriyordu. Nissan’ın kuzey Amerika’da sahip olduğu pazar gücü, Renault’un buradaki boşluğunu kapayacak ve Renault’un yüksek sermayesi sayesinde nissan’ın borç yükü hafifleyebilecekti. Bununla birlikte her iki firmada küresel anlamda daha rekabetçi kalabilecek ve ürünlerinin tüm dünyaya daha etkin bir şekilde yayılmasını sağlayabilecekti.

Fakat buradaki en önemli nokta, daha ziyade Nissan firmasının o anda içinde bulunduğu durumdu. Dünyanın en önemli otomobil üreticilerinden biri olan Nissan ekonomik bir bunalımın içindeydi ve bu çöküşün ardındaki en önemli neden tasarruf kaynaklı kararlardı. Nissan 8 yıldır kara geçmek için çabalıyordu ve bu yüzden kar miktarları son derece düşüktü. Marka gücünün eksikliğinden dolayı, Amerika’da sattığı her bir araba için 1000$’lık bir ödün verildiği tahmin ediliyordu. Satın alma maliyetleri ise Renault ile karşılaştırıldığında %15 ila %25 oranları arasında daha yüksekti. Bununla birlikte ürün geliştirmeye ve piyasaya yeni modeller çıkarılmasına ara verilmiş, Avrupa ve Amerika pazarlarına kıyasla son derece demode araçlar piyasaya sürülmüştü. Nissan’ın sahip olduğu fabrikaların üretim kapasitesi ise, şirketin ihtiyaçlarının çok üstündeydi. Bir örnek vermek gerekirse, fabrikalar her yıl Nissan’ın sattığı otomobil miktarından neredeyse bir milyon araç daha fazla üretebilecek kapasitedeydi. Tüm bunların sonucu olarak Nissan, daimi işletme kaybına, artan yatırım sıkıntısına ve neredeyse kronikleşmiş hale gelen nakit ve borç darboğazına girmiştir. Her ne kadar Nissan bu sıkıntıya düşecek kapitale sahip değilse de bir değişimin yapılması kaçınılmazdı. Böylece RRenault’un cceo’su olan Louis Schweitzer, Nissanı tekrar ayağa kaldırabilmek için eski bir mühendis olan ve günümüzde artık dünyadaki en başarılı ceolarından biri haline gelmiş olan Lübnan asıllı Carlos Ghosn’u Nissan’ın başına ceo olarak atamıştır.

Carlos Ghosn’nun yaptığı ilk iş bir kurtuluş planı hazırlamak olmuştur. Hazırlanacak olan bu plan bir yandan yapısal ve örgütsel değişiklikleri içermeli, diğer bir yandan da şirketin kurum kültürüne ve kimliğine zarar vermemeliydi. Çünkü uygulamaya konacak olan bu tip kurtuluş planlarında ve stratejik evliliklerde başarılı olabilmek için sadece şirket yapısında gerçekleştirilecek örgütsel ve endüstriyel değişiklikler tek başına yeterli değildi. Aynı zamanda mevcut personelin onurunu, özlük haklarını ve motivasyonunu da korumak gerekliydi. Bu yüzden kurtuluş planı esas olarak iki misyon üzerine oturtulmuştu: birincisi mevcut zihinsel yapıyı günün şartlarına ve modern yönetim ilkelerine göre değiştirmek, ikincisi ise gerek müşteriler için olsun gerekse çalışanlar ve yöneticiler için olsun yüksek seviyede bir güven duygusu yerleştirmekti.

Üç yıldan kısa bir süre içerisinde nNissan yeniden kara geçen bir kuruluş olmuştur. Bu da iki şekilde sağlanmıştır: öncelikle şirketin devamlılığı için tepeden inme bir plan empoze edilmesi yerine, nissan’ın yöneticileri yapılması gerekli radikal değişikleri hayata geçirebilmek için çapraz fonksiyonlu ekipler (cross-functional teams) halinde organize olmaya ikna edilmiştir. İşletme’nin farklı düzeylerinden ve departmanlarından gelen uzmanlar sorunlara değişik bakış açıları ve çözümler getirerek şeffaflık ve değişimi sağlamışlardır. Bu şekilde yenilik ve değişim kavramları ile kurum kültürünü koruma kavramı birbirlerine feda edilmemiştir. Başarıya ulaşmada ikinci kriter ise, tüm çalışanların ve yöneticilerin başarı kazanmaya olan inancı ve ekip ruhu ile yapılmış olan çalışmalardan kaynaklanmaktadır. Nissanda çalışan her birey ilerlemeye ve gelişime baştan beri açık olmuş, değişimi gerçekten kabul ederek benimsemişlerdir.

Kurtuluş planında yer alan diğer ana konular ise şunlardı:

Maliyetleri azaltmak,

Kaliteden ödün vermemek,

Teknolojik yatırımlara önem vermek,

Nissan markasını yeniden yapılandırmak,

Teknolojik temelli iletişim ve reklam kampanyalarına önem vermek.

Nissan’ın kuruluş planında karşılaşılan problemler ve üretilen çözümler ise şu şekilde olmuştur:

1 – Keiretsu yatırım sisteminden kurtulmak,

Japon şirketlerinin çoğu kendilerinden daha küçük olan şirketlere yatırım yaparak onlarla bir çeşit ortaklık kuruyorlardı. Böylelikle büyük firmalar, küçük firmalardan hammadde ve/veya yedek parça alarak bu şirketlerin başarısına katkıda bulunmuş oluyorlardı. Japon yönetim kültüründe uzun zamandır var olan bu sisteme “keiretsu yatırım sistemi” denmektedir.

Fakat bu sistem ana firmayı finansal olarak zorlamakta ve ileriye dönük yatırımlar yapılmasına engel olmaktaydı. Tedarikçi firmaların ayakta kalmasını sağlamak için yapılan bu harcamalar en sonunda nissan’ın çok yüklü bir borç stokuna sahip olmasıyla sonuçlanmıştı. Bu durumdan kurtulmanın yolu ise ana firmanın rolünün yeniden tanımlanmasından geçmekteydi. Böylece nissan sıfır stok ile çalışmaya ve ihtiyaca göre hammadde ve yedek parça alımına başlamıştır. Hissedar olduğu şirketlerdeki hisse oranını azaltmış ve buradaki işgücünü eğiterek daha kaliteli ve daha ucuz parça üretimini gerçekleştirmiştir. Nissan yine bu küçük şirketler üzerindeki yatırımlarını azaltmıştır. Değersiz yatırımlar elden çıkarılarak maliyetler düşürülmüştür. Bunların sonucunda borç yükü hafifletilmiştir. İhtiyaç gerektiğinde insan kaynağı alımında ise bu küçük şirketlerdeki çalışanlara öncelik verilmiş ve bu şekilde ilişkiler güçlendirilmeye çalışılmıştır.

2 – Organizasyon kültüründe yapılan değişiklikler

Japonlar uzun yıllardır gelenek ve göreneklerine bağlı olan bir millet olduklarından dolayı bu felsefe genelde kurum kültürü ve kimliğine de işlemiştir. Bu yüzden nissanda uzun zamandır çalışan personel, performanslarına bakılmaksızın yüksek ücretler ile istihdam edilmekteydi. Oysa ki pek çok endüstrileşmiş ülkede yaş, cinsiyet, mülkiyet gibi ayırımlar çoktan etkisini kaybetmiştir. Gösterilen performans ise daha önemli bir kriter haline gelmiştir. Elbette genç çalışanların performanslarından dolayı üst pozisyonlara terfi etmeleri bir miktar problem yaratmıştır. Ancak yeni nesil çalışanların, yaşlı personel ile birlikte çalıştırılarak onlardan bilgi, beceri ve tecrübe edinmeleri sağlanmıştır. Genç çalışanlar yaptıkları işlerde yeri geldiğinde yaşlı çalışanlara danışarak onlardan kurum kültürünü ve işleyişini öğrenmişlerdir. Yapılan bu uygulama ile genç çalışanlar, analitik düşünme ve problem çözme yeteneklerini geliştirmişler, daha donanımlı ve kalifiye hale gelmişlerdir. Ayrıca bu yolla yaşlı çalışanlar küstürülmemiş ve genç çalışanlara yol göstererek bir çeşit danışmanlık yapmaları sağlanmıştır.

Verimsiz çalışan ve gerekli olmayan personel işten çıkarılarak şirket küçültülmüş, üretim hattı tepeden tırnağa yenilenmiştir. Çalışanların hepsi şirketin kurtuluş planı ve politikaları doğrultusunda yeniden eğitilmiş, yeni hedeflere odaklanmaları konusunda çalışmalar yapılmış ve “büyük bir ailenin fertleri” olarak motive edilmişlerdir. Bu şekilde üretimde kalite ve verimlilik sağlanmıştır.

Yönetim kurulunda da bazı değişiklikler yapılmıştır. Şöyle ki: Japon yönetim sistemine göre yönetim kurulu 40 – 50 kişiden oluşacak kadar geniştir. Yönetim kurulunda YK Başkanı, genel müdürler, genel müdür yardımcıları, kıdemli müdürler ve firma dışından birkaç üye bulunmaktadır. Ancak kurul, üye sayısının fazlılığından ötürü sık sık toplanamamaktadır. Nissan’da ise bu sayı 10 kişiye indirilmiş ve yönetim kuruluna sadece firmanın departman liderleri olan üst düzey yöneticiler dahil edilmiştir. Genel müdürler ise ileride bahsedilecek olan çapraz – fonksiyonlu ekiplerin başına geçirilmiştir. (bk: CFT Pilot)

3 – Ücret sisteminin yenilenmesi

İşletmelerde karı ve verimliliği arttırmanın bir başka yoluda aynı zamanda çok önemli bir güdüleyici olan ücret sisteminden geçmektedir. Yapılacak performans analizi ve değerlendirmesi sonucunda maddi olarak bunun ücretlere yansıtılması gerekmektedir. Japon ücret sistemine göre ücret düzeyini belirleyen faktörler şu şekildedir:

Eğitim başarısı: ücretin başlangıç konumunu belirler. Mezun olunan okullar, kalitesine ve büyüklüğüne göre sıralanır ve bu sıralamaya göre maaş belirlenir.

Kıdem ve yaş: ücret basamağında kıdem faktörünün önemi, deneyim ve beceriye değer verme anlamına gelmektedir. Aynı işi gören yaşlı çalışan ile genç çalışan arasında ücret eşitsizlikleri mevcuttur. Bunun sebebi ise geçim için yapılan temel harcamaların daha kıdemli çalışanlarda daha fazla olduğu varsayımına dayanmaktadır.

Ailevi sorumluluklar: bir erkeğin evlenme yaşına geldiği dönemlerde maaşı da göreceli olarak artmaktadır. Bu daha çok 25 ila 40 yaşları arasında görülen bir durumdur.

Ayrıca ücret, devamlılık ve unvana göre giydirilmekte ve pek çok sosyal yardımlarla birlikte zenginleştirilmektedir. Çalışanlara o yıl kendilerine ödenen toplam ücretin 1,5 – 2 katı kadar da emeklilik ödeneği verilmektedir.

Batı ülkelerinde uygulanan ücret sistemine göre tepe yöneticiler, kardan pay almakta ve hisse verilerek şirkete ortak edilmektedirler. Oysa Japon ücret sisteminde, tepe yöneticilere kardan herhangi bir pay verilmiyordu. Bu şekilde olan bir ücret yönetimi sisteminde, firmayı ileriye götürecek fikirleri ortaya çıkaran kişiler belli bir maddi doyumsuzluk içindeydiler. Hazırlanmış olan kurtuluş planı uygulamaya konduktan sonra bu durum tamamıyla düzeltilmiştir. Şirket artık kara geçtiğinde, kar oranı performansa göre değerlendirilmekte ve buna göre personele pay edilmektedir. Tepe yöneticilere hisse senedi verilmesi yoluyla şirkete ortak olmaları gibi çeşitli maddi opsiyonlar tanınmıştır. Firmada çalışanların yeni önerilerde bulunması ve şirketin durumuna faydalı olacak yeni bir çalışma sisteminin getirilmesi gibi ortaya çıkarılan işlevsel fikirler karşısında verilen teşvik primleri de grup düzeyinden bireysel düzeye çekilmiştir.

4 – Sorumluluk kabulü ve şeffaflığın temini

Nissan firmasındaki bir başka sorun ise sorumlulukların kabul edilmemesinde yaşanıyordu. Şirket kar etmediğinde satış kadrosu ürün tasarımcısını, ürün tasarımcı mühendis kadroyu, mühendis kadro ise pazarlama departmanını suçluyordu. Tokyo Avrupa kısmını, Avrupa kısmı tokyoyu suçluyordu. Bu problemin temelinde, yöneticilerin ve çalışanların sorumluluk ve görev alanlarının yeteri kadar net bir şekilde tanımlanamamış olması vardı. Ayrıca yönetim kademesinde yer almanın yolu da, iş görenin kendi çalışması kadar, diğer çalışanlarında yaptıkları işlerin sorumluluğunu üstlenmesinden geçiyordu. Bu da zaman zaman karar alımını ve harekete geçmeyi olanaksız kılıyordu. Gerektiğinde fikirleri alınan Japon danışmanlar ve koordinatörler ise işletme sorumluluğuna sahip olmayan ve sadece danışıldığında görüş bildiren kişilerdi.

Bu şekilde olan kadrolaşma değiştirilmiş ve danışmanlarda dahil olmak üzere herkesin görev yetkileri, tanımları ve sorumluluk alanları yeniden şekillendirilmiş, çalışanların karar alımına aktif olarak katılmaları sağlanmıştır. Çalışanlara yaptıkları hataları telafi etme ve yanlışlarını cesaretle düzeltme olanakları da tanınmıştır. Hatta bu yapı Renault dan gelen elemanlara da aynı şekilde uygulanmıştır.

Kurtuluş planı ile birlikte üzerinde önemle durulan konulardan biride güven ve şeffaflığı sağlamak ile ilgiliydi. Burada ilk iş olarak çalışanlara olan güven belirtilmiş ve onların daha istekli çalışmaları sağlanmıştır. Bu şekilde üst düzeyde konsantrasyon ve motivasyon sağlanmış, hatalar azaltılmıştır.

Şeffaflığın sağlanması ise hiç kuşkusuz başka bir önemli noktaydı. Örnek vermek gerekirse ücret farklılığından dolayı çalışanların birbirlerinin ücretlerini hesaplayabilme olanakları yoktu. Pazarlama seviyesinde de şeffaflığa ihtiyaç vardı. Çünkü nissan her ne kadar önemli bir firma olsa da rekabet ve tanıtım olarak gerilerde kalmıştı. Bu yüzden şirketin markaya yapmış olduğu iletişim yatırımları arttırılarak hem çalışanlara hem de markaya prestij kazandırılmaya çalışılmıştır.

Bir şirkete güvenilmesi sadece o şirketin marka imajı, performansı ve kurum kültürüne verdiği önemle değil aynı zamanda ne kadar şeffaf olduğuna da bağlıdır. Burada bahsedilen şeffaflık kendini sadece bağımsız denetim şirketlerine denetletmekten ibaret bir kavram değildir. Şeffaflık demek “ bir şirketin düşündüğünün, söylediğinin ve yaptığının arasında fark olmaması” demektir ki bu da kurtuluş planı ertesinde nissanda başarıyla uygulamaya konulmuş başka bir kavramdır.

Bu şekilde temin edilmiş bir şeffaflık sayesinde daha açık, anlaşılır ve güvenilir bir raporlama sistemi oluşturulmuş, çalışanların istedikleri bilgilere daha kolay ulaşması sağlanmıştır. Departmanlar arası iletişim bağı kuvvetlendirilmiş ve herkesin birbirinin neler yaptığından haberdar olması ve bilgi sağlanması kolaylaştırılmıştır. Buna parallel olarak karar alımı, analitik düşünme ve problem çözme hızı artmıştır.

Bu felsefenin sağladığı bir başka yarar ise organizasyondaki bilgi akışının artmasıyla şirketin öğrenen bir organizasyona dönüşmüş olmasıdır. Kurum içi iletişime önem verilmiştir. Çalışanlar doğruyu söylediklerine ve duyduklarının da doğru olduğuna inanmışlardır. Periyodik yapılan toplantılarda üst yönetim tarafından alınan kararlar alt kadrolara da duyurulmuştur. Bununla birlikte nissan firmasına ait olan tüm web siteleri yeniden tasarlanmıştır. Şirketin finansal durumu, misyon – vizyon ve hedefler, Renault ile yapılan stratejik ittifak, bilançolar, raporlar, şirketten en son haberler ve uluslar arası ilişkiler ile ilgili pek çok bilgi web site ve kurum içi bültenler aracılığı ile hem şirket çalışanları, hem hissedarlar hem de müşteriler ile paylaşılmıştır. Tüm bunlar şeffaflık kavramının uygulamaya konması ile gerçekleştirilmiştir.

5 – Marka imajına yapılan yatırımları arttırmak

Kurtuluş planının bir başka önemli noktası ise Nissan markasının saygınlığını arttırmak ve küresel pazarda daha fazla dikkat çekmekti. Bundan dolayı kurum kendisine yeni bir vizyon (insanların yaşamlarını zenginleştirmek) ve misyon (Nissan, Renault ile birleşimle birlikte bütün paydaş çıkar gruplarına mükemmel ölçülebilir değerler veren servisler ve tek ve yenilikçi otomobil ürünleri sağlamaktadır) edindi.

Marka imajı konusunda da ciddi bir değişime giren nissan, yeni kimliğini “beklentilerinizi değiştirin” sloganıyla yansıtmaya karar vermiştir. Bu slogan nissan’ın yeni duruşunu ve tüketicisine vermek istediği mesajı simgeliyordu. Slogana göre “değiştirmek” kelimesi hem nissanı hem de potansiyel kullanıcıları hedefliyordu. Nissan için yenilikçi, cesur ve atılgan bir devrin başladığını, müşteriler için de bugüne kadar insanların zihinlerine yerleşmiş geleneksel otomobil anlayışından sıyrılarak gerçekten beklentileri karşılayacak otomobiller istemenin zamanının geldiğini anlatıyordu.

Bu nedenle nissan, tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılamanın ötesine geçerek, beklentiler üzerinde çalışmaya başladı. Tasarım konusunda cesur ve orijinallik dolu bir anlayış benimsendi. Nissan yapmış olduğu tasarımlarla, alışılagelmiş otomobil anlayışının dışına çıkarak tüketiciyle birebir ilişki kurabilen araçlar yaratmaya başladı. Burada ulaşılmak istenen asıl nokta, kullananlara “benim otomobilim” dedirtebilecek projeler sunmak ve bu alanda kendi standartlarını belirlemekti. Zaten yenilenen ve değiştirilen akıl dolu tasarımlarıyla Primera ve Micra gibi otomobiller ile nissan kısa zamanda hak ettiği ilgiyi geri kazanmış ve satışlar hızla artmıştır. Yeni ürün tasarımlarına hız verilmiş, 2001 yılı içerisinde 5 yeni model piyasaya sürülmüştür. 2004 yılı itibariyle bu rakam 13’e çıkarılacaktır.

6 – Çapraz fonksiyonlu ekiplerin (cross – functional teams) yaratılması

Kelime anlamı ile çapraz fonksiyonlu ekipler, grup üyelerinin işletme’nin çeşitli fonksiyonlarından bir araya gelmesi ile oluşturulmuş olan çalışma gruplarıdır. Nissanda ki kurtuluş planının ilk aylarında dokuz adet çapraz fonksiyonlu ekip oluşturulmuştur. Her bir ekibin başında yönetim kurulu tarafından seçilen ve CFT Pilot diye adlandırılan birer adet genel müdür atanmıştır. Ekiplerdeki personel, CFT Pilot tarafından, firma içerisinde farklı departmanlarda çalışan ve sorumluluk düzeyleri eşit olan orta düzeydeki yöneticilerden seçilmiştir. CFT Pilotlar ise, nissan’ın operasyonel problemlerini yakından bilen, deneyimli yöneticiler arasından seçilmiştir. Oluşturulan bu 9 ekibin sorumluluk ve çalışma alanları ise; araştırma – geliştirme, organizasyon, finans ve maliyet, satış ve pazarlama, üretim ve lojistik, yönetim – idare, satın alma, iş geliştirme ve karmaşık ürün ve parça yönetimi departmanlarından oluşuyordu. Hepsinin ana amacı, nissan’ın performansının arttırılması ve büyümeyi sağlayacak fikirlerin açığa çıkarılması idi.

Ekipler öncelikle şirketin çalışma biçimini 3 ay boyunca izlediler. Daha sonra görüş ve önerilerini bildirdiler. Öncelikli ekiplerde on kişi vardı, fakat daha sonra bu sayının yeterli olmadığı anlaşılınca her biri maksimum on kişiden oluşan alt – ekipler oluşturuldu. Örnek olarak, üretim ve lojistik ekibinin altında, verimlilik, kapasite kullanımı, üretim planlama ve yatırım konularında çalışan 4 alt – ekip bulunmaktaydı. Bu oluşum sonucunda çapraz fonksiyonlu ekiplerde yaklaşık 500 kişi çalışmaya başladı. Ayrıca her çapraz fonksiyonlu ekibin başına yönetim kurulundan ikişer adet yönetici seçildi. Bunun sebebi ise bu iki yöneticinin iş birliği yaparak daha çok efor sarf etmeleri, böylelikle yeri geldiği zaman beyin fırtınası tekniklerini de kullanarak birbirlerini dengelemeleri ve en doğru sonuca ulaşmaları isteği idi. Yapılan bu çalışmalar sonucunda işletme maliyetleri de düşürüldü. Hemen hemen aynı işlevi gören kaliteli fakat daha ucuz parçalar kullanılarak maliyetler aşağı çekildi. Her ay düzenli olarak yapılan toplantılar ile ekiplerden brifingler alındı. Bununla birlikte bu ekipler, Nissan’ın kurum kimliğini ve kültürünü koruyarak devamlı surette geliştirildiler. Ayda bir ve yılda bir ise yapılan çalışmalar sonucunda elde edilen sonuçlar tüm yönetim kurulu ve ceo Carlos Ghosn tarafından değerlendirilip incelendi.

Oluşturulan çapraz – fonksiyonlu ekiplere bir örnek aşağıda verilmiştir:

Takım

İş geliştirme departmanı

CFT Liderleri

Üretim planlamadan sorumlu başkan yardımcısı

Denizaşırı satış ve pazarlamadan sorumlu başkan yardımcısı

CFT Pilot

Üretim planlamadan sorumlu genel müdür

Alt - ekipler

Satış ve pazarlama, mühendislik, üretim, kapasite ve ürün planlama

Sorumluluk ve çalışma alanları

Marka kimliğini geliştirmek, yeni ürün fırsatları yaratmak, sürdürülebilir büyümeyi ve karlılığı sağlamak, tedarik sürelerini kısaltmak, ürün gelişimini sağlamak

Hedefler

2002 sonuna kadar 22 yeni model geliştirmek ve Japon pazarına yeni bir mini car modeli tanıtmak

FİNANSAL GÖSTERGELER

Kurtuluş planı örgütsel değişim ile birlikte finansal hedeflerde içeriyordu. Bunların arasında 2000 yılı itibariyle nissanı tekrar kar eden bir kuruluş haline getirmek, 2002 yılı itibariyle faaliyet karını %4,5 oranında arttırmak ve borç yükünü 5,8 milyar doların altına indirmek gibi hedefler yer alıyordu. 2002 yılı sonundaki finansal durum ise aşağıda gösterilmiştir:

Konsolide finansal bilgiler – yıllar                              1998            1999            2000            2001            2002

Küresel satış miktarı (x bin adet)                                n/a               2530            2633            2597            2771

Net satışlar (x milyar yen)                                              6580            5997            6090            6196            6829

Konsolide faaliyet karı (x milyar yen)110                83                 290               489               737

Net kar / zarar (x milyar yen)                                        (28)              (684)           331               372               495

Net kons. ot. borç (x milyar yen)                                 2041            1349            953               432               (9)

Yatırım getirisi (aktif verim.) (%)                                n/a               1.3                7.5                12.7             19.8

Konsolide faaliyet karı (%)                                            1.7                1.4                4.8                7.9                10.8

Çalışan sayısı (x bin kişi)                                                 n/a               148               133.8           128.1           127

Not: kullanılan değişim oranı 120 yen = 1$

SONUÇ

Uygulamaya konulan kurtuluş planı sayesinde nissan tekrar kar eden bir kuruluş haline gelmiş, üç yıldan kısa bir süre içerisinde zarar etmekten kurtularak 2000 yılı sonunda 2.8 milyar $ net kara geçmiştir. Başarıyla gerçekleştirilen bu finansal hedefler bir f1 yarışı ile parallelik göstermektedir. Bir f1 yarışında pilot sürekli olarak hızlanır, fren yapar, fren yapar, hızlanır. Nissanda yapılan tüm çalışmalarda tıpkı buna benzemektedir. Aşırı kapasitenin azaltılıp, talebe göre üretim yapılması ile personelin birbirine karşı olan olumlu tutumları ve değişime karşı olan isteklilik arasında pozitif bir korelasyon vardır.

Bununla birlikte gerek Nissan, gerekse Renault her zaman için birbirlerinin kurum kültürüne ve bunun getirmiş olduğu farklılıklara karşı saygılı olmuşlar buna paralel olarak her iki kuruluş arasındaki ilişkiler tam anlamıyla dengelenmiştir. Karşılıklı yapılan uzman değişimleri sonucunda her iki tarafta birbirlerinin deneyimlerinden çok önemli bilgiler edinmeye başlamışlardır.

Sonuç olarak söylemek gerekirse, elinizdeki kaynaklar ne kadar çok yada az olursa olsun eğer şirket kültürü yeteri kadar güçlü ve değişime açık değilse, bunları atılıma dönüştürmek hayli zordur. Sayılar bir şirketin başarısını göstermek için her zaman doğru ve yeterli göstergeler değildirler. Önemli olan çalışanların, müşterilerin, yöneticilerin, ortak çıkar gruplarının ve kamuoyunun o şirketle ne kadar gurur duyduğudur. Bu nedenle bir şirketi kurtarabilmek için önce insanlara odaklanmak, onları hedefler doğrultusunda motive etmek, onlar için bir umut kaynağı olmak ve sahiplik duygusunu yaratmak gerekmektedir. Tıpkı daha önceleri Sony ve Toyota da ve şimdide Nissanda gerçekleştirildiği gibi.

Stockdale Paradoksu

Sat, 24 Jan 2015 10:00:28 +0000

Arman Kırım’ın Mor İneğin Akıllısı adlı kitabında bir hikayeden söz eder; onu sizlerle paylaşmak istiyorum.

“Hikaye, Amiral Jim Stockdale adlı, Vietnam Savaşı sırasında meşhur “Hanoi Hilton” adı takılmış olan acımasız esir kampına düşmüş olan bir Amerikan generali ile ilgili. 1965-1973 yılları arasında savaş esiri olarak kaldığı bu esir kampında yirmi defadan fazla çok ciddi işkenceye maruz kalmış olan Amiral Stockdale, tüm bu sekiz yılı hiçbir savaş esiri hakkı verilmeyerek ve ne zaman bırakılacağını ya da ailesini görüp görmeyeceğini bilmeden geçirmiş. Üstelik sadece kendisinin sağ kalması için değil, bir de onunla birlikte esir düşen kendi askerlerinin de en fazla sayıda sağ olarak kamptan çıkmasını sağlamaya çalışan gerçek bir lider Stockdale. Bunu yaparken de tüm anti-propaganda baskılarına karşı koyarak. Örneğin bir defasında, kendisini videoya çekip tüm dünyaya “Bakın, biz savaş esirlerine ne kadar iyi davranıyoruz” demelerini önlemek için bir tabure ile kendi kendini dövmüş, jiletle vücudunun muhtelif yerlerini kesmiş olan biri. Askerleri ile duvara vurarak haberleşebilen, mors alfabesi sistemi benzeri bir anlaşma yöntemi geliştirmiş ve böylelikle bir dahili iletişim ağı oluşturabilmiş. Bu iletişim yoluyla da tüm askerlerin işkenceye karşı nasıl dayanabileceklerine dair bir rehber oluşturmuşlar ve böylelikle çok az söyleyip, bunu doğru yöntemle söylemek suretiyle bazı durumlarda işkencenin daha kısa sürmesini sağlayabilmişler.

Sekiz yıl sonra kurtulduklarında, Jim Stokdale en yüksek nişan olan Kongre Şeref Madalyasını almış…. Anılarını da bir kitapta toplamış.

Hanoi esir kampından bu süre sonunda elbette herkes kurtulamamış. Amiral Stockdale’e “Kamptan çıkamayanların herhangi ortak bir özelliği var mıydı?” diye sorulduğunda verdiği cevap çok çarpıcı. “Evet” diyor Amiral, “İyimser olanlar..” Yani, “Optimistler, İyimser düşünenler genelde en sonuna kadar dayanamadılar… Onlar, Noel gelince buradan kurtulacağız diye ümit ederlerdi. Noel geldiğinde hâlâ orada olduğumuzu görünce bu kez Nisan’da Paskalya’da çıkacağız diye yeni bir ümide kapılırlardı. Paskalya gelir ve geçerdi. Bu kez Kasım sonunu, Şükran gününü beklemeye başlarlardı ve daha sonra da Noel’i. Taa ki kırılan kalpleri daha fazla dayanamayıncaya kadar… Bu çok önemli bir ders… Hepimiz için… Ümit etmek ile sonunda istediğine kavuşma inancını birbiri ile karıştırmamak gerek… Sonunda istediğine kavuşma inancını kaybedersen zaten tutunacağın hiç birşey kalmaz… Ama bu, boş ümit değildir… Sonunda arzu ettiklerine kavuşacağın inancı ancak ve ancak en azı gerçeklerle yüzleşebilme cesareti ve disiplini varsa bir anlam ifade eder. Aksi halde kırık kalpler ve kaybolan ümitler sizi arzu ettiğiniz sona varmadan terk ederler.”

Yani diyor, Amiral Stockdale, acı gerçeklerle, ne kadar acı olurlarsa olsun yüz yüze gelmeyi bilmek, bunu bir disiplin, bir alışkanlık haline getirmek ama bununla birlikte sonunda başaracağınıza olan inancınızı hiç kaybetmemek hayatta kalmanın ve başarmanın en önemli sırrı. Birbirinin zıttı gibi görünen iki farklı şey; acı gerçekleri görmek, buna rağmen başarma inancını kaybetmemek… İkilem… Paradoks…”

Amiral Stockdale 2005 yılında öldü. Ancak yaşadıkları iş hayatı için bir öğreti olarak kaldı.

Zannemiyorum ki iş hayatının içinde hangi organizasyonel kademede olursa olsun ve hiç bir sorun yaşanmasın.Zaten sorunlar işlerimizin kaçınılmaz bir parçasıdır.Ancak önemli olan bu sorunlar ile nasıl başa çıktığımız veya sorunları çözmek için ne kadar çaba sarf ettiğimiz.

Sorunları “bir gün bakarız diyerek halının altına mı süpürüyoruz yoksa sorunlar ile acımasız olarak yüzleşiyor muyuz?

Başarı için sorunlar ile acımasız olarak yüzleşenler ve başarı için inancını hiç bir zaman kaybetmeyenler. İşte geleceğin mükemmel şirketlerinin anahtarlarından sadece birkaçı. Arman Kırım’ın kitabından alıntı yaptığım bu hikaye gerçekten bizlere önemli dersler veriyor. Nitekim bu anlatılan hikayeden yola çıkarak Jim Collins, bu paradoksa Stockdale Paradoksu adını vermiş ve yaptığı araştırmalar sonucunda da İyiden Mükemmele adlı kitabında başarılı olan şirketlerin altı ayıredici özelliğinden birisinin bu paradoksa (acı gerçeklerle inancını kaybetmeden yüzleşmek paradoksu) sahip olmak olduğunu savunmuş…

Arman Kırım Mor İneğin Akıllısı - Jim Collins İyiden Mükemmele Şirketler (Good To Great)

Verimliliği Arttırmanın 16 Yolu

Fri, 23 Jan 2015 10:00:57 +0000

Aşağıda sıralanan taktik ve teknikler ile bütün yıl boyunca verimliliğinizi artırmanızı sağlayabileceksiniz.

1. Alarmları Kapatın!

Her 5 dakikada bir herhangi bir hatırlatma için titreyen ya da öten telefonunuzla gerekli yaratıcılık ve verimliliği sağlayamazsınız. Bu durumu hayatınızdan çıkarın ve alarmlarınızın sizin etkinliğinize olan kötü etkisini ortadan kaldırın.

2. Haberleri Çok Takmayın!

Bir iş ile uğraşırken günlük hayata takılı kalırsanız, o işte üretken olmazsınız. Televizyondan duyduğunuz haberler sırtınızda bir kambur oluşturuyor ve işlerinize olan konsantrasyonunuz her geçen dakika daha çok dağılıyor. Haberleri artık sallamayın ve en üretken olduğunuz iş üzerine odaklanarak verimliliğinizi artırın.

3. Sabahları Egzersiz Yapın!

Her sabah uyandıktan sonra sağlığınız için bir takım egzersizleri yapmanız sizin faydanıza olacaktır. Çünkü sağlam kafa, sağlam vücutta bulunur. Bunu aklınızdan çıkarmayın. Sabah sporu ile birlikte daha verimli bir gün geçireceğinizi siz de çok iyi biliyorsunuz.

4. 30 Dakikalık Toplantılar Kâfi!

Saatler harcayan hiçbir toplantı aslında gerçekten saatler gerektirmiyor. En önemli toplantılar için bile 30 dakika çok yeterli bir süre. O nedenle sakin olun, toplantılarınızı 30 dakikalık olarak ayarlayın.

5. Su İçin!

Çok basit ve saçma bir öneri gibi gelebilir, ancak öyle değil. Çoğumuz günlük koşuşturmaca sırasında yeterli su miktarını tüketmiyoruz. Oysaki su içmek bizlere enerji veriyor ve vücudumuzu tazeliyor. O nedenle su içmeyi ihmal etmeyin.

6. Kendinize Dinlenmek İçin Zaman Yaratın!

Sürekli çalışarak olmaz, biraz dinlenmeniz de gerekiyor. Arada sırada işlerinize ara verin ve hem beyniniz, hem de vücudunuz dinlensin.

7. Hayır, Demekten Çekinmeyin!

Kullanmayı pek sevmediğimiz ve bu nedenle sonu kötü olacak olan çok maceraya atıldığımız bir kelimedir “hayır”. Hayır demeyi öğrenin ve uygulayın, kendinizi bu kadar stres altına sokmayın.

8. Köpeğinize Sarılın!

Her şey iş değil. Size sadık bir köpeğinizin olduğunu, sizi karşılıksız sevdiğini bilin ve ona sarılın. Hayatta olduğunuzu fark edin.

9. Kayıp Zamanlarınızı Verimli Kılın!

İşe giderken iş dünyası ile ilgili bir takım yeni gelişmelere kulak kabartın. Bu ayrıntıları yakalamaya çalışarak boşa geçen zamanınızı değerlendirin.

10. Çalışma Masanızı Düzenli Tutun!

Karışık ve düzensiz bir masa, size kendinizi kötü hissettirecek ve sanki işlerinizin hiç bitmeyecekmiş gibi olduğu fikrini size verecek. Onu düzenleyin!

11. Kahvaltı yapın!

En zor seçeneklerden biri bu olabilir, çünkü çoğu insan sabah kalktığında bir şeyler yemek istemez. Ancak üretken ve verimli bir gün geçirmek istiyorsanız, mutlaka güçlü hissetmeniz gerekecektir. Kahvaltı zihninizi çalıştırırken size de kuvvet verecek.

12. 2 Dakika Kuralını Uygulayın!

Bir maili cevaplamak ya da bir notu iletmek 2 dakikadan fazla sürenizi almasın. Basit işlerinizi en geç 2 dakika içinde halledin.

13. Uyku Düzenine Dikkat Edin!

Verimli bir gün geçirmeniz için uyku süreciniz çok önemli. Mutlaka düzenli uyuyun ve zinde kalkın

14. Pazar Gününü Ertesi Gün İçin Kullanın!

Tüm çalışanlarda klasik bir pazartesi sendromu var. Bunu hafifletmek ise sizin elinizde. Pazartesi günkü yoğun işlerin planını Pazar akşamından yapın ve günü rahat atlatın.

15. Kötü Alışkanlıklarınızdan Kaçının!

Çok mu televizyon izliyorsunuz? Ve bu durumun farkında mısınız? Şu uzaktan kumandayı ulaşamayacağınız bir yerlere göndermeye ya da onu bir şekilde saklamaya ne dersiniz?

16. Hedeflerinizin Gerçekçi Olduğundan Emin Olun!

Verimli ve üretken kişiler için gerçekçi hedeflerin koyulmuş olması çok önemli. Bundan emin olun!

Etkili Sunum Yapmanın İncelikleri

Fri, 23 Jan 2015 09:00:47 +0000

Etkili bir sunum yapmak istiyorsanız John Collins’in, “Etkili Sunum Yapma” yazısında paylaştığı taktiklere göz atmalısınız.

SES

Çoğumuz sesimizi geliştirmeye ihtiyaç duymayız. Ancak sahip olduğumuz sesi, efektif bir şekilde kullanacağımızı anlamaya ihtiyaç duyarız. Oda ve dinleyici kitlesi ne kadar geniş olursa sesimizi en iyi şekilde ayarlamak için gereksinimimizde o kadar fazla olur.

Bir müzik parçasıyla olan kıyaslamayı hatırlayın. Sonucu (yorumlayan) sesdir.

Hafızaya yardımcı “RHSPB” sesin en iyi kullanımı için faydalı bir hafıza rehberidir.RRitim, H-Hız,S-Ses,P-Pitch,B-Bekleme,duraklama

Ritim Tek bir adımda yapılan bir konuşma ton çeşitliliği olmaksızın dinleyicilerin çabucak dikkatlerinin dağılmasına itecek ve uyumalarına sebep olacaktır. Sesleri hayata geçirmek için bir düşüş, bir akış, yükselme,düşme hallerini sese katma gereksinimi vardır. Kısa hazırlanmış cümlelerin doğru ritmi oluşturduğu zamanlar vardır. Diğerlerinde, kelimeler vurgunun gerektiği gibi akmalıdır.Ancak Şekspiri veya tartışmaya halindeki becerikli bir politikacıyı dinlemeye çalışın. Bu bağlamın dışında uygulama yapmak zordur.Ritim uygun konuşma hızını çok sık bir şekilde dikte edecektir.

Hız Konuşma tarzı, hızı hakkında birçok lüzumsuz boş şeyler yazılıyor. Doğrusu bir çok insan hızlı konuşmak daha efektik olduğuna inanıyor. Ancak gerçek püf noktası her saniyedeki hız değildir. Yalnız hız değişimidir. (sonuç itibariyle ritme olan bağlantı). Hız değişimi dinlemeyi ilginç yapmak ve konsantrasyonun devamını sağlamaya yardımcı olmak için kullanılır. Öyleyse kolayca özümsenmiş pasajları daha sabit bir tempoda ele alınmalı ve ilgili düşüncelerin fikirlerin daha bir bilerek sabit adımlar kullanarak anlaşılması için zaman verilmelidir. Hız heyecanına ihtiyaç duyduğun bir hikayeyi anlatmak daha ölçülü bir konuşma tarzını gerektirir. Hızın konuştuğunuz ses seviyesiyle hem uyuşması hem de ilişkili olmasına gerek duyulur.

Ses Ses seviyesi kullanıyor olduğunuz odanın genişliğine ve şekline bağlıdır. Yinede sesi vurgu için kullanmak, emir vermek ve dinleyicilerin dikkatini konuşma tarzınızın sesini yükselterek ve alçaltarak tutmak önemlidir. Birçok müstakbel iyi konuşmacı, etkilemekte başarısız oluyorlar. Çünkü uzun süre için çok yumuşak bir şekilde konuşuyorlar. Konuşmak adımları yavaşlatmaya meyillidir ve sizin sesi daha net bir şekilde değiştirmenize yardım eder. Yinede birkez dinleyicilerin dikkatini yakaladınız mı? Eğer ilginç bir hikaye anlatıyorsanız ve güzel öğütler veriyorsanız sesinizi dikkatlice azaltarak onların oturdukları koltukların ucuna oturmalarını sağlayabilirsiniz.

Pitch Pitch sesinizin dışarıya vurulması yeteneğidir. Bu sayede rahatlıkla net bir şekilde odanın her yerinden duyulabilirsiniz. Açıklamak zordur ve pratik gösteri gerekir. Göğsünüzü şişirmeye ve sesi göğsünüzden boğazınızın arkasına veya başınızın üst kısmına doğru yükseltmeye çalışın. Ağzınızı her zamankinden daha geniş açın ve sesinizi yükseltin (bağırmak çığlık atmak gibi değil). Öğretmenlerimden birisi hadi şunu söyleyelim derdi “BOUNCE OFF the wall” Eğer ağzınızı şanslı sözlerin çıkmasını sağlamak için yeterince açmıyorsanız sesinizi yükseltemezsiniz (dalgalandıramazsınız) veya hiçbir şey yapamazsınız. Ağzınızı ve dudak kaslarınızı düzgün bir şekilde kullanmıyorsanız, sıkıcı bir monotonluk yaratacaksınız. Bir konuşmaya hazırlanmak için ısınmalısınız. Bu sayede yüz kaslarınız gevşeyecek ve boğazınız temizlenecektir. En iyi alıştırma (toplantı salonuna yakın bir tuvalet bunu yapmak için iyi bir yerdir ) mümkün olduğu kadar fazla görmek maksadıyla 5-6 kez ağız ve çeneyi çalıştırmak için sesli harflerin söylemek olacaktır. Bu gülme ve yüz kaslarınızı gevşetecek ve başlangıçtan itibaren açık ve ilginç bir yolda sizin sesinizi dalgalandırmanıza ve telafüz etmenize yardımcı olacaktır.

Bekleme Nihayet “bekleme” Düzgün bir şekilde kullanıldığında çoğumuzun onu gözardı etmesine rağmen ,sesin en etkili kullanımını oluşturur. Uzman konuşmacılar bekleme noktasını şöyle açıklıyorlar; Bir konuşma yaptığınızda siz yalnız bir veya iki nokta da beklersiniz. Beklide üç tane ,ama hiçbir zaman daha fazla yapmazsınız. Elbette bunu bu yolla süslüyorsunuz veya bir hikaye bir olay veya bir ciddiyetle! Yalnız bu noktaların üzerinde oluyor bunlar ve sesinin dalgalanmasını sağlamalı ancak her şeyden önemlisi beklemeyi unutmamalısın. Eğer bunu yapabilirsen bu senin bekleme noktanı vurgulamanın en etkin yoludur.

5’e Kadar Say Etkili olması için bir beklemenin en az 5 e kadar sayılmasına gerek vardır. Bu sana sanki sonsuzmuş gibi gelecek. Sen bunu uygulamadıkça çabucak sinirlerini kaybedeceksin ve öyle kısa bir beklemeyle sonuçlanacak ki dinleyicilerin tarafından fark edilemeyeceksin.

Ses Alıştırma; aşağıdaki pasajı normal bir şekilde oku. Bir bekleyişin farkedilebilir bir etkiye sahip olduğu 3 noktanın altına çizgi çek. Şimdi okumayı dene ve her bir beklemede 5’e kadar yüksek sesle say. İkinci kez kendi içinden say ve dikkatle dinleyicilere bak. Notlarına bakma veya kıpırdama. Sessizlik korkutucu değil mi? “Arkadan müzik nağmeleri geliyordu. Bu bir caz müziği nağmesiydi. Ne olduğunu bilmiyorum. Sonra mevsimlerden sonbahardı. Vasıta güvertesinde portatif botu görmüş olduğum yere gittim. Şaşa kaldım. Botu gördüm. Adamlar hala onu denize atmaya çalışıyorlardı. Sanırım kalabalıkta herhangi bir denizci yoktu. Onlar botu atamadılar. Onların yanına kadar gittim ve bende sadece(bir el attım) yardım ediyordum ki büyük bir dalga güvertenin su hizasına kadar geldi. Büyük dalga botu açığa taşıdı. Ben bir küreğin tutamacından tuttum ve bende onunla sürüklendim. Sonrasında tek bildiğim şey kendimin içinde olduğuydu”.(Titanik’ten birbölüm) Birçok konuşmacı beklemelerin olması gereken yerleri “eee” , “ııı” veya “şey” ile dolduruyor. Boşlukları bu şekilde doldurmak sinirliliğin bir göstergesidir ve bir sonraki evre için düşünme zamanı kazanmak için bir alettir. Bu konuşma ritmini bozuyor ve dinleyicilerden söylenen şeyleri algılamak için ihtiyaç duydukları zamanı çalıyor. Konuşmacılar çoğunlukla büyük mutlulukla bu sinir bozucu alışkanlıktan habersizler, ve onların en iyi dostları onlara bunu söylemedikçe onlar iyi konuşmaları bu tereddütlü seslerle bozmaya devam edeceklerdir. Yinede bunun birkez farkına varıldı mı bu davranıştan ne kadar çabucak kurtulunabildiği çok şaşırtıcıdır ve stil ve kişisel güvendeki ilerleme dikkate değer oluyor. Bu “eee”lerin, “ııı”, “şey” lerın bir konuşma esnasında kaç defa söylediğini öğrenin. Bunun için arkadaşından senin konuşmanı kameraya çekmesini iste ve ne kadar çok “eee” veya “ııı” ları bir dakikanın içinde söylediğini gör. Toplamın ne kadar fazla olduğunu gördüğünde çok şaşıracaksınız. Bu kötü alışkanlıktan kurtulacağına dair kararını ver.

Şunları yapmayı hatırla:

• Biraz daha yavaş konuş • Sen konuşurken “ee”leri dinlemeyi dene. • Kağıda sık aralıklarla “ee yok” yaz.

UYGUN SÖZLER Bir şeyi nasıl söyleyeceğiniz her zaman başarılı bir takdim için anahtardır. Burada amaç dinleyiciler için doğal bir şekilde konuşmak olacak, okuyucular için değil; kulak için göz için değil. Sizin gerçek yazı veya brifing notlarınız kulağa hoş gelecek şekilde ve iyi bir ses tonuyla anlaşılması kolay olan kelimeler kullanarak size doğal bir şekilde konuşma cesareti verdiğinden emin olun. İyi dilbilgisi kesinlikle gerekli değildir. Konuşurken her zaman cümlelerimizi tamamlamalıyız ve yazı dilinde uygun olmayacak, sözler, ibaraler ve argolar kullanırız. Takdiminiz esnasında konuşma tarzınız şunu yansıtmalı; bir yapı oluşturmalı, sorulara kısa ve kesin cevaplar vermeli; işaret yapmak veya bir tartışmayı geliştirmeye faydalı bir tip oluşturmalıdır.

MİZAH Zeka ve mizah, hazır cevap, tepkili,konuyla ilgili veya öyle yada kendi kendine olmuş gibi görünmesi şartıyla muhabbet ve konuşmaya zevk katar. Yine de bu kitaptan öğrenebileceğin bir şey değildir. Çünkü o öyle kişisel bir şeydir ve tarzı ve tavrı tamamen konuşmacının kişiliğine bağlıdır. Ancak hatırlamaya değecek hususlar:

• Kendinle dalga geç, dinleyicilerle değil. Hem dinleyicileri eğlendiren hem de onların senin kişilerle ve dinleyicilerin özel şeyleriyle uğraşmaktan ziyade bir insan olduğunu bilmelerini sağlayacak senin zıttına hikayeler anlatmak daha iyidir.

• Tepki vermeyen bir dinleyiciyi eğlendirmeye çalışmakta ısrar etme

• Eğer esprilere kahkaha veya tebessüm vermiyolarsa karşındaki insanlardan tarzını değiştir.

• Kitaplarda okuduğun bir espriden kaçın. Özgünlük en iyisidir. (eğlenceli kişisel tecrübeler kullan) Bu demek değildir ki herhangi bir yerde okuduğun bir fıkrayı, espriyi, anlatmaman gerekmiyor. Ancak onlar söylediğin şeylerle ilgili olmalı.

• Gül, ancak kendi esprilerine fazla reaksiyon gösterme. Eğer iyi bir Kahkaha almaya yeteri kadar şanslıysa takdimine devam etmeden önce dinleyicilerinin yerleşmesine izin vermek için yeterince beklediğinden emin ol.

• Her zaman mizahını o anki konuyla ilgili kurarak kullan.

• Espride aşırıya kaçma. Sıkça tecrübesiz mizahi yeteneğiyle altta kalmayan bir konuşmacı bunu aşırıya kaçarak etkisini bozacak ve dinleyicilerin bazı yanlarından ötürü kızdırmaya başlayacaktır.

• Her ne kadar bu söylediğimiz bir şey için geçerli olmasına rağmen zamanlamanı iyi ayarla. Şakalar yapılırken kötü bir şekilde söylenmiş bir cümle sizi rezil edebilir.

• Yazılı olmayan bir yoruma cevap olarak sık sık konuşurken hazırlıksız, kendi kendine olan (doğaçlama) ifadeler mizahın en iyi tipidir. Zamandan faydalan. Bazı konuşmacıların bu yolda yetenekleri vardır. Yakında bu yeteneğe sahip olup olmadığını öğreneceksin. Eğer sahipsen onu kullan ancak aşırıya kaçma.Eğer bu yetenek yoksa yazılarına bağlı kal. Başarılı planlanmış bir mizah için pratik yapmanın işin püf noktası olduğunu söylersem şaşırma.

BEDEN DİLİ Etkileyici bir konuşmacı için kendisinin ve dinleyicinin beden dilini anlamak önemli bir beceridir. Sadece uyuklayanlara, sizi tasdik edecek şekilde ya da yaptığınız açıklamalara inanmadıklarını belirtmek için açık olarak kafalarını sallayanlara bakmak yerine aynı zamanda hemen göze çarpmayan işaretleri de doğru yorumlamak önemlidir. Bunlar not tutanlar, kağıt karalayanlar, öne doğru eğilenler, sizin hareketlerinizi izleyenler ya da sizinle göz temasında bulunanlar olabilir. Beden diliniz önemlidir, ister ayakta olun ister oturuyor beden diliniz söylediğiniz şeyleri destekleyici olabilir, söylediğiniz şeylerin gerçek manasının dışında anlaşılmasına neden olabilir ya da hiçbir şey ifade etmeyebilir. Dikkate alınacak konular şunlardır;

Duruş Biçimi : Ayakta durmak Nasıl davranırsanız davranın güven verici, hoş ve sevimli olmalısınız. Dinleyici üzerinde iyi bir etki ile başlamak için ayaklar yeteri kadar açık ve dengeli, eller öne doğru ve notlarınızı tek elle tutmalısınız. Eğitim çavuşunun ‘’Baş yukarda, omuzlar dik, karın içerde’’ diye söylediği komutu güzel bir tavsiye olabilir. Kürsünün arkasına saklanmayın etrafta biraz dolaşın. Dizleriniz titremeye başladığında bu sizin için gerçekten gerekli olacaktır. Sahnede sadece bir yere bağlı kalmanız kötü olacaktır. Biraz hareket ederek bunu önleyebilirsiniz. Bu sağlam fakat rahat duruş iyi bir izlenim verecektir. Gözlerin sürekli notlara, tavana ya da zemine dikili olması, ayakta dururken bir ayağın diğeri üzerine atılması, kambur olacak şekilde omuzların ve kolların bağlanması açık bir çelişkidir.

Eller : Bir çok gözlemciye göre zevk ya da ıstırabın sebebi ellerdir. İyi el hareketleri konuşmacı için değerli bir yardımcıdır. Fakat kötü bir şekilde kullanılan el hareketleri sadece dikkat dağıtır. Gerçekte eski araştırmalara göre söyleneni desteklediği sürece doğal el hareketleri kelimeler kadar önemlidir aksi takdirde dinleyici verilmek istenen mesajı alamayacaktır. Bir çoğumuza göre konuşurken bir şeyi vurgulamak istediğimizde ellerimizi kullanmamız doğaldır. Küçük gruplarla konuşurken ilgi ve heyecan yaratan bu akıcı hareketler daha geniş dinleyiciler söz konusu olduğunda dikkati dağıtır. Geniş kitlelere konuşurken jestleri az kullanmak en iyisidir, ancak dinleyiciler tarafından fark edilebilmesi için yaptığınız jestlerin görkemli olması gerekir aksi takdirde dinleyici bunları fark edemez. Uygun zamanda jest yapabilmek için konuşma notlarınıza bakmanız size yardımcı olacaktır. Notlarınızda jest yapacağınız yerleri işaretleyin. Fakat bu tekniği çok fazla uygulamayın ve kollarınızı hareket ettirin. Gaye tüm dinleyicileri konuşmanıza dahil etmektir. Bunu tüm salonu sürekli sıra sıra tarayarak değil bakışlarınızı bir grup dinleyici içerisinden birine yoğunlaştırıp onunla bir süre konuştuktan sonra başka bir gruba geçerek yapmalısınız. Her grup için 10-15 saniye ayırmanız yeterli olacaktır. Bu sayede göz teması kurduğunuz gruplar içerisinde herkes kendisiyle konuştuğunuzu sanacaktır.(Oyuncuların sahnede ne kadar çok direkt olarak sizinle konuşuyor gibi göründüklerini hatırlayın). Bir desteğe ihtiyacınız olursa ilk zamanlarda sıcakkanlı yüzlere bakın, gergin olduğunuzda düşman yüzlere de bazen bakmalısınız.

Duruş Biçimi : Oturmak Sandalyeye ilk oturduğunuzda sırtınız destek alacak şekilde düzgün ve kollarınız masanın üzerinde olacak şekilde oturun. Kendinizi kasmadan dik oturmalısınız ve ayaklarınız aralarında 12 inç olacak şekilde yere tam basmalıdır. Bu pozisyon uyanık, dostça ve kendinden emin bir izlenim verir ve bir sandalyeye gömülü oturan biriyle kıyaslanmanızı sağlar. Ayakların yere sağlam basması genellikle can sıkıntısını belirten ve insanları sinir eden ayakların devamlı sallanmasını önler.

Gözler : Herkes göz temasının önemini bilir, fakat birçoğumuz göz teması kurduğumuzda utanırız mahcup oluruz. Bir toplantıda masanın etrafında otururken etkilemek istediğiniz kişiye odaklanmanız çoğu zaman önemlidir. Bununla birlikte diğerlerini de ihmal etmeyin. Birisine direkt olarak bakmanın zor olduğunu düşünüyorsanız ya da utanmaya mahcup olmaya başlıyorsanız, kişinin burnunun üst tarafında alnının ortasında ve ağzının her iki yanında noktalar belirleyin ve gözlerinizi bu noktalar arasında gezdirin. Bu sürekli olarak aynı noktaya bakmanızı önler. Kitapta söylenen göz teması kurun cümlesi, birine gözlerinizi dikin ve onun yüzünden hiç ayırmayın anlamına gelmez. Göz temasının sabit olması gerektiğini düşünmeyin. Kişilerin başka taraflara bakmak için alana ihtiyaçları vardır. Bakışlarınızı notlarınız, insanların yüzleri, etraf ve projektör üzerinde gezdirin. Bazılarımız bakışlarımızı bilinçsiz bir şekilde dinleyicilerin 3 feet üzerinde odaklarız ya da ilham almak için pencereden dışarıya dinleyicilerin dışında başka yerlere bakarız. Bu kaygının bir belirtisidir ve kötü bir alışkanlık olabilir (Tekrar ettiğinde farkına varmalısınız). Üstesinden gelmek için notlarınıza size bunu yapmamanız gerektiğini hatırlatacak özel bir işaret ekleyin. Göz temasından kaçınmanın en kolay yolu projektörde ya da yansılarınızda duvarda oluşan şekillerle konuşmaktır. Dinleyiciye arkanızı dönerek göz teması kuramazsınız.

Tavırlar : Tavırların iyi tarafı insanları sinirlendirmek için en iyi yoldur, kötü tarafı sözleşmeyi kaybetmenize neden olur. Elbette bazılarımız katlanmak zorunda olduğumuz ve önüne geçemeyeceğimiz fiziksel engeller yüzünden acı çekebiliriz. Eğer tekniğimiz iyiyse genellikle dinleyicinin desteğini ve sempatisini kazanırız. Duyduğum en iyi konuşmacılardan birisi kekemeydi. İlk olarak bu dinleyiciler arasında bir huzursuzluğa neden oldu, ancak o kadar usta bir konuşmacıydı ki kısa zamanda dinleyici istekli oldu ve onunla geçen zamandan zevk almaya başladı. Şimdiye kadar gördüklerim arasında duraklamanın gücünü gösteren en etkili sunumdu, ve bunu etki yaratmak amacıyla yaptığı konusunda tamamen ikna oldum. Kaşınıyor musunuz? Sürekli saçlarınızla, bıyığınızla, küpenizle mi oynuyorsunuz? Ya da cebinizdeki anahtar veya bozuklukları mı karıştırıyorsunuz? Sinir bozucu alışkanlıklardan kurtulmak için ilk olarak bu alışkanlıklara sahip olduğunuzun farkında olmalısınız. En iyi arkadaşınız size bunu söylemiyorsa, bir video kaseti söyleyebilir. Onları teşhis ettiğinizde durdurmak için notlarınız arasına görsel ya da yazı olarak hatırlatmalar koyun. Bilinçli olarak kötü alışkanlıklarınızı not etmeniz ve kendinize hatırlatıcılar sağlamanız bu alışkanlıkları yapmamanıza yardımcı olur. Hepimiz elimizde okunmayı bekleyen bir deste kağıtla izleyicinin önünde durmaktan kaçınmak isteriz. Bir stil yansıtarak kesintisiz ve dinleyicilerle iyi bir uyum oluşturan bir konuşma sunmak için tek ihtiyacın olan iyi planlanmış bir hafıza uyarıcı. Hafıza uyarıcılar genellikle eğer ayakta duruyorsanız 3x5 inç boyutlarında ufak dizin (indeks) kartlarına veya eğer oturuyorsanız mektup kağıdı boyutundaki kağıtlara yazılır. Kartların sağ üst köşelerinde (eğer solaksanız sol üst köşelerinde) bir delik olmalı ve halka ataçla tutturulmuş olmalıdır.

Japonların Yönetim Tarzı Nasıl İşliyor? Teori Z

Thu, 22 Jan 2015 07:00:52 +0000

Dünyanın en çalışkan ve bana göre en zeki milletlerinden biri olan Japon’ların ne kadar azimli, sabırlı ve birbirine saygılı olduğunu hepimiz biliriz. Hatta Japonların bu özellikleri hakkında birçok şehir efsanesi, kıssadan hisseler anlatılır. Japonya gidip görmeyi en çok istediğim ülkelerden biri.. Peki Japonların nasıl çalıştığını, bu disiplini 7’den 70’e herkese nasıl aşıladıklarını hiç merak ettiniz mi?

Dünyanın en çalışkan ve bana göre en zeki milletlerinden biri olan Japon’ların ne kadar azimli, sabırlı ve birbirine saygılı olduğunu hepimiz biliriz. Hatta Japonların bu özellikleri hakkında birçok şehir efsanesi, kıssadan hisseler anlatılır. Japonya gidip görmeyi en çok istediğim ülkelerden biri.. Peki Japonların nasıl çalıştığını, bu disiplini 7’den 70’e herkese nasıl aşıladıklarını hiç merak ettiniz mi?

İşte sizlerle bu akşam paylaşacağım makale tam da bunu anlatıyor.. William Ouchi’nin Teori Z, Japonların Yönetim Tarzı Nasıl İşliyor adlı kitaptan kısa bir özet… Devamını merak ediyorsanız, kitabı alın okuyabilirsiniz. :)

BÖLÜM 1: NEDEN ÖĞRENMELİYİZ?

TEORİ Z:

Verimlilik artışında kilit etkenin işçilerin yönetime katılmasını savunmaktır. Z teorisi üç temel noktaya dayanır: güven, düşünceli ve zeki olabilme yeteneği, yakınlık.

Bir toplumda yakınlaşma yok olmaya başladığı anda, toplum kendi kendini kemirmeye başlar. Çevrelerine karşı sorumluluk duygusu gelişmemiş kişiler, bir süre sonra çevre kavramını yitirirler. Sosyolog George Homans’ın iddia ettiği gibi, sonunda birbirleriyle uzaktan yakından hiçbir bağı olmayan bir insan yığını haline gelmemiz de mümkün.

BÖLÜM 2: NE ÖĞERENEBİLİRİZ?

Amerika’daki Japon şirketlerinin çoğu başarılı oldukları halde, Japonya’daki Amerikan şirketlerinden sadece IBM ve McDonalds gibi şirketler başarılı olabilmiştir. Bunun sebebi Japonların ülkelerinde geliştirilen tarzı taklit etmek yerine, yönetim tarzlarını Amerika’nın ihtiyaçlarına uyacak biçimde değiştirmeleriydi. Öte yandan pek az Amerikan firması kendilerine özgü yönetim yaklaşımlarını Japonya’ya götürüp oranın koşullarına uydurabildiler.

Japon organizasyonlarının en önemli özelliği yaşam boyu iştir. Bu özellik yalnız iş politikası değil, Japonya’da ayrılmaz bir bütün olan özel hayat ile iş hayatının en can alıcı noktasıdır.

ABD’deki büyük otomobil şirketlerine malzeme sağlayan yüzlerce firma, ürünlerini birden fazla firmaya satar. Hem malzemeyi üretenler hem de bunları satın alanlar birbirlerine ve bir tek malzeme kaynağına ya da bir tek müşteriye bağlı kalmak istemezler. Oysa bir Japon otomobil fabrikasında, büyük otomobil firmasıyla uydu şirketler arasındaki ilişki tamamen yardımlaşmaya dayanır. İş ilişkileri o kadar yakındır ki, malzemeler stoka dahi girmeden, montaj atölyelerine teslim edilir. Dahası, üretici firma, belki de üç saatlik üretim için gerekli olan çok az miktardaki malzemeyi bile teslim edebilir. Böylece montaj fabrikası hem çok sayıda malzeme depolamak zorunda kalmaz, hem de yerden tasarruf eder.

Yaşam boyu iş, diğer ülkelerde varolmayan benzersiz bir sosyal ve ekonomik yapının doğal sonucu. Üç önemli etkeni göz önüne alalım:1.si, Japonya’daki her büyük şirket çalışanlara altı ayda bir elde ettiği karın büyük bir kısmını ikramiye olarak öder. Bu yöntem, iş hayatındaki riski pay sahiplerinden işçilere kaydırmaktadır. 2. etken, Japonya’da her büyük şirketin, çoğu kadın olan geçici işçi kontenjanı olmasıdır. 3.sü ise uydu şirketlerdir. Bunlar daha çok küçük şirketler olup büyük şirketlere destek olurlar. İkramiye sistemi, geçici iş düzeni ve uydu şirketler büyük şirketler için belirsizliğe karşı hep birlikte bir “tampon” oluşturur.

***Elemanları arasında yakın bağlar olan bir gruba üye olan kişi, üzerinde çok güçlü bir etki hissedebiliyor. Grubun kurallarına saygı göstermemek, grup desteğinin kesilmesine ve sonunda üyeliğin kaybına neden olabiliyor. Herhangi bir küçük gruba gerçekten bağlı olan bir kişi için, bu çok ağır bir cezadır. Davranışlarımızı yönetimin denetimi, maaş yada terfiden çok grup üyeliğimizin etkilediği bir gerçektir.

Japon şirketlerinin sık sık gözden kaçmasına rağmen bir diğer önemli özelliği de kişisel mesleki bilginin gelişmesine verdiği önemdir. Personel bölümü, ABD organizasyonlarında pek ender olarak önemsenen bir bölümdür. Buna dayanarak iki ülke arasındaki farkın, sadece Japonya’da “insan yönetimine” verilen önem olduğunu söylemek doğru olmaz. Fark daha derindedir.

Meslek geliştirme konusunda hem Amerikan hem de Japon yaklaşımları başarılı olmuştur. Her ikisinin de kendine özgü tuhaf, güçlü ve zayıf noktaları vardır. Amerikan yönetiminin gücü, uzmanları koordine ve organize edebilmekte yatmaktadır. Her eleman, herhangi bir iş çevresinde bir uzmanlık dalında çalışabilir ve rahatlıkla bir kentten ötekine, bir iş yerinden ötekine geçebilir. Batı organizasyonunun en büyük mucizelerinden biri olan bu özgürlük, üretim sanayiinin yayılmasını mümkün kılmıştır.

Amerikan yönetiminin zayıf noktası, çalışanların asla birbirleriyle yakınlAşamamalarıdır. Kendi uzmanlık dallarının dışındaki bir konuyu anlamaları beklenmediği sürece koordine edilebilir, çabalarını gevşek de olsa bir grup çabasına dönüştürebilirler. Birbirine uyan uzmanlık dalları bir araya getirebilirse bu yapı başarılı olabilir. Ama üretim işlemi, her uzmanın amaç ve yeteneklerini değiştirerek birtakım yeni beceriler geliştirmesini gerektirirse, Batının bu prefabrike yaklaşımı başarısızlığa uğrar.

Çalışanların kendi mesleklerini, şirketlerin ihtiyaçlarına göre değiştirip uydurabildikleri NASA, IBM ve Boeing gibi kuruluşların bu nedenle benzersiz organizasyonlar kurabildikleri söylenir.

BÖLÜM 3: JAPON ŞİRKETLERİNİN YAPISI

Belki de Japon kuruluşlarının en iyi bilinen özelliği, karar vermedeki katılımcı yaklaşımdır. Tipik bir Batı şirketinde, bölüm şefi, yönetici veya genel müdür tek başına karar verme sorumluluğunu üstlenebilir.

***Bir Japon kuruluşunda önemli bir karar verilecekse, bu karardan etkilenecek herkesin görüşü alınır. Fakat bir kez karara varıldı mı, herkes bu kararı destekler. “En iyi” kararlar başarısızlığa uğrayabileceği gibi, “en kötü” kararlar uygulamada başarıyla sonuçlanabilir.

Belki de batılıların anlamakta en çok zorluk çektikleri özellik, Japonların ortak değerlere, özellikle ekip sorumluluğuna olan eğilimleridir.

Batılı kuruluşların çoğunda, şirket ile çalışan arasında sadece bir işin tamamlanmasını içeren faaliyetlerle ilgili bir bağın varolduğu anlayışı egemendir. Batılı sosyal bilimciler bu “kısmen bağlılık” anlayışının kişinin sağlığı için gerekli olduğuna inanırlar. Bunun tam aksine, Japon kuruluşlarında “tam bir katılım” söz konusudur. Bir dizi mekanizma, duygusal denge için gerekli toplumsal desteği ve duygusal boşalmayı sağlar. Bu mekanizmalardan biri, grup üyelerinin “şapkaları değiştirerek”, yani bir diğerinin yerini alarak bu dengeyi sağlama yeteneğidir.

BÖLÜM 4: Z ŞİRKETİ

Her bir Z şirketinin kendi özellikleri vardır. Japon benzerleri gibi Z tipi şirketler, yaşam boyu ilişki resmi olarak belirtilmese de, uzun dönemli hatta yaşam boyu iş verme eğilimindedirler.

Z tipi şirketler, değerlendirme ve terfi için on yıl beklemezler.

Z tipi şirketlerin meslek çizgilerinde Japon şirketlerini andıran görevler ve bürolar arasında “gezinme” eğilimi de görülür. Bu da, şirkete özgü bazı becerilerin gelişmesini sağlar.

Tipik bir Z şirketi, A tipinin özellikleri olan karmaşık denetim mekanizmalarına da sahiptir: modern bilgi işlem sistemleri, muhasebe sistemleri, amaçlara yönelik yönetim gibi.

Z tipi şirkette, belirli ile belirsiz bir denge içerisindedir. Kararlar, gerçeklerin analizine dayansa da, bu kararın “uygun” olup olmaması gibi önemli soruların sonunda şekillenirler.

Z türü şirketler büyük Amerikan şirketleri arasında en hızlı gelişen, kar payı en büyük şirketlerdir. Her yönetici, şirketlerin ancak rakiplerinden daha fazla kar yaparak ayakta kalabildiklerini bilir. Fakat Z şirketlerinde bu rekabet işlemi sırasında karın kendisine ya da onu elde etmek için kullanılan yönteme bir “son amaç” gözüyle bakılmaz.

***Z tipi şirketlerde, karar verme kollektif olabilir, fakat kararın asıl sorumluluğu yine de tek kişinin omuzlarındadır. Batılılar, Japon kuruluşlarının özelliklerinden olan kollektif sorumluluk biçimini, belki de asla benimseyemeyecekler.

Z tipi şirketlerin bütüncül eğilimleri, bazı önemli farklılıklara rağmen, Japon modeliyle çok yönden benzerlik gösterir. Benzerlik, yöneticilerin astlarına ve bütün düzeydeki çalışanların iş arkadaşlarına gösterdikleri yakınlıktadır. Z tipi şirketlerde, genelde iş ilişkilerinin doğal bir sonucu olarak astlara ve tüm çalışanlara büyük bir ilgi gösterilir. İnsanlar arası ilişkiler samimidir; yalnız yöneticiler astlarıyla, ustabaşılar işçilerle değil, herkes birbiriyle ilgilidir. Organizasyonun merkezi özelliklerinden biri olan bu bütüncül eğilim, kaçınılmaz olarak bütün Z tipi organizasyonların başka bir özelliği olan eşitlikçi atmosferi sağlar.

Z tipi şirketler, ütopyacı toplumların aksine, hiyerarşik denetim yöntemi uygularlar. Hiyerarşi(ya da bürokrasi) ile Z tipi şirketler arasındaki fark, Z şirketlerinin iç yapılarında çok yüksek düzeyde bir uyumu sağlamış olmalarıdır.

Z tipi bir kuruluşta, verimlilik ölçüsünü ya da karın hesaplanış biçimini değiştirerek kişilerin davranışlarını değiştirmek olanaksızdır. Davranışları etkilemenin tek yolu, kültürü değiştirmektir.

Irk ve cinsiyet ayrımı konusuna gelince….Z tipi şirketlerde böyle bir ayrım yapma eğilimi var. Bu da tuhaf bir ikilem. Z tipi şirketler A tipi şirketlere kıyasla, azınlıklara daha fazla eşit olanaklar tanımaya çalışmalarına karşın, bazı engelleri aşmak A tipi şirketlerden daha zor olabiliyor.

BÖLÜM 5: A’DAN Z’YE GEÇİŞ AŞAMALARI

1. Aşama: Z tipi organizasyonu anlama ve sizin rolünüz.

2. Aşama: Şirketinizin felsefesini gözden geçirin.

3. Aşama: Arzulanan yönetim felsefesini saptayın ve şirketin önderini de bu işleme dahil edin.

4. Aşama: Felsefeyi, hem yapıyı hem de özendirmeyi tesis ederek uygulayın.

5. Aşama: İnsanlarla geçinme becerilerini geliştirin.

6. Aşama: Kendinizi ve sistemi sınayın.

7. Aşama: Sendikayı işin içine katın.

8. Aşama: Çalışmanın dengeye kavuşturulması.

9. Aşama: Yavaş terfi için bir sistem üzerinde karar kılın.

10. Aşama: Meslek yolundaki gelişmeleri genişletin.

11. Aşama: İlk düzeyde uygulamanın hazırlanması.

12. Aşama: Katılımın uygulanacağı alanları arayın.

13. Aşama: Bütüncül ilişkilerin gelişmesine izin verin.

Sıralanan bu değişim Aşamaları sadece birer kılavuzdur ve yemek tarifi gibi satır satır izlenmek için değil, tartışarak bir uygulama ortamı oluşturmak için hazırlanmıştır. A’dan Z’ye geçiş temelde bir mantık silsilesine dayanır. Örneğin, bürokratik organizasyonlardan katılımcı sisteme yapılan başarılı geçişler, tepeden başlamış ve aşağı doğru yayılmıştır. Fakat Aşamaların sırası bu bölümde belirtildiği gibi olmayabilir. Zaman bu işleme başlangıçtan itibaren yaklaşık iki yıl ayırın. Bu süre içinde bazı yöneticiler Z tipi organizasyonu anlayacak ve üst düzey yönetimin sisteme bağlı olmasının somut ve inanılır örneklerini göreceklerdir. Daha yumuşak bir koordinasyon, hızlı hareket ve etkili planlamanın işaretleri yavaş yavaş ortaya çıkmaya başlayacaktır. Fakat her yönetici bu gelişmeyi anlamayabilir, belki sadece yarısı bunun yararına inanır; onun için bu dönem bir başlangıç olacaktır. Özellikle büyük boyutlu olan herhangi büro veya bir fabrikada, geçişin en alt düzeye ulaşması on-onbeş yıl alabilir. Bugüne kadar ki başarılı gelişmeler o kadar azdır ki süre tahmini yapmak mümkün değildir. Katılımcı yönetim işlemi bir kez başlatıldığında, çalışanların temel değerlerine hitap ettiği için kendi kendine yürür. Bu yöntemin işlevi, daha iyi bir koordinasyon yoluyla verimliliği ve etkinliği artırmaktır. Üst düzey yöneticiler veya sendika tarafından kasten durdurulmadıkça, bu sistem yerleşecektir.

BÖLÜM 6: BİR FELSEFENİN PLANI

Bütün Z şirketlerinin temeli felsefeleridir. Pratik iş konularıyla, hayali ve soyut meseleleri birbirine karıştırmak tuhaf görünebilir, ama felsefe ve iş birbiriyle çok yakın dostturlar. Pratik ve mantıklı iş kararları, tutarlı ve uyumlu bir dizi idealden kaynaklanıyorsa, uzun vadede başarı olasılığı fazladır. Bir felsefede, neyin önemli, neyin önemsiz olduğu belirlenerek, organizasyonun eşsiz ve benzersiz olması sağlanır. Bu ayrıca, aynı kültürü paylaşan kişiler arasındaki planlama ve koordinasyona etkinlik getirir. Soyut kavramlar yerine, felsefenin dikkatle hazırlanmış ilkelerini içeren bir broşürün çalışanlara dağıtılması gereklidir. Dayton-Hudson, Hewlett-Packard, Rockwell, Eli Lilly ve İntel gibi çok sayıda başarılı şirket işte bunu yapmışlardır.

Daha önce varolmayan felsefenin, ayrıntılı bir oluşum işlemi birkaç şekilde olabilir. Yaygın yöntemlerden biri, anket türü bir uygulamadır. Birkaç kişi, üst düzey yöneticileriyle tek tek görüşerek, felsefeye ilişkin kişisel görüşleri toplar, aynı gruba bunu derlenmiş bir rapor şeklinde sunar. Bu başlangıç Aşamasını, stratejinin temel noktaları, yönü, tarzı ve biçimi izlemelidir. Eğer şirketteki birçok etkenin tek ve mantıklı bir yapı içinde birleşmesi isteniyorsa, felsefe belirleme işlemi, bir referandum havasında olmalıdır. Bundan sonra, şirketin diğer elemanlarının da bu ilk “çatı” üzerinde sistemli fikir vermeleri sağlanırsa, ortaya yeni yönetim sisteminin çekirdeğini oluşturan ve çoğunluğun kabul edeceği bir felsefe çıkmış olur.

BÖLÜM 7: KİMLER BAŞARIYOR

Yönetimde katılımcı yaklaşım, aslında işçilerden daha fazla vermelerini istemektedir. onlardan daha ağır yük taşımaları yada fiziksel olarak kendilerini daha çok yormaları beklenmektedir. Üretimde kazanç, artan fiziksel çabalarla değil, artan koordinasyonla sağlanır. Fakat bu gelişmeler, ancak bütün işçilerin karar verme, planlama ve inceleme işlemlerine kendi istekleriyle katılmaları sonucu gerçekleşir. Bu sorumluluklar, işçilerin asıl görevlerine ayıracakları zamanın bir bölümünü alır; çünkü işçiler toplantılara katılmak için bir süre üretimden uzaklaşacaklardır. Bu yeni roller bir bakıma işçilerin şirkete harcadıkları enerjide net bir artış demektir, zira yüklendikleri görev, daha büyük sorumluluk, daha fazla duygusal ve zihinsel enerjiyi gerektirir. Hiç kuşkusuz günün sonunda yorgun olarak işlerinden ayrılan işçiler, aynı zamanda tatmin olmuş ve işleri konusunda da heyecanlıdırlar. Kişinin tamamen katılımını isterken, şirket dengeyi sürdürebilmek için karşılığını daha fazla vermeye de hazırlıklı olmalıdır.

Başarısızlığın bedeli çok büyük olmasına karşın, Z teorisinde başarının yararları da büyüktür. Tüm başarılı Z şirketleri ve onlara benzeyen diğerleri, Japonların meydan okumasına ancak meydan okuyarak karşılık verebildiler. Batılı şirketler, Japonlara karşı koyma çarelerinin fiyatları düşürme, fabrikaları robotlaştıma ya da ticarette engeller koyma olmadığını anlamaya başlıyorlar. Bunlar, ancak izledikleri yönetim tarzının iki yüz yıldır değişmediğini fark eder ve kendilerine özgü yeni bir yönetim sistemi geliştirirlerse, bekledikleri üretim artışına ve verimliliğe kavuşabilirler.

BÖLÜM 8: BİR Z KÜLTÜRÜ

Z teorisi kültürü, her çalışanın yaşantısının bir kurt adam kişiliğinde iki yönlü olmadığını, birer bütün olduğunu kabul eder. İnsan, saat dokuzdan akşam beşe kadar makine, ondan sonra da insan olamaz. İnsanca çalışma koşulları sadece üretimi artırmakla kalmaz, aynı zamanda şirkete kar, çalışanlara da özsaygı kazandırır. Artan bir kolaylık ve rahatlık hissiyle herkes görevini daha iyi yerine getirir. Şimdiye kadar Batılı yöneticiler, artan üretimin teknolojiye bağlı olduğunu sanmışlardır. Z teorisi, iş dünyasında, ilginin yön değiştirerek insan ilişkilerine yöneltilmesini gerektirir.

Z kültüründe güven, birlikte çalışmanın bir yoludur. Kişiler bir bütünün parçası olarak değil de, insan olarak önem taşıdıkları için onlarla iletişim gereklidir. Z şirketinde herkes birlikte çalıştığı için çalışmak da eğlencelidir. Z şirketi felsefesinin temelinde, yaptığınız işten hoşlandığınız sürece ortaya iyi bir iş çıkaracağınız inancı yatar. Yüksek verim ve iş tatmini birbirinden ayrılmaz iki öğedir.

Yönetimle ilgili olmayan düzeylerde de, bu gibi yakın ilişkiler Z tipi şirketin hem kişisel ve sosyal ilişkilerinde, hem de ekonomik alanda bir üretici olarak başarılı olmasını sağlar. Z şirketi, ekip oluşturmada özel bir çaba harcamasa da, ortak çalışmaya çok değer verildiği için, yarı bağımsız iş gruplarının bu şirketlerin bir özelliği haline gelmiş olmasına hiç şaşmamalıdır.

Z tipi bir organizasyonda elbette bütün yöneticiler aynı dilden konuşmayabilirler. Fakat temel uyumun sağladığı bir ortak ifade biçimine sahiptirler. Ekiplerin oluşması, organizasyonun sağlıklı olmasının nedeni değil, sonucudur.

Gezinerek yönetim, yöneticilerin uzaktan emir vermek yerine, doğrudan katılımını da gerektirir. Bu yöneticiler, Z şirketinin yaşayan bir bünye olduğunun en canlı örnekleridir. Üst yönetim, açıkça çalışanların beynini yıkamaya değil, herkes kendi amaçlarına ulaşırken, bir yandan şirkete hizmet sağlamaya yöneliktir. Uyumlu bir toplumsal kültürü gerçekleştirmek için çaba gösterir.

Kişilere bu kadar önem verilmesi, şirketin yaşamını ve ürettiği ürünleri acaba nasıl etkiler? Z kültüründe, müşterilerin sunulan hizmet ve ürünleri yıllarca beğenmeleri, takdir etmeleri üzerinde ısrarla durulur. Bazen, Z şirketinde her şey ürünlere kıyasla 2. planda kalır.

Z tipi şirketlerde çalışanlar o şirkette daha uzun kalmayı A tipine kıyasla daha çok umarlar. Z şirketinin bütün düzeylerinde çalışanlar daha yavaş terfi ederler ve A tipindeki meslektaşlarına kıyasla daha değişik işlerde görev alırlar.

BÖLÜM 9: KALİTE ÇEMBERLERİ

Japon yönetim sanatının en ilginç derslerinden biri ve Z teorisinin ruhuna en yakın olanı, kalite çemberidir. Japonya’yı ziyaret eden Batılıların çoğu, bu çemberlerin etkinliği karşısında şaşırmış ve aynı tekniği kendi şirketlerinde denemeye karar vermişlerdir.

Kalite çemberlerinin yaygın ve popüler olmasının nedeni, işlevleridir. Bunların görevi, koordinasyon ve üretim sorunlarını yöneticilerle birlikte ekip olarak belirlemek ve çözümlemede aynı sorumlulukları paylaşmaktır. Başka bir deyişle, bu ekipler bir organizasyonda yanlış olan herşeyi farkeder ve ortaya çıkarırlar. Bu yüzden Japonya’da geliştirilen kalite çemberleri, oldukça az bir harcamayla, yüksek kaliteyi, yüksek üretimi ve yüksek morali kazanmanın ve sağlamanın yararlı bir yoludur.

Kalite çemberleri, Japonya’da uzun yıllardır başarıyla yürütülüyor. Bu yöntem, 1949 yılının Ocak ayında, II. Dünya Savaşı’ndan hemen sonra başlatıldı. Kullanılan teknikler, yüzyıldır ABD’de uygulanmaktadır, sihirli bir yanı yoktur. Fakat aradaki fark, Japonların bu teknikleri üretim düzeyindeki işçilere öğretmedeki kararlılıkları ve daha sonra kalite ve üretimi artırmak için bu işçilere örgütte değişiklik yapma yetkisi ve gücünü vermeleridir. Gücün bu işçilerle paylaşılması ve bu çalışanların eğitimine yatırım yapılması, Japonya’nın başarısının ve sahip olduğu yeniliklerin kilit noktasıdır.

Bir çemberin temel amaçları şunlardır:

Girişimin gelişmesine katkıda bulunmak.

İnsanların birbirlerine saygı duydukları, mutlu ve anlamlı bir iş atmosferi kurmak.

İnsan yeteneklerini tamamen ortaya çıkarmak ve sonsuz olanaklar sağlamak.

Elbette, kalite çemberlerinin Batıya başarıyla uygulanması, ancak orta ve üst düzey yöneticilerinin, program için gerekli koşulları anlamaları ve bunları desteklemeleriyle mümkün olabilir. Bu da, yönetici gruplarının uzun vadeli ve işbirlikçi olmalarını gerektirir. Daha alt düzeylerden de aynı işbirliği sağlanmadıkça, başarı mümkün olamaz. O yüzden, kalite çemberi tek başına anlaşılamaz, daha karmaşık bir organizasyon sisteminin bir bölümüdür: Z teorisi gibi bir sistemin.

BÖLÜM 10: SONUÇ

Amerikalılar, otomobil sanayiinin verimli çalışması için dev sermaye yatırımlarının gerekli olduğuna inanırken, Japonlar daha birkaç yıl önce Amerikan otomobil fabrikalarının yanında atölye sayılabilecek firmalarda ucuz ve yüksek kaliteli arabalar üretiyorlar. Batı ekonomisi büyük fabrikaların yararına inanırken, Japonlar hergün değişen teknolojiyi fabrikalarına derhal uygulamak için üretim birimlerini mümkün olduğunca küçük tutuyorlar. Batılı şirketler, yüksek kalitenin işçilerin nitelikli iş çıkarmasına değil, daha çok araştırmaya bağlı olduğuna inanmakta; oysa Japonlar, yüksek kalitenin, işçilerin üretim akışını sürekli geliştirmesinden ve üretim işlemindeki yeniliklerden kaynaklandığı görüşündedir.

ABD’de yılda ortalama yüzde yirmi altı oranındaki işten ayrılma ve yüzde sekiz oranındaki devamsızlığın daha aza indirgenemeyeceği savunulur; oysa Avrupa’da işten ayrılma oranı yüzde on iki, Japonya’da ise yüzde altıdır; Japonların işe devamsızlığı ise daha düşük olabiliyor.

Eski yönetim tarzlarına yeni bir kılıf geçirme zamanı gelmiştir. Biz Batılılar, belki de uzun süredir batıl inançlara dayanan bir öğretiyi benimsemişiz. Şimdi bu bildiklerimizi unutmalıyız. Yüz yıldan fazla bir süredir ABD, sanayi devriminin hızıyla sürekli ilerledi. Fabrika üretiminin hızlanmasının, ucuz iletişim ve nakliyenin ve buna benzer birtakım yeniliklerin milli geliri artıracağına inanıyorsak, kendimizi baştan yenilgiye ve yanlış inançlara hazırlamış oluyoruz. Temelde, zaten bu yenilikler yerlerine oturduktan sonra ekonomi kaçınılmaz olarak büyümeye adaydır.

Organizmalar, ancak nesiller süren bir süreç içinde kesin özelliklerini değiştirirler. Oysa örgütler, tek tek birimlerin biraraya gelmesiyle oluşur. Kişiler, kendi çıkarlarını korumayı sürdüreceklerdir. Organizasyonlardan, çalıştırdıkları kişilerde reform yapmaları beklenemez. O yüzden, organizasyonlar, yeni daha uyumlu bir yapının gereklerini yerine getirecek ve çalışan kişilerin de özel istek ve çıkarlarını karşılayacak şekilde kendilerini değiştirmelidirler. İşte, bir sanayi klanı olan Z tipi organizasyon, bu yeni arayışa cevap olabilir.

Liderliğin 8 Fonsiyonu

Wed, 21 Jan 2015 09:00:45 +0000

Liderlik dediğimiz kavram leb-i derya bir kavram, o kadar çok başlığı, o kadar çok dalı var ki… Ne kadar çok okursanız okuyun mutlaka bilmediğiniz bir şey çıkıyor…

Liderlik Fonksiyonları

1. Uzlaştırma. Organizasyon Üyeleri izlenmesi gereken yol konusunda anlaşamadıkları zaman lider durumunda bulunan kimse bazen arabuluculuk yaparak veya çözüm ile ilgili kararı kendisi vererek sorunu çözümleyebilir. Her türlü durumda bir kararın bir an önce verilmesi son derece önemlidir. Böyle olduğu takdirde bir organizasyon gelişme hızında kesinti veya değişiklik olmaksızın faaliyetlerini sürdürebilir.

2. Önerilerde Bulunma. Bir liderin önerilerde bulunması, fikir ve görüşlerini, direk bir emir şekline başvurmaksızın elemanlarına aktarabilme olanağını sağlar. Aynı zamanda elemanın itibarı korunmuş ve karara katılabilmesine imkân verilmiş olur.

3. Amaçların Belirlenmesi. Bir organizasyonun amaçları otomatik olarak sağlanmaz, bunların lider tarafından belirlenmesi gerekir. Organizasyonların etkin olabilmesi için bu amaçların organizasyon bünyesine uygun ve üyelerin birlikte çalışabilmesine olanak verecek türden olması gerekir.

4. Katalize Etme. Bir organizasyon içinde bir hareketi başlatmak veya artırabilmek için bir güce gereksinim vardır. Bu güç, lider durumunda bulunan kimse tarafından, kendisine bağlı elemanlarda çalışma arzusu uyandırabilmek için bir katalizör olarak hareket etme yoluyla sağlanabilir.

5. Güven Sağlama. Sorunlarla karşılaşıldığında olumlu ve iyimser bir tavır takınmakla bir lider kendisine bağlı elemanlarda güven duygusu uyandırabilir. Bu güvenlik, organizasyonun üyeleri için son derece önemlidir ve liderin tutu*mu sonucu kolaylıkla sarsılabilir. Çünkü, iyi de olsa, kötü de olu, bir liderin tutum ve davranışları eninde sonunda elemanlar tarafından aynen uygulanır.

6. Temsil Etme. Lider durumunda bulunan kimse, başında bulunduğu organizasyonu dış çevrelere karşı temsil eder ve aynı zamanda organizasyonun bir simgesi olarak görünür. Organizasyonun dışında bulunan kimseler, lider durumunda bulunan kimsenin bıraktığı izlenime dayanarak organizasyon hakkın*da hükme varırlar. Lider hakkındaki izlenim olumlu ise, organizasyon hakkında da olumlu bir izlenim oluşur, değilse olumsuz bir izlenim çıkar ortaya.

7. İlham Verme, İnsan gereksinimlerinden birisi, değer ifade eden ve önemi olan bir iş görmek İdi. Lider durumunda bulunan kimse kendisine bağlı elemanlara yaptıkları için değerli ve önemli olduğunu hissettirmek yoluyla onları organizasyona amaçları kolaylıkla benimseyebilmeleri ve bu amaçları gerçekleştirebilmek için etkin bir biçimde çalışmaları hususunda şevklendirmiş olur.

8. Övgü. Diğer insan gereksinimi bankalarından beklenen itibar ve onlar tarafından tanınmadır. Liderler kentlilerine bağlı elemanların bu gereksinimleri yönünden doyuma ulaşabilmelerinde onları içtenlikle övmek yoluyla onlara yardımcı olabilirler. Bu övgü onlara işlerin beğenildiğini ve onlara karşı içten sevgi duyduklarını göstermek yoluyla belirtebilirler.

Ken Blanchard

İkna Etmenin En Etkili Yolu...

Wed, 21 Jan 2015 08:00:54 +0000

Hepimiz karşımızdakini ikna etmek için rakamlar ve kanıtlarla konuşuyoruz. Mantıklı olmak konusunda ne kadar tutarlı ve sağlam bir yol izlersek o kadar etkili olacağımızı düşünüyoruz. Hem özel ilişkilerimizde hem iş hayatında en sık bu yola başvuruyoruz.

Ama maalesef insan aklı mantıksal açıklamaları kabullenmeye hiç yatkın değil.

İnsan kendi geliştirdiği görüşlere sıkı sıkıya bağlanıp sahip olduğu fikri katiyen değiştirmek istemiyor. İkna olmamak için zekâsını ve yaratıcılığını kullanarak direnç gösteriyor. Çelişkili gibi görünse de bir insanın görüşünü mantıkla yıkmaya çalışmak, o görüşün söz konusu kişide daha da sağlamlaşmasına yol açıyor. Üstelik insan önemli bir konuda fikrini değiştirirse, kendini zayıf ve kimliksiz kalmış hissediyor. (Zihniyeti değiştirmek atomu parçalamaktan zor.)

Bir kişiyi, sadece aklına hitap ederek ikna etmek, zor bir uğraştır. Nasihatler, gençler için anlaşılmazdır, genç zihinlerde neredeyse hiçbir yansıma bulmaz. Bu nedenle nasihatleri en çok söyleyen anlar, dinleyen değil.

Peki, bir kişinin, bir şirketin veya bir toplumun fikrini değiştirmek için en etkili yöntem hangisidir? Bir insan kendi fikrini bir diğerine nasıl aktarabilir? Nasıl ikna edebilir? Karşı tarafın zihnindeki direnç nasıl aşılır?

İlk bakışta biraz yadırgatıcı gelebilir ama ikna etmenin en etkili yollarının başında öykü anlatmak gelir. (Narration veya daha dar bir anlamda storytelling)

Her çocuk dünyayı öykülerle kavrar. İyiyi ve kötüyü öyküler sayesinde anlar. Bize zor zamanlarda ne yapmamız gerektiğini öğreten öykülerdir. Biz dünyayı öyküler sayesinde kavrar, belirsizliğe ve kötülüklere karşı ne yapacağımızı öykülerden öğreniriz. Bize anlatılmış öyküler, belleklerimizde hiç sönmeyen kor bir ateştir. Biraz üflendiğinde hemen alevlenir. Etkileri müthiştir.

Üstelik bize annemizin babamızın anlattığı öyküler sadece doğduğumuz coğrafyaya özgü de değildir. Robin Hood ile Köroğlu kökeninde aynı öyküdür. Tıpkı Kerem ile Aslı’nın, Romeo ve Juliet’le aynı olması gibi. Budizm hikâyeleri ile Sufi hikâyeleri, Kızılderililerin öyküleriyle Yörüklerin öyküleri benzer köklerden çıkmışlardır. Öyküler evrenseldir, insanlığın ortak bilinçaltını yansıtır. (Carl Jung, Joseph Campbell)

Öyküler mantığımızın bütün direnç duvarlarını kolayca aşıp, duygularımıza dokunur. İnsan aklı mantığa, kendi mantığını kullanarak cevap verir ama öykülere aynı tepkiyi veremez. Bize bir öykü anlatıldığında, bizim zaten çocukluğumuzdan beri sahip olduğumuz bilgi birdenbire bilincimize çıkar. Bir insana içinde bulunduğu duruma uygun bir öykü anlatmak onun zaten bildiği bir şeyi ona hatırlatmak, ona dokunmak demektir. Akılla ikna etmek ne kadar zor ve uzun bir süreçse öyküyle ikna etmek bir sihir gibi ansızın ve kendiliğindendir.

Akılla ikna etmeye kıyasla öyküyle ikna etmenin çok önemli bir farkı daha vardır. Öykü anlatmak bir kıvılcım yakmak gibidir. Dinleyen bu kıvılcımdan ateşlenir ve varılacak yere kendi enerjisiyle ulaşır. Dolayısıyla yaptığı yolculuk kendi yolculuğu, vardığı yer isteyerek vardığı yer olur. Öykü anlatmak, az söyleyip çok anlam yaratmak demektir.

Öyküler bizim duygularımıza dokunur ve duygularımız mantığımızdan hem daha hızlı anlar hem de bütünü daha iyi kavrar. Öyküler bizi, yaşadığımız gerçeklere ve etrafımızdakilerle bağlar. Bize bir öykü anlatıldığında, kendimize o öykünün içinde bir rol biçer, bu rolü gerçekleştirmek isteriz. Öyküler cesaret ve ilham verir.

Öykülerin hepimizi değiştirici, dönüştürücü ve iyileştirici bir etkisi vardır. Öyküler bize, bu dünyada yalnız olmadığımızı, zorlukların sadece bizim başımıza gelmediğini anlatır. Öykü anlatıcıları aslında en bilge öğretmenler, iyileştiren şifacılar ve hayata neşe katan komedyenlerdir.

Bu yüzden nasihatler ve her türlü mantık önermeleri insanları birbirinden uzaklaştırırken öyküler yakınlaştırır. Öyküler yoluyla çocukluktan olgunluğa, bağımlılıktan özgürlüğe, ataletten harekete geçeriz.

Bir şirketin çalışanlarına, o şirketin vizyon, misyon ve değerlerini sadece mantıklı önermelerle, power point sunumlarla anlatmak, bir babanın oğluna nasihat etmesi gibidir. Nasihat ne kadar etkiliyse vizyon ve misyonu şirket duvarlarına asmak da ancak o kadar etkilidir.

Elbette her şirketin vizyon, misyon ve değerleri olması gerekir. Bunlar bir şirkete yön gösteren kılavuzlardır. Ama çalışanların bunları sahiplenmesi ancak liderin yapaylıktan arınmasıyla mümkündür. Bir liderin kendi görüşünü benimsetmesinin en etkin yolu, fikirlerini öykülerle anlatmasıdır. Mantık ve kanıtlar öyküleri destekler nitelikte olmalıdır.

Sakıp Sabancı hepimizin tanıdığı müthiş öykü anlatıcılardan birisiydi. Her zaman pamuk işçisi Hacı Ömer`in oğlu olmakla iftihar eder, babasının iş bulmak için Adana’ya yürüyerek dokuz günde gitmesini her fırsatta anlatırdı. Kendine has üslubuyla, her konuda anlatacak bir öyküsü olurdu. Bugün Sakıp Bey’in yaptığı işlerin bazılarını unutabiliriz ama onun anlattığı öyküleri ne zaman hatırlasak yüzümüzde bir sıcaklık ve gülümseme oluşur. Sakıp Bey anlattığı öykülerle coşkusunu aktarır, ilham verirdi. Onu dinlediğimiz zaman anlattığı öyküde kendimizi bulur ve “Ben de yapabilirim.”hissine kapılırdık.

Sakıp Bey’in bu kadar sevilen bir insan olmasının belki de en önemli nedeni kendini gizlemeden güçlü ve zayıf taraflarıyla ortaya koyan iyi bir öykü anlatıcısı olmasıydı.

“Lise talebesiydim. Ağır hastalık geçirdim. Tedavi üç yıl kadar sürdü. İlaçlar ve annemin şefkatli bakımı ile çok kilo aldım. Adım “Şişko”ya çıktı. Arkadaşlarımdan üç yıl geri kaldım. Yaşım on yedi -on sekize vardı. Okula gitmek istemedim. “Ben çalışacağım.” dedim. Babam anlayış gösterdi, öylece çalışma hayatına atıldım. Delikanlılığa geçiş dönemimde ağır bir hastalığa yakalanmam, beni çok genç yaşta iş hayatına yöneltti.

Bana kalırsa böyle bir izah eksik kalır. Hastalığı bir tesadüf sayabiliriz ama benim iş hayatına yönelmem sadece ona bağlı değildir. Ortam, benim çocuk yaşta iş hayatına heveslenmeme müsaitti. Babam iş delisi bir adamdı. Başka bir şey düşünmezdi. Çocuk yaşta hepimize çalışma aşkı verdi, iş öğretti. Hayatın çetin yolunda edindiği bilgileri, tecrübeyi cömertçe önümüze serdi. Bütün oğullar, asıl öğretmen olarak babamızı bilirdik. Hastalık araya girip de okuldan kopunca artık kendimi kocaman bir adam görüyorum ve “ Ben çalışacağım.” diyorum. Yani çalışmaya hazırım, istekliyim ve babamın göstereceği her işi başaracağıma inanıyorum.

Yani ortam hazır, ben hazırım.

Demek ki, insanoğlu uygun bir ortamda önüne çıkan fırsatı değerlendirmeğe hazır oldu mu, hayatına bir yön verebiliyor. Bunda tesadüfün, şansın, kaderin rolü olduğu kadar; içinde yaşanılan ortamın, sahip olunan değer yargılarının da rolü var. Fırsattan yararlanmaya hazır olacaksınız.

İlimde de bu böyle değil mi? Laboratuara kapanmışsınız, deney üstüne deney yapıyorsunuz. Kütüphaneye kapanmışsınız, kitap üzerene kitap deviriyorsunuz. Neyi aradığınızı biliyorsunuz. Hedefiniz belli, hazırlığınız tamam. Aradığınızı bulacaksınız. Düşündüğünüzü yazacak, yaratacaksınız. Çünkü hazırsınız.

Hayatta tesadüf, fırsat, şans ancak onlardan yararlanmaya hazır olanların işine yarayabilir. Dikkatli, hevesli, çalışkan, sabırlı ve bir gayesi olan insan, tesadüfleri değerlendirebilir, fırsatları yakalar ve şansı kaçırmaz."

Öyküler bize hayatın neden ve nasıl değiştiğini anlatır. Her öyküde beklenmedik bir olay bütün dengeleri alt üst eder. Bizler, hayattan umut ettiklerimizle hayatın acı gerçeği arasında sayısız çelişki yaşarız. Ama hayatı değerli kılan sadece güzellikleri değil aynı zamanda hayatın zorluklarının verdiği enerjiyle kendimizi nasıl dönüştürdüğümüzdür. Nereden gelip nereye gittiğimiz yani hangi yolculuğu yaptığımızdır. (Robert McKee)

Şirketler En Kötü Durumlar İçin Senaryo Hazırlamalılar

Tue, 20 Jan 2015 09:00:59 +0000

Bir önceki yazımda, şirketinizde geliştirebileceğiniz 4 ana süreç ve beceriden ilk maddeyi yani Otopsi Yapmayı sizlere anlatmıştım. Bu yazımda ise En kötü – durum senaryolarından bahsedeceğim.

Eğer şirketiniz doğası gereği başarısızlıktan korkuyorsa, yenilginin en azından beklenmesi ve ona göre plan yapılması için mevcut zihniyeti yavaş yavaş ve adım adım değiştirmeniz gerekebilir. Bunu yapmanın yollarından biri de, farklı durumlara göre senaryolar planlamak ve bunu yaparken de en kötü durumu da düşünmektir. Bu planlamada yanlış gidecek her şeyin beyin fırtınasıyla ortaya çıkartılıp masa üstüne yatırılması ve hem riskleri hem de kaygıları azaltmak için hafifletme ve beklenmedik durum planlaması yapılmalıdır.

Bu anlamda güzel bir örnek vermek istiyorum. 2009 yılında Ford, Ford Fiesta’yı ABD’de piyasaya çıkartırken tam da bunu yapmıştır. Ford’un sıradan vatandaşlara, 6 ay süreyle kullanmaları ve deneyimlerini sosyal medyada belirtmeleri için 100 adet yeni arabayı internetten dağıtmıştır. Bu uygulamasıyla Ford Hareketi’ni başlatmıştır. (http://chapter1.fiestamovement.com/ ) Bu arada bir de rekabet yaratıp ve temsilci olarak adlandırılan her kişi yüklediği ya da yazdığı her video, blog, tweet ve fotoğraf için puan toplayarak sıralamaya dahil olmuşlardı. YouTube’da yayınlanan ve Fiesta hareketini yaymakta yardımcı olan yorum ve rating için de puan alacaklardı.

Sonuç şaşırtıcıydı. Aralık 2009’da arabanın piyasaya çıkarılışının arifesinde, YouTube videoları 6 milyon kez, Flickr fotoları 740 bin kez izlenmiş, 3.7 milyon Twitter mesajı yollanmıştı. Ayrıca Ford 80 bin kişiden araba ile ilgili enformasyon talebi almıştı ve bunların %97’si daha önce bir Ford marka araba sahibi değildi. Hedef Y kuşağında yeni Fiesta farkındalığı %40’a erişmişti ve bu oran yıllardır piyasada olan bir arabaya eşitti. Kampanya %100 sosyal medya temelliydi. Ford’un finansal krizde hiçbir destek almayan tek ABD oto imalatçısı olduğunu belirtmek istiyorum. Bu işi kesinlikle çok iyi yapmışlardı.

Yüzeyde bu girişim sorun yaratacak gibi görünüyordu, ya biri arabayı çarpsaydı? Ya biri yaralansaydı? Her şeye hazırlıklı olmak için Ford çeşitli senaryolar planlamış, tatbikatlar yapmış, akıllara gelen tüm olasılıkları yazmış ve tepkileri planlamıştı. Kim dahil olacak, kime haber verilecek, ne zaman ve nasıl? Bütün bunlar, mayıs ayının bir öğleden sonrasında, Brooklyn’deki temsilcilerden biri Fiesta’sının kaybolduğunu bildirdiği zaman karşılığını bulmuştu.

Araba benekli canlı pembeydi ve ABD’deki diğer 99 aracın sadece çok küçük bir bölümü bu renkte olduğu için saptanması zor değildi ama polisin arabayı çektiğine dair bir tutanak bulunmadığından, arabanın çalınmış olduğu ilan edildi. Araçlarda pek iyi çalışmayan GPS izleme sistemi vardı ve arabanın son görüldüğü yer Güney Connecticut’da bir yerdi.

Ford’un küresel dijital ve multimedya iletişim yöneticisi Scott Monty, Twitter’da şöyle bir bildiri yayınladıklarını belirtmişti. Güney connecticut’ta I-95 üzerinde kuzeye doğru giden sürücüler, eğer benekli canlı pembe bir Fiesta görürseniz bizi haberdar edin. Cumartesi sabahı Washington D.C. Georgetown’da bir Fiesta görülmüş ama arabanın, o hafta sonu Georgetown Üniversitesi’nden mezun olacak başka bir Fiesta kullanıcısına ait olduğu ortaya çıkmıştı. Monty hemen Twitter’da şöyle yazmıştı. Sahibi törenden çıkmadan arabayı yerine koysanız iyi olur.

Bu arada Brooklyn’de arabasını kaybeden temsilci, arabayı park ettiği yeri düşünmüş, bir önseziyle NewYork polisinin arabaları çektiği yere gitmiş ve bir arkadaşını omuzlarına çıkararak alana bakmasını söylemişti. Arkadaşı pembe Fiesta’yı alanın ortasında görmüştü. Fiesta arabalarının 100 tanesinde de Michigan üretim plakası olduğu, dolayısıyla aracın olması gereken yerde park etmediği düşünülmüştü. Ford, kullanıcının park ücretini ödemesine izin verildiğine ve arabasını geri aldığına dair NewYork polisini ikna etmişti.

Bu kuşkusuz en kötü durum senaryosu değil ama yine de rahatsızlık yaratacak bir olaydı ve Ford’un önceden hazırlık yapma çabası sayesinde büyümemişti. Ford çeşitli senaryolar hazırlamıştı ve gerektiğinde sosyal medya yoluyla hızlı tepkide bulunabilecekti. Ama sorunlar için hazırlıklı olmanın ötesinde bu planlamanın büyük bir etkisi olmuştu. Ford Yönetim ekibi özgüven içinde, herhangi bir aksamanın getirebileceği tüm sonuçların, sorumlu bir şekilde düşünüldüğünü, verilecek tepkilerin gözden geçirildiğini ve risklerin en aza indirildiğini biliyordu.

Sunum Yaparken Korkunun Üstesinden Nasıl Gelebilirsiniz?

Mon, 19 Jan 2015 09:00:50 +0000

Konuşma yapmak için gerekene sahip misin? Veya bir konuşma yaptığında hem kendini hem de meslektaşlarını küçük düşürüyor musun? Önemli bir katkı yaptığını bildiğinde bir toplantı veya brifing oturumunun sonunda kendini sinirli hissediyormusun? Ancak sen meslektaşlarını ikna etmekle başarılı olamadın. Çünkü bu durumu (konumunu) etkin bir şekilde kullanamadın veya hala daha kötüsün. Öyleyse etkin bir konuşmacıyı ne olusturur? Bölüm 2 de gördüğümüz gibi liste şunları içeriyor.

• Sinir kontrolü

• Ses

• Doğru kelimeler

• Beden dili-sözsüz iletişimin kullanımı

• Zamanlama konuşmacının elindeki notlar ve işaretler

• Doğru mevki

• Faydalı görsel yardımcılar

Bu temel yapı taşlarının doğru kombinasyonu ve kontrolü size verimli, kendinden emin etkili konuşma yapma olanağı sağlar. Her birini anlama nerede uygun ve onu kullandığınız yöntemi nerede en yükseğe çıkarma sizin konuşma tarzı becerilerinizi arttırır. Hiç vakit kaybetmeden yeniden gözden geçirmek aralıklı ve sürekli gelişmeye yol açacaktır. Hadi daha geniş bir bakış açısında detaylı bir şekilde her birine göz atalım.

Sinirlerin Kontrolü (hakim olma)

Bizler takdimi sunmadan önce hepimiz biraz sinirli oluruz. Eğer siz bir toplantı veya bir konuşmadan önce damarlarınız boyunca baskı yapan ani bir adrenalin artışına sahip değilseniz bu ancak şu anlama gelebilir. Sizin katlanılamaz bir küstah (ukala) olduğunuz veya bunun sizin için önemli olmadığıdır. Sinirler mesele değildir, önemli olan onların kontrol edilmesidir. Çok şükür çoğumuz için bu gerginlikler endişe verici olmadığından performansımızı düşürmesine rağmen çok ciddi değildirler. Bu kuruntuların üstesinden gelinebilir. Yalnız korkularımızı gözardı etmek ve problemin yok olacağını ümit etmekte çözüm değildir. Brifinglerin boş laftan uzak, ilginç, kolaylıkla anlaşılan ve inanılabilir bir yolda sunulmuş doğru ve sizin iyi inancınızı dürüstlüğünüzü,sağ duyunuzu ve bilginizi sergileyecek bir iş tavsiyesi olmaya ihtiyacı vardır. Doğrusunu söylemek gerekirse işadamı için dinleyicilerle iyi bir ilişki yaratabilme(uyum içinde) ve güvenirliliğin teyit edilmesi işin yüzde 80’ini oluşturacaktır.

Bu takdimlerinizin sıkıcı, ilginç olmayan olayları içermesi anlamına gelmiyor. Tam aksi durum söz konusu olmalı. Ancak bunlar bir iş ve sosyal beceridir, bir artistik performans değildir.

Gerilimi kontrol etmek için temel beceriler şunlar olmalıdır;

Konuna hakim ol. Neden bahsettiğinizi eğer bilmiyorsanız bu yakında fark edilecektir. Dinleyicilerinizin orada. Çünkü sizin, onlara, bazı faydalı fikirler verebileceğinizi ve onların konuyu algılamalarını arttırabileceğinize inanıyorlar. Eğer yolunuzdan şaşmaya uğraşıyorsanız bu çabucak belli olacak, siz ve dinleyicileriniz arasındaki gerginlik, sahip olduğunuzu düşündüğünüz herhangi bir kişisel güveni sarsacaktır. İnsanlar, senin söylediklerin hakkında hem fikir olmak zorunda değillerdir. Ancak onlar iddialarınızın doğru bir bilgi ve konunun anlaşılması temeline dayandırılmasını beklerler. Senin bir konuşmayı hazırlamadan önce, bu güne kadar insanlar tarafından saygıyla anıldığının izlenimini bırakman için ve yaptığın işe saygı duymanın gereği olarak geniş kapsamlı bir şekilde okuyup araştırmaya hazırlıklı olmalısın. Takdim becerileri üzerine hiçbir kitap bu temel konuda sana yardımcı olamaz. “Neden bahsettiğini bilmek zorundasın”. Gruplarla konuşma öğelerini iyi anla. Burada kitap sana ne söyleyeceğini nasıl oluşturacağını ve nasıl dinleyicilerin katılımını sağlayacağını göstererek yardımcı olabilir. Dinleyicilerin bir konuya odaklanmalarını ve takdimden hoşlanmalarını sağlamakta, yardımcı olmak öğrenebilecek ve alıştırmayla geliştirebilecek temel becerilerdir. Konunu bilmek ve gruplarla konuşmanın temel yapı taşlarını anlamak diğerlerini etkin bir şekilde anlatmada yeteneğiniz hususunda size güven verecektir. Bu güven senin hata yapma korkunun üstesinden gelecek ve bir diğer gerekli öğeyle eklendiğinde artan bir başarı sağlayacaktır. Bu gerekli temel yapı taşı;

• Alıştırma

• Daha fazla alıştırma

• Prova

• Daha fazla prova

Bu alıştırma yalnız yazılarınızın görsel yardımcı ekipmanların kullanımının provası değil zaman tasarrufu sağlayarak takdim stilinizi ve yönetimsel ayarlamalarınızıda gözden geçirmeyi içerir. Şu ana kadar siz kendi gücünüz ve zaaflarınızı idrak etmede büyüyen bir anlayış yeteneğine sahip olacaksınız ve bu konular üzerinde yeniden odaklanmak için bu kitabın ilgili kısımlarını yeniden gözden geçirmenize yardımcı olacaktır.

Bazı insanlar o kadar sinirli olurlar ki yapmaları gerekmesine rağmen hiçbir zaman toplantılarda konuşmaz ve başı çekmeyi ve brifing görevini üstlenmezler. Çünkü onların fikir ve görüşlerini kapsamlı olarak vermeye her zaman hazır olan saldırgan, kendinden fazla emin iyi konuşmacıdan ziyade katkıda bulunmak için daha çok şeyleri vardır. Bu insanlar için boğaz kasılması, güm güm vuran kalp, titreyen bacaklar, birbirine çarpan dizler,utançtan kızaran yüz ve alın terlemesi gibi bunların hepsi kalabalıkta saklı kalmak için iyi nedenlerdir. Bizler bir grubun daha rahat olanlarından biriyiz. Birkez bu çerçevenin dışına çıktığımızda ve dikkat odağı olduğumuz zaman kınama ve eleştri riskine gireriz. Bunun sonucu olarak korkumuzun üstesinden gelmek, kontrol etmek ve ilk adımı atmak için biraz “sinire” ihtiyaç vardır.

Nefes alıp verme (solunum) ve nefessizlik:

Nefessizlik hissine ve hızlı çarpan bir kalbin soluk alıp vermenizin kontrolüne erişerek üstesinden gelin. Şu basit yolu takdiminize başlamadan önce birkaç dakika önceden izleyin.

• Sessizce otur veya ayakta dur

• Bir dakika bekle

• Burnunuzdan derin nefes almaya başla

• Bir veya 2 sn bekle

• Yavaşca ağzından nefesi uzun bir şekilde ver

• Nefes alma derinliğini arttırarak bunu 3-4 kez tekrarla

• Nefesini tutmakta aşırıya kaçma

Bu basit alıştırma yöntemini bir performanstan önce kendilerini sakinelştirmeye ihtiyaç duyan aktörler,atletler ve başarılı sunucular, herkes tarafından uygulanır. Kendine İnanmak Kendinden emin olduğuna kendini ikna et.Bu psikolojik olarak çok önemlidir. Öyleyse patronun, dinleyicilerin, bir ekibin önünde bir performanstan önce aynaya bak ve gülümse sonra birkaç defa iyi bir ses tonuyla şunu söyle kendine “Bu çok iyi olacak” Çaresiz bir kahkaha patlatmaman kaydıyla, sana konuşman hakkında daha rahat hissetmen için meydan okuyor mu? Biraz gülünç tuhaf görünmek bile seni neşelendirecekdir. Bir toplantıdan önce çoğunlukla bunu yapmak için iyi bir zaman bulabilirsiniz. Asansör, bu garip ancak etkili kişisel psikolojik etken için mükemmel bir yerdir.

Bazı insanlar o kadar sinirli olurlar ki yapmaları gerekmesine rağmen hiçbir zaman toplantılarda konuşmaz ve başı çekmeyi ve brifing görevini üstlenmezler. Çünkü onların fikir ve görüşlerini kapsamlı olarak vermeye her zaman hazır olan saldırgan, kendinden fazla emin iyi konuşmacıdan ziyade katkıda bulunmak için daha çok şeyleri vardır. Bu insanlar için boğaz kasılması, güm güm vuran kalp, titreyen bacaklar, birbirine çarpan dizler,utançtan kızaran yüz ve alın terlemesi gibi bunların hepsi kalabalıkta saklı kalmak için iyi nedenlerdir. Bizler bir grubun daha rahat olanlarından biriyiz. Birkez bu çerçevenin dışına çıktığımızda ve dikkat odağı olduğumuz zaman kınama ve eleştri riskine gireriz. Bunun sonucu olarak korkumuzun üstesinden gelmek, kontrol etmek ve ilk adımı atmak için biraz “sinire” ihtiyaç vardır.

Nefes alıp verme (solunum) ve nefessizlik:

Nefessizlik hissine ve hızlı çarpan bir kalbin soluk alıp vermenizin kontrolüne erişerek üstesinden gelin. Şu basit yolu takdiminize başlamadan önce birkaç dakika önceden izleyin.

• Sessizce otur veya ayakta dur

• Bir dakika bekle

• Burnunuzdan derin nefes almaya başla

• Bir veya 2 sn bekle

• Yavaşca ağzından nefesi uzun bir şekilde ver

• Nefes alma derinliğini arttırarak bunu 3-4 kez tekrarla

• Nefesini tutmakta aşırıya kaçma

Bu basit alıştırma yöntemini bir performanstan önce kendilerini sakinelştirmeye ihtiyaç duyan aktörler,atletler ve başarılı sunucular, herkes tarafından uygulanır.

Kendine İnanmak

Kendinden emin olduğuna kendini ikna et.Bu psikolojik olarak çok önemlidir. Öyleyse patronun, dinleyicilerin, bir ekibin önünde bir performanstan önce aynaya bak ve gülümse sonra birkaç defa iyi bir ses tonuyla şunu söyle kendine “Bu çok iyi olacak” Çaresiz bir kahkaha patlatmaman kaydıyla, sana konuşman hakkında daha rahat hissetmen için meydan okuyor mu? Biraz gülünç tuhaf görünmek bile seni neşelendirecekdir. Bir toplantıdan önce çoğunlukla bunu yapmak için iyi bir zaman bulabilirsiniz. Asansör, bu garip ancak etkili kişisel psikolojik etken için mükemmel bir yerdir.

Hazırlık

Eğer iyi hazırlandığını ve başarılı bir şekilde prova yaptığını biliyorsan yükselmiş bir gelecek hareket beklentisi hissi sizin gergin sinirlerinizin yerini alır.(Bununla ilgili daha fazla bilgi Bölüm 4’ dedir.)

Uygulama

Bir tim işi üzerinde çalışıyorsanız iyi bir hazırlık planı en az 2 provayı kapsar.(yazdıklarınız hususunda hem fikire varıldıktan sonra) Ancak yeni iseniz veya performansınıza sinirlendiniz ve ana provadan önce temel elementlerin doğru olduğundan emin olmak istiyorsanız sonradan şunları uygulayın;

• Aynanın önünde

• Bir aile üyesinin önünde

• Meslektaşlarının ve arkadaşlarının önünde

Yazdıklarınızı ve notlarınızı basit bir şekilde kendinize sessiz bir biçimde okuma. Konuşma tarzınızı pratik etmek için ve öz güveninizi arttırmak için sanki dinleyici oradaymış gibi yüksek sesle konuşmalısınız.

Açılışını Ezbere Bil

İlk birkaç yolu bilmek mükemmel bir güven arttırıcıdır. Bu notlarınıza bakma veya bunlardan sapma endişesi olmadan ilk birkaç yolu bilebilmek sinirleri yatıştırmaya yardımcı olur. İyi giden bir açılış ve bunun her şeyi iyi bir başlangıca dönüştürmesi kişisel güveniniz ve gerilim kontrolü için iyi bir destektir. Başlangıçta konuşmaya oldukça yavaş başladığından emin ol. (önce konuşmaya oldukça yavaş başla). Böylece dinleyiciler sesinize kulak verecekler, anlamaya çalışacaklardır. Sesinizi başlangıçtan etkin bir biçimde kullanın.

“ETKİLİ SUNUM YAPMA - JOHN COLLINS”

Hikayenin Gücü

Sun, 18 Jan 2015 10:00:57 +0000

Hikaye anlatmanın ve etkilemenin sırları beynin sağ tarafındadır. Hikaye anlatımı kişiseldir. En iyi anlattığınız hikayelerin, kendi başınızdan geçenler olduğunu bilirsiniz. İnsanları etkilemek istiyorsanız, en güçlü olan kişisel hikayelere başvurun. Aslında, en güçlü olan hikaye ruhunuzu anlatır.

Hikayeler sizin hitabet yeteneğinizi arttırır… Derdinizi direk anlatamadığınız birine, küçük bir hikaye anlatarak bir çok şeyi ifade edebilirsiniz.

Hikaye anlatımını parçalara, bölümlere, önceliklere göre ayırmak onu yok eder… Bazı gerçekler vardır ki, sadece biliriz.

Hikayenin Gücü

Birisi olmak demek, anlatılacak bir hikayeye sahip olmaktır.

Bir hikaye anlatarak konuya giriş yapmak istiyorum . :)

Skip, kendisine şüpheyle bakan hissedarlar denizine bakarken kendini bir lider olarak nasıl kabul ettireceğini düşündü. 35 yaşındaydı ama ona 13 gösteriyordu, zengin bir ailenin 3. Kuşağını temsil ediyordu. Liderliğinin koskoca bir felaket olarak algılanabileceğinin farkındaydı. Onlara bir hikaye anlatmaya karar verdi.

“İlk işim bir tekne inşaat firması için elektrik planları çizmekti. Çizimlerin mükemmel olması gerekiyordu çünkü fiberglas form dökülmeden önce kablolar yanlış yerleştirildiği takdirde bir anda milyon dolarlık zarar oluşacaktı. 25 yaşındaydım, 2 master derecesine sahiptim. Hayatım teknelerde geçmişti. Ve de açıkçası bu tür planlar çizmeyi çok akıllıca bulmuyordum. Bir sabah saati 6 dolara çalışan bir işçi beni evimden aradı. Bunun doğru olduğundan emin misiniz? Dedi. Elbette emindim. Derhal fiberglas dökümünü yapın dedim. Bir saat kadar sonra işçinin ustası beni tekrar uyandırdı ve aynı şeyi sordu: Bunun doğru olduğundan emin misiniz? Dedi. Sabrım tükeniyordu. Bir saat kadar önce de emin olduğumu söylemiştim, hala da öyleyim, dedim.

Beni yataktan çıkartıp sahaya gitmemi sağlayansa şirketin başkanının telefonu oldu. Bu adamlara ne yapmaları gerektiğini birebir göstermem gerekiyorsa gösterecektim. Beni arayan işçiyi gördüm. Başını iki yana sallayarak çizdiğim planlara bakıyordu. Sabırla çizimimi açıklamaya başladım. Birkaç kelimeden sonra sesim incelmeye başlamıştı bile, artık ben de kafamı iki yana sallamaya başlamıştım. Görünen oydu ki, ben bir solak olarak, sancak ve iskelenin yerini karıştırıp, çizimi olması gerekenin tam tersi şekilde yapmıştım. Şükürler olsun ki, saati 6 dolara çalışan bir işçi çok geç olmadan hatamı fark etmişti.

Ertesi gün masamın üzerinde bir kutu buldum. Ekip arkadaşlarım ileride faydasını göreceğimi düşünerek bir çift tenis ayakkabısı almışlardı. Bu ayakkabılar bana iskele ve sancak yönlerini hatırlatmakla kalmadılar, aynı zamanda her şeyin kontrol altında olduğunu düşündüğüm zamanlarda bile başkalarını dinlemem gerektiğini gösterdiler. İçinde bir kırmızı bir de yeşil ayakkabı bulunan kutuyu kaldırınca salonda gülüşmeler oldu. Hissedarlar rahatlamıştı. Bu genç adam küstahlıkla ilgili gerekli dersi çoktan aldığına göre, şirket yönetimiyle ilgili birkaç şey de öğrenmiş olmalıydı.”

Bana Güven

İnsanlar daha fazla bilgi almak istemezler çünkü bir çoğumuz boğazımıza kadar bilgiye batmış durumdayız. İnsanlar bildiklerine inanmak isterler, size, amaçlarınıza, başarınıza, hikayenize inanmak isterler. Dağları yerinden oynatan gerçekler değil, inançtır. İnancın kendisini destekleyecek bir hikayeye ihtiyacı vardır, insanların size inanmasını sağlayacak ve fikirlerinizin vaatlerinizi gerçekleştirmeye yeteceğine dair umutlarını canlandıracak anlamlı bir hikayeye… Gerçek etki, insanların yapmalarını istediğiniz şeyleri yapmaları sağlamasının ötesindedir. İnandıkları için bıraktığınız yerden devam etmelerini sağlamaktır. İnancı uyandırmanın yolu hikaye anlatmaktan geçer. Anlamlı bir hikaye anlatmak, dinleyenlere, iş arkadaşlarınıza, astlarınıza, üstlerinize, ailenize veya bir grup yabancıya, sizinle aynı şeye inanmalarını yolunda ilham vermek demektir. Hikayenizi kelimelerle ya da yaşam tarzınızla anlatabilirsiniz. Her 2 durumda da insanların hikayenizin etkisi altında kalmak için ihtiyaç duydukları birincil kriter, size inanabilmeleridir.

Başkalarını etkileme çabanızda, esas olarak kullanabileceğiniz 6 çeşit hikaye türü bulunmaktadır;

Ben Kimim Hikayeleri

Neden Buradayım Hikayeleri

Vizyon Hikayeleri

Öğretici Hikayeler

Değer Hikayeleri

Ne Düşündüğünü Biliyorum Hikayeleri

Etkilemeye çalıştığınız insanlar 2 temel soruyla başlarlar; Siz Kimsiniz? Ve Neden Oradasınız? Bu sorulara yanıt alamadıkları sürece söylediklerinize güvenmezler.

Skip, Evet gencim, zenginim. Şirketinizdeki hisselerin kontrolünü yeni almış olabilirim. Ama merak etmeyin.. Her şeyi Ben Bilirim’ci değilim. Bana güvenebilirsiniz. De diyebilirdi. Teknik olarak bu sözler hikayenin verdiği mesajı bire bir aktarıyor. Ama hikayenin etkisi ile Bana Güvenebilirsiniz demenin etkisi arasında dağlar kadar fark var. Bir resim, binlerce kelimenin yerini tutuyorsa, bir hikaye de binlerce güvencenin yerini tutar. Herkesi etkilemeye çalışmadan önce, mesajınızı iletmek için yeterli güveni oluşturmanız gerekir. Kim olduğunuza ilişkin güven, mesajınızı iletmek için ara kablo görevi görecektir. Ben iyi biriyim, akıllıyım, ahlaklıyım, bilgiliyim, sağduyuluyum diye ilan etmek, güvenden çok şüphe doğuracaktır.

Çoğu zaman kişisel deneyimlere dayalı güven inşası için vaktiniz bulunmadığından, güvenilirliğinizle ilgili bir deneyim yaşamış olma hissi yaratacak bir hikaye anlatmak, yapılacak en iyi şeydir. Hikayenizi dinlemek, birinci elden bir deneyim yaşamaya en yakın olgudur, söylediklerinizin laftan ibaret olmadığı hissini uyandırır. Hikaye sayesinde dinleyiciler kendi kararlarını kendileri verirler. Bu da etki yaratmanın en büyük püf noktalarından biridir. Hikaye anlatımı kişileri size doğru çeker. Hikayeniz yeterince iyiyse, insanlar kendiliğinden size ve iletmeye çalıştığınız mesaja güvenmeye başlarlar.

Peter İlkesi / Prensibi Nedir?

Fri, 16 Jan 2015 08:00:55 +0000

Bugünkü yazımda Peter İlkesi’nden bahsetmek istiyorum… Bu nedir diyeniniz olursa aşağıdaki yazıyı okuyun. :)

Peter İlkesi / Prensibi Nedir?
Yönetim dünyasının çok bilinmeyenli denklemi içerisinde sayısız ilke ve teoriler yer alıyor. Bunlardan bir kısmı sadece teori olarak kalmaktan öte gitmezken bazıları da genel kabul görmüş, bilimsel olarak denenmiş ve her zaman geçerli olan ilkeler olarak hayatımızdaki yerini alıyor. Bir kısmı ise tamamen felsefi bir yaklaşım ile yaptığımız hataları yüzümüze vurarak öğretici olmaya çalışıyorlar.
Peter İlkesi de biraz felsefi, biraz mizahi yaklaşım ile şirketlerimizde çalışan insan kaynaklarının yeteneksizlikleri üzerine analiz yapan ve yeteneksizliğin evrensel bir şey olduğundan yola çıkarak yanlışlarımızı yüzümüze vuruyor. (Tabii benim de bir İnsan Kaynakları çalışanı olduğumu düşünürsek, biraz ironik bir yazı olacak ama olsun :))

Dr.Laurance J.Peter ve Raymond Hull tarafından tarafından yazılan Peter İlkesi adlı kitap 1980 yılında Amerika’da yayınlandıktan sonra satış patlaması yaşanmış, kitabın gördüğü ilgiden dolayı aynı yazarlar, tam bir Türk zihniyeti ile, daha sonra 2 kitap daha yazmışlar, Peter’in Reçeteleri ve Peter’in Görüşleri isimleri ile yayınlanan bu kitaplar ilk kitapta olduğu kadar yeteri ilgiyi görmemiş, ne tesadüf ki. Her üç kitapta 1984 yılında Türkçe’ye çevrilmiş, 2. baskıları sonrası raflardan kalkmış.

Şimdi bu ilkeye göre Peter diyor ki; Hiyerarşik bir düzende, her çalışan kendi yetersizlik düzeyine kadar yükselme eğilimindedir.

Aslında bu ilkenin altında yatan şey kısaca şu: çalışanlar mevcut işlerini iyi yaptıkları sürece “terfi edebilecekler” kategorisinde yer alırlar. Sonunda, öyle bir pozisyona kadar terfi ederler ki, bir daha terfi etmelerini engelleyecek kadar kötü iş çıkarırlar. Örneklemek gerekirse;

Osman, başarılı bir çağrı merkezi çalışanıydı. Telefonda müthiş satışlar yapıyor, müşterilerle güçlü diyaloglar kuruyordu. Hatta 1.000 kişilik çağrı merkezinde müşteriler tarafından ismiyle aranan bir çalışan halini almıştı. Osman’ı çok başarılı bulan yöneticileri onu 15 kişilik bir takımın lideri yaptılar. Osman yöneticilerinin yüzünü kara çıkarmadı, takım liderliğinde de fena değildi. Osman çalışanları ile tane tane konuşuyor, müşterilere gösterdiği anlayışı onlara da gösteriyordu. Fakat, Osman bir deli oğlan, yıllar geçiyor, Osman yerinde huzursuz olmaya başlıyordu. Yıllardır çağrı merkezinde çalışan, organizasyonu çok iyi tanıyan Osman’ı kaybetmek istemeyen yönetim onu, isteği doğrultusunda, çağrı merkezinin yöneticisi yaptı. 1.000 kişilik platformu yönetmek herkesin harcı değildi. Osman vardiyaları organize ederken, yaş ortalaması 20’lerin başında olan ekibini motive etmeye çalışırken ve merkez stratejilerini belirlerken çok zorlanıyordu. Takım liderleriyle onların stratejiyi tam olarak anladığından emin olana ve onlar da bayılana kadar tane tane konuşuyordu. Oysa takım liderleri, kendi aralarından sivrilip yükselen Osman’ın dediklerinin tersini yapmaya eğilimliydiler. Osman sonunda 1.000 kişilik bir ekibi yönetmedeki yeteneksizliğini kanıtlamış oldu. Bundan dolayı da başka bir yere yükselmeye hak kazanamayacak, kendi yeteneksizlik düzeyinde Çağrı Merkezi Yöneticisi olarak kalacaktı. Çağrı Merkezi de bu konuda yeteneksiz Osman’ın yönetimine mahkum bırakılacaktı. Sanırım, bu durumdan en büyük zararı kimin gördüğünü söylemeye gerek bile yok.

İlkeye tekrar bakmak gerekirse;

Yeterince süre olduğu ve yeterince hiyerarşik basamak bulunduğu sürece her çalışan kendi yeteneksizlik düzeyine ulaşır ve orada kalır. Dolayısı ile her görev onu gerçekleştiren yeteneksiz insanlar ile doldurulma eğilimindedir.

Doğaldır ki iş dünyasında bir çok başarılı organizasyonlar mevcuttur. Bu organizasyonlar son derece rekabetçi ve global yapılara sahip olabilirler. Ancak ilkeye göre bu organizasyonlar henüz kendi yeteneksizlik düzeyine erişmemiş insanlar tarafından yönetilmektedirler. Bir gün bireyler kendi yeteneksizlik düzeylerine ulaştıklarında o başarılı organizasyonlarda iş dünyasından ayrılmak zorunda kalacaklardır.

Tüm bu organizasyonlar içerisinde yer alan insanları hızla yeteneksizlik düzeyine itme eğilimindedirler. Eğer insanların bir çekiş gücü var ise bu eğilim daha da hızlanır. Çekiş gücü ,bir kişinin hiyerarşide kendisinin üstünde olan bir kişiye olan yakınlığıdır. Bu yakınlık akrabalık, hemşerilik, evlilik ya da dostluğa dayanabilir. Organizasyon çekiş gücüne açık ise yeteneksiz insanların organizasyonu doldurma süresi çok daha hızlanacaktır.

Çocukken hepimize büyüyünce ne olacağımız sorulmaz mıydı? Sizlere de sorulmuştur eminim, bu gelenek devam ediyor. Şimdi biz çocuklarımıza büyüyünce ne olmak istediklerini soruyoruz. Bazen de onları olmalarını istediğimiz yöne doğru yönlendiriyoruz. Eğer derslerine çok çalışırlarsa başarılı olacaklarını söylüyoruz. Teoriye göre de çok çalışırsak daha başarılı olacağımız ve daha yukarılara doğru daha hızlı tırmanacağımız bir gerçek. Böylece kendi yeteneksizlik düzeyimize doğru daha erken varacağız. Bu noktada çok çalışmamak gerektiği şeklinde bir çelişki ortaya çıksa da teori bizim her zaman başarılı olduğumuz bir konumda çalışmamız gerektiğini öğütlüyor aslında.

Mesela şirketinize yeni işe giren bir pazarlama çalışanını düşünün. İşinde elde ettiği tecrübelerin ve gösterdiği çabanın mükafatı olarak bu kişi bir müddet sonra boşalan yönetici pozisyonu için atanacaktır. Oysa bu kişi eski pozisyonunda başarılı ve şirketine de katma değer sağlamaktadır. Yönetici pozisyonunda geçirilen birkaç yıl sonra muhtemelen direktör olacak ve yeterli zaman var ise bir üste kadar ilerleyecektir. Sonuçta bu kişi kendi yeteneksizlik düzeyine doğru çekilecek ve orada duracaktır.

Yazarlar hiyerarşilerin muhakkak bir bilim dalı olarak incelenmesi gerektiğini belirtmişler ve bu bilim dalına da Hiyerarşiyoloji olarak adlandırmışlardır. Bu lafa bayıldım…

Kişiler bulundukları pozisyonlarda kendi beceriksizliklerinin bilincine varıyorlar mı? Bence varamıyorlar… Bir marifetmiş gibi aynı işte senelerce çalışan insanlar oluyor etrafımızda ve bu insanlar o görevlerinden emekli olmayı bile hayal edebiliyorlar…

Böyle bir durumda görev yetersizliğinin nedeni olarak kendi beceriksizliğini ve görev yeteneksizliği nedeni olarak da yükselmeyi gören kişi yoktur. İnsanlar kendi durumlarını kurtarmak için sürekli başkalarını suçlamaktadırlar. Aslında bir çok organizasyon yeteneksiz insanlar ile doludur. Yeteneksiz insanlarda hiyerarşiyi oluşturur. Çünkü şirketin çökmesi ile işsiz kalacaklarını bilirler ve hiyerarşinin sürmesi için ellerinden geleni yaparlar. Bunun sonucu organizasyona sürekli yeteneksizleri istihdam ederek sarmalı devam ettirirler.

Bir yeteneksiz diğer yeteneksiz ile birleştiğinde toplamı yeteneksizliğe eşittir.

Ne yazık ki insanlar kendilerinin yeteneksiz olduklarının farkına varmazlar ve problemi hep kendileri dışında ararlar. Onlara göre kendileri dışındaki herkes yeteneksizdir. Ancak yan masada çalışan arkadaşı da onun yeteneksiz olduğunu düşünmektedir. Bu anlattığım ilke pek çoğunuza tanıdık geliyor değil mi? Hepimiz çalıştığımız organizasyonlarda yüksek konumlarda olmasına karşın, çoğunlukla iyi niyetli lakin kifayetsiz ve yeteneksiz olduğunu düşündüğümüz kişilere rastlıyoruz. Hiyerarşik her türlü yapıda bir çok insan, yeteneklerinin yetmediği pozisyonlara kadar hızla yükseliyor, sonra başarısız oldukları noktada takılıp kalıyorlar. Mevcut pozisyonu kaybetmemek için dar bir alanda yoğun şekilde uzmanlaşmaya, en ilgisiz işlerle uğraşmaya ve maalesef somut sonuçlar yerine görüntü üretmeye odaklanıyorlar. Kağıtlara delicesine tutkunlar, iş çıkarmaya çalışanlara da tahammül gösteremiyorlar.

Peter İlkesine göre insanlık er geç kendi yeteneksizlik düzeyine erişecektir.

Yeni Nesil Çalışan Nasıl Bir İş Ortamı İster?

Thu, 15 Jan 2015 12:00:39 +0000

Bugün sizinle pek çoğunuzu bana sorduğu bir konuyla ilgili bilgi paylaşımında bulunmak istiyorum… Y kuşağı ne ister ve ne bekler. :)

Yeni Nesil Çalışan Nasıl Bir İş Ortamı İster? Sanal ve sosyal yeni nesil ofis ister!

Asimetrik bir dağılımın faydalı etkileşimleri teşvik etmek yerine baltalama ihtimali çok yüksek. Çalışanların kendilerini dünyanın dört bir köşesindeki meslektaşlarıyla daha yakın hissetmelerini sağlamalarında teknolojinin faydası olabilir, ancak sürekli bağlı kalmak da onların mahremiyetini erozyona uğratarak nihayetinde onları ambale edebilir.

Linkedln, Lotus Notes ve Twitter gibi paylaşım uygulamaları, duvarları yıkabilir, ancak başka duvarlar yaratabilirler: Yanı başındaki insanlarla bile asla etkileşime girmeyecek kadar kendisini dijital dünyaya kaptırmış o kadar çok sanal ekip üyesi gördük ki… Bilhassa da fiziksel ve sanal dünyalar arasındaki sınırlar giderek belirsizleştiğinden, üç öğenin dengelenmesinde kullanılabilecek basit bir formül yoktur. Ancak işin temellerini ve tasarımını zihinlerinde dengeli bir şekilde tutabilen yöneticiler, etkileşimlerde alanların etkilerini anlamak ve öngörmek için daha iyi donanımlı olacak ve kaçınılmaz hatalarla başarılardan çok daha iyi dersler çıkaracaklardır.

Bi müsaade edin!

Müsaade etmenin sosyal boyutu, fiziksel olanından çok daha ağır basar, ancak her ikisi de önemlidir. Belirli bir ortamda uygun davranış tarzlarının neler olabileceği hakkındaki bakış açımızı, kültür ile gelenekler şekillendirir. Bir ofis ortamını, insanların etkileşim için konforlu ve doğal bir alan olarak görebilmeleri için genellikle yönetim tarafından pekiştirilen şirket kültürünün, orayı da benzer şekilde tasarlamış olması gerekir.

Bu durum, “gerçek işlerin” birilerinin masalarında veya toplantı odalarında yapıldığı ve bizim araştırdığımız bir danışmanlık firmasında apaçık görülebiliyordu. Lüks kafeteryası genellikle bomboştu: Çalışanlar içeri giriyor, bir fincan kahve kapıyor ve derhal orayı terk ediyordu. Şirket kültürü onlara orada durup konuşma müsaadesini vermiyordu.

Aksine, gözlemlediğimiz yaratıcı bir işbirliği ortamında, merkezi konumlandırılmış bir kafeteryadaki kanepelerin üzerine yayılmış sohbet eden ve ortak bir ofis alanını paylaşan tasarımcılar, reklamcılar ve mimarlar ise yaratıcı bir sürecin bir parçası ve ürünü gibi duruyorlardı. Bazen bir alandaki insan eliyle yapılmış şeyler de oranın sosyal sıfatını güçlü bir şekilde etkileyebilir.

Üç Fransız şirketinin fotokopi odalarındaki etkileşimleri inceleyen bir araştırmamızda, kendi sıralarının gelmesi için diğerlerinin işlerini bitirmelerini beklemekle birleşen, can sıkıcı fotokopi çekme işinin insanlar arasında gayri resmi etkileşime girmeleri için kendiliğinden bir müsaade yarattığını görmüştük. Burada müsaade anlayışı, fotokopi çekmenin bir iş olarak algılanması gerçeğinden hareketle güç kazanmıştı.

Yönetim, çalışanların kafeteryada “dedikodu” yapmalarını yasaklamış olabilirdi, ancak aynı türden sohbetlerin fotokopi odasında yapılmasında hiçbir sorun yoktu. Müsaade olayı, fiziksel alan, insan eliyle yapılanlar ve şirket kültürü arasındaki karşılıklı etkileşimleri yansıtır. Bu bileşenlerin harmanlanmasında en mükemmel uygulamaları Ideo ile Zappos’da görmüştük. Ideo’nun açık plan ofisindeki hareketli mobilyalar sayesinde çalışanlar işbirliği yapacakları insanların yanına kolaylıkla tekerleklerin üzerinde kayarak gidip gelebiliyordu. Zappos’da ise yöneticiler zamanlarının yüzde 20’lik kısmını sosyalleşmeye ve ekip kurmaya harcamaya teşvik ediliyorlardı. CEO Tony Hsieh’in, bu şirketin Las Vegas’taki çalışma mekanının tam ortasında, herkese orada bulunabileceğinin ve etkileşime açık olduğunun sinyalini verecek şekilde küçücük bir çalışma odası vardı.

Psikolog James Gibson tarafından geliştirilmiş “sağlayıcılar” kavramı, bir nesnenin veya ortamın kendi hedefiyle nasıl iletişim kurduğunu açıklar ve eylem olasılıkları sunar. Kapı kolları kavrama sağlar, kapılar girip çıkmaya yarar, yollar hareket kabiliyeti sağlar. Gibson, bir nesneye veya ortama baktığımızda, her ne kadar onun sunduğu işlevsellikleri tam olarak görmeyebilir veya yanlış yorumlayabilir olsak da ya da bilhassa gözden saklandıklarından ancak ortamdaki bir değişiklikle görünebilir hale gelinceye kadar onları göremesek de onun şekli veya rengi gibi özelliklerini fark etmeden önce sağladığı olanakları algıladığımızı ileri sürer.

Bizim araştırmamızın kapsamında iş alanları, müsaadeyi ya sağlarlar ya da sağlamazlar. Sağlama teorisi, bir nesnenin tasarımının, insanların onu kullanma şekillerini nasıl etkileyebildiğini anlamamıza yardımcı olur. Genel olarak bir nesne, ancak onun tasarımının kendi amacını belirttiği durumlarda, tasarlanmış kullanım amacına göre kullanılır. İtilmesi mi çekilmesi mi gerektiği anlaşılmayan garip şekilli kapılardan tutun da işlevlerine dair en ufak bir ipucunun bile olmadığı birbirinin aynısı tuşlarla dolu ama estetik anlamda bir hayli çekici kontrol panellerine kadar, sağladıkları faydayı karartan yığınla kötü tasarım örneği vardır.

Bu gibi durumlarda, insanların bir nesnenin işlevlerini ve nasıl kullanılacağını anlamaları için bilinçli düşünmeye ve bazen bir parça eğitime ihtiyaçları olur. Araştırmalar, nesnelerin ve iş alanlarının onları gerçekten kullananların algıladıkları şekliyle sağladıklarının, tasarımcılar veya yöneticiler tarafından ilk başta fark edilmeyebileceğini gösteriyor. Örneğin bilişsel bilim insanlarından Edwin Hutchins ile Don Norman, uçaktaki pilotlar ve yardımcı pilotlar tarafından kullanılan birbirine bağlı kumanda direksiyonlarının yerine birer kumanda kolu (joystick) koymanın etkilerini incelemişlerdi. Bu kumanda kolları, eski kumanda direksiyonlarındaki bütün işlevselliklere ve daha da fazlasına sahip olacak şekilde tasarlanmışlardı.

Ancak Hutchins ile Norman, tasarımcıların eski sistem tarafından sunulan çok önemli bir işlevi atladıklarını keşfetmişlerdi: Pilot, kumanda direksiyonunu çevirdiğinde yardımcı pilotun direksiyonu da aynı yönde çevriliyordu. Bu aslında planlanmış bir işlevsellik değildi, ancak arada gereksiz sohbete ve ekstra enstrümana mahal bırakmadan pilotun hareketleri yardımcı pilota aktarılıyordu ve pilotlar bu sisteme güveniyorlardı.

İster bir uçakta, ister bir iş alanında, isterse de başka bir yerde olsun, önemli sağlayıcıları dikkate almayan tasarımlardan istenmedik sonuçlar çıkabilir. Sanal ofislerin 7/24 bazında açık tutulması onların gayri resmi kullanılabileceğine müsaade edildiğinin sinyalini gönderir. Toplantı molalarında ve sonrasında video bağlantılarının açık bırakılması da benzer bir mesajın verilmesini sağlar.

Gayri resmi etkileşim için gerekli olan öğeleri anlamak işin daha başıdır. Onları aslında nasıl tasarlamalısınız? İşe, kendinizi onların kendi aralarındaki dengeye ayak uydurarak başlayabilirsiniz; bunlardan birine veya ikisine sahip olmak genellikle yeterli değildir ve üçünden herhangi birini aşırı abartmak veya küçümsemek de ters tepebilir.

Tasarımınıza öylesine bir esneklik katın ki çeşitli permütasyonları test edebilesiniz ve tasarımın etkilerini ölçebilesiniz. Bizim deneyimimize göre bunu yapan şirket sayısı çok az. Bu arada görünürde küçük değişikliklerin son derece büyük etkileri olabileceğini ve istenmedik sonuçlarla çok sık karşılaşılabileceğini de unutmayın.

New York Üniversitesi’nin Politeknik Enstitüsü’nde saygın öğretim üyesi Bojan Angelov’un yanı sıra ofislere kahve cihazları ile malzemeleri satan bir şirkete de danışmanlık hizmetleri sunmuştuk. Oradaki çalışmamız sırasında etkileşim alanlarına kıyasla kahve odalarının çok daha sohbet tetikleyici ortamlar olduklarını keşfetmiştik. Burada yakınlık bir sorun değildi; gözlemlediğimiz odalar çok iyi konumlandırılmışlardı. Onlar ne mahremiyet sağlayacak şekilde tasarlanmışlardı, ne de insanların oraya girip çıkmak için izin istemelerine gerek vardı. Çalışanlar sıklıkla sohbetlerine kahve odalarında başlıyor ve sonra konuşmalarını sürdürmek için daha özel bir alana geçiyorlardı. Ancak pek çok sohbet onlar daha bir sonraki aşamaya geçemeden dışarıdan yapılan müdahalelerle sona eriyordu. Daha özel bir yer bulma ihtiyacı ortaya çıktığı an yani geçiş anı bu etkileşimleri kırılgan bir hale getiriyordu.

Çalışanları mobil dünyadan uzaklaştırma tuzağına düşmeyin!

Kahve makinesinin başında birisine denk geldiğinizde, hava hakkında yorum yapmak çok doğaldır. Bu, ortak sızlanmaların veya iyi şansın paylaşılmasıyla ve sıklıkla çok daha temelli bir sohbete doğru kayarak, sosyal bağların güçlenmesini sağlar. Oysa sanal bir iş ortamında, birileriyle sırf hava durumunu konuşmak için çat kapı iletişim kurmak absürd kaçar. Burada tesadüfi etkileşimler çok daha azdır. Öyleyse bu gibi etkileşimleri daha doğal ve konforlu hissettirmek için nasıl bir müsaade yaratmalıyız?

Araştırdığımız şirketlerden biri bu soruna, bir yanlışlıktan istifade ederek çözüm bulmuştu. Londra’da yaşayan bir yönetici, insanları köşe başındaki barda vereceği veda partisine davet etmek için yanlış bir e-posta dağıtım listesi kullanmıştı. Aslında sadece yerel meslektaşlarından gelmelerini istiyordu ama onun yerine dünyanın dört yanındaki 25 ofisten herkesi davet etmişti.

Bu yüzden sadece bu etkinlik için Londra’ya uçakla gitmek konusunda dünyanın ücra köşelerindeki meslektaşlarından yığınla komik e-postalar yağmıştı. Ertesi gün bu şirketin liderleri, bu e-postalardan bazılarını arzu ettikleri gayri resmi ve birleşik kültürün örneği olarak göklere çıkararak şirketin haber bülteninde yayınladı. Verdikleri mesajla bu gibi çevrim içi alışverişlere sadece izin verilmediğinin, üstelik onların teşvik edildiğinin sinyalini gönderdiler.

Sanal ekip üyeleri, birbirlerini iş sınırları dışında da iyi tanırlarsa o zaman o ekip daha da güçlü olur. Sanal ekipleşmede oldukça başarılı bir şirket olan ve bunun farkına varan Nokia, sadece çalışanların kendi aralarında fotoğraflarını ve şahsi bilgilerini paylaşabilmeleri için sosyal paylaşım araçları ile diğer çevrim içi kaynaklar sunmuş ve 7/24 açık olan sanal “ofisler” kurmuştu. Bu gibi ofisleri her daim açık tutmak, onlara bu sistemi iş dışı etkileşimlerinde de kullanabilecekleri müsaadesini vermektir.

Fontainebleau ve Singapur’daki bağlantılı sınıflarımızda olduğu gibi, sanal bir toplantıdan önce video bağlantısını açmak ve verilen aralar boyunca ve sonrasında da onu açık tutmakla da benzer bir mesaj gönderilebilir.

Açık bağlantılar ile coğrafi anlamda uzak grupların kendilerini gayri resmi bir alanı paylaşıyor hissetmeleri sağlanabilir ve gerçek dünyadaki ortak alanlarda yaşanan tesadüfi etkileşimlere burada da müsaade edildiği duygusu yaratılabilir.

Araştırmalarımızdan bir diğeri ise tasarım değişikliklerinin öngörülemez etkileri ile onların etkilerinin izlenmesinin önemini gün ışığına çıkarmıştı. Bir üniversitenin psikoloji laboratuvarındaki araştırmacıların bir kahve takımları vardı ve her öğleden sonraları kahveyi satın alma ve yapma sırası birine geliyordu.

Meslektaşları tarafından görevlendirilmiş bu kişi mutfağa giderken ofislere uğruyor ve diğerlerine 5-10 dakika sonra kahvenin hazır olacağını söylüyordu. 10 dakika sonra herkes mutfakta toplanıyor ve kahvelerini yudumlarken gerek kişisel olaylar gerekse de araştırma projeleri hakkında sohbet ediyordu. Bu laboratuvarın başkanı, kahve molalarının işbirliği kurulması bakımından ne kadar önemli olduğunun farkına varmıştı.

Derhal onu daha da teşvik etmek için eski kahve takımının yerine üstün kaliteli çeşit çeşit sıcak içecek hazırlayabilen ama tek kişilik servis yapabilen yeni bir makine almıştı. Bu sayede insanların mutfağa daha sık gidebileceklerini düşünmüştü. Oysa artık kahveye ücretsiz ve zahmetsiz erişilebildiği için insanlar farklı zamanlarda mutfağa uğramaya ve kahvelerini aldıktan sonra da doğru kendi odalarına gitmeye başladı. Gayri resmi öğleden sonrası toplantıları artık yapılmıyordu. Bu laboratuvar direktörü, yığınla müsaade ve mahremiyet sunmuştu (çalışanlar istedikleri takdirde kendi ofislerine çekilebiliyorlardı) ve yakınlaşmanın artırılarak iletişimin canlandırılacağını varsaymakta haklıydı.

Maalesef ki o istemeden de olsa yakınlaşmayı azaltarak üç öğenin arasındaki dengeyi bozmuş ve rastgele etkileşimin yok olmasına neden olmuştu. Her ne kadar çalışanlarının her öğleden sonrasını kahve odalarında aylaklık yaparak geçirmesini isteyecek yönetici sayısı çok azsa da onlardan hiçbiri çalışanlarının doğaçlama sohbetlerini kısa kesmelerini istemez.

İnsanların etkileşimlerini, hafif bir sohbetten çok daha özlü bir şeylere dönüştürebilmeleri için zamana ihtiyaçları vardır. Biz genellikle bu sohbetlerin kahve makinelerinin başında başladığını, sonra çalışma odalarında veya modern işyerlerinin “arizi duvar aralıkları” olan oda kapılarında devam ettiğinigözlemledik. Kahve odaları ve diğer gayri resmi alanlar için tasarımda tek dikkate alınması gereken sıklıkla yakınlık oluyordu. Ancak aynı zamanda mahremiyet (mesela gerçek duvar aralıkları yaratarak) ile uygun bir müsaade sistemi kurmadığınız takdirde, muhtemelen çok az meyve veren geçici etkileşimleri tetikleyen bir alanla yetinmek zorunda kalırsınız.

Son olarak da müsaadenin çok farklı şekillere bürünebileceğini unutmamak çok önemli. Yöneticilerin kendi rol modellerinin yanı sıra çalışanların davranışlarına olan tepkilerinin de sadece müsaade ifadelerinden çok daha büyük bir etkisi olabilir.

Donna Sinnery & Susan M. Heathfield

Eğer İyi Bir Liderseniz, İklimi Bile Değiştirebilirsiniz

Wed, 14 Jan 2015 09:00:25 +0000

Liderlik yetkinliğinizden emin misiniz?

Liderlere önerilerde bulunan makaleler yazan ya da haklarında makaleler yazılan liderler ile bu tür kitaplara yazan danışmanlarda eksik olan nokta ise, onların sizin yerinde olmaması ve şirketinizi yönetmemesidir. Liderler için geliştirilmesi gereken kritik becerileri tanımlamak genellikle organizasyonun içinde bulunduğu gelişim evresine, çalışanların davranışlarını belirleyen kültüre, şirketin belirlediği hedef ve amaçlara, ayrıca sektörün kendisine bağlıdır.

Pek çoğumuz, liderin başarısı ile organizasyonun başarısının birbiri ile bağlantılı olduğunu biliyoruz. Başarılı olmak için bir liderin şunları yapması gerekir:

Vizyonu devam ettiren değil yaratan olmak: Başarılı bir vizyon insanları bir araya getirerek belli bir hedefe doğru birlikte hareket etmelerini sağlar. Herkes tarafından net bir biçimde anlaşılır.

Organizasyonun vizyonunu insanların gurur duyabileceği ve tatmin olduğu gerçekçi, itibar sahibi ve çekici bir geleceğe çevirmek kritik önem taşır.

İletişimin ‘pir’i olmak: Etkili iletişim becerileri konuşma, dinleme ve soru sormayı kapsar. Liderlerin mesaj göndermesi, bilgi sağlaması, yanıtlar vermesi gerekir.

Yeni liderler yaratan olmak: İnsanlar kazanan bir takımda olmak ve organizasyona kattıkları yetenek ve beceriler nedeniyle takdir edilme şansı ister. Günümüzün çalışanları tüm bunların yanı sıra organizasyon kadar kendilerine de yarar sağlayacak alanlarda geliştirilip eğitilmek istiyor. İnsanların ödül ya da ceza yerine “keşfedilmekten” daha çok motive olduğunu unutmamak gerek.

Takım nedir bilen olmak: Diğer kişiler çalışmak yalnızca öğrenme ve gelişim fırsatı sunmaz, öğretmenize de yardımcı olur. Lider üst düzey yönetimin başı olarak bu beklentiyi yaratıp, modellendirebilir. Delegasyon, motivasyon ve coaching mükemmelliğin standartları olabilir.

Kendini ‘tek’ geçebilen olmak: Lider büyük resmi görerek onu, kalın, parlak renklerle donatan kişidir. O, organizasyonu dış dünyaya bağlar, geleceğe yönelik hedefler belirler, yollar açar. Lider insanların, organizasyonun başarısında oynayacakları roller hakkında bilgi verir.

Formel yetkinin yöneteni değil, liderlik edeni olun!

Pek çok kişi liderlik ve yönetimin eş anlamlı olduğunu düşünür. Oysa bu ikisi birbirinden farklıdır. Yönetim, bir organizasyon içinde kişilere verilen formel yetkidir. Liderlik ise informel olduğu gibi organizasyon tarafından verilmesi gibi bir şart yoktur. Yöneticilerin işleri doğru yaptığı, liderlerin ise doğru şeyleri yaptığı söylenir. Liderliğin tek bir tanımı bulunmamasına karşın liderin insanlar tarafından nasıl görüldüğü açıktır: Onlar kişilerin harekete geçmesini sağlar, takipçilerini liderlere, liderleri ise değişim ajanına dönüştürürler.

Liderlerin organizasyonun iklimini etkilemesinin unvanlarla değil, davranışlarla ilgisi vardır. Onlar ipuçlarını ve davranışları takip ederek çalışanların zihinsel bakış açılarına uyum sağlar. Örneklerle liderlik eder, davranışlarının bir örnek teşkil ettiğini bilirler. İnsanların, onların yaptığı her şeye dikkat kesilmesi şaşırtıcı değildir. Mükemmel liderler, çalışanların kötü bir geçirebileceğini, ancak kendilerinin buna hakkı olmadığını bilir. Acil durumların üstünden nasıl geldikleri konusunda çok dikkatlidirler. Bu arada Yönetim Kurulu, kilit müşteriler ve pazardan gelen baskılarla nasıl mücadele edecekleri konusunda da dikkat kesilirler.

Başarılı liderler ne yapar? Terzi dikimi yönetimi benimser…

Organizasyona, iletişim sayesinde değer yaratır.

Kararlı takipçiler geliştirir.

Uygun tavır ve davranışlara model oluşturur.

Önemli konular üzerine dikkatleri odaklar.

Şirketi dış dünyayla bağlantılandırır.

En iyi liderler bu süreçlerin tümünü “terzi dikimi” hale getirerek kendilerine adapte eder. Aşağıdaki kontrol listesi ve taktikler hayata geçirildiğinde başarının karşısındaki engellerin bir kısmı aşılabilir:

Liderliğinizi etraflıca bir düşünün…

Liderlik ettiğim kişiler nereye gittiğimizi ve oraya birlikte nasıl gideceğimizi biliyor mu?

Planlar oluştururken, sorunları çözerken ve operasyonları geliştirirken çalışanlarınızın bilgilerini dikkate alıyor muyum?

Çalışanlarım bana ulaşabiliyor mu?

Başarımızın konusundaki iyimserliğimi çalışanlarımızla paylaşıyor muyum?

İşe gelmekten keyif alıyor muyum? Eğleniyor muyum?

Grubum içindeki ve şirketin geri kalanındaki çalışanlara büyük sorumluluklar veriyor muyum?

Çalışanlar kendilerinden ne beklendiğini ve önümüzdeki birkaç yıl içinde benden ne bekleyeceklerini biliyor mu?

Güçlüyü ve tutarlıyı oynayın… Pardon, oynamayın; yaşayın!

Güçlü liderlik konusu üzerine eğilin. Başkalarına güç verip yetenekleri geliştirirken kendi liderlik yönlerinize de katkı sağlamaya çalışın.

Tutarlı olun. Şirketlerin ayakta kalmasının giderek güçleştiği günümüzde insanların, organizasyonun sürücü koltuğunda oturan kişiye güvenmek isteyeceğini unutmayın.

İletişim kurmaya devam edin. İnsanlar yavaş öğrenir, hızlı unutur. Çalışanların, şirkette olanlar konusunda kişisel bir bakış açısı vardır. liderin mesajı bu dedikodular, kinayeler ve korkular ile başa çıkılmasının en kolay yoludur. Bilgi sağlayın, kullanılan yöntemleri çeşitlendirin ve unutmayın: Ne kadar iletişim kurarsanız kurun, asla yeterli değildir.

Lider olarak rolünüz üzerinde bir süre düşünün. Soruları yanıtlarken her bir cümlede sizi en iyi tanımlayan rakamı işaretleyin.

Doğru 4- %100

Doğru 3 - %75

Doğru 2 - %50

Doğru 1 - %25

Doğru 0 - %100 Yanlış

Her çalışan, şirketin geleceği ile ilgili vizyonumu bilir. ……….

Her hafta, ofiste dolaşıp çalışanlarımla konuşurken görülebilirim. ……….

Çalışanlarım, şirketin başarısı konusunda oynadıkları rolü bilir. ……….

İnsanları geliştiren biri olarak tanınırım. ……….

Geri bildirim isterim. ……….

Kendi ‘güvenlik alanım’ dışında şeyler de denerim. ……….

İnsanlar ne demek istediğimi bilir. ……….

Çok fazla soru sorarım. ………

Değişiklikler üzerinde düşünürken bunun çalışanlar üzerinde yaratacağı etkiyi hesaba katarım. ……….

Tüm gün boyunca enerji dolu ve iyimserimdir. ……….

İnsanlar burada çalışmaktan keyif alır. ……….

Fikirlerini almak ve tepkilerini öğrenmek için güvendiğim insanlara danışırım. ……….

İşler planlandığı gibi gitmezse her zaman bir aksiyon planım vardır. ……….

Şimdi kendinizi kutlamadan önce bunun kişisel bir değerlendirme testi olduğunu anımsayın. Yanıtınızın doğru olduğunu nasıl bilebilirsiniz? Değerlendirmeniz doğru olduğunu anlamanın en iyi yolu, gözlemlenebilir davranışlardır. Örneğin; her çalışanın şirketin geleceği ile ilgili vizyonu bildiğinden emin olabilirsiniz çünkü herhangi bir çalışanı durdurup şirket vizyonunu sorarsanız size aynı şeyi söyler. İnsanların sizi her hafta ofiste çalışanlarla konuşurken gördüğünü bilirsiniz, çünkü insanlar sizi gördüklerinde şoke olmaz. Onları isimleri ile selamlarsınız ve bu süreç 20 dakikadan fazla sürmez. Bu nedenle dışarı çıkın ve güvendiğiniz birkaç çalışana sizin ne ile uğraştığınızı düşündüklerini sorun.

HR Dergi Ocak 2012 Sayısı

İnsanın Özgür İradesi Yeteneklerinden Değerlidir

Tue, 13 Jan 2015 09:00:42 +0000

Herkese Merhaba;

Hayranlık duyduğunuz birileri var mı? İş hayatınızda, çalıştığınız kurumda, tuttuğunuz takımda sporcu, sevdiğiniz bir sanatçı vs.. Yetenekli insanlar hepimizde hayranlık uyandırır. Sergiledikleri başarılar gözümüzü kamaştırır. Büyük bir müzisyeni dinlerken kendimizden geçebiliriz. Ünlü futbolcuların yaptıkları olağanüstü hareketlere şaşırıp kalırız, yetenekleri derinden etkiler bizi. Bize göre onların başarılarının nedeni yetenekleridir. Bu yetenekleri gördüğünüzde bende neden yok bu yetenek diye düşündüğünüz olur mu? Bazı insanlar dünyanın adaletsiz olduğuna inanır. Onlara göre her şeyin iyisi yetenekli insanlara verilmiş, kendilerine haksızlık yapılmıştır. :) Acaba bu ne kadar doğrudur? Gerçekten yetenek, insanların başarılarını tek başına açıklar mı?

İnsanın Özgür İradesi Yeteneklerinden Değerlidir

İnsanın yeteneklerinin ne kadar değerli olduğunu elbette biliyorum; ama diğer taraftan emek harcanmadığı takdirde yeteneğin tek başına hiçbir işe yaramadığını da biliyorum. Yetenekli insanların yaptıkları işler dışarıdan bakanlara “çok kolaymış” gibi gelir. Sanki başardıkları her şeyi sadece Allah vergisi yetenekleri sayesinde yapıyor gibidirler.

Oysa gerçek hiç de öyle değildir.

Bir alanda başarılı olmak için sadece yetenek yetmez, aslında ondan daha önemlisi, çalışma ve sebat gerekir. İnsanın sahip olduğu yetenekle ne yaptığı, onu nasıl kullandığı önemlidir. Malcolm Gladwell, üstün başarı göstermiş insanların istisnasız hepsinin en az 10 yıl boyunca haftada 20 saat çalıştığını söyler. Beatles, Bill Gates, Mozart gibi Allah vergisi yeteneğe sahip insanların en önemli ortak özellikleri çok çalışmalarıdır.

Başkalarından daha az çalışarak zirveye çıkan yetenekli insanlara hiç rastlamazsınız. Herkesten daha çok çalışarak da zirveye çıkmayı başaramamış yetenekli insanlar da neredeyse yok gibi. Başarının reçetesi, insanın kendisini zorlaması ve bir alanda çok iyi olma kararlılığını ve sabrını göstermesidir.

Fortune dergisi editörü Geoff Colvin’e göre yüksek performans gösteren insanların belli başlı ortak özellikleri var:

Yetenekli insanlar başarıya ulaşabilmek için son derece titizlikle hazırlanmış programları bilinçli bir şekilde uyguluyorlar. Yüksek performans göstermeyeceklerini bildikleri konularda gereksiz vakit kaybetmiyorlar, kendilerini iyi tanıyorlar ve sınırlarını biliyorlar.

2. Yetenekli olmalarına ve üzerine çalıştıkları konuyu çok iyi bilmelerine rağmen defalarca tekrar ediyorlar. Günde en az 5 saat çalışıyorlar.

Performansları hakkında inandıkları, güvendikleri kişilerden geri bildirim alıyorlar. Bu geri bildirimlerden hareketle bir gelişme planı yapıp bunun doğrultusunda çalışıyorlar. Bunu kimsenin zorlaması olmadan yapıyorlar.

Performanslarını yükseltmek için çok zorlanıyorlar. Bu çalışma süreci sanılanın aksine hiç de eğlenceli değil. Elbette işlerine tutkuyla bağlılar ama çıtayı yükseltmek için kendilerini de zorluyorlar.

Diğer taraftan yetenekli insanların neden başarılı olamayabilecekleri konusunda Psikolog Robert Sternberg’in ortaya koyduğu sebepler gerçek dersler içeriyor. Bunlar yetenek sahibi olmanın neden yeterli olmayacağını gösteren sebepler.

Sternberg’in çalışmalarına göre,

Motivasyon eksikliği başarısızlık sebeplerinin başında geliyor. Yetenekli birçok insan, o yeteneği kullanma motivasyonuna sahip olmadığı için yok olup gidiyor.

Ani dürtüleri kontrol etme eksikliği. Psikologların deyimiyle “hazzı erteleyememe” başarının önündeki en büyük engeldir. Yarın elde edilecek başarı için bugünün hazzından vazgeçmesini bilmek gerekir.

Azim ve kararlılık gösterememe, küçük sorunlar karşısında yılıp hedefinden vazgeçme. Bir insan ne kadar yetenekli olursa olsun eğer kararlı değilse sadece hedefinden şaşmaz aynı zamanda da çevresinin desteğini de kaybeder.

4. Bir insanın herhangi bir alanda yetenekli olması onu her alanda yetenekli kılmaz, eğer insan alanını doğru seçmezse başarılı olamaz.

5. Düşünceleri eyleme geçirememek başarının önünde en önemli engeldir. Bilmek ya da istemek yeterli değildir. Hayata geçmeyen hiçbir düşünce insana başarı getirmez. Bazı insanlar durmadan hedeflerinden, planlarından, tutkularından bahsedip dururlar. Konuşup anlatmakla tatmin olup söylediklerini hayata geçirecek enerjiyi bulamazlar. Davranmadan başarılı olmak mümkün değildir.

Başladığı işi yarım bırakmak çoğumuzun yaptığı bir hatadır. İster yılgınlıktan ister heves kaybından olsun başladığı işi sürdüremeyen o kadar çok insan var ki. Oysa sıradan yeteneklere sahip insanların çoğu sadece başladıklarını bitirme kararlılığını gösterdikleri için başarılı olurlar. Yetenekli insanların en büyük düşmanı da sebatsızlıklarıdır. Sebat edememe, başarısız olmanın en kestirme yoludur. İnsan ne kadar yetenekli olursa olsun eğer başladığı işi tamamlayamıyorsa başarılı olamaz.

Başarısızlık korkusu ve özgüven eksikliği başarının önündeki en önemli engellerden biridir. Bu korku, kendisini kanıtlayan bir kehanet gibidir. İnsan bu korkuyu üzerinden atamayıp başarısız olacağına inanırsa ne kadar yetenekli olursa olsun başarısız olur. Kehanet kendini haklı çıkarır.

Çok dağılmak, yapabileceğinden daha fazla işin altına girmek başarısızlık getirir. Bir koltukta çok karpuz taşımak başarmaya engeldir. Birden çok işi aynı anda yapmanın bir sınırı vardır, bu sınırı aşınca başarısızlık kesinleşir.

Kendi kaderini başkalarının eline bırakmak da başarısızlığa giden yollardan biridir. Elbette hepimiz birilerine bağımlıyız tıpkı başkalarının da bize olduğu gibi. Kimsenin yüzde yüz bağımsız bir hayatı yoktur. Elbette takım halinde çalışmayı bilmek ve başkalarıyla yardımlaşmak bu çağın gereklerinden biridir ama başkalarının onayı, desteği olmadan iş yapamamak, tek başına hareket edememek en yetenekli insanları bile başarısızlığa uğratır.

Kendine aşırı güvenmek de başarısızlığın çok temel sebeplerinin başında gelir. Kendisine fazla güvenen insanlar her şeyi bildiklerini zannederek işlerin gerektirdiği emeği ve özeni göstermeden iş yapmaya kalktıklarında başarısız olurlar. Nasıl kendine güvenmemek bir zafiyetse kendine aşırı güvenmek de öyledir.

Hiç kuşkusuz doğa insana eşit davranmıyor. Hiç kuşku yok ki doğa bize eşit davranmıyor; ama hepimizin kendi lehine kullanacağı bir özgür iradesi var. Eğer istersek bir alanda yoğunlaşıp çok çalışıp başarılı olabiliriz. Başarının yetenekten daha çok istikrarlı çalışmaya bağlı olduğuna inanıyorum. Özgür irademizle yapacağımız seçimin başarıyı getireceğine inanıyorum. Başarılı insanların ortak noktalarına baktığımda yeteneklerinden çok kararlılıklarını görüyorum.

Gandhi, “Güç fiziksel üstünlükten değil, boyun eğmeyen iradeden gelir.” der.

Yetenekler insanlar arasında eşitsizlik yaratıyor; ama bunun karşısında özgür irademiz adaleti simgeliyor.

Sevgiler…

Uyumlu Şirketler

Tue, 13 Jan 2015 08:00:41 +0000

Aşağıdaki kısa özeti olan kitap Alvin Toffler tarafından yazılmıştır. Kitabın adı Uyumlu Şirket. Kitabın konusu, amaçlarını yeniden belirlemek ve kendilerini yeniden düzenlemek ihtiyacıyla karşılaşan şirketlerdir.

İş dünyasında şirketlerin bazıları daha şimdiden kurtarılamama tehlikesiyle karşı karşıya bulunuyor. Bunlara dinozorlaşmış şirketler deniyor. Uyum kabiliyeti olmayan bu şirketlerin pek çoğu yüz yılın sonuna kadar kaybolup gideceklerdir.

Az stresli bol neşeli bir gün dilerim.

UYUMLU ŞİRKET

DİNAZOR ŞİRKETLER MÜZESİ:

Şirketlerin çoğu 1955-1970 yılları arasında kesintisiz ve düzenli bir büyüme gösterdi. Fakat bu zamandan sonra olaylar alışılan ve tahmin edilen bir şekilde değil, giderek sürprizlerle dolu ve alışılmadık bir tarzda gelişti. İşte bu durumda şirketlerin bu değişime uyum sağlaması sorunu ortaya çıktı. Yöneticilerin şirketlerini bu değişimlere uydurabilmeleri için alışılmamış yöntemler kullanmalarını zorunlu kıldı.

Nasıl sanayi devrimi, feodal toplum kurumlarını tehdit edip sonunda değiştirdi ise yazarın “süper sanayi” diye adlandırdığı bu yeni dönem günümüzün temel kurumlarını tehdit etmektedir. Hiçbir şey dünkü başarıların sarhoşluğundan daha tehlikeli olamaz. Bugün en büyük endüstri kuruluşlarında her iki yılda bir büyük organizasyon değişikliklerine gidiliyor.

Bu değişim süresinde ABO ve dünya sanayi tarihinde hiçbir şirket ATT’nin geçirdiği kadar sıkıntılı bir yeniden düzenlenme süreci geçirmemiştir. Bütün değişim sorunları, ATT örneğinden yola çıkılarak incelenmektedir.

1968 yılında Toffler’e rapor hazırlaması önerilir. Toffler, şirkette ünvanına bakmaksızın herkes ile görüşür. Sonunda raporu hazırlar. Fakat önerileri çok aykırı bulunur. Raporda ATT’nin kendisine bağlı bulunan şirketler üzerindeki denetimini azaltması ve şirketin hizmet alanının daraltılması önerilir. ATT kendi malzemelerini üreten birçok yan şirketten oluşuyordu. Bunlardan sadece biri Western Electric firmasıydı. Dolayısıyla ATT kendi malzemelerini bile üreten çok kapsamlı bir şirketti.

Büyük kuruluşlar kural olarak yalnızca belli ön koşullar oluştuğunda önemli boyutta değişikliğe uğrarlar. İkinci olarak, kuruluşta çalışanların varolan düzene karşı olan hoşnutsuzların açıkça görülmesi gerekir. Ayrıca zihinde canlandırılmış bir modelin geliştirilmesi gerekir. Bu üç öğe ATT örneğinde bulunmaktaydı.

Değişikliği bildiren haberler tümüyle acıdır. Şirketler temel ilkelerini acımasızca gözden geçirmeli ve onları gözden çıkarmaya hazır olmalıdır. Aksi halde dinazorlaşmış şirketler müzesinde teşhir edilmeleri içten bile değildir.

BÖLÜM.1:

SUNUŞ

A.B.D.’nin gelecek 20 yılda 200 yıllık tarihinde karşılaştığından daha derin sorunlara katlanmak zorunda kalacağı uzmanlarca tahmin ediliyor. (1970) Tarımdan sanayileşmeye doğru geçişi tamamlayan A.B.D. yeni bir döneme giriyor.

Süper sanayileşme

Süper sanayileşme daha ileri bir teknoloji, tamamen farklı organizasyon yöntemleri ve gerçeğin yeni yöntemlerlel sınanması temeline oturacaktır. Kuşkusuz bu durum yeni bir şirket türü oluşturacaktır. ATT’nin karşı karşıya kaldığı hedef, bir süper sanayi kuruluşunu tanımlama ve bunu kendi içinde gerçekleştirme amacıdır. Bu rapor ATT’nin sorunlarının bir bütün olarak ele allınmasını savunuyor. Ayrıca ATT’nin sorunları daha büyük sosyal değişiklerin belirtileridir. Bu dönemde borsalar, üviversiteler, şehirler yeniden yapılanmaya gitmektedirler.

ATT’nin bu süper sanayileşme sürecinden çok etkilenmesinin sebepleri şunlardır.

1)ATT süper sanayi sisteminin dayandığı ileri teknolojinin kaynağıdır.

2)ATT’nin enformasyon alanında hizmet vermesi bu yenilikte ona merkezi bir konum sağlamıştır.

3)ATT’nin özel rolü, saldırılara diğer belli başlı şirketlerde daha açık olmasından kaynaklanmaktadır.

4)Dünyanın en büyük şirketlerinde bir olması nedeniyle @.T.T. özel bir konuma sahiptir.

BÖLÜM 2:

THEODORE VAIL’İN VARSAYIMLARI:

ATT hiç kuşkusuz tarihin en büyük şirketlerinden biridir ve sanayi ağında ortaya çıkmıştır. Theodore Vail ve ATT’nin diğer kurucuları, dönemin toplumsal çevresini iyi anlamaları ve sanayi sisteminin nereye gittiğini görmeleri neticesinde ATT başarıya ulaştı. Vail’in varsayımları:

1)Çoğu insan için son amaç ekonomik başarıdır. Bu nedenle insanları bir amaca yöneltmenin yöntemi ekonomik ödüllendirmedir.

2)Bir şirket ne kadar büyükse, o kadar güçlü ve karlı olur.

3)Toprak dışında emek, hammadde ve sermaye üretimin en önemli öğeleridir.

4)Standartlaştırılmış mal üretimi, her ürünün birbirinden farklı olduğu elle üretimden daha iyidir.

5)En verimli şirket sıkı bir bürokrasinin olduğu şirkettir. Bu yapı standardlaştırılmış kararların üretebileceği bir organizasyon aracıdır.

6)Teknolojik gelişme, üretimin standardlaştırılmasına yerdım eder ve ilerlemeyi sağlar.

7)İnsanların görevi basit, tekrarlanabilen ve standardlaştırılmış mitelikte olmalıdır.

Böylece ATT’nin gelişme döneminde temel hedef standardlaştırma düsturuydu. 1900-1950 arasında şirketin ilkesi şuydu: “Tek düşünce, tek sistem, evrensel hizmet.” Bu ilke şirketi bir hedefe götürdü. “Piyasanın doyurulması” 1940’da Amerikan evlerinin %40’ından biraz azında telefon bulunuyordu. Ama bu dönemde büyün şirketlerin ürettikleri mal tek türden ibaretti. Mesela ATT siyah telefon üretiyordu. Aynı zamanda üretim, dağıtım, servis sistemleri ve örgüt biçimleri de standardlaştırılmıştı.

BÖLÜM 3:

PEMBE PRENSES POLİTİKASI (1950-1970):

1960’lara doğru yaşam biçimi, düşünce, giyim kuşam ve tüketim ihtiyaçlarında farklılaşmalar oldu. Şirketler daha farklı tip, boyut, renk ve modellerle piyasaya girdiler. Şirketler piyasaya dikey nüfuz etmekten ayrılıp yatay olarak nüfuz etmeye başladılar. Hizmetler çoğaltıldı ve çeşitlendirildi. Buna pembe prenses politikası deniyor.

ATT 1954’de ilk renkli telefonları üretti. 8 ayrı renkte üretiliyordu. 1970’lerde ATT yaklaşık 250 bin farklı hizmet vermeye başlıyor. ATT standarlaşmış büyük çapta seri üretimden, istek üzerine yapılan özel bir çeşit üretime doğrı uzanan kayıyor. Böylece ATT sanayi şirketi olmaktan çıkarak bir süper sanayi şirketi haline dönüşmektedir.

BÖLÜM 4:

SÜPER SANAYİLEŞMİŞ İLETİŞİM PİYASASI:

1970’lere gelindiğinde iletişim piyasası birbirinden farklı hizmetler ve ürünler sunan, kendilerini karmaşık ve geçici biçimkerde tanımlayan çok sayıda şirket tarafından kesin olarak bölünmüştü. Bu durumda olaylar şöyle gelişti:

1)Şirketlerin sayısı hızla artıyor.

2)Farklı ürünlerin sayısı daha hızlı bir biçimde tırmanmaktaydı.

3)Şirketler apasındaki ilişkiler düzenli bir şekilde gelişiyordu.

4)Şirketler arasındaki işlevsel bölünme gittikçe birbirine daha çok karışmaktaydı.

5)ATT’nin egemenliğine meydan okunuyordu.

Bu dönemde her alanda standardlaşma azalma yoluna girmiştir. Terminal donanımlarında, haber aktarma kolaylıklarındaki standarlaşmanın azaltılması, haber oluşumunda standartlaşmanın azalması, sosyal bakış açısındaki standardlaşmanın azalması bu dönemde gelişen olaylardır. Büyün bu alanlarda çeşitlenme göze çarpmaktadır. 1950’de A.B.D.’ de erkek nüfusun ortalama yıllık geliri 2.831$ iken 1969’da bu miktar 7.659$ oldu. Bu da insanların temel ihtiyaçlarının dışında birtakım lüks mallara talebini yükseltti. Bir ülkede refah arttıkça, ihtiyaçların boyutu da genişler. Bu köklü değişim, yalnızca birkaç “temel” ihtiyacı karşılamaya göre düzenlenmiş bir ekonomide, sonsuz sayıda farklı “ruhi” ihtiyaçları üretmeye yönelen başka bir ekonomiye geçişi yansıtmaktadır. İhtiyaçlardaki standardlığın azaltılmasında eğitimin de katkısı vardır. Eğitim düzeyinin yükselmesiyle, tüketiciler aynı insanların başka zaman ve yerlerde nasıl yaşadıkları konusunda daha fazla bilgi edidiler.

Ama bütün bu öğelerin hepsi teknolojinin doğasındaki devrimsel değişikliğin yanında önemsiz kalmaktadır. Süper sanayileşme standardlaşmayı ortadan kaldırdı.

BÖLÜM 5:

SÜRPRİZLERİN YÖNETİMİ:

ATT Amerika’da yeniliği en fazla düşünen şirketlerden biridir.

1960’larda ATT eski ürünleri tekrar tekrar üretmek yerine artan oranda yeni ürün ve hizmetlerin tanıtımına girişti.

“Yenilik oranı” bir sistemdeki “yenileşmeyi” yansıtır. Bu, yeninin eskiye oranıdır. Örneğin, eğer bir şirket yeni bir ürünün yanında dokuz eski ürün satıyorsa yenilik oranının 1/9 olduğu söylenir.

Herhangi bir şirketin faaliyet hayatında yenilik oranlarının çok yüksek olduğu dönemler vardır. Son yıllarda ise ATT’deki yenilik oranı hızlı bir biçimde arttı. Ürünlerdeki yenilik oranını yükseltmek için genellikle teknolojideki yenilik oranını da yükseltmek gerekebilir. ATT için teknoloji yenilemek çok pahalıya mal olacaktır. Çünkü ATT başka şirketler gibi, malzemeyi dışarıdan alıp üretim yapan bir firma olmadığı ve malzemesini kendi ürettiği için teknoloji yenilemenin tüm alt birimleri de kapsayacağı için çok pahalıdır. Ayrıca ATT ürettiği mala uygun hizmet şebekesini kendisi kurmak zorundadır. (Bir otombil üreticisinin karayolu yapmak zorunda olması gibi bir durumu vardır.) Bundan dolayı ATT ürünlerini, üretim teknolojisini ve şebekelerini yenilemek durumundadır.

Bunlardan ayrı olarak dış dünyada da bazı değişiklikler oldu. Bunlar bilgisayar ve yan donanımını üreten şirketler, kablolu TV işletmecileri, mikrodalga donanımı üreticiler vb. Şirketleri ortaya çıkmasıdır. Ayrıca tüketiciyi koruyucu yeni akımın ortaya çıkması şirketlere baskı unsuru teşkil etmektedir.

BÖLÜM 6:

BİR SÜPER SANAYİLEŞME MODELİ:

Sanayi çağında fabrika insanların yaşamlarını şekillendiriyordu ve insanlar uyku ve uyanıklık saatlerini fabrikalara göre belirliyordu. Ayrıca diğer kurumlar da giderek fabrikalara benziyorlardı. Bugün iki şey bu yapıyı değiştirmektedir.

1)Kentler ana üretim merkezi olmaktan çıkmakta

2)Fabrikalar yegane üretim araçları olma işlevini kaybetmektedir.. Çünkü makinelerin yoğun olduğu ekonomik düzenden bilgi yoğun bir düzene doğru kayıyor.

Fabrikalardan standard ürünler üretmesi bekleniyordu. Bürokrasi de standart kararların üretimine yarayan bir makine olarak kullanılıyordu. Bürokrasi sanayi çağının en belirgin organizasyon modeli haline gelmişti. Ama süper sanayi toplumunda bürokrasi yerini “adhokrasiye” bırkacaktır. Bu sistemde duruma göre gelip geçici olan iş birimleri arasında gerekli bağlantı kurulur ve organizasyon içinde birlik sağlanmaya çalışılır. Gelecekte iş adamları kurallara değil (sanayi çağında olduğu gibi) koşullara uyacaktır.

Sanayileşmiş ülkelerde, güç başkentlerde yoğunlaşmıştır. Ama bu dönemde güç diğer bölgelere de kayma eğilimindedir. Ayrıca bu dönemde insanlar maddi değerlerden çok ekonomi ötesi değerlere sahiptir.

Dunning-Kruger Sendromu

Mon, 12 Jan 2015 12:00:55 +0000

Herkese Merhaba,

Aşağıdaki bilgiler, 2000 yılında Nobel Ödülü Kazanmış Kifayetsiz Muhteris adlı çalışmadandır, bu çalışma “Dunning-Kruger Sendromu” kavramını en iyi açıklayan çalışmadır.

Hepiniz iyi okumalar,

Nilay

Dunning-Kruger Sendromu
New York Stern School of Business’te görevli psikologlar Justin Kruger ve David Dunning’in tarihe geçmelerine neden olan bulguları, yani Dunning-Kruger Etkisi adıyla literatüre geçecek olan teorileri de, Türk sağduyusunun yüzyıllardır cahil cesareti dediği şeydir aslında.
Journal of Personality and Social Psychology’nin Aralık-99 sayısında yayımlanan teorileri özetle,“cehalet, gerçek bilginin aksine, bireyin kendine olan güvenini artırır” der.

Metin çözme, araç kullanma, tenis oynama gibi çeşitli alanlarda yapılan araştırmaların sonucunda şu bulgulara ulaşılmıştır:

-Niteliksiz insanlar ne ölçüde niteliksiz olduklarını fark edemezler. -Niteliksiz insanlar, niteliklerini abartma eğilimindedir. -Niteliksiz insanlar, gerçekten nitelikli insanların niteliklerini görüp anlamaktan da acizdirler. -Eğer nitelikleri, belli bir eğitimle artırılırsa, aynı niteliksiz insanlar, niteliksizliklerinin farkına varmaya başlarlar.

Değerlendirme Zaafı

İki uzman daha sonra, bu teorilerini test etme fırsatı da buldular.

Cornell Üniversitesi’nden 45 öğrenciye bir test yaptılar, çeşitli sorular sordular. Ardından öğrencilerden “testin sonucunda ne kadar başarılı olacaklarını tahmin etmelerini” istediler.

En başarısızların (yani sadece % 10 ve daha az doğru yanıt verenlerin), testin % 60′ına doğru yanıt verdiklerine, ayrıca iyi günlerinde olsalar % 70′e ulaşabileceklerine inandıkları ortaya çıktı.

En iyilerin (yani en az % 90 doğru sonuç alanların) en alçakgönüllü denekler olduğu (soruların % 70′ine doğru yanıt verdiklerini düşündükleri) görüldü. (Not: Dunning ve Kruger bu çalışmalarıyla 2000 yılında Nobel de kazandılar.)

İki uzman psikolog bu bilinçsizliği, “kronik kendi kendini değerlendirme (auto-evaluation) yeteneksizliğine” bağlıyorlar.

Çalışan, kendi kapasitesini değerlendirmekten ve eksikliğini teşhis etmekten acizdir.

Ama asıl vahim olan, bu “yetersizlik + haddini bilmeme” kokteylinin, mesleki açıdan, karşı koyulmaz bir itici güç oluşturması.

Kariyer açısından bir eksiyken, artıya dönüşmesi.

İşinde çok iyi olduğuna yürekten inanan “yetersiz”, kendini ve yaptıklarını övmekten, her işte öne çıkmaktan ve haddi olmayan görevlere talip olmaktan en küçük bir rahatsızlık duymayacaktır. Aksine bunu bir ”hak” olarak görecektir. “Uyanıklık” bilecektir.

Bu arada, gerçekten bilgili ve yetenekli insanlar ise çalışma hayatında ”fazla alçakgönüllü” davranarak kendilerine haksızlık edecekler, öne çıkmayacaklar, yüksek görevlere kendiliklerinden talip olmayacaklar, kıymetlerinin bilinmesini bekleyecekler (ve bilinmeyince için için kırılacaklar ve kendilerini daha da geriye çekecekler) ve muhtemelen üstleri tarafından “ihtiras eksikliği” ile suçlanacaklardır. Üstleri de zaten, genelde “aynı yoldan geçmiş” insanlardır.

Buna, insan kaynaklarının, iki benzer CV arasından, “kendine güvenen ve iyi sonuç alma olasılığı yüksek” adayı tercih edeceği gerçeğini de eklerseniz,

Dunning-Kruger Sendromu’nun Peter Prensibi’nin yatağını yaptığı da ortaya çıkar.

Peter Prensibi: Her çalışan, iş ortamında yetersiz olduğu noktaya kadar yükselir,der. Bunun doğal sonucu olarak, yüksek makamlar daima yetersiz insanlar tarafından işgal edilir.

Sonuçta, “kifayetsiz muhterisler” her zaman ve her yerde daha hızlı yükselecekler ve daha yukarılara çıkacaklardır. Etrafınıza bir bakın, uzmanlara hak vereceksiniz.

Kifayetsiz muhterisi nasıl tanırsınız?

1- Gücünü delegasyon bahanesinden alır. Ekibinin orkestra şefi havalarına girer. 2- Çok gürültü patırtı eder, çok şey yapıyormuş havası estirir. 3- Koridorlarda hızlı hızlı, düşünceli edayla yürür. 4- “Beşer şaşar” diye düşünür. Ama genellikle şaşan beşer başkası değil, kendisidir. 5- Ne olursa olsun, hazırlıklıymış, olacakları önceden biliyormuş gibi davranır. 6- Üstlerine karşı son derece kibardır; altındakilere(özellikle de en çok ihtiyaç duyduklarına) kötü muamele eder. 7- İktidar ilişkileri ve göstergeleri onun için çok önemlidir. Astlarına kimin üst olduğunu hatırlatmayı sever. 8- İlk denemede başarılı olamazsa, başarısızlığının belgelerini yok etmeyi unutmaz. 9- Talimatlarını post-it ile, e-postayla verir böylece astlarıyla yüzleşmekten kaçar. 10- Toplantılarda son sözü mutlaka o söyler, gerekirse başkasının sözünü tekrarlamak pahasına…

En Zor Karar: Yolun Ortasındayken Yolunu Değiştirmek...

Fri, 09 Jan 2015 13:08:12 +0000

İşine karşı tüm şevkini yitiren, ofise gitmek için artık can atmayan zeki ve yetenekli çalışanların öyküsünü herkes duymuştur. Pek çoğumuzun duyduğu bir başka öykü de; tamamen farklı bir şeyler denemek için 20 yılını verdiği kariyerini bir yana atan çalışanlarla; bir anda yazarlık yapmaya başlayan avukatlar ya da kendi oyuncak şirketini kurmak için muhasebe firmasından ayrılan ve bundan son derece mutlu olan denetimcilerle ilgilidir.

Carol Biermann, lider konumdaki bir danışmanlık şirketindeki ortaklık ve Strateji Bölümü Başkanlığı görevinden ayrılarak yeni bir başlangıç yapmak istiyordu. Ancak Carol’ın – ki bu kişinin ismi; araştırma yaptığım ve bu makalede vakalarını dile getireceğim diğer kişiler gibi değiştirilmiştir – gelecekte gitmek istediği yönü belirlemek için yeterli zamanı yoktu. Bu nedenle; bir müşterisi Finansal Times’ın ilk 100 listesi arasında yer alan bir şirketin strateji departmanında çalışmasını teklif ettiğinde, kabul etti. Carol değişime hazırdı ve bu fırsat da kaçırılmayacak kadar iyiydi. Ancak bu pozisyon da; değiştirmek istediği yönler açısından bakıldığında eski işinden pek de farklı değildi. Yeni işine geçtikten iki hafta sonra, korkunç bir hata yaptığını anladı.

Lider konumdaki bir sağlık şirketinde yönetici olan ve dört haftalık bir yönetim geliştirme eğitimine katılan Harris Roberts da değişime hazırdı. Orta düzeyde sorumluluklar istiyor ve program sırasında öğrendiği yaratıcı fikirlerini pratiğe dökmek istiyordu. Uzun zamandır kendisinin mentor’u olan şirketin CEO’su ona şu vaatte bulunmuştu: “Geri döndüğünde, sana ait bir birimin olacak.”

Ancak Harris eğitimden döndüğü sırada son derece karmaşık bir ürünün piyasaya çıkarılması, genç adamın uzun zamandır beklediği terfiinin ertelenmesine neden oldu. Eski görevinde kalması gerektiği için, hayalini ertelemesi istendi. Harris her zaman olduğu gibi “Önce şirket” dedi. Ancak hayal kırıklığına uğramıştı; onun asıl istediği zorluklarla uğraşmaktı. Aradan on sekiz ay geçtiğinde; hala aynı işi yapıyordu.

Gary McCarthy için yaş günü, kişisel yaşamındaki karışıklık ve kariyerinde ilk kez performans değerlendirilmesinin olumsuz çıkması; “sıçrama noktası” açısından bir kilometre taşı olmuştu. Bankacı ve danışman olan Gary, yönetim okulundan sonra bir teknoloji şirketinde işe başlamış ve “gerçek tutkusunu” keşfedene kadar didinip durmuştu. Şimdi ise proaktif bir kariyer seçimi yapmak istediğine karar vermişti. Bunu titiz bir yöntemle yapmak isteyen Gary, her şeyi doğru yaptı. Önce bir kariyer psikoloğuna giderek işle ilgili beklenti ve değerlerini belirlemek üzere bir dizi test yaptı. Beyin avcıları, dostları ve ailesi ile konuştu, kariyer değişimi konusunda en çok satan kitapları okudu. Ancak kendisine göre bu önerilerin hiçbiri yararlı değildi. Olası endüstri ve şirketleri araştırdı. Sonunda iki liste yaptı: Bu liste, varolan işi ile ilgili varyasyonları ve şevk duyduğu iş alanları ile ilgili pozisyonları içeriyordu. Ancak bundan bir yıl sonra bile hiçbir seçeneği hayata geçirememişti.

Son birkaç yıldır incelediğim bu ve bunun gibi düzinelerce örnek sonucunda şunu anladım: Her ne yaparsanız yapın, değişime doğru bir yön bulabilmek çok zordur. Bunun nedeni yönetici ya da profesyonellerin gerçekten değişiklik istememesi değildir; tam tersi pek çoğu kendilerini yeniden keşfetmek için çok fazla zaman ve enerji harcayarak ciddi adımlar atar. Ancak tüm bu kahramanca emeklerine, hem profesyonel hem de özel yaşamlarını riske atmalarına karşın yanlış kariyer patikalarında saplanıp kalırlar.

Bu atalet durumunu gözlemleyen pek çok akademisyen ve kariyer danışmanı bu sorunun temelinin insani güdülerde yattığı sonucuna varır: Değişimden korkarız, hazır değilizdir, fedakarlık yapmak konusunda gönülsüzüzdür ve kendimizi sabote ederiz. Benim araştırmalarım ise farklı bir sonuca varmamı sağladı: İnsanlar genellikle; yanlış yollar izlediği için başarısız oluyor. Aslında kariyer değişimi konusundaki geleneksel zihniyet aynı işte kalmanın reçetesi ile eşanlamlı. Problemin kaynağı güdülerimiz değil, metotlarımız…

Araştırmalarım sırasında pek çok kişinin geleneksel bir yaklaşım deneyerek - yıllar değilse bile - aylar boyunca zayıf düştüğünü gördüm. Ancak farklı bir yol deneyenler – ki ben bunu ‘çalışma kimliği uygulaması’ diye tanımlıyorum – yepyeni bir kariyerle tanışma fırsatını yakalayabiliyor. “Çalışma kimliği” iki anlama geliyor: Birincisi; başkalarına kendimizi nasıl ifade ettiğimiz ve otomatik olarak iş hayatımızı nasıl yaşadığımız… Ancak burada; bu kimliği yeniden şekillendirmek için emek gerektiren bir hareket de gerekli. Kimliğimiz üzerinde çalışmak, kişiliğimizle değil becerilerimiz ile ilgili. Bu nedenle profesyonel olarak yenilik isteyen hemen herkes tarafından öğrenilebilir. Ancak bunu yapabilmek için öncelikle, kariyerimizle ilgili karar almak konusunda bugüne kadar öğrendiğimiz her şeyi bir yana bırakma arzusunda olmamız gerekiyor.

Başarılı bir kariyer değişimi nerede ve nasıl başlar?

Başarılı bir kariyer değişimi için anahtar noktanın; gerçekten ne yapmak istediğimizi bilmek ve bu bilgiyi hareket planımızda kullanmak olduğuna inanıyoruz. Ancak çalışanların sancılı kariyer değişim süreçlerini izlemek beni şu şaşırtıcı sonuca ulaştırdı: Değişim aslında farklı bir yerde gerçekleşiyor. “Yapmak” önce geliyor; “bilmek” ise ikinci sırada… Peki, neden? Çünkü, kariyer değiştirmek çalışma kimliğimizi yeniden şekillendirmek anlamına geliyor. Kariyer değişimi; “önce hareket et, sonra düşün” mantığının ardından geliyor çünkü kim olduğumuz ve ne yaptığımız birbirine sıkıca bağlı.

Geleneksel kariyer değişim metotları – Harris’in kurduğu network ya da Gary’nin planlama süreci gibi - benim “planla ve uygula” diye adlandırdığım bir değişim modelinin parçaları… Bu, şu şekilde işliyor: Öncelikle; Gerçekten ne yapmak istediğinizi olabildiğince açık ve kesin bir biçimde belirleyin. Ardından; bu bilgiyi şevkiniz, becerileriniz ve deneyimleriniz ile buluşacak iş ve sektörleri belirlemek için kullanın. Sizi en iyi tanıyan insanlar ve pazarı takip eden profesyonellerden öneri isteyin. Bunun ardından hareket planınızı hayata geçirin. “Planla ve uygula” yaklaşımı gerçekten nereye doğru gittiğimizi bilmeden önce harekete geçmek konusunda uyarır. Bu hem akla yatkındır, hem de güven vericidir. Ancak benim araştırmalarım bu yolu izlemenin en tehlikeli sonuçlara yönlendirdiğini gösteriyor. Kısaca; sonuç alınamıyor. Bu nedenle, eğer en büyük dileğiniz sinirlerinize dokunan bir işte sonuna kadar saplanıp kalmaksa basit bir biçimde, birazdan başarı kazanması imkansız olan üç aşamalı bir plan olarak anlatacağımız bu geleneksel yaklaşıma bağlı kalın.

Kariyer değişim kendinizi tanımakla başlar!

Gary McCartney gibi çoğumuza, kariyer değişiminin kendimizi bilmekle başladığı öğretilmiştir. Teoride kendini bilmek; iç gözlem yapmak, standart anketler ya da bu konudaki profesyonellerden yardım alınarak sağlanabilir. İçe mi dışa mı dönük olduğumuzu, kaos ortamında mı, düzenli bir biçimde mi çalışmak istediğimizi bilmek yeni işimizde yine tatmin olmamamızı engelleyecekmiş sanılır. Mizacını, ihtiyaçlarını, yetkinliklerini, temel değerlerini ve önceliklerini bilen bir kişi kendisine uygun olan iş ya da organizasyonu bulabilir. Gary bunların hepsini yapmıştı. Test sonuçlarından destek alan Gary, ümit vaad eden şirket ve sektörleri araştırdı, pek çok kişiyle fikir alışverişinde bulundu. Olasılıklardan iki liste hazırladı. Bu liste, “konformist ve konformist olmayan” unsurları içeriyordu. Ancak buna başladığından itibaren geçen bir yılın yüzde 90’ını yeni bir kariyer arayışı içinde geçirdi; bu da geleneksel modellerin pek çok hata içerdiğini gösteriyordu.

Gary işe, geleneksel şirketler ve beyin avcıları ile konuşarak başlamıştı. Ardından; bir tutku ya da hobisini kariyere dönüştürmeyi denedi. Karısı ile birlikte şarap turu işine girmek için bir plan hazırladı. Ancak finansmanları yetmediği için bundan vazgeçtiler. Sonra, gerçekten hayal ettiği kariyere sahip olabilmek için dalış sertifikası aldı ve bir dalış operasyonu gerçekleştirmek istedi. Ancak kısa bir süre sonra, hayal ettiği bu işin uzun vadede ilgisini çekmediğini keşfetti. Üstelik ekonomik fedakarlıklarına da değmemişti. Bunun üzerine tekrar beyin avcıları ve geleneksel şirketlerle görüşmelere başladı ve önerdiklerini istemediğini bir kez daha anladı. Bunun üzerine hayranlık duyduğu girişimcileri tespit ederek bu alanlarda bir adım atmak için yollar aradı. Yeni şirketlerdeki kısa vadeli projelerde yer almak için kendi hesabına çalışmaya başladı. Ancak burada da istediği gibi bir denk bulamadı.

Kariyer gelişimimizi gözden geçirerek sevdiğimiz ve sevmediğimiz, tatmin olduğumuz ve olmadığımız unsurları tespit etmek elbette yararlı olabilir. Ama bu girişim genellikle büyük bir yanlış anlamanın sonucudur. Yoğun bir biçimde iç gözlem yapmanın potansiyel kariyer değişimimizin hayallere saplanıp kalmasından korkarız. Fantezilerimiz gerçek hayatta karşıtını bulamaz ya da çeklerimizi ödeyemeyiz.

Kim haline geldiğimizi, “içimize bakarak” değil fantezi ile gerçeği test ederek öğrenebiliriz. Kişinin kendisini bilmesi önemlidir ama bu genellikle yeniden keşif sürecinin girdisi değil; çıktısıdır. Daha da kötüsü; kişinin kendisini tanımaya çalışması ile yola çıkmak genellikle karmaşa yaratır. İçimizdeki kör edici ışıltı ile ilgilenirken fırsatlar gelip geçer. Yeni bir başlangıç yapmak için düşüncelerimizi bir yana bırakmalıyız. Hareket etmeliyiz.

Olmazsa Olmaz: koçluk ve mentörlük

Eğer kariyer değişiminin kendini tanıma ile başladığını kabul ederek objektif bir inceleme sürecine girerseniz size rehberlik etmek için kimi seçmeniz gerekir? Geleneksel yaklaşıma göre; sizi en iyi tanıyan veya sektörünüzde deneyimli kişiler (koçunuz veya mentorunuz) Uzun bir zaman geçirdiğiniz aileniz ve dostlarınız gerçek özelliklerinizi ortaya çıkarmanızı sağlayabilir; profesyoneller(koçlar ve mentorlar) ise buna biraz pragmatizm ekleyerek pazarın gerçeklerinden kopmamanıza yardımcı olur.

Değişim ve belirsizlik zamanlarında, dost ve ailemizin sağlam bağlarından yararlanmak bizim için rahatlatıcıdır. Ancak iş kendimizi yeniden keşfetmeye geldiğinde, bizi en iyi tanıyan kişiler genellikle yardım etmekten çok engelleme yoluna gider. Destekleyici olmak arzusunda olsalar bile, sizin bir yana bırakmak istediğiniz eski kimliklerinizi muhafaza etmenize çalışabilirler. Gary, kariyerinin ilk dönemlerinde yakın çevresinin çok yardımcı olamayacağını anlamıştı. O günleri anımsadığında şunları söylüyor: “Farklı bir şeyler yapmak istiyordum ve çevremdeki kişilerin bunu sabote etmeye çalıştığını görünce şoke oldum. Yapabileceğim değişik işler konusunda arkadaşlarım ve ailemle beyin fırtınası yapmak istiyordum. Ancak gelen tüm fikirler; ‘Bence bir şirketin finans departmanında orta düzey yöneticilik yapabilirsin’ ya da ‘Bir yönetici geliştirme programına katılabilirsin’ şeklindeydi.”

Bilim kurgu dalında yazarlık yapmak isteyen bir bankacı olan John Alexander, ailesi ve dostları ile kariyerindeki kötü durumu sık sık tartıştığını söylüyor: “Genellikle bana şöyle diyorlardı: ‘Yazarlığın ilgi çekici göründüğünü biliyorum ama iyi bir işin var, bunu gerçekten tehlikeye atmak istiyor musun?’”

Mentorler ve yakın iş arkadaşları da bilmeyerek bize engel olabilirler. Genel müdür rolüne soyunmak isteyen Harris Roberts’i ele alalım. Roberts’ın işinde kalması için çok yatırım yapan kişiler, genç adamın güvenli bölgesinden dışarı çıkmak konusundaki endişelerini yansıtmaktan başka bir şey yapmamıştı. Ona değer veren mentorları hayalini gerçeğe çevirmek istiyordu. Ancak kariyerini değiştirmesini sağlayacak adımları atmasına engel olarak önüne çit ördüler; kapı açmadılar. Kariyerini dört duvar arasında sıkıştıran kişilerle fikir alışverişinde bulunan Harry, kendisini ciddi biçimde sınırlandırmış oldu.

Günümüzün kariyer değiştirme profesyonelleri olan beyin avcıları ve outplacement uzmanları da bizi geçmişle bağlantılandırmaya çalışabilir. Onların, bizim sahip olmadığımız pazar perspektifine sahip olduğunu kabul ediyoruz ama unutulmaması gereken bir nokta da var: Bu kişiler, önceden belirlenmiş bir yörünge içerisinde faaliyet gösteriyor. Oysa kariyerlerinin ortasında olan kişiler artık “eski deneyimlerini yeni bir alanda değerlendirme” arzusunda değil. Bu kişiler işlerini yeniden yaratmak ve kurumsal zincirlerinden kurtulmak, bazı durumlarda da tamamen farklı bir alana yönelmek istiyorlar. Yönetim danışmanı Carol Fontaine’in deneyimi de buna çok benziyor: “Aslında beyin avcılarını faydasız buldum” diyor Carol , “Onlara, ‘Yeteneklerim bunlar, başka hangi işi yapabilirim?’ diye sorduğumda, ‘Neden Anderson’a geçmiyorsun?’ ya da ‘Bain’i neden denemiyorsun?’ gibi yanıtlar alıp durdum. Hepsi kesinlikle birbirinin aynısı şeyleri öneriyordu. Onlara şunu söylüyordum: ‘Bunu yapmak istemediğimden kesinlikle eminim ve eğer bunu yapmak istesem size gelmezdim. Kendim yapardım.’”

Peki kişisel değerlendirme, yakınlarımızın önerileri ya da değişim konusundaki profesyonellerin teklifleri de işe yaramıyorsa yeniden keşif için kimden destek alabiliriz? Geçmişle aramızdaki bağı koparabilmek için kendimizi yeni bir ışığın altında görmemiz gerekir. Orada olan ve bizim nereye gittiğimizi anlayabilecek rehberlere ihtiyaç duyarız. Yeni insanlar, networkler ve profesyonel topluluklara ulaşmak için normal rutinlerimizin dışına çıkmalıyız. Bu, zincirleri kırmanın en iyi yolu olduğu gibi psikolojik besin almamızı da sağlar.

Asla arkanıza dönüp bakmayın!

Değişim arzusundan, yeniden keşif sürecimizi tamamlayacak tek bir karara sıçrayabileceğimize inanmak isteriz. Geleneksel yaklaşım, kendimizi küçük ve yüzeysel ayarlamalar ile kandırmamamız gerektiğini söyler. Ancak büyük değişimlerin üstesinden çok çabuk gelmeye çalışmak verimli olmayacaktır. Değişim sürecine sadece kişinin kendi içine bakarak başlamanın gelişim yerine karmaşa yaratacağı gibi, büyük bir adımı hemen atmak da gerçek değişimin önüne set çekecektir.

Carol Biermann danışmanlık kariyerini sonlandırmaya karar verdiğinde, iyi bir nedeni vardı. İki çocuk annesi bekar bir kadın olarak, işinin gerektirdiği sık sık yolculuk yapma ve diğer gereklilikler karşısında zorlanıyordu. İşinden ayrılarak zamanını seçeneklerini değerlendirerek geçirdi. Finansal sıkıntılar çektiği bir dönemde eski bir müşterisinden gelen iş teklifi; bu sürecin ortadan kalkmasına neden oldu. Yeni işi kabul ettiğinde, ayrıldığı işin gerektirdiklerinin benzerlerini içerdiğini fark etti. “’Ben ne yaptım?’ diye düşünmeye başlamıştım” diye anlatıyordu bana yaşadıklarını, “Tüm bunları bir yana bırakmak için bir şansım vardı.” Tüm sorunlarını büyük bir adımla çözmeye çalışan Carol, belirgin hiçbir değişim yaratmayan bir değişim yaşadı. İşe girdikten iki hafta sonra, istifa etti.

Değişimi sonuna kadar ertelemek istemiyorsak, büyük adımlar atmaktan uzak durmalıyız. Gerçekten neyi değiştirmek istediğimizi keşfetmek, derin alışkanlıklarımızı tespit etmek ve bizi durduran varsayımları anlamak için zamana ihtiyaç duyarız. Carol’ın hikayesinden de anladığımız gibi; tek bir cesur atmaya çalışmak bizi çemberin başladığımız noktasına çok çabuk biçimde getirir. Daha uzun, daha az çizgisel olan bir geçiş süreci ise kendimizi zaman yitiriyormuş gibi hissetmemize neden olur. Ancak birazdan da okuyacağınız gibi, daha küçük adımlar atmak daha zengin, daha sağlam temeller üzerine kurulu bir çalışma kimliğimizin oluşmasını sağlayacaktır.

Geleneksel yaklaşımın kurbanı olmayın! Kapının arkasında ne olduğunu açmadan bilemezsiniz!

Geleneksel yaklaşımın kurbanları olan Gary McCartney, Harris Roberts ve Carol Biermann bir süre oradan oraya sürüklenmesine karşın daha sonra farklı – ve başarılı – bir yola girdi. Gary şimdilerde hayranı olduğu bir medya şirketinde çalışıyor. Görevi danışmanlık ve finans sektöründe edindiği becerileri kullanmasına izin verdiği gibi yaratıcılığından yararlanmasına da olanak sağlıyor. Harris, büyümekte olan bir tıbbi cihazlar şirketinin başkanı ve firmasının stratejik yönetiminde söz sahibi. Kar amacı gütmeyen kurumlarda çalışan Carol ise hem işini seviyor, hem de strateji deneyimini bu sektöre aktarıyor.

Bu kişilerin hiçbiri düz ve dar bir kariyer geçiş süreci izlemedi. Gary, karısının deyimiyle “daha normal bir yola” girmeden önce şarap turları ve dalgıçlık ile amatörce ilgilendi. Harris, genel müdürlük görevine; kurumsal bir yeniden yapılanma süreci sayesinde getirildi. Yeni bir biotech şirketine girmek için istifa etmeyi düşünürken böylesi riskli bir adımı atmak için yeterli iştahı olmadığını fark etti. Bir süre bağımsız bir danışman olarak çalışan Carol ise, faturalarını ödemek için geleneksel danışmanlık projeleri aldı. Artan zamanlarını ise farklı görevlerde bulunmak için kullandı.

Bu kişilerin yaşadığı aslında çok tipiktir. Yeni bir kariyer arayışı içinde olan hemen herkes kendisi için gerçekten doğru olanı bulmak için uzun zaman harcar. Çoğu kariyer değiştirme süreci en az üç yıl sürer. Bu genellikle çizgisel bir patikadır: İki adım ileri, bir adım geri atarız ve sonunda geldiğimiz nokta bizi bile şaşırtabilir.

Gelecekte ne iş yapmak isterdiniz sorusunda yanıt verin!

Sadece doğru iş ya da organizasyonda olup olmadığımızı değil gelecekte ne yapmak istediğimizi sorgulamaya başladığımızda, bize öğretilen iş arama metotları yanıltıcı olacaktır. Ancak bunun anlamı kendimizi, bizim kontrolümüz dışındaki faktörlerle yönetilen keyfi ya da rasgele bir sürece bırakmamız gerektiği değildir. Planla ve uygula metodundan farklı bir mantığa göre çalışan alternatif bir metot vardır.

Gary, Harris, Carol ve kariyerini başarılı bir biçimde değiştirebilmeyi başardığını gözlemlediğim pek çok diğeri; benim “test et ve öğren” diye tanımladığım farklı bir metot kullandı. Geçiş dönemlerinde değişim yaratmanın tek yolu olası kimliklerimizi hayata geçirmek, bunlar üzerinde çalışmak ve daha kararlı adımlar atmamız için bize rehberlik edecek kadar deneyimli olmasını sağlamaktır.

Test et ve öğren yaklaşımı; belirsizlikleri ortadan kaldırmak ve değişim için baskı yapabilmek için tek yolun alternatif geleceği daha canlı, daha dokunulur ve daha uygulanabilir hale getirmek olduğuna inanır. Eski kimliklerimizi pratik yaparak kazandığımız gibi, onları deneyimleri işleyerek, bağlantılar kurarak ve anlaşılır olarak yeniden şekillendirebiliriz.

İlk adımı atmaktan korkmayın!

Kariyer değiştirmeye çalışanların yaptığı en büyük hata, gidilecek yönlerini belirleyinceye kadar ilk adımı atmamaktır. Bu hata gerçekten çok önemlidir çünkü gerçekten ne yapmak istediğimizi belirlemenin tek yolu onu denemekten geçer. Anlaşılır bir biçimde pek çok kişi bir bilinmezin içine atlamak konusunda gönülsüzdür. Oysa fantezilerimizi test etmemiz gerekir – yoksa o halde kalırlar. Pek çok insanın yeni çalışma kimliklerini riskli uğraşlar ve hafta sonu projeleri ile ilgilenirken belirlediklerini gözlemlediğim çok oldu.

Deneyimleri işlemek; bu tür projeleri yaratmak için kişinin kendisine bir şans tanıması anlamına geliyor. Bu durumun sağladığı çok büyük bir avantaj da var: Bu sayede bugünkü işlerimizden fedakarlık etmeden ya da yeni pozisyonlara balıklama atlamak zorunda kalmadan yeni kimlikler belirleyebiliyor ve ne istediğimizi gerçekten tespit edebiliyoruz. Gözlemlediğim başarılı değişimlerin hemen hepsinde, kişiler yeni kariyerleri için epey zaman harcamış ve bu konuda deneyim kazanmış oluyor.

İşe yarayan deneyimleri kazanabilmenin pek çok yolu vardır. Örneğin olasılıklar üzerinde kafa yoran Carol , eski işinden kazandığı deneyimi hayata geçirebilmek için kendi hesabına çalışarak projeler yürütmüş, bu dönemde de dernekler ile bağlantı kurmuştu. Bu çalışmalar sayesinde Carol , dernek danışmanlığından para kazanmaya başlamasının yolunu açacak ilişkiler kurmaya da başladı. Sonuç olarak, aslında kariyerini hiç de yönlendirmeyi düşünmediği bir alanda; kar amacı gütmeyen organizasyonlarda çalışmaya başladı. Bu arada kendi hesabına çalışmaktan keyif aldığını da keşfetti. Bugün, dernekler alanında uzman olan, İngiltere’nin en büyük danışmanlık firmalarından birinde çalışan Carol şunları söylüyor: “Tek umut ettiğim; bir daha gerçekten istediğim bir alana girmek için kendime bir şans vermeden önce hiçbir hata yapmamak…”

Pek çok kişi de dönemlik işleri, dış sözleşmeleri, danışmanlık görevlerini ve asıl işinden başka işte çalışmayı, yeni endüstrilerde beceri kazanmak ve deneyim edinmek için kullanıyor. Harris, birimindeki geçici görevi sayesinde iyi bir genel müdür olması için gereken finansal ve fonksiyonlar arası altyapıya sahip olmadığını fark etti. Bu deneyim, Harris’in kendisini genel müdür olarak tasavvur etmesini sağladı.

Deneyim sahibi olmanın bir başka yolu da kurslara ya da eğitimlere katılmaktır. Araştırmalarıma katılan pek çok kişide gözlemlediğim kadarıyla yönetici geliştirme programları, maaşlı izin dönemleri ya da tatiller, kariyerlerini değiştirmek isteyen çalışanların yeni bir yöne yönelme fırsatlarını artırıyor. Bu molaların önemi büyüktür çünkü bir yandan günlük rutinlerimizden kurtulmamızı sağlarken bir yandan da yeni insanlar ve aktiviteler ile buluşmamızı sağlarlar.

Hiçbir şirket ve kariyer vazgeçilmez değildir!

Çalışanların, şirketleri söz konusu olduğunda “Burada, olmak istediğim gibi biri bulunmuyor” demesinin ne kadar yaygın olduğunu düşünün. Kariyerimizin ortalarında, değişim arzumuz çok ender olarak yaptığımız işle ilgilidir. Burada asıl önemli olan daha ilham verici ve tatminkar olması için çalışma ilişkilerimizi değiştirmektir. Bağlantılar kurmak; kendimizi görmek istediğimiz noktalara bizi yönlendirebilecek kişileri bulmak anlamına gelir. Gözlemlediğim başarılı kariyer değişimlerinde en çok dikkat çeken; çalışanların kafasında bir ışık yapmasını sağlayan rehber bir figür ya da yeni profesyonel bir topluluğun varlığıdır.

Yeni bir iş bulmak, olağan çemberlerimizin dışında ilişkiler kurabilmeyi gerektirir. Örneğin, Garry; şirketin eski çalışanları ve şirket network’ünden son derece başarılı bir biçimde yararlandı. Şirketindeki geçici işi bulmasını sağlayan, şirketin eski çalışanlarından biriydi; ki bu kişiyi kişisel olarak tanımıyordu. Ancak bu işi diğerlerinden farklı kılan en önemli nokta; kendisine rol modeli olarak seçtiği bir kişi tarafından önerilmesiydi.

Değişim ve belirsizlik dönemlerinde yakın çalışma ilişkilerine bağlı kalmak normaldir. Ancak Harris, eski mentor’u olan Alfred’e dönerek klasik bir hata yapmıştı. Alfred, Harris’in kendisine yeni bir yol bulması yerine olduğu noktada kalması için daha çok yatırım yapmıştı. Harris’in bu “ilişkiden” kendisini kurtarması profesyonel bir konferansta rasgele bir kişi ile tanışmasıyla oldu. Harris’i daha sonra üst düzey yönetici olarak işe alan şirket başkanı Gerry, Harris’e bazı önerilerde bulundu. Bunun sonucunda ikili, resmi olmayan bir danışmanlık ilişkisi içine girmiş oldu. Harris, Gerry’nin kendisinde varolan genel müdür potansiyeline inandığını hissetti ve ona yakın ve birbirine bağlı, farklı bir çalışma ilişkisi kurdu: “Alfred ile olan ilişkimden o kadar farklıydı ki” diyor Harris, “Bu babacan bir ilişki değildi. Gerry benim neleri öğrenmem gerektiğini biliyordu – para artırma yolları gibi… - ancak onun da benden öğrenebileceği şeyler vardı. O şirketi nasıl yönetmesi gerektiğini bilmiyordu, ben biliyordum. Bir organizasyon oluşturmak, bir yapı yaratmak için bana ihtiyacı vardı. Gerry’den çok şey öğreneceğime inanıyorum; ancak bu, Alfred ile olan ilişkimden daha olgun ve daha profesyonel..”

Geçmişle aramızdaki ipleri koparabilmek için bilmediğimiz networkler ile bağlantı kurmamız gerekir. Kime dönüştüğümüzü görmemiz için bize en çok yardım edebilecekler genellikle yabancılardır, bunu unutmayın.

Kimsenin aklınızı karıştırmasına izin vermeyin!

Hangi yöne doğru gideceğimiz hakkında aklımız karışık olduğu dönemlerde; pek çoğumuz etrafı bir anda aydınlatacak, tökezleyen adımlarımızı düzene sokacak tek bir olay gerçekleşmesini umut ederiz. Çalışma kimliği yaratmak konusundaki üçüncü adım olan “anlaşır olmak”; değişim için kendi tetikleyicilerinizi yaratmak anlamına gelir.

Kariyerini başarıyla değiştirebilen herkesin öyküsünde, gerçeği keşfettikleri bir an vardır. Örneğin, yazarlık yapmak isteyen John Alexander için bu an; geçici bir hevesle astroloğa gittiği bir güne rastlıyor. Astroloğun, onu şoke eden bir biçimde kendisine söylediği şuydu: “Son iki üç yıldır senin yerinde olmadığım için çok mutluyum. İki farklı pozisyon arasında kararsız kalıp bir iç savaş yaşıyormuşsun. Bir tarafın istikrar, ekonomik refah ve sosyal statü isterken bir tarafın artistik yetenekleri kullanmak istiyor; örneğin yazarlık yapmak istiyorsun. Bu ikisi arasında bir uzlaşma olabileceğine inanmak isteyebilirsin. Ama sana söylüyorum; bu imkansız…”

Bir yüksek teknoloji şirketinde çalışmaktan inanılmaz derecede bunalan ve başarılı bir biçimde kariyerine değiştiren bir başka kadın ise şunları anlatıyor: “Bir gün kocam durup dururken; ‘Mutlu musun? Eğer mutluysan, bu harika. Ama mutlu görünmüyorsun’ dedi. Onun bu sorusu ne yaptığım üzerinde bir kez daha düşünmemi sağladı.”

Tüm bunlardan; kariyerlerinde başarılı değişiklik yapabilenlerin bazı anlar sayesinde doğru yolu bulduğuna inanmak kolaydır. Ancak içe döndüğümüz anlar değişimin nedeni değil, etkisidir. Yaptığım mülakatlardan şunu öğrendim: Bu tür anlardan ortaya çıkan keşifler ancak geçiş sürecinin ileri aşamalarında yaşanabiliyor.

Kariyer değişiminin ilk safhalarında; yani elimizde dağınık fikirler listesinden başka bir şey olmadığı dönemlerde hiçbir öykümüz olmadığına inanırız. Bu kadar farklı seçeneğin varlığı bizi tedirgin eder ve bunlardan birinin yine hatalı bir seçim olmasından endişeleniriz. İyi hikayeler ise ancak anlatıla anlatıla ortaya çıkar ve tam olarak şekillenmeden önce kamuya sunulmaları gerekir. Örneğin John; astroloğa gitmiş olmaktan utanmak yerine öyküsünü herkese anlattı, hatta bir gazetede konuyla ilgili köşe yazısı yazdı. Yaratıcı noktalarını buldukça öyküsü daha da anlamlı hale geldi ve bir süre sonra kimse; “Neden bunu yapmak istiyorsun?” diye tepki vermemeye başladı. Aradıklarımız ve bizi engelleyen noktalar hakkında daha çok açıklama yapmamız hareketlerimizi net hale getirmemizi ve başkalarının desteğini almamızı sağlar.

Pek çoğumuz neden kaçmaya çalıştığımızı biliriz: Kariyerimizdeki sıkışıklık, otantik ve uyarıcı olmayan işler, kurumsal siyasi çekişmeler, iş dışında kendimize zaman ayıramamak… Ancak tıpkı kişinin hayattaki misyonunu keşfetmesi gibi; gerçekten bize uyan bir seçenek bir gecede ortaya çıkarılamaz. Bu; zaman, sebat ve çok çalışmayı gerektirir. Ancak sadece emek vermek de yeterli değildir; iyi bir metot ve bunları hayata geçirebilme becerisi de önemlidir.

Bir kişinin çalışma kimliğini keşfetmesi; kariyer seçimi konusunda bize öğretilen her şeyin içinde gizlidir. Harekete geçmek için zaman ve enerjimizin büyük bölümünü harcamamız; “yapmak” yerine “planlamak” gerekir. Burada asıl önemli nokta; on aşamalı bir planı izlemek yerine hemen herkesin uygulayabileceği “yaparak öğrenme sürecini” takip etmektir. Bu nedenle işe; harekete geçerek başlamamız gerekir.

Çevik Lider Olmak

Thu, 08 Jan 2015 09:00:19 +0000

Liderlik dünyası, en çevik olanlara aittir. Her ne kadar işletmelerimizi rakiplerinden farklı kılmak için ürünlerimize ağırlık veriyorsak da günümüzde hizmet ve kültür son derece önemlidir. Esnek olma, yön değiştirme ve sürekli değişen geleceğe yenilikçi yollarla uyum sağlama yetkinliklerimiz, bizi rakiplerimizden ayıran en önemli unsurlar olabilir. Yöneticiler; kontrol uygulamak için kaslarını güçlendirmeye çalışırken liderler, esnek olabilmek için kaslarını esnetmeyi tercih ederler.

En güçlü olanın hayatta kalacağı anlayışı artık geçerliliğini yitirmekte olup bizleri bekleyen büyük sorunlarla başa çıkabilmek için yeni liderlik modelleri gereklidir. Daha yerinde bir tanım şu olabilir; artık en farkında olan ya da zihinsel, duygusal ve stratejik anlamda en esnek olan hayatta kalacaktır. Başarının değişen paradigması, baskıcı yönetim kavramını iç ve dış çeviklik kavramına dönüştürecektir. Farkındalığı ve uyum sağlama becerisi en yüksek olanın hayatta kalacağı anlayışı; sürdürülebilir etkinliliğin temeli olmaya başlamıştır. Etkisi büyük değişimlere dayanabilmek için içten dışa esneklik kazanıyor muyuz; yoksa yolumuza çıkan her değişiklik karşısında tepki gösteriyor ve içimize mi dönüyoruz?

Decision Dynamics’in kurucusu Ken Brousseaau bizlere, yöneticilik merdiveninin basamaklarını tırmandıkça belirsizlik ve ani değişiklik karşısında giderek daha rahat olmamız gerektiğini gösterir. Liderler olarak bizim, görünürde birbirinden ayrı parçaları bir araya getirme ve anlamlandırma; yeni ve yenilikçi çözümler geliştirme becerisine sahip olmamız gerekir. Aynı zamanda; tam ve ikna edici veriler olmadığında bile anında kararlar verebilecek özgüvenimiz olmalıdır. Tepede gerekli olan açıklık. Bütünleşik düşünce, uyum sağlama becerisi gibi özellikler aynı zamanda liderlerin çok sayıda farklı bakış açılarından kaynaklanan griliği de kabul etmeleri gerektiğinin de işaretidir. Zihinsel, duygusal, stratejik açılardan ve insan ilişkilerine uyum sağlama becerilerimizi en üst düzeye çıkarmalıyız.

The Center for Creative Leadership – CCL (Yaratıcı Liderlik Merkezi), günümüzde üst düzey liderlerin karşı karşıya bulundukları bir numaralı güçlüğün, karmaşık sorunlarla başa çıkmak olduğunu belirlemiştir. Ayrıca Lominger International tarafından yapılan araştırma da, günümüzde eksikliği duyulan en önemli yetkinliğin, belirsizlikle başa çıkmak olduğunu ortaya koymuştur. Değişimin ve karmaşanın barındırdığı öğrenme potansiyeli karşısında açık ve çevik olmalısınız.

Öğrenme Çevikliğinin dört boyutu vardır: Zihinsel Çeviklik, İnsan İlişkilerinde Çeviklik, Sonuçlarda Çeviklik ve Değişimde Çeviklik.Öğrenme çevikliği, değişimle ustaca başa çıkmanın anahtarıdır. CCL, Lominger’dan Mike Lombardo ve Yale’den Robert Sternberg tarafından yapılan çalışmalar; öğrenme çevikliğinin uzun dönemli potansiyel açısından ham zeka katsayısından daha iyi bir tahmin aracı olduğunu göstermiştir.

Öğrenme çevikliği; bir durumda bir şeyi öğrenip onu farklı bir durumda uygulamamızı sağlayan karmaşık bir dizi beceriden oluşur. Bir bağlamda modelleri derleyip başka bir bağlamda da kullanarak daha önce hiç görmediğimiz ya da yapmadığımız bir şeye anlam verebilmemizi sağlar. Kısacası öğrenme çevikliği, değişimde usta olmak demektir; öğrenme, uyum sağlama ve sürekli değişen ve ilk kez yaşadığımız koşullarda bilgimizi kullanma becerisini ifade eder.

Olumlu değişim eski modellerden vazgeçilmesini ve yeni bir yaklaşım benimsenmesini gerektirir. Kabul edilmiş, benimsenmiş fikirlerin ötesine geçmeyi gerektirir. Ancak değişime açık olduğumuz zaman yeni bilgiler edinebiliriz. Ne var ki değişim, yeni bir gerçekliğin egemen olmasını dayatarak varolan gerçekliğimizi sarsar. Eğer biz ona açık olursak yeni olasılıklar yaşamımıza girer. Biz değişime açık olmazsak, ona püskürtmemiz gereken bir düşmanmış gibi tepki gösteririz.

Değişimden niçin korkarız? Değişim yaratmayla yıkmayı bir arada barındırır; yeni bir şey yaratılırken eski bir şey yok edilir. Bu gerçekliklerin kavşak noktasında çoğumuz ürker ve geri çekiliriz. Genellikle ancak değişimin bize sağladığı bilgiyi çıkardıktan sonra onu kabul eder ve liderliğimizin artık daha güçlü ve daha esnek olduğunu far ederiz.

Değişimle yalnız içinde bulunduğumuz anda başa çıkabileceğimiz hale çoğumuz yaşamımızı geçmişte ya da gelecekte yaşarız. Oysa, son derece dinamik koşulların ortasında tek düşüncesi hedefine ulaşmak olan profesyonel bir sporcu gibi şimdiye odaklanmalıyız. İçinde bulunduğumuz ana odaklandığımızda yaşamımızdaki sonu gelmeyen şimdiler zinciriyle başa çıkabilme özgüvenini kazanırız. Çevik liderlik, yolumuza ne çıkarsa çıksın onunla baş edebileceğimiz ve ondan ders alabileceğimize ilişkin sarsılmaz bir güvenle ilgilidir. Gerçek değişimle; yalnızca tahmin edilen değişimle değil, beklenmedik değişimle de başa çıkabileceğimize ilişkin bir kendine güvenle ilgilidir. Johnson & Johnson’ın CEO’su Bill Weldon’ın belirttiği gibi, “Bazen bir liderin, kaosa dayanması ve yapılması doğru olanı keşfedebilme fırsatı verdiği için onu takdir etmesi gerekir.”

Değişim genellikle bizim dışımızda olan bir şey gibi görülür: ürünler değişir, rekabet ortamı değişir, sistemler değişir, teknoloji değişir. Ben bir CEO’ya büyük bir değişim girişiminde koçluk yaparken bana şöyle demişti: “Yani benim değişmek zorunda olduğumu mu söylüyorsunuz?” Anlamlı tüm değişimler kişisel değişimle başlar.

Değişim kavramımızı dıştan içe paradigmasından kurtarıp içten dışa paradigmasına kavuşturmamız çok önemli sonuçlar doğuracaktır. Biz değişimi bir iç dinamik olarak görüyoruz. Değişim; yalnızca bizim dışımızda oluşan bir şey karşısında içten yönetilmesi gereken bir durum olarak algılanıyor. İnsanlar eninde sonunda değişime direniyor, ona uyum sağlıyor ya da ondan ders alıyorlar. Bu bakımdan değişim temelde tümüyle kişinin içinde gerçekleşir. Ne var ki birçok lider, üstün yeteneklerine ve gelişim becerilerine karşın kendi gelişim ve değişimleriyle başında bulundukları işletmenin değişim ve gelişimi arasındaki bağı kuramaz. Dönüşüm tek başına bir olay değil; kim olduğumuzu bilmeye, ne yaratmak istediğimiz konusunda berrak bir vizyona sahip olmaya ve sonra da onu gerçekleştirmek için çalışmaya yönelik kesintisiz bir süreçtir.

Eğer kaybetme korkumuz kişisel başa çıkma stratejilerimizin üzerine çıkarsa şaşırırız, değişimle başa çıkmakta başarısız oluruz ve içimizdeki öğrenme çevikliğini kullanamayız. Amacımız, vizyonumuz ve dayanma gücümüz korkunun bizi asla esir almayacağı kadar güçlü olsaydı yaşamımız ne kadar cesur ve harika olurdu, bir düşünün. Franklin D. Roosevelt’in, “Korkunun kendisinden başka korkacağımız bir şey yoktur.” sözü gerçek bir karakterin; sarsılmaz bir inancın, gücün, farkındalığın ve çevikliğin sonucudur. Yaşamınızın korkudan arınmış olduğunu düşünün. Ne maddi korkularınız, ne başarısızlık korkunuz, ne de değişim korkunuz olurdu. Eğer yeni tür liderlik yenilikçilik gerektiriyor ise gelecek de başarısızlık korkusundan en uzak ve öğrenme çevikliği en yüksek liderlerin olacaktır.

Ön Yazı (Cover Letter) Nedir? Nasıl Yazılır?

Wed, 07 Jan 2015 14:40:24 +0000

Çoğumuz eğer işimizden memnunsak bir özgeçmiş hazırlamıyor, sanki hep o şirkette çalışacakmışız gibi hareket ediyoruz. :) İşimizden mutsuz olmaya başladığımızda, “dur ben bir cv hazırlayayım” diyerek aklımıza ne geliyorsa yazıyoruz ya da tam tersi hiç bir şey yazmıyoruz…. Aslında sizi karşı tarafa en iyi temsil edecek şey, sizin özgeçmişiniz. Bu sebeple ne yazdığınız, ne kadar yazdığınız ve nasıl yazdığınız çok büyük bir önem taşıyor.

Bu bağlamda sizlere Ön Yazı (Cover Letter) Nedir? Nasıl Yazılır? konularında biraz bilgi vermek istiyorum.

ÖN YAZI (COVER LETTER)

Ön yazı, sizi işverene tanıtır ve bir sayfa uzunluğundadır. Ön yazınızın içeriğiyle özgeçmişinizi tamamlar nitelikte olması gerekir. Mümkün oldukça konuyu dağıtmayın çünkü okuyanın ilgisi çok çabuk azalır. Ön Yazı, okuyucuda sizinle ilgili ilk izlenimleri yarattığınız, ilgi uyandırmak için vurucu nokta olarak kullanabileceğiz ve bir sonraki aşamada okuyucuyu harekete geçirmeye yönelik kullanabileceğiniz önemli bir araçtır. Ön Yazı, özgeçmişinizin kısa bir özeti değil; sahip olduğunuz olduğunuz niteliklerin, okuyucu için neden önemli olduğunu anlattığınız yerdir.

Eğer Ön Yazı yazma konusuna çok fazla önem vermiyorsanız bir defa daha düşünmelisiniz. İnsan Kaynakları uzmanlarının, Yöneticilerinin ve Danışmanların özgeçmişleri ve Ön Yazıları birlikte okumak yerine zamanları olmadığı, bu nedenle çoğunlukla Ön Yazıları bir kenara koyup yalnızca özgeçmişler üzerine yoğunlaştığı düşünülür. Bazen de klişeleşmiş Ön Yazıların başvuran adayları yeterince tanıtmadığı düşünülerek bir kenara konulduğu da düşünülebilir. Buna karşılık birçok araştırmanın sonucu potansiyel işveren konumundaki firmaların bir çoğunun sizin hakkınızda ilk izlenimlerini Ön Yazınızı okuyarak oluşturduklarını göstermektedir.

En olumlu etkiyi yaratabilmek için önce yazdığınız yazının önemini iyi kavramış ve üzerinde düşünmüş olmanızın büyük faydası var. Bu yazıda altını çizmekte fayda gördüğünüz kişisel ve profesyonel özelliklerinizi vurgulayabilirsiniz. Ön Yazı aynı zamanda fikirlerinizi nasıl organize ve kendinizi ne netlikte ifade edebildiğinizin göstergesidir. Ön Yazıyı suya atılan bir taş olarak da düşünebilirsiniz, yani bir anlamda ilk hareketi yaratan ve sonra büyüyecek halkaların başlangıcı.

Ön Yazı Yazmaya Başlamadan Önce

Ön Yazınızı yazmaya başlamadan önce, genel olarak okuyucuya yaklaşım tarzınızı ve takip etmek istediğiniz genel anlatım stratejinizi belirlemeniz istediğiniz sonuçları almanızda size yardımcı olacaktır.

Bu amaçla kendinize aşağıdaki soruları sorarak ilk adımı atabilirsiniz:

1. Potansiyel işveren neye ihtiyaç duyuyor? En çok hangi yetenekleriniz, bilginiz ve tecrübeleriniz hedeflediğiniz işe kabul edilmenizde size avantaj sağlayacaktır?

2. Amacınız ne? Özel olarak ilgilendiğiniz bir pozisyona mı başvuruyorsunuz, görüşmek için randevu almak mı, yoksa yalnızca şirketteki genel olarak iş imkanları hakkında bilgi edinmek mi istiyorsunuz?

3. Hangi özelliklerinizi ön plana çıkaracaksınız? Eğer bir iş ilanına başvuruyorsanız, ilanda belirtilen özellikler ile ilişkilendirilebilecek özelliklerinizi ön plana çıkarın. Eğer genel bir ilana başvuruyor ya da sadece özgeçmişinizin o şirkette bulunmasını ve olabilecek olan belirli pozisyonlar için gelecekte de değerlendirilmeye alınmasını istiyorsanız sizin için önemli olan, tercih edeceğiniz alanlarda değerlendirilmeniz için size avantaj kazandırabilecek ve şirketin genel işe alma prosedürlerini dikkate alan özellikleriniz üzerinde durun.

4. Hangi tecrübe ve geçmiş başarılarınız başvurduğunuz pozisyonla ilişkilendirilebilir? Üçüncü soruda belirtmiş olduğunuz özelliklerinizi destekleyebileceğiniz başarılarınız var mı?

5. Neden bu şirkette çalışmak istiyorsunuz? Şirket hakkında bilgileriniz nelerdir? Ürünlerini veya servislerini tanıyor musunuz? Şirket vizyonlarını, misyonlarını, organizasyonel kültürlerini, hedeflerini ve felsefelerini kendi değerleriniz, geçmiş tecrübeleriniz ve hedefleriniz ile nasıl ilişkilendirebilirsiniz?

Bu sorulara nasıl cevap verebileceğinize karar verdiyseniz ön Yazınızı yazmaya başlayabilirsiniz.

Ön Yazı Nasıl Yazılır?

Genelde her türlü yazıda olduğu gibi Ön Yazılarda da giriş, gelişme ve sonuç bölümlerinin olması önerilmektedir. Her bir bölüme ne kadar önem verileceği, ne kadar bilgi aktarılacağı size, başvurduğunuz şirkete ve ilgilendiğiniz pozisyonlara göre değişiklik gösterebilir.

Giriş Bu bölüm, işverene kim olduğunuzu, eğer ilan başvurusu ise bu ilanı nerede gördüğünüzü açıkladığınız yerdir. Kendinizi, başvurduğunuz pozisyon ile ilişkilendirmenizi sağlayacak şekilde kısa cümlelerle tanıtabilirsiniz. Neden özgeçmişinizi göndererek bu şirkete başvurduğunuzu, iş ilanına başvuruyorsanız ilanı nerede ve nasıl gördüğünüzü belirterek, ilan başvurusu değil genel bir başvuru ise kariyer beklentilerinize kısaca değinerek açıklayabilirsiniz.

Gelişme Bu bölümde kısa cümlelerle ve açık bir şekilde başvurduğunuz şirket ve pozisyon ile neden ilgilendiğinize, hangi özelliklerinizin size bu pozisyonda avantaj sağlayabileceğine ve geçmiş iş tecrübelerinizdeki başarılarınıza değinerek sizin neden değerlendirmeye alınmanız gerektiği konusunda okuyucuda ilgi uyandırın. Bu bölümde sahip olduğunuz niteliklere genel olarak değinerek başlayıp, ardından gerekirse detaya inerek örneklerle bu özelliklerinizi destekleyebilirsiniz. Daha sonra şirket ve başvurduğunuz görevle ilgili ne tür bilgilere sahip olduğunuza ve neden bu göreve uygun olabileceğinize okuyucunun dikkatini çekebilirsiniz.

Sonuç Bu bölümde, başvuru amacınızdan, şirket hakkında bildiklerinizden ve ulaşmak istediğiniz sonuçlardan bahsedebilirsiniz. Ön Yazının amaç kısmını, paragraf halinde ya da bir liste halinde yazabilirsiniz.

Şirket hakkındaki bildiklerinizi, neden onları seçtiğinizi ve onlarla çalışmak istediğinizi açıklarken kullanabilirsiniz. Kullanabileceğiniz bilgiler başvuracağınız pozisyon ile değişmekle birlikte genel olarak şirketin piyasadaki referansları, satış rakamları veya cirosu, şirket büyüklüğü (hem Türkiye’de hem de yurtdışında), şirket kültürü ve yönetim felsefesi gibi aslında o şirketteki tüm çalışanları ve çalışmak isteyenleri ilgilendiren konularda bilgi sahibi olduğunuzu gösterin. Böylece başvurduğunuz şirketler sizin özellikle onları seçtiğinizi düşünebilirler ve yazınız amacına daha kolay ulaşabilir.

Kapanış cümleniz ise sadece okuyucuya zamanını ayırdığı ve sizi olumlu bir aday olarak değerlendirdiği için teşekkür ettiğiniz yer olmamalı. Burası aynı zamanda bundan sonra sizin iletişimi nasıl sürdüreceğinizi (telefon veya e-mail ile), onları görüşme randevusu belirleyebilmek için ne zaman arayacağınızı belirttiğiniz yerdir.

Ön Yazınızı göndermeden önce, anlam, gramer ve noktalama işaretlerinde olabilecek hataları düzeltmek amacıyla son bir kez daha okuyun. Tüm adımları tamamladıysanız imzanızı atarak,yazıyı bitirebilir ve başvurunuzu yapabilirsiniz.

Genel Kurallar

Ön Yazılar bir sayfadan daha uzun olmaz. Hayattaki her şey gibi Ön Yazının da, bir başlangıcı, gelişmesi ve bitişi vardır. Genellikle başlangıçta kim olduğunuzu ve CV’nizi neden yazdığınızı açıklamanız gerekiyor. Bunun ardından kendinizi pazarlama bölümü gelir ve burada da fazla abartmadan şirkete neler katabileceğinizi kısaca anlatın. Bitiş bölümünde okuyucuya teşekkür etmenin yanı sıra, ileride tekrar nasıl temas kurulabileceğine yani sürecin nasıl ilerleyeceğine dair yol gösterebilirsiniz.

Ön Yazıyı yazarken direkt konuya girmeyin. Önce fikirleri bir araya toplayın ve neler yazabileceğinizi planlayın. Aşağıda verdiğimiz soruları cevaplamanız size başlangıç için yardımcı olacaktır.

İlk olarak kendinize, CV’nizi göndereceğiniz (başvurduğunuz pozisyonun) şirketin ihtiyaçlarının neler olduğunu sorun? Bu pozisyonu doldurmak için kişilerin hangi yetenek, bilgi, ve tecrübelere sahip olmaları gerektiğini göz önünde bulundurarak bu ihtiyaçları belirlerseniz, daha sonuç-odaklı bir Ön Yazı yazmış olacaksınız.

Bu şirkete artı değer olarak katabileceğiniz birkaç özelliğinizi düşünün. Eğer iş ilanına başvuruyor iseniz bu özelliklerinizin ilanda aranan özelliklerle yakın/aynı olmasına dikkat edin. İlan başvurusu yapmıyorsanız ya da ilanda aranan özellikler belirtilmemişse, yetenek, bilgi ve tecrübelerinizi pozisyonu hayal ederek yazarsanız çok daha başarılı bir Ön Yazı yazabileceğinize eminiz.

Neden başvurunuzu bu şirkete yaptınız? Şirket hakkında yeterince bilginiz var mı? Mutlaka işveren (CV’nizi okuyan kişi) neden onlara başvurduğunuzu bilmeli. Bu şirket hakkında sizi çeken neydi? Ürünleri, sağladıkları servisler, şirket felsefesi, misyon, kurum kültürü, şirket hedefleri vb.

Önemli Noktalar

Ön Yazınızı gönderdiğiniz hedef okuyucuya ve sektöre göre özelleştirin.

Başvurduğunuz şirketin size neler katabileceğinden çok, sizin onlara neler katabileceğinizden bahsedin.

Kariyer hedeflerinize odaklanın. Şirketin size verebileceği her türlü pozisyonu kabul edebilecek durumda olsanız bile bunu belli etmeyin.

Genel anlamda, hem eski işyerlerini hem de yaşamınız hakkında herhangi bir negatif olaydan bahsetmeyin.

Anlatmak istediğiniz konunun etrafında dolaşarak anlatmayın, kısa ve öz biçimde anlatmaya çalışın.

Yazıyı bir sayfadan fazla uzatmayın.

Mutlaka ve mutlaka iki kere hatta üç kere tekrar geriye dönüp Yazıyı kontrol edin.

Ön Yazıyı ve CV’nizi göndermeden evvel, arkadaşlarınıza okutarak onların fikirlerini alın.

Kolay erişebileceğiniz yerlerde ön Yazınızın ve CV’nizin kopyalarını, farklı şekillerde (mektup, fax ve e-mail dosyası) olarak saklayın. Gönderi yaptıktan sonra hangi firmaya, ne zaman gönderdiğinizin kayıtlarını tutun.

Aşağıdaki sitelerde örnekler görebilirsiniz.

http://jobsearch.about.com/od/coverlettersamples/a/coverlettsample.htm

http://novoresume.com/career-blog/cover-letter-examples

http://www.bestcoverletters.com/

http://www.prospects.ac.uk/covering_letters.htm

http://www.quintcareers.com/cover_letter_samples.html

http://www.cvtips.com/cover-letter/view-free-cover-letters.html

http://www.resumecoverletterexamples.com/

Delilikle Deha Arasında Bir İlişki Vardır

Tue, 06 Jan 2015 16:16:03 +0000

Dehanın tarih boyunca nasıl ortaya çıktığı ve “Deha Doğulur mu?”, “Yoksa Deha Olunur mu?” Sorularının yanıtları hakkında bilgi vermek istiyorum. Delilikle Deha arasında çok yakın bir ilişki var. Bu yazının ortaya çıkması için epey araştırma yaptım… Umarım beğenirsiniz… :)

Tarih boyunca, deha tartışmalarına genetik – çevresel faktörler damgasını vurmuştur. Deha doğulur mu? Deha olunur mu? Sorusu her daim sorulmuştur. 1900’lü yıllara kadar, dehalar hakkındaki bilgiler, Leonardo De Vinci ve Beethoven gibi dahi kabul edilen kişilerin öyküleriyle sınırlı kalmıştır. Aristo dönemi kadar eski zamanlarda bile, yaratıcı deha ve delilik arasında ilişki kurulmuş, her 2 durumunda genetik olduğu düşünülmüştür.

1904 yılında, İngiliz Psikolog Havelock Ellis tarafından yapılan İngiliz Dahileri Araştırmasında, yaratıcı kişiler ve piskozlu hastalar üzerinde yapılan testlerde 2 durum arasında bir ilişki tespit edilmiştir. 70 yıl sonra, alman Psikolog Han Eysenck, ilk kanıtları inceler. Vardığı sonuç psikozlu olma durumunun değil, ruh hastalığının (tam anlamıyla deliliğin) deha ile ilişkisi olduğudur. Deliliği, esas olarak yaratılıştan psikoz belirtilerine yatkın olarak tanımlamıştır.

1926 yılında Amerikalı Psikolog Catherine Cox, 300 dehanın zeka ve kişiliklerini test eder. Ortalama IQ’yu 165+ olarak tespit eder. Ortak noktalar ise motivasyon ve kararlılıktır.

1956 yılında J.P. Guildford yaratıclığı tartışmak için ıraksak düşünce kavramını geliştirir.

2009 yılında Deha 101: Yaratıcılar, Liderler ve Dahiler adlı kitapta, Amerikalı Psikolog Dean Keith Smithson dehaların iyi genler ve iyi çevrelerin sonucu olduğunu iddia eder.

Mizaç ve Biyoloji

Bir çok psikolog ayırt edici özellikleri tanımlamış ve ölçmüştür. Han Eysenck ise insanı bir bütün olarak meydana getiren ayrıntılı özelliklerle değil, mizaçla ilgilenir. http://en.wikipedia.org/wiki/Hans_Eysenck Aslında Biyolog olan Eysenck, kendisinden önce gelen Yunan Hekim Hipokrat ve Galen gibi, mizacı fizyolojik etmenlerin belirlediğine inanır. Galen’in biyolojik yaklaşımı mizacın genetik olarak belirlenmiş ve fizyolojik kaynaklı olduğunu düşünen Eysenck’in ilgisini çeker. Eysenck, kişiliği betimlemek için, kapsayıcı süperfaktörler önerir. Bu kavramlar İçedönüklük, Dışadönüklük ve Nevrotikliktir. Ardından bu kavramları Galen’in kavramlarına karşılık olacak şekilde geliştirir.

Eysenck Ölçekleri

Nevrotiklik, Eysenck’in, bir uçta duygusal sakinlik ve durağanlıktan, diğer bir uçta çabuk kızan ve tedirgin olan kişilik boyutunu nitelendirmek için kullandığı isimdir. Ona göre Nevrotik kişileride beyin, savaş ya da kaç tepkisini harekete geçiren sempatik sinir sistemini tetikleme eşiği düşüktür. Bu türden daha duyarlı sisteme sahip insanlar, bu anlamda daha hiperaktiftir. Bu yüzden, en ufak tehditlere bile sanki çok ciddi bir durumla karşılaşmışlar gibi tepki verirler. Tansiyonları yükselir, kalp atışları hızlanır ve terlerler. Ayrıca Nevrotik bozukluklara eğilimlidirler. Yine de Eysenck, yelpazenin endişeli kısmında kalan insanların ille de Nevrotik olduğunu iddia etmez. Sadece Nevrotik bozukluklara yatkın olduklarını savunur.

İçedönükler, dışadönüklerden daha aktiftir. Dolayısıyla beyinleri, dışadönüklerden daima daha fazla uyarılır.

Hans J. Eysenck

Eysenck’e göre mizacın 2. Boyutu İçedönüklük – Dışadönüklük’tür. Bu kavramları çevremizdeki kişileri tarif etmek için kullandığımız şekilde kullanır. Dışadönükler girişken ve konuşkandır. İçedönükler ise utangaç ve sessizdir. Eysenck, aradaki farkın beyin aktivitelerinden kaynaklandığına inanır. İçedönükler sürekli gergindir ve aşırı uyarılma durumundadır. Dışadönükler ise sürekli sıkılırlar ve yetersiz uyarılma dolayısıyla beynin kendine gelebilmesi için sürekli daha fazla heyecan bulması (dışadönükler için) veya huzur ve yalnızlıkla sakinleşmesi gerekir (içedönükler).

Deha Araştırmaları

Yaratıcılığın net bir Psikolojik tanımını yapmak çok zordur. Ancak yaratıcılığın kesinlikle yenilik, özgünlükle ilgisi olduğu, düşünsel yetenek ile kişiliğin yönlerine dayandığı kabul edilir olduğuna dair fikir birliğine ulaşılmıştır. Deha yaratıcılığın en üst kertesidir. Kesinlikle çok yüksek seviyede zeka gerekmektedir. IQ testinden en az 165 puan almanın dahilik için önkoşul olduğu düşünülmektedir. Ancak yüksek IQ tek başına dahilik için yeterli değildir. Zekanın deha ile ilgili bir boyutu da hafızamızda bulunan farklı fikirleri, sorunlara yeni çözümler bulmak için bir araya getirmemizle oluşan zihinsel araştırma sürecidir.

Bu zihinsel taramaya yol gösteren faktör, ilgili olmaktır: geçmiş deneyim ve fikirlerimden hangisi şuanda karşı karşıya olduğum sorunla ilgili? Her birimizin performansı farklıdır. Bu yetenek, IQ’dan bağımsızdır. Bu yetenek bir ölçeğe yayılır: Geniş kapsamlı, aşırı kapsayan bir ilgililikten (çok fazla şeyi olasılık olarak görmek), aşırı dar (birkaç olasılık görmek) bir ilgililik kurmaya kadar gider. Örneğin daha sık görülen, ortadaki soruna neyin uygulanabileceğine yönelik daha geleneksel bir sezi vardır.

Aşırı kapsamlı düşünme, kelime çağrışımı testleriyle ölçülebilir. Testlerde 2 özellik analiz edilir: Verilen kelimelere gösterilen tepki sayısı ve tepkilerin özgünlüğü. Örneğin; dar kapsamlı düşünen bir kişi ayak kelimesine ayakkabı gibi bir çağrışımla karşılık verecektir. Biraz daha kapsamlı düşünen biri ise, el veya parmak gibi bir karşılık verebilir. Çok kapsamlı düşünen biri ise, asker veya ağrı gibi bir karşılık üretebilir. Bu tip testler yaratıcılığın ölçülebilmesini sağlar.

Çok kapsamlı düşünce ile yüksek IQ bir araya geldiğinde, ortaya yaratıcı deha çıkar.

Çünkü yaratıcı ve özgün fikirler böyle bir karışımın eseri olabilir.

Yaratıcılık Nasıl Geliştirilebilir?

Sun, 04 Jan 2015 10:00:13 +0000

Yaratıcılığı geliştirebilmek için en etkili yol yaratıcı insanları incelemek ve onların yöntemlerini kullanmaktır. Bilim, sanat veya iş dünyasındaki yaratıcı kişileri incelediğimizde, bireysel yeteneklerinin yanında birtakım ortak yöntem ve davranış biçimleri sergilediklerini görürüz. Kalıtım, eğitim ve çevre koşullarından büyük ölçüde bağımsız ve kullanımı oldukça kolay olan bu yöntem ve yaklaşımları şöyle sıralayabiliriz:

• Farklı olabilmeyi göze alabilmek

• Yargılamayı geciktirebilmek

• Esnek düşünebilmek

• Çabuk düşünebilmek

• Kavram oluşturabilmek

• Kavramları ilişkilendirebilmek

• Hayal gücü

• Konuya odaklanabilmek

Bu tutum ve davranışlar birbirinden bağımsız değildir. Örneğin, esnek düşünebilmek için yargılamaya erteleyebilmek, kavramları birbiriyle kolay ilişkilendirebilmek için hem esnek olmak hem de kavram oluşturabilmek gerekir.

Yaratıcılığı Geliştirme

Zeka: Araştırmacılar yüksek düzeyde zekanın, yüksek düzeyde yaratıcılığı garanti etmediğini, yaratıcılıkla zeka arasında bir bağ olmadığını, daha zeki bir bireyin daha yaratıcı birey anlamına gelmediğini belirtmektedirler. Yaratıcılık için çok fazla ayırıcı özelliğin bulunmadığı, yaratıcı insanların;

• Çok çalışmaya eğilimli

• Uzun saatler boyu çalışabilen

• Bu çalışmalarının kaynağını aldığı bir motivasyona sahip İnsanlar olduğu yine bu araştırmaların sonucudur.

Yaş: Çocuğun ve genci yaratıcı olabilmesi için olaylara, nesnelere, olgulara ilişkin sürekli sorular sormaları, dış dünya ile kendi duygu ve düşüncelerini etkileşime sokmaları gerekmektedir. Yetişkin insan sevgi ve çalışmadan hoşlanma duygularını genç yetişkinlik döneminde geliştirir. Çalışmasının karşılığında bir şeyler ortaya çıkarır. Yaratıcı ve üreticidir. Yaratıcı bir zihin yapısına sahip orta yaşlılık döneminde bu yeteneklerin en olgun ürünlerini verirler. Orta yaşta tepe noktasına ulaşan yaratıcılık ileri yaşlara kadar sürer.

Cinsiyet: Araştırmalar, kadınların erkeklerden daha yaratıcı olduklarını ortaya çıkarmıştır. Ancak bu araştırmalar, kullandıkları testlere, örneklem ve araştırma desenlerine göre farklı sonuçlar ortaya koymaktadır. Cinsiyetin yaratıcılık üzerine etkisi önemli ölçüde kültürel değişkenlere bağlıdır. Ancak, araştırmalar yüksek düzeyde yaratıcı bireylerin karşıt cins rollerini daha kolay kabul edebildiklerini ortaya koymaktadır.

Denetim Odağı: Denetim odağı kavramı,bireyin inancı ile olayların nedensellik odağına ilişkin genelleştirilmiş beklentidir. Bir uçta elde ettikleri ödülleri kendi özellik ve davranışlarına ilişkin algılayan içten denetimli bireyler, öteki uçta bunları kader, şans, talih gibi dışsal etkenlere bağlayan kişiler, dıştan denetimliler yer almaktadır. Araştırmalar dıştan denetimli insanların daha yaratıcı olduklarını ortaya koymuşlardır.

Patoloji: Yaratıcı insan biraz “çılgın” bir insandır ve ona kimse yardım edemez. Eğer gerçekten yaratıcı ise neden rehberliğe gereksinmesi var? sorusu akla gelebilir. Rehber öğretmenlerin de bu konuya katkıları ve yaratıcı çocukları tanımaları için ortada görünen çok az nedenleri vardır. Bu nedenlerin başında ruh sağlığı gelmektedir. Okullar, resmi biçimde çocukların, ergenlerin, üniversite öğrencilerinin ve yetişkinlerin ruh sağlığı ile ilgilenirler. Öğrencilerinin ruhsal çöküntülere uğramamaları ve sağlıklı bir kişilik geliştirmesi için çalışırlar. Yaratıcılığın söndürülmesi yaşamdan doyumun engellenmesine ve yüksek düzeyde gerilimlere, sinirsel bozukluklara neden olmaktadır. Yaratıcılık ne hep, ne de hiç kapsamında ele alınmalıdır. Bireyler ne her zaman, ne de hiç yaratıcı olarak ele alınamazlar. Sağlıklı her bireyin gizilgücü olan yaratıcılık bir hastalık değil, normalin türevidir. Yaratıcı ve yenilikçi bireyler karakterlerinin dayanıklı ve normal boyutlarına yaslanırlar.

Yaratıcılığı Geliştirmek İçin 4 Kural

Düşüncelerinizi bir noktada yoğunlaştırın: Bir fikri alıp onunla birlikte yaşarsanız gördüklerinizle büyülenirsiniz. Hangi yöne gideceğinizi iyi belirleyin ve her seferinde tek bir fikri içeri alın.

Derinlemesine düşünmek aceleye gelmez. En iyi sonuçlar için projenizi bilinç altınıza tam anlamıyla yerleştirmeniz gerektiğini unutmayın.

Fikirler geldiğinde yakalamaya hazır olun. Sezgiler kısa ömürlü, gelip geçici düşüncelerdir. Bu düşünceler kelebek gibi gelir ve çabucak uzaklaşıp giderler. İçinden gelen sesi dinlemeyi öğrenen yaratıcı insan, not defterini ve kalemini yanından ayırmaz. Fikirler genellikle uyanmak üzereyken ya da gece boyunca geldiği için kağıt kaleminiz yatağınızın başucunda olsun.

Şimdi fikirlerinizi kullanmaya hazırsınız. Bundan önceki basamaklarla işiniz bittikten sonra artık eleyici olabilirsiniz. Şimdi bir çok fikir içinden hangilerini kullanmak istediğinize karar verme, kalanları eleme ya da gelecekte kullanmak üzere depolama zamanıdır. Bir saatlik yaratıcı düşünme, çok uzun süre kullanabileceğiniz fikirler üretebilir ve her fikir yenilerini doğurur. Gerçekten de sezgi, Sonsuz’ la bağlantımızdır.

Gerilim Altındaki Çalışan

Sat, 03 Jan 2015 15:00:50 +0000

Aşağıda detaylı bir şekilde okuyacağınız kitap özeti, Gerilim Altındaki Yönetici adlı kitaptan yapıldı. Kitabın yazarı Jena E. Yates. Kitapta hepimizin çalışma ve sosyal hayatımızda yaşadığımız gerilimin sebeblerini ve sağlığımız üzerinde yarattığı etkileri çok net ve detaylı bir şekilde anlatıyor.

Bu gerilime karşı ne yapmalıyız, nasıl önlem almalıyız?

Hepimiz için önemli konulardan biri.

GERİLİM ALTINDAKİ YÖNETİCİ

BÖLÜM-1

Çağdaş Yöneticinin Yaşamı Ve Gerilim

Kronikleşmiş gerilim bugün tüm yöneticileri tehdit eden başlıca sağlık sorunu olmuştur. Kendi teknolojimizin kurbanı olduğumuz kesinlikle ortadadır. Teknolojinin hızla gelişmesiyle, modern makinelerin hızı iç bünyemizdeki sistemlerin de hızlanmasına yol açmış, bazılarının “telaş hastalığı” diye adlandırdıkları yeni bir hastalığın ortaya çıkmasına sebep olmuştur.

Gerilim Ve Kalp

Yaşamları büyük sorumluluklar, rekabetler ve gerginlik içinde geçenlerin ise, kalp krizine yakalanma ihtimalleri çok daha yüksektir. San Fransisko’lu kalp uzmanı Dr.Meyer Friedman ile Montreal Üniversitesi’nden gerilim üzerine araştırma yapan Dr.Hans Selye’nin çalışmaları, gerilim ile kalp rahatsızlığı arasında doğrudan bir bağ olduğunu ortaya çıkarmıştır.

Gerilim Ve Yüksek Tansiyon

Kalp hastalıklarının en önemli nedenlerinden olan yüksek tansiyon ABD’de yılda 60.000 kişinin ölümüne yol aşmaktadır. Hayat sigortası istatistiklerine göre, tansiyonu 150/100 olan 35 yaşındaki bir kişinin ömrü, tansiyonu 120/80 olan yine aynı yaştaki birine oranla 16.5 yıl daha kısadır. Yüksek tansiyon özellikle beyin ve kalp için zararlıdır. Bu araz, beyne oksijen sağlayan damarlarda çatlama yapabilir ve sonuçta beynin ihtiyacı olan oksijen sağlanmadığından felce neden olur.

Gerilim Ve Kanser

Kanser her yıl 750.000 Amerikalının hayatını tehdit etmektedir. Bazı araştırmacılar, bunun yoğun gerilimle ilgili olduğuna inanmaktadır.

Gerilim Ve Diğer Hastalıklar

Dr.Selye’nin açıklıkla belirttiğine göre, bazı hastalıkların temelinde kesin nedenler (belli bir mikrop veya zehir gibi) yatar. Diğerleri ise bünyenin alışık olmadığı durumlara karşı gösterdiği tepkiden kaynaklanır. Dr.Selye, gerilimle ilgili hastalıklara “uyumsuzluk hastalıkları” demiştir. Çünkü bu aşırı tepkilere bünyenin uyumsuzluğu neden olur. Ruhsal ve bedensel fonksiyonlar uyum içindeyken bünye sağlıklıdır, ama herhangi bir gerilim bu uyumu bozduğunda hastalık baş gösterir.

Gerilim ve Ülser

Ülser ile gerilim arasındaki bağ, halkın zihninde her zaman güçlü yerini korumuştur. Amerikan halkının %5’inde ülser olduğu tahmin edilmektedir. İş ve aile hayatında sorunları olan kişinin, bu sorunları olmayanlara oranlar mide ve oniki parmak ülserine daha çok yakalandıkları bilinmektedir. Mide kanamaları yoğun gerilim sonucu aniden ortaya çıkabilir.

Gerilim ve Şeker Hastalığı

Gizli şeker hastalığının açığa çıkmasında bünyenin gerilime karşı gösterdiği tepkinin rol oynadığı bilinmektedir. Gerilim altında olan bir kişide doğal olarak kan şekeri de yükselir.

Sırt ve Baş Ağrıları

Sırt ve baş ağrıları yoğun gerilimin iki yaygın sonucudur. Migren ağrısı gerilim doruk noktasındayken değil de, baskı kalktıktan kısa bir süre sonra meydana gelmektedir.

Gerilim ve Alerjiler

Gelişmiş ülkelerde yaygın bir alerji türü olan astımın halkın %5’ini etkilediği sanılmaktadır. Bu hastalığın gelişmiş ülkelerde az gelişmiş ülkelere oranla daha çok görülmesinin nedeni, yaşanan sanayileşmiş hayat tarzıyla ilişkili olsa gerektir. Özellikle genç astımlılar arasında duygusal heyecanların etkisini görmek mümkündür.

Gerilim ve Kadınlar

Evdeki sorumlulukların yanı sıra mesleğinde ilerleme çabasında olan bir kadın, kendi isteklerine de zaman ayırmak için mesleğiyle kişisel işlerini dengede tutmak zorundadır. Kadınların çoğu kendilerini iş hayatında da kabul ettirmek için erkeklerden yüzde yüz daha iyi olmaları gerektiğine inanırlar.

Kadın, iş hayatının geleneksel eş ve anne rolünü bozmadığını kanıtlamak için evde de kendini gereğinden fazla yorar. Tempo da o kadar yoğun ve anormaldir ki, sonuç bu “süper anne” için felaket olur. Evdeki ve iş hayatındaki bu baskılar, kadının üzerinde olumsuz etki yapar. Gerilim içindeki kişiler diğerlerine oranla daha sık hastalanırlar.

Gerilimin Yöneticiler Üzerindeki Etkisi

Böyle bir dünyada, yöneticiler için iki temel sonuç çıkarılabilir. Birincisi, değişiklik karşısında doğru bir tutum geliştirilmelidir. Her değişimi kabul etmek, bunlara karşı çıkmak kadar yanlış bir davranış tarzı olur.

Yaşamımıza getireceğimiz değişiklikler konusunda seçimimizi bilinçli yapmalıyız. Biz yönetici olarak değişimlerle ilgili kararlarımızda tepkisel (reactive) olmaktan çok ileri görüşlü olmalıyız. Meydana gelebilecek değişimleri önceden görerek, organizasyonumuzu ve bunları tanımak için gerekli şartları bu değişiklik gerçekleşmeden önce hazırlamalıyız. Yönetici olarak bizler, işin küçük ve gereksiz ayrıntılarına girmeden genelleme yaparak bir sentez oluşturabilmeliyiz.

Günümüz yaşam şartlarından çıkartılacak ikinci sonuç, yöneticinin kişisel olarak gerilimi denetleyebilecek etkin yöntemler geliştirmek zorunda olmasıdır. Yöneticinin görevlerinden birinin de, çalıştırdığı kişilerin hayatlarındaki artan gerilime rağmen randıman vermelerini sağlamak olduğu gözden uzak tutulmamalıdır.

BÖLÜM-2

Gerilim Hakkında Neler Bilmeliyiz?

Ailenizden, işinizden, arkadaşlarınızdan veya devletten kaynaklanan türlü baskı ve istekler dış gerilim kaynakları diye adlandırılır. Kendi içinizdeki baskı ve beklentilere ise, iç gerilim kaynakları denir. Tüm dış ve iç baskılar, beklentiler, gerilim kaynakları diye tanımlanan bir ortak terim altında toplanmıştır. Bünyenin bu kaynaklardan gelen baskılara karşı gösterdiği tepkiye gerilim denir.

Gerilim Yararlı da Olabilir

Uzun ve kısa süreli gerilimler arasında önemli bir ayrım yapılmalıdır. Kısa süreli gerilim esnasında nabzınız artacak, kaslarınız gerilecek, beyin dalgalarında hızlanma olacak, soluğunuz sıkışacak ve kan şekeri artacaktır. Ani ve aşırı yoğunlukta yaşananlar kadar, uzun süreli olan gerilimler de öldürücüdür. Uzun süreli gerilim, yüksek ve kesintisiz gerginlik halini kapsar ve sistem bu süre içinde eski normal düzeye inemez. Yöneticilerin çoğu, basit çözümü olmayan karmaşık sorunlarla uğraşmak zorundadır. Günün bitiminde kafaları sürekli bu sorunlarla doludur.

Direnç Sınırları

İnsan vücudu ve gerginlik bir yaya benzetilebilir. Bir an için insanların farklı boy ve şekillerde, farklı dayanma gücündeki yaylar olduğunu varsayalım. Bir kısmımız daha dayanıklı olduğumuz veya yılların tecrübesiyle güçlendiğimiz için gerilime karşı daha dirençliyizdir.

Kötü Olmayan Gerilim Kaynakları

Gerilim, bünyenin farklı beklentiler karşısında belirgin olmayan tepkisi olduğu için, onu iyi veya kötü olarak nitelendirmek garip gelebilir. İşten atıldığını öğrenmek büyük bir gerilim oluşturabilir, çünkü bu mesaj kötü bir gerilim kaynağıdır. Daha üst bir mevkie terfi etme haberi de benzer bir gerilim oluşturur, çünkü mesaj kötü olmayan bir gerilim kaynağıdır. Ama eğer gerekli uyum hemen sağlanmazsa, hem işten atılma, hem de terfi bunalıma neden olabilir.

İyi şeylerin hep bir arada yaşanması da kötü sonuç verebilir. Bazı kişiler kısa bir tatil dönemine o kadar şey sığdırmak isterler ki, bu onları tedirgin etmeye başlar.

Gerilim Eşiği Ve Toparlanma Süresi

Bazen ılımlı kişilerde zamanla öyle yoğun bir gerilim birikir ki, bundan sonraki en küçük gerilim dahi bu kişilerin gerilim eşiğini aşmalarına ve beklenmeyen şekilde aynen patlamalarına neden olur. Bu kişiler, bardağı taşıran son olayla değil, direnç sınırlarını aşmalarına neden olan, o ana kadar üst üste yığılan gerilimlerin birikimiyle “yamulmuşlardır”.

Gerilim Ve Randıman

Gerilimi ile randıman arasındaki ilişki, üretimi sürekli artırma çabasındaki yönetici için özellikle önemlidir. Üretimin anahtarı olarak insanların randımanındadır. Verimli olduğuna inanan kişiler kendilerini mutlu hissederler. Tekdüze ve sıkıcı geçen bir gün, kuşkusuz cesaret kırıcı ve moral bozucudur. Eğer çok şey yapmaya çalışırken başarısız olan astlarınız varsa, bazı işleri onlardan almayı deneyin. Böylece daha verimli olmakla kalmayıp, aynı zamanda mutluda olacaklardır.

Teşvik Ve Gerilim

Duyular yoluyla, yenilikler ve zıtlaşmalar gerilim düzeyini yükseltirken, tekdüzelik, sezinleme yeteneği ve uyum bu düzeyi düşürür. Ilımlı bir gerilim randımanı artırır; gerilim çok düşükse bünye duyarlılığını yitirir, çok yüksekse gergin ve uyumsuz olur.

BÖLÜM-3

Yöneticilerde Gerilim

Gerilim kaynağının ve sizi etkileyen şeylerin neler olduğunu belirleyebilirseniz, çeşitli gerilim azaltıcı yollara başvurarak sorununuzu çözümleyebilirsiniz. Bireysel çevre şartları, soya çekim, fiziksel ve duygusal farklılıklar, aynı gerilim kaynaklarına farklı insanların farklı tepkiler göstermesine neden olur.

Yapılan İşle Doğrudan İlişkili Unsurlar

Can Sıkıntısı

Dr. Harry Johnson’a göre, aşırı yorgunluğun temelinde duygusal nedenler yatmaktadır ve bu genellikle can sıkıntısı ile ilgilidir. Eğer canınız çok sıkılıyorsa, sabah kendinizi kötü hissederek işinize başlayacağınız ve çalışmak için yeterli enerjiyi bulamayacağınız kesindir. Size mücadele gücü vermiyorsa işinize ilgi duyamazsınız. Dinlenmek, yorgunluğun bu türüne bir çözüm getirmez. Herhangi bir şekilde işinize karşı daha fazla ilgi duyma yollarını aramalı, başka ilgi alanları geliştirmeli, hatta işinizi değiştirmelisiniz.

Yetersiz Fiziksel Çalışma Şartları

Fazla kalabalık ve aşırı gürültü, çalışma koşullarını bozan iki önemli unsurdur.

Ağır İş Yükü

Çok sıkışık programlanmış iş günleri, sık sık çıkılan iş gezileri ve anında karşılanması gereken isteklerin yer aldığı yoğun iş yükü de gerilim nedenlerindendir.

Aşırı iş yükünün önemli nedenleri çeşitli olmakla birlikte, en yaygını yeterli sayıda eleman bulunmayışıdır.

Organizasyonda Oynanan Rol

Bir başka gerilim kaynağı da, kuruluştaki somut görevinizdir. Bu görevdeki çelişki ve belirsizlik, endişenin artması ve verimin düşmesiyle sonuçlanabilir. Sorumluluğunu taşıdığınız kişilerin sayısı ve yöneticilik sınırlarınızın genişliğinde gerilim kaynaklarından sayılır.

Görevdeki Belirsizlik

Görevdeki belirsizlikte, iş yerindeki başlıca gerilim kaynaklarından biridir. Bu durum genellikle, göreviniz hakkında yeterince bilgi sahibi olmadığınız, mevkiinizin amaçlarını bilmediğiniz ve işin sorumluluk alanı hakkında kesin bir bilgiye sahip bulunmadığınız zaman ortaya çıkar.

Kişilere Karşı Sorumluluk

Bir kuruluşta insanlara eşyalardan daha fazla önem verilmesi, belirgin bir gerilim kaynağı oluşturmaktadır. Aynı şekilde, insanlara kaşı eşyalardan daha fazla sorumluluk duyan yöneticiler, aksini düşünenlere oranla daha fazla gerilim yaşarlar.

Bölgesel Sınırlar

İnsanlar için iş hayatındaki bölgesel sınırlar, vahşi ormanlarda yaşayan hayvanlarınki kadar önemlidir. Kişiler, kendi bürolarıyla veya kendi işleriyle ilgili bir sahip olma durgusu beslemekte ve bu sınırı ihlal etmeye yeltenenlerle, öfkeyle dalaşmaktadır.

Tahmin edildiği gibi, yabancı çevrede çalışanlar diğerlerine oranla daha fazla gerilim belirtileri göstermektedir.

Meslekte İlerleme

İş çevresinde oluşabilecek gerilim kaynaklarından üçüncüsü, meslekte ilerlemeye, bir başka deyişle, seçmiş olduğunuz meslekteki ilerleme hızına bağlıdır. Terfi, çoğu yöneticiler için son derece önemlidir.

Yetersiz Terfi

Eğer yeteneklerinizi kullanamadığınız işte çalışmışsanız yetersiz terfinin nasıl bir gerilim oluşturduğunu bilirsiniz.

Hırs

Mesleğinizde umduğunuz mevkiye henüz ulaşamamışsanız, hayal kırıklığınızın sonucu olarak gerilim altında olmanız doğaldır. Nedeni ne olursa olsun, bu tür hırslar kişiyi gerilime iter. Mesleğimizde ilerlediğimizi sürekli hissetmemiz gerekir.

İşteki İlişkiler

Yeni bir iş seçerken veya yeni bir kişiyi işe alırken söz konusu kişilerle kuracağınız ilişki ne kadar iyi olmasını umduğunuzu göz önünde bulundurmalısınız. Ne varlığınızın diğerlerini tedirgin edeceği yeni bir ortama girmek isterseniz, ne de uyumlu iş ilişkilerinizi bozabilecek bir kişiyi işe almak istersiniz.

Organizasyon Yapısı Ve Atmosferi

Organizasyon yapısı ve atmosferi, işte oluşabilecek gerilimlerden biridir. Herhangi bir kuruluşta sistemin bir parçası olabilmek için özgürlük ve kişiliğinizden bir miktar ödün vermeniz gerekmektedir.

Karara Katılamama

İşinizi ilgilendiren kararların alınmasına yeterince katılamamanız, işin doğurduğu gerilim kaynaklarından biridir. İşi yürütme biçimimizi etkileyebilecek karar verme mekanizmasında sözümüzün geçmesi hepimizin hoşuna gider.

Kişisel Gerilim Kaynakları

Gerilimi tanımlamak amacıyla kullandığımız modelde işyeri, gerilimin üç ana etkeninden sadece biridir. Diğer ikisi ise kişisel gerilim kaynaklarıdır. Bunlar; kişiliğinizle ilgili gerilim kaynakları ve iş dışındaki başka kaynaklardır.

İş Hayatının Dışındaki Gerilim Kaynakları

Bu kategori, işinizden yada kişiliğinizden kaynaklanmayan, fakat her ikisi ile de ilgili gerilim nedenlerini kapsar. İş dışındaki gerilim kaynakları genellikle kişisel sorunlar olarak ortaya çıkmakla birlikte, sadece size ait veya sizden kaynaklanan sorunlar değildir.

Aile Sorunları

En yaygın aile sorunları para, cinsel yaşam, çocuk yetiştirme ve eşler arasındaki iletişimin yetersizliğidir. Günlük aile yaşamı beraberinde birçok gerilimi de getirir. Önemsiz ölçülerdeki anlayışsızlık, duyarsızlık ve sorunlar her ailenin yapısında vardır. Aile sorunları iş hayatınızı olumsuz yönde etkiler. Aile içi sorunların (Özellikle önemli olanları) hayatınızın diğer bölümlerini etkilemesi mümkün değildir. Önemli olan, kendinizin ve ailenizin konuya içtenlikle ve doğrudan eğilerek gerilim göstergenizi denetim altında tutmanızdır.

Tek Düzelik

Şehir hayatında evden işe, işten eve gidiş geliş kadar kişiyi yıpratan bir başka gerilim kaynağı yoktur. Eğer siz de uzun süredir böyle bir yaşam sürdürüyorsanız bunun ne demek olduğunu bilirsiniz. Eğer tek düzeliğe “sinirlenmemeyi” öğrenirseniz sizin için o kadar gerilimli olmayabilir.

Parasal Güçlükler

Daha fazla şeye sahip olmak için harcadığımız güçten ötürü kendinizi yoğun bir gerilime itebilirsiniz. Bir an önce terfi edebilmek için daha fazla çalışabilir veya ek iş bulabilirsiniz. Ya da eşinizden çalışmasını isteyebilirsiniz.

İş Hayatının Anlamsızlığı

İdeallerimizin üstümüzdeki etkisi tahminimizden çok daha fazladır. Bizce anlamı olan ilginç bir iş arzularız. Tabii ki, ürettiğiniz mal veya hizmetin topluma yararlı olup olmadığına siz karar verirsiniz.

Eğer mesleğinizin anlamsız olduğuna inanıyorsanız gerilime girmeniz çok muhtemeldir. Daha anlamlı bir iş bulabilmek için iş değiştirmeyi bile deneyebilirsiniz.

Hayal Kırıklığı

Mesleğinizde şimdiye kadar tasarladığınız mevkie ulaşamamışsanız ve eğer bu hedef sizin için hala önemli ise, hayal kırıklığı duyacağınız kesindir. Çoğumuz zamanla bu çaresizliğe boyun eğip uyum sağlarız. Bazılarımız beklentilerimizi artırmalı, bazılarımız ise azaltmalıyız. Umduğumuzdan daha fazla yetinmek zorunda kalmak, tabii ki bir hayal kırıklığı oluşturacaktır.

İşe Gösterilen Aşırı İlgi

Başa güreşirken işe boğulabilirsiniz. Amacınıza ulaşmak için daha saatlerce hırsla çalışabilirsiniz. Çoğu durumlarda, böylesine yoğun bir çalışmanın temposu veriminizi düşüreceğinden, bu yöntemin kendi kendinizi yemek olduğunu anlayabilirsiniz. Zamanınızı, enerjinizi ve dikkatinizi öylesine dağıtırsınız ki, hiç bir faaliyet üzerinde gereği kadar duramaz olursunuz.

Endişe Düzeyi

Bazılarımız diğerlerine oranla daha fazla endişelidir. En yaygın sözlük tanımına göre endişe: “beklenen bir tehlike karşısında aklın girdiği ıstırap verici durum”dur. Endişe kavramı muhtemel tehlikeye karşı çaresizliği de içerir. Endişe genellikle kuruntu, korku ve nefret şeklinde ortaya çıkar.

Endişeleri küçük bir olay karşısında artan bir kişi iseniz bunun bedelini ağır ödemek zorunda kalabilirsiniz. Sizin için, güvenli ve sınırları belirlenmiş bir iş en uygunudur.

Heyecan Düzeyi

Heyecanın belli bir düzeye yükselmesi, öğrenme ve randıman için gereklidir. Bu sınırın altında veya üstünde olmak öğrenmeyi ve randımanı olumsuz yönde etkiler.

BÖLÜM-4

Gerilimin Tehlike İşaretleri Ve Belirtileri

Birçok kişi, aşırı gerilimin başkalarının hayatını nasıl etkilediğini görebilir de kendisine olan etkisini ölçemez. Bu, kendi alkolikliğini en son öğrenen insanın haline benzetilebilir. Kendini görememe durumu, Amerikan yönetim kültürünün yapısından ileri gelmektedir.

Belli miktardaki gerilimin size güç kazandıracağını, hayatın getirebileceği olaylara karşı formda, tetikte hazır bulunmanıza yardımcı olacağını unutmamalısınız.

Genel Uyum Sendromu

Genel uyum sendromu, ortaya çıkan belirgin olmayan tüm değişimleri içerir. Örneğin, yeni bir şeye önce alışmanız gerekir; Daha sonra iyice içine girer, onu benimsersiniz; Sonunda ona karşı duyduğunuz ilgi ve ilim kaybolur. Bu safhalar ayrıca derinin iltihaplanmasına da benzetilebilir. Derinin altına giren mikrop önce kızarıklık ve kaşıntı yapar (alarm tepkisi); sonra bunu kronik şişme izler (direnç); sonunda dokunun direnci tükenir, patlar ve iltihap dışarı akar (tükenme).

İş Hayatındaki Tehlike İşaretleri

Sözde Meşguliyet

Gerilimin daha az tehlikeli pek çok işaretinden biri de iş hayatındaki sözde meşguliyetlerdir.

Devamsızlık

Astlarınız arasında görülen işe devamsızlık, onların fazla baskı altında kaldıklarının bir belirtisi olabilir.

Yaşamdaki Değişimlerin Hızı

Tatillerin insan üzerinde bir gerilim yaptığı ne kadar şaşırtıcı gelse de doğrudur. Evde yapılacak ufak tefek işleri tatil yaparım bahanesiyle sürekli ileri atmanız sonucu tatilde o kadar çok işle karşı karşıya kalırsınız ki, sonunda yorgunluktan bitap bir hale gelirsiniz. Dinlendirici ve canlandırıcı olması gereken tatil en sıkıntılı ve en çabuk geçen dönem olup çıkar.

Gerilimin Tehlike İşaretleri Ve Belirtileri

Bunalım

Bunalım, genellikle kişinin hayatındaki bazı aksaklıkların sonucu olarak ortaya çıkar. Bunalımın en yaygın belirtilerinden biri aşırı yeme eğilimidir. Doymuş bir mideyle insan kendini daha iyi hissedebilir. Bununla beraber, bazı kişiler için bunun tam tersi geçerlidir. Bunalıma giren kişilerden bazıları iştahlarını kaybeder. Uyuma alışkanlığındaki değişiklik (gerektiğinde fazla uyuma veya gece yarısı belli bir neden yokken uyanıverme gibi) de bunalımın diğer belirtilerindendir.

Endişe

Endişe, geniş kapsamlı kuruntu, korku ve sıkıntıdan oluşur. Korku, ani ve belli tehlikeler karşısında gösterilen tepkidir. Endişe ise, içeriği belli olmayan, fakat sezinlenen tehlikeye karşı gösterilen tepkidir. Amaçlarına ulaşamayan kişiler bunalıma düşer.

Uykusuzluk

Gece yarısı birdenbire uyanmak veya hiç uykuya dalamamak kişinin enerjisini tüketir. Uykuya dalma ihtiyacını duyup bir türlü uyuyamamak kadar insanı tedirgin eden bir duygu daha yoktur.

Kafein Miktarının Artırılması

Uyku hapları, aspirin veya hatta müshil ilaçlarına olan eğilim iş hayatındaki gerilimin birer işareti sayılabilir. Bu tür oyalayıcı yöntemler gerilim nedenlerinin köküne inmeye yardımcı olmadığı gibi bazen daha fazla gerilime bile neden olur.

Gerilimin Fiziksel Ve Ruhsal İşaretleri

Fiziksel İşaretler

Yaşınıza ve boyunuza göre kilo fazlalığı,

Yüksek tansiyon,

İştahsızlık,

Bir sorunla karşılaşıldığında derhal yemek yeme isteği,

Boğazda sık sık duyulan yanma hissi,

Kronik ishal veya kabızlık,

Uyuyamama,

Sürekli yorgunluk duygusu,

Sık baş ağrıları,

Aspirin veya diğer ilaçlara duyulan günlük ihtiyaç,

Adale spazmı,

Yemek yememenize rağmen tokluk hissi,

Nefes darlığı,

Baygınlık hissi ve mide bulantısı,

Ağlayamama veya kolayca ağlama eğilimi,

Sürekli cinsel sorunlar (soğukluk, iktidarsızlık, korku gibi)

Sakin oturmayı ve dinlenmeyi engelleyen aşırı sinirsel enerji.

Ruhsal İşaretler

Sürekli tedirginlik duygusu,

Aile bireylerine ve iş arkadaşlarına duyulan öfke,

Hayattan sıkılma,

Hayatla ilişki kuramama duygusu,

Parasal endişeler,

Özellikle kanser ve kalp hastalığına yakalanma korkusu,

Ölüm korkusu (kendiniz ve diğerleri için)

Bastırılmış öfke hissi,

Kahkaha atamamak,

Aile tarafından ihmal edilmişlik duygusu,

Başarısız bir ebeveyn olma bunalımı,

Hafta sonlarından korkma,

Tatil için isteksizlik,

Sorunları hiç kimseyle tartışamama duygusu,

Hiç bir şeye belli bir süre kendini verememe veya birini bitirmeden yeni bir işe başlama,

Kapalı yerlerden, gök gürültüsünden, depremden veya yüksekten korkma.

BÖLÜM-5
Gerilim Azaltıcı Öneriler

Temel Tercihler

Bir veya birkaç güçlü gerilim kaynağı ile karşılaştığınızda, üç tercih hakkınız vardır; (1) düşmana anlayış göstermek, (2) karşı savaş açmak, (3) geri çekilmek.

Özsaygının Geliştirilmesi

Özsaygının geliştirilmesi, etkin bir gerilim azaltıcı öneridir. Herkesin kişiliğine göre değişen bir gerilimle başa çıkma özelliği vardır. Buna uyum düzeyi veya direnme sınırları denir. Gerilim göstergeniz direnme sınırlarınız içinde kaldığınızı gösterdiği sürece bunalımla karşılaşmazsınız, ama göstergenizin ibresi gerilim eşiğinizi geçtiği an, bunalımın etkileri ile yüz yüze gelirsiniz.

Özsaygının geliştirilmesi küçümsenecek olan bir olay değildir. Kendimiz ile düşüncelerimizle yakından ilgili iki psikolojik ihtiyacı şöyle sıralayabiliriz.

1- Sevme ve sevilme ihtiyacı,

2- Kendimize ve başkalarına yararlı olma ihtiyacı.

Bu iki zorunlu psikolojik ihtiyacımız karşılanıyorsa özsaygımızın eksikliğinden şikayet etmeyiz.

Denge Bölgeleri

Kısa zaman içinde yer alan fazla değişiklikler insanı hasta etmektedir. Bir çok değişikliğe uyum sağlamanın gerilime yol açtığı değişken ve çalkantılı bir dünyada yaşıyoruz. Bundan dolayı, “denge bölgeleri” oluşturulması başa çıkmak zorunda olduğunuz gerilimin azalmasına yardımcı olur. Denge bölgesi, yaşamınızda hiç bir değişikliğin olmadığı, oluyorsa da çok az ve çok yavaş olduğu bir alandır. Bazı kişiler için dini inanç denge kaynağı olabilir. Din, bazı şeyleri sıraya sokup öncelikleri tespit etmede insana yardımcı olarak kişinin hayatında tamamlayıcı ve toplayıcı bir rol oynar. Hayatınızda eğer bir kaç denge kaynağı varsa, onlara sıkı sıkıya sarılın ve size yardımcı olmalarını engellemeyin. Kendi durumunuzu gözden geçirirken denge sınırlarınızın çok az ve seyrek olduğunu görürseniz, hayatınızdaki bu önemli eksikliği gidemeye çalışın.

İyi Yönetim

İyi yönetim kullanıldığında çok etkili olan gerişlim azaltıcı unsurlardan biridir. Verimli ve etkin bir yönetici olmak işe olan hakimiyetinizi sağlayacağı için gerilim yükünü de denetlenebilir düzeyde tutar.

Niteliklerin Geliştirilmesi

Gerilim azaltmanın bir başka doğru yolu da kişisel ve mesleki niteliklerinizi mümkün olduğu kadar hatalardan arındırarak güçlendirmektir.

Fikir Üretme Süreci

Sat, 03 Jan 2015 10:00:18 +0000

Yaratıcı fikirler belli bir sürecin tamamlanmasıyla ortaya çıkar. Bazen bu süreç çok kısa sürdüğü,bazen ise bilinçaltında gerçekleştiği için fark edemeyiz. Ancak hepimiz dört aşamalı bu süreci fark edebileceğimiz deneyimleri mutlaka yaşamışızdır.

Hazırlık: Yaratıcı eylem beynimizin konu üzerine odaklanmasıyla başlar. Konuyla ilgili olarak belleğimizdeki kayıtları değerlendirir, bilgi toplar, bunları amacımıza uygun biçimde düzenler ve değerlendirmeye başlarız. Bu esnada birtakım sembol, resim, ve modeller kullanır, kural ve genellemeler yaparız. Yaratıcılık kavram ve olaylar arasında yeni ilişkiler kurmaya dayandığına göre, elimizdeki malzeme, yani konuyla ilgili bilgilerimiz ne kadar çoksa yaratıcı bir fikir üretmemiz o kadar kolaydır.

Kuluçka: Hazırlık aşamasını kuluçka evresi izler. Bu evre çok kısa olabileceği gibi uzunca bir zamanı da gerektirebilir. Araya başka düşünceler girse, o konuyu unutsak, hatta uyusak bile beynimiz çalışmasını sürdürür. Çoğu zaman başka işlerle de uğraşmak zorunda olduğumuzdan veya dikkatimizin dağılmasından dolayı çalışmamıza ara vermek zorunda kalabiliriz. Oysa çözümü zor konular üzerinde sürekli çalışmak yerine, zaman zaman ara vererek kuluçka evresini bilinçli biçimde yaratmamız da büyük yararlar sağlayacaktır.

Fikrin Doğması: Beyin bilinçli veya bilinçaltında konuyu düşünürken, bir “uyarı” aranan ilişkinin doğmasını sağlar. Artık resmin son parçası tamamlanmış, yeni fikir yaratılmıştır. Bazen yeni fikrin doğuşunu sağlayan uyarının ne olduğunu bile fark edemez, birden aklımıza geldiğini sanırız. En önemli sorunlara çoğu zaman üzerinde çalışırken değil, farklı ortam veya konumlarda çözüm buluruz.

Fikrin Gelişmesi: Yaratılan her fikir hemen uygulanacak kadar iyi olmayabilir. Çoğu zaman bunun neden iyi bir çözüm olduğunu bile açıklayamayız. Sadece aradığımızı bulduğumuzu hissederiz. Sonra bu fikri geliştirir ve uygulanabilir hale getiririz. Bu esnada birçok zayıf noktayı keşfeder, fikrimizi yeni biçimlere sokarız. Mantıksal düşüncemiz bu aşamada devreye girer.

Bazen Sadelik İşi Almak İçin Yeterlidir

Fri, 02 Jan 2015 10:00:57 +0000

Bir kuruluşta yükselmek için gereken niteliklere kimin sahip olduğunu anlama sürecini hızlandırabilecek varsayımsal bir test sunalım.

100 başkan yardımcısına aynı görevi verdiğinizi düşünün: bir ay süreyle şirket için yeni bir iş fırsatı araştırmak ve sonra fikirleri, şirket dışında yapılacak bir hafta sonu toplantısında üst düzey yöneticilere sunmak. Bir yay geçer, başkan yardımcılarının fikirleri hazırdır ve sunum zamanı gelir.

Fikirlerin hepsi de oldukça iyidir fakat sunumların uzunlukları birbirinden çok ama çok farklıdır. Genç başkan yardımcıları sırasıyla içeri girerler. Bazıları, fikirlerini daha da süslemeye yönelik 30 slaytlık Power Point sunumlarıyla 45 dakika anlatım yapmak isterler. Diğer sunumlar daha kısadır, sadece 10 slayt vardır. Bazıları yalnızca 3, hatta 2 slayt kullanırlar ve sunumları en fazla 5 dakika sürer. Bir kişi ise hiç Power Point kullanmaz. Yalnızca fikrini anlatır ve 3 temel etkenle desteklediği kısa bir tanıtım yapar.

Yöneticiler bu başkan yardımcısının öz anlatımından, fikrinin sadeliğinden ve karşısındakinin zamanına değer vermesinden çok etkilenirler. Daha sonra bu kişiye bir telefon gelir. Yöneticiler kendisini, yüksek potansiyele sahip çalışanlara yönelik şirket-içi liderlik geliştirme programına almak istemektedirler.

Yöneticilik Halleri

Thu, 01 Jan 2015 13:00:31 +0000

Hep merak etmişimdir, orkestra şefleri olmadan bir orkestra uyum içinde bir parçayı çalabilir mi? Nedir şefin asli görevi?

Orkestra şefi, yönetirken aynı zamanda bir enstrüman çalmıyor. Belki de bu nedenle en rahat iş sanki şefin işiymiş gibi geliyor. Halbuki “Yöneticilik” başlı başına bir iştir. Hem de en zorlarından. Hele bir de hem çalıp hem yönetmeniz bekleniyorsa!

Yönettiğiniz fonksiyonlar ile ilgili çok derinlemesine olmasa da mutlaka teknik bilgiye sahip olacaksınız. Eğitmen bir kimliğiniz olacak ki astlarınızı yetiştiresiniz. Herkese eşit mesafede duracak ve adil olacaksınız. An gelecek savaşçı olacaksınız. Ekibinizi koruyacak kollayacak, haklarını savunacaksınız. Motive edeceksiniz. Empatik, sempatik, objektif, kararlı, sonuç odaklı, planlamacı ve bunun gibi onlarca yetkinliğe sahip olacaksınız.

HERKESİN YÖNETİCİSİ

Hele bir de İnsan Kaynakları Yöneticisi iseniz süper üstü bir varlık olmanız gerekecek. Yukarıda saydığımız yetkinlikleri en alttan en üst seviyeye kadar bütün şirket çalışanları için yapacaksınız. İşin biraz genetik / kültürel /coğrafi / tarihsel /yetişme tarzı / eğitim sistemi vb. çoklu boyutlarına bakarsak tablo gittikçe enteresan hale gelecek. Yönetmek zorlaşacak, zaman zaman içinden çıkılmaz haller alacak.

Bu sene ortasında, dünyada 1 numara olarak niteleyebileceğim, meslek hayatımın ve 20’li yaşlarımın başında tanışma ve eğitim alma fırsatı bulduğum sevgili eğitmenimiz Mehmet Kocabaş’tan 2 gün süren “Etkin İnsan Yönetimi” eğitimi aldım ve bir kez daha anladım ki yönetim becerisi kazanmak için çok okumamız, ülkemizi ve insanımızı derinlemesine anlamamız, Durumsal Liderlik konusunda kendimizi yetiştirmemiz, operasyonel olmakla stratejist olmak arasında denge kurmamız gerek.

Yine İnsan Kaynakları alanında devam eden 20 yıllık deneyimim süresince kullandığım Kişilik Envanterleri gösteriyor ki temel yöneticilik yetkinliklerinitaşıyan insan profilimiz maalesef bir elin parmaklarını geçemeyecek kadar az…

NEDEN BECEREMİYORUZ?

Neden içimizden etkin liderler çıkaramıyoruz? Karar alma, delegasyon, geleceği planlama, organizasyon, yaratıcılık gibi yetkinliklerimiz neden gelişmiyor? Bunları düşününce aklıma havuz problemleri geldi…

Hemen hepimiz yazlık yerlerde turistlerin çocuklarını; sessiz sakin yemeklerini yerken, havuz kenarında bağırıp çağırmadan oynarken, delice yüksek sesle diskoda anne babaları eğlenirken pusetlerinde mışıl mışıl uyurken gıpta ile izleriz. Sonra “Neden bizim çocuklarımız böyle olamıyor” sorusunun cevabını, aslında çok net olsa da arar dururuz.

Bizim tanıdık manzaralarımız şöyledir: -Elinde bir tabak ve kaşık ile çocuğun arkasından koşturmak. -Havuzda her an çocuk boğulacakmış gibi “Dur! Yapma! Atlama! Zıplama! Yavaş!” haykırışları. -Kumda özgürce kale yaparken illa ki bir büyüğün müdahalesi. -Duş aşamasında çocuğun neredeyse hamamdaymış gibi merasimle yıkanması ve kurulanması. -Diskoda terleyip üşütmeye karşılık sırta mendil, havlu sokuşturmaya çalışma.

Belki de sorumluluk alamama, kendi kendine olamama, her daim başka birilerinin hayatımıza dair kararlar vermesi işte bu aşamadan başlıyor vehayatımızın her dönemine dalga dalga yayılıyor. YÖNETİRKEN…

Karar alma: Sorun ortadadır. Bir karar verilmesi gerekmektedir. Doğru ya da yanlış ama zamanında karar almak çok önemlidir. İşin ortada kalması, insanların beklemesi bazen telafisi olmayan zararlara sebep olmaktadır.

Peki bir konuda karar vermek neden zordur? Öncelikle insanlar yanlış karar almaktan korkarlar. Genel anlayışımıza göre herhangi bir konuda eğer sonuç kötüye giderse mutlaka bir günah keçisi arandığından kimse elini taşın altına sokmaz. Bazı insanlar kararsızdır. İnce eler, sık dokurlar. İkilem içinde kalırlar. Bir karara varır ama hemen diğer alternatifi düşünüp vazgeçerler. Sonuçta işin içinden çıkamaz, ‘siz nasıl isterseniz öyle yapın’ derler.

Bazı insanlar çok detaycıdır. Bırakın ağaçları, yaprakları incelerken ormanı göremezler. Biraz daha bakalım, biraz daha araştıralım, birine daha soralım derken, öyle aman aman büyük çapta olmayan konular sonuçlanmayı bekler, bekler, bekler…

Gün sonunda ajandanızın sayfaları dolmuştur ama işlerin dörtte üçü sırf karar mekanizmasının yokluğu / ağırlığından sonuçlanmamıştır.

Delegasyon: Öncelikle pas etmek ile delege etmeyi ayırmak gerekiyor. Bazı yöneticiler tembeldir, astları arasında işi sorunsuz yürütenler varsa arkalarına bakmadan işi tamamen astlarına bırakır ve hiçbir şeyden haberleri olmaksızın yaşar giderler. İnanılmaz ama bazen böyle yöneticiler ekstra prim yaparlar: “Çok iyi yönetici”, “İşi çok iyi delege ediyor”, “Masası tertemiz”… Hele böyle yöneticiler uzun boylu, yakışıklı, ağzı laf yapan türden ise bir işyerinden rahatlıkla emekli olabilirler.

Delege etmeyi beceremeyen yöneticilerin bir kısmında iş kaybetme korkusu vardır. Eğer astları her şeyi yapıyorsa kendilerinin fazlalık olarak algılanacağını düşünürler. Bu nedenle işleri kendileri yapar, kilit noktaları kimseye öğretmezler. Bu profil bir de kendini son kontrol noktası yapar. İşi ast bitirir, “imza” için yöneticiye getirir. Yönetici çok önemli bir iş yapıyormuş gibi kasıla kasıla imza atar.

Bazı yöneticilerde güven duygusu yoktur. Kimseye güvenmezler, kendilerinden başka herkesin yanlış yapacağına o kadar inanırlar ki her işi kendileri üstlenir. Bazı yöneticiler tembeldir. Astlarına iş öğretmek için zaman ayırmazlar. İşleri kendileri yapmayı ya da yapıldığı kadarıyla kabul etmeyi tercih ederler.

Sonuç olarak, yönetici yetkinliklerinin yeni alım / kariyer / terfi aşamalarında dikkatle gözden geçirilmesi şart.

Yenibiriş Kariyer Kılavuzu / Sezgin Sezer

Gelecek Yıla Dair

Wed, 31 Dec 2014 09:00:59 +0000

Her yıl biterken hepimiz önümüze bütün bir yılı koyarak, neleri yapıp neleri yapmadığımızı anlamaya çalışırız. Bazen yaptıklarımızdan bazen de yapmadıklarımızdan dolayı pişmanlıklar duyarız. Bir önceki sene almış olduğumuz bir kararı yapamadığımızı gördüğümüzde kendimize yükleniriz, çünkü o sırada duygularımız başka, aklımız başka türlü söylüyordur. Duygularımız ve belki de egomuz yapamadıklarımız için kendimize yüklenirken, aklımız yeni yılda yapacaklarımıza odaklanıyor olabilir.

Daniel Goleman’a göre, iç disiplin hayatı akıllıca yaşamanın ön koşuludur. Burada iç disiplinden kasıt duygularımızı bastırmak değil, egolarımızı - duygularımızı – geçmiş pişmanlıklarımızı ve gelecek hayallerimizi dengede tutarak yarınlara umutla bakmaktır aslında. Goleman’ın tarif ettiği, duygularımızın efendisi olmak Doğu toplumlarında yaygın bir düşüncedir. Doğu felsefesi, mutluluğun insanın zihnini disiplin altına almasıyla mümkün olduğunu savunur. Doğu öğretilerinde gücün de mutluluğun da kaynağında insan iradesi vardır. Belki de her sene sonunda kendi içimize dönüp, kendimizi anlamak için kendi kendimize izin vermemiz, kendimizi masaya yatırmamız gerekir. Tabii bu esnada, belki de çok sevdiğimiz bazı alışkanlıklarımızdan vazgeçmemiz gerektiğini kendinize inandırmanız ve belki de yapmaktan hoşlanmadığınız bazı şeyleri de alışkanlık olarak edinmeniz gerektiğinin de farkına varmanız şartıyla…

Çoğumuz için alışkanlıklarımızı değiştirmek çok zordur. Oysa başarılı olmak, aldığımız kararların arkasında durmaktan geçiyor. Alışkanlıklarımızı değiştirmediğimiz zaman, kararlarımız çoğu zaman karar değil, sadece niyet düzeyinde kalıyor. Rejim yapmak, sigarayı bırakmak, spor yapmak bir türlü hayata geçmiyor, niyet olarak kalıyor.

Theodore Roosevelt “İnsanları birbirlerinden farklı kılan en önemli özellik yetenek, eğitim ya da zekadan çok öz disiplindir. Öz disiplinle her şey mümkündür. Eğer öz disiplin yoksa en basit hedef bile imkânsız bir hayal olur.“ der. Başarılı olmuş kişilerin hayat hikayelerine dönüp baktığınızda kendileri ile yaşadıkları içsel devinimlerden başarıyla çıktıklarını görebiliyoruz. İşte bu devinimler esnasında kendi potansiyelimizi anlamak çok önemli… Kendi potansiyelimizi anlamaya çalışırken de egolarımızdan arınmak, gerçekten ne istediğimize, nasıl bir yolda olduğumuza ve dahası nereye gitmek istediğimize çok iyi karar vermemiz gerekiyor. Burada Peter Drucker’in çok sevdiğim bir sözünü paylaşmak istiyorum.

“Liderlere ne yapmaları gerektiğini öğretmek için çok zaman harcıyoruz ama ne yapmaktan vazgeçmelerini öğretmek için yeterli zamanı harcamıyoruz. Karşılaştığım liderlerin yarısının neler yapması gerektiğini öğrenmeye ihtiyacı yok. Onların neyi yapmayı bırakması gerektiğini öğrenmeleri lazım…”

Evet belki de yeni bir yılda, yeni kararlar alma arifesindeyken, neleri çok iyi yaptığımızı anlayıp kendimizi takdir ettikten sonra, neleri yapmayı bırakmamız gerektiğini çok iyi görmemiz gerekiyor. Değişmemiz gerektiğinde bize engel olabilecek en büyük şeyin, geçmişteki başarılarımızın bize engel olmaması gerekiyor. Başarılı olmamızı sağlayan geçmiş inançlarımız, başarılı olmamızı sağlayacak geleceğimize engel oluyor olabilir mi? Bu bir paradoks gibi değil mi? “Bizi başarıya taşımış olan inançlarımız, istediğimiz yere gitmekten alıkoyuyor olabilir!”

Bana göre dünya üzerindeki gelmiş geçmiş en yüksek performanslı insanların tek ortak özelliği meraktır. Öncelikle neleri bilmediğinizi öğrenin. Bilgi ve deneyiminize yeni ek bilgiler için kafanızda yer açmaya çalışın ve bu esnada gereksiz olanları da silmeye çalışın. Merak ederek yeni şeyler öğrenmek ve başarmak için, gerekli motivasyonunuzun olduğuna emin olun. Yapabileceklerinizle ilgili olarak ne çok iyimser olun ne de çok katı. İmkansızı başarmaya çalışmayın ancak değişmek ve yenilenmek, yeni bir yıla yeni hedefler ve kararlarla girmek içinde gereken zaman ve enerjiyi kendinize sağlayın.

Başarı ancak akılcı, bilgece, dengeli ve duru bir zihnin izlediği yolla elde edilir. Kendinize koyduğunuz hedefleri gerçekleştirmek için ana yoldan sapmadan, aklınızı farklı konularla doldurmadan ilerlemeniz gerekebilir. Unutmayın, Uçmaya yetecek gücümüz varken gelişemeyen kanatlarımız yüzünden hayatta olsak bile hep yürümek zorunda kalabiliriz…

Taptığımız LİDERLİK İle Hor Gördüğümüz BAŞARISIZLIK Karşılaşırsa

Tue, 30 Dec 2014 14:00:31 +0000

Yakın geçmişte; iş dünyası, politika, din ve spor gibi neredeyse her alanda liderlerin toplu bir düşüş yaşadığına tanık olduk. Ne oldu? Bir gün, kalabalığın başını çeken bu insanlar, bir sonraki gün kendilerini bu kalabalığın altında buldular.

Ya biz ne yapıyoruz? Böylesi bir başarısızlığın asla bizim başımıza gelmeyeceğini düşünüyoruz. Çünkü liderlik pozisyonunu elde etmeyi gerçekten hak ettik, bunun için çok çalıştık. Ve bunu, hiçbir şey için kimseye vermeyiz. Ama işin kötü tarafı şu ki, ‘sevdiğimiz’ liderlikle ‘hor gördüğümüz’ başarısızlık arasındaki çizgi sandığımızdan çok daha kısa…

Psikoterapist Ken Maupin; iş, din ve spor dünyasındaki yüksek performanslı kişilikler üzerine bir araştırmayı yürütüyor. Ken Maupin’in araştırmalarından yola çıkarak liderlerin başarısızlıklarını haber veren birtakım uyarıcı işaretler” olduğunu söyleyebiliriz.

Bu değişim birçok şekilde gerçekleşebilir. Böylesi bir durumda liderler çoğunlukla neyin önemli olduğu konusundaki öngörülerini kaybederler. Göz kamaştıran ama elle tutulamayan odaklar ise, liderleri tepenin görünmeyen köşelerine sürükler. Zenginlik ve şöhret gibi liderliğin tuzakları da, onları iyice kapana kıstırır.

Liderlerin büyük bir çoğunluğu ‘büyük düşünme’ özellikleriyle diğerlerinden ayrılır. Ancak sahip oldukları odaklarını kaybettiklerinde ya da odakları değiştiğinde, birden ‘küçük’ düşünmeye başlarlar. Bu mikro yönetimlerinde de, detayları başkalarına bırakmak yerine, önemsiz ve gereksiz işlere zamanlarını ve enerjilerini harcarlar. Bu eğilimin daha da kötüleşerek, ‘mükemmeliyetçilik’ şekline bürünmesi de olasıdır.

Liderliği yoldan çıkaran bir diğer unsur da; ‘olmak’ yerine, ‘yapmak’ saplantısıdır. Liderin yapacağı işlerin kalitesi ‘kim’ olduğuna bağlıdır. Liderin her yaptığı, onun doğuştan gelen özelliklerinin ve karakterinin bir uzantısıdır. Buna rağmen bir lider, yönetim süreci içerisinde ‘aksiyon’ odaklı bir hale dönüşürse, çok daha önemli bir konu olan kişisel gelişimi ile olan bağlantısını koparmış olur.

O halde şimdi durun ve bir düşünün: Öncelikli odağınız nedir? Eğer kartvizitinizin arkasına odağınızı ya da amacınızı yazamıyorsanız, belirsizlik nedeniyle liderliğinizin acı çektiğini tahmin etmek o kadar da zor değil. O nedenle, odağınızı geri getirebilmek için neyin önemli olduğu üzerine bir düşünün. Peki bu düşündüklerinizi kapsamlı mı, yoksa sığ mı buluyorsunuz?

Tabii ki, amacınıza ulaşmak için gereken işlerin yapılmasını arzu edersiniz, bu konuda kafa yorarsınız. Ama şu öneriyi unutmayın: Başkalarının en az sizin kadar iyi yapabileceği işleri asla üstlenmeyin ve sizin odağınızın ‘yapmak’tan çok ‘liderlik etmek’ olduğunu unutmayın.

Odak eksikliği ve bunun sonucunda oluşan ‘gideceği yönü bilememe’ durumu, genellikle zayıf iletişimi doğurur. Böylesi bir durumda liderin takipçileri de, liderin odağının ya da amacının ne olduğunu, kendisinin bile bilmediğini fark eder. Çünkü lider kendi amacı konusunda belirsizlik yaşadığında, büyük olasılıkla muğlak bir iletişim süreci içerisinde, kendi belirsizliklerini ve karmaşıklığını örtmeye çalışır.

Bazen de liderler öngörü tuzağına yakalanır. Diğer bir deyişle liderler; sadık takipçilerinin hiçbir şey söylemeye gerek kalmadan, ne istediklerini ve hedeflerinin neler olduğunu bildiklerine inanmaya başlarlar. Bazen de, daha çok kendilerinden kaynaklanan iletişim yetersizliklerini, dinleyici tarafına yükleyerek bunu karşı tarafın bir çaba eksikliği olarak görmeye başlarlar.

Ne düşünüyorsan onu söyle ve ne söylüyorsan onu düşün” çok zamansız bir tavsiye gibi gözükebilir ama bundan önce ‘ne düşündüğünü bilmek’ çok daha fazla önem taşıyor. Ne düşündüğünü bilmenin; yani amacın açık olarak belirlenmesinin temel ve başlangıç noktasını da etkin iletişim oluşturur. Sadece, neye yöneleceğinizi çok açık bir şekilde bildiğiniz zaman, iletişimin faydasını görebilirsiniz.

Risk içerisinde olan liderler başarı isteği duymaktan çok, başarısızlık korkusuyla yaşamaya başlarlar. Üstelik geçmişte yaşanan başarılar da liderler için büyük baskı yaratmaya başlar ve şu düşünceler belirir: Performansı ayakta tutmayı başarabilecek miyim?” Sahneye bir kez daha çıkmak için ne yapabilirim ki…” Gerçeği söylemek gerekirse, bir lider ne kadar uzun süre başarılı olduysa, algıladığı başarısızlık maliyeti ya da baskısı da o kadar fazla olur.

Başarısızlık korkusu bir kez ortaya çıkınca da, liderin önemli riskleri alması imkansız hale gelir. Daha önceden denenmiş ve kanıtlanmış olanları yapmaktan başka bir şey ellerinden gelmez olur. Önceki başarılarının anahtarı olan yenilikçilik konusundaki çabaları da azalır ya da büyük ölçüde kaybolur.

Hangisi sizin için daha önemli: Gösterilen çaba mı, yoksa sonuç mu? Hâlâ önemli riskleri alabiliyor musunuz? İhtiyatlı liderler, varmış oldukları noktayı yok etme tehlikesini taşıyan riskleri asla almazlar, ama korkuyla da hareket etmezler. Liderlik çoğu zaman bir dans gibidir: İki ileri, bir geri…

Bir liderin güvenirliliği iki unsura bağlıdır: Liderin yaptıkları (yetkinlikleri) ve ‘kim’ olduğu (karakteri)… Bu ikisi arasında ortaya çıkabilecek bir tutarsızlık, bütünlük problemini de beraberinde getirir.

Oysa liderliğin en temel kriterlerinden biri tutarlı olmaktır. Tutarlılık liderin birinci önceliği olmaktan çıktığında, üzerinde uzlaşılmış etik kurallar ‘daha iyi’ olmak adına göz ardı edildiğinde ve sonuç, sonuca ulaşırken gösterilen çabalardan çok daha önemli bir hale geldiğinde, işte o an liderin, başarısızlığın kaygan zemininde yürümeye başladığı zamanı işaret eder.

Bu gibi liderler de, takipçilerini birer piyon gibi görmeye başlar ve liderliğe oyunu karıştırırlar. Empati yeteneklerini kaybederler ve insanları ‘algılayan’ kişiler olmaktan çok, insanları ‘memnun edici’ kişiler haline gelirler. Böylece bozulan tutarlılık ve bütünlüklerini, kalabalıkları kullanarak biraz olsun örtmeye çalışırlar.

Liderliğin, daima hayatınızın ana odak konusu olması kaçınılmaz. Peki bir düşünün, neye inandığınızla, nasıl davrandığınız arasında çelişkiler var mı? Operasyonel alet çantanız olan ekibinize karşı davranışlarınız nasıl, onlara karşı uyumlu musunuz? Bunları öğrenmenin bir yolu, bağlı bulunduğunuz insanlara, kendilerini hiç ‘kullanılmış’ ya da bazı şeylerin kendilerine ‘bahşedilmiş’ gibi hissedip hissetmediklerini sormaktır.

Eğer bir lider kendine dikkat etmiyorsa, kimse de ona dikkat etmez. Eğer liderin etrafında çok dikkatli kişiler yoksa, liderin stres ve yorgunluk belirtileri gösterdiğini kimse fark etmeyecektir. Çünkü liderleri, sınırsız enerjileri ile etrafta koşuşturan bir ‘süperman’ olarak algılamaya alışmışızdır.

Liderlik, zindelik ve güç verir ama aynı zamanda yorucudur da… Kendi fiziksel, psikolojik, duygusal ve ruhsal ihtiyaçlarını karşılamak da başarısız olan liderler ise büyük bir felaketle karşı karşıyadır. O yüzden şimdi durun ve hayatınızın bu dört alanı için bir sayacınız ya da bir ölçeğiniz olduğunu düşünün ve bunu sık sık kontrol edin. Böylece ölçeğiniz ‘boş’u işaret ettiğinde, yeniden canlanma ya da ikmal zamanının geldiğini anlarsınız. Bu zaman geldiğinde, program listenizde elemeler yapın ve kendinize dikkat edin. Bu; liderliğinizin büyümeye ve gelişmeye devam etmesi için, hayati önem taşıyan bir konudur. Çünkü bir görevi ancak tanklarınız doluysa yerine getirebilirsiniz.

Felaket habercisi bir diğer işaret de; liderlerin ilk aşk ya da hayallerinden ne kadar uzaklaşmış oldukları ve bunu önemseyiş dereceleri ile ilgilidir. Çelişkili bir biçimde, liderliğin en zor yanlarından biri kendi istediklerini gerçekleştirmektir. Çünkü liderler; hayal güçlerini kaybettiklerinde ya da hayallerine, liderlik sorumluluklarını kabul ettirdiklerinde, kendilerini, kendileri için çok da fazla önem ve anlam taşımayan işlerle uğraşırken bulurlar. O nedenle bir lider neye aşıksa, neyi hayal ediyorsa, kendini motive eden ilk şey ne ise, bunu liderliğini gerçekleştirmek adına elinde tutmalıdır ve liderliğinin bir parçası haline getirmelidir.

İlk aşkınızın izlerini hâlâ takip edip etmediğiniz konusunda emin olmak istiyorsanız, kendinize şu üç soruyu sıkça sorun: Neden liderlik rolünü üstlendim? Bu konudaki sebeplerim değişti mi? Hâlâ liderlik etmek istiyor muyum?

Peki, başarının nedenini sorguluyor muyuz? Hemen hemen tüm liderler, başarısızlıktan dersler çıkarılması gereğinin farkındadır. Ancak şaşırtıcı derecede azı, muhteşem şirketlerin nasıl olup da bir anda düşüşe geçtiklerini açıklamalarına yardımcı olacak şekilde firmalarının başarılarının altında yatan gerçek nedenleri anlamaya çalışır. Gerçekte olup biten ise başarının hem bireysel hem de organizasyonel seviyede öğrenme sürecine üç yoldan sekte vurarak başarısızlığı körüklemesidir. Öncelikle başarılı olduğumuzda, kendi yeteneklerimize, modelimize ya da stratejimize aşırı değer verme, ama dış faktörlerle şansın önemini küçümseme eğilimine gireriz. İkincisi, başarı bizim kendimize olan güvenimizi o derece artırabilir ki artık herhangi bir şeyi değiştirmeye gerek kalmadığına inanırız. Üçüncüsü iyi bir performansın altında yatan nedenleri araştırmaya hiç de istekli değiliz.

Bu engellerin varlığının kabul edilmesi, onların üstesinden gelinme sürecinin ilk büyük adımıdır. Burada ayrıca, eylem sonrası sistematik gözden geçirmeler, Altı Sigma gibi araçlar ve muhteşem performans göstermek için gerekli varsayımları test eden deneyler gibi bazı temel uygulamalar da yardımcı olabilir.

Bu uyarıcı işaretler – kırmızı ışık ya da reçeteler gibi - bizim iyiliğimiz için, bizi felaketten korumak için hazırlandı. Bunları görmezlikten gelecek kadar akılsız olamayız. Bu nedenle liderlik başarısızlığını işaret eden işte bu altı uyarıcı işareti düşünüp, kendinize dürüst bir bakış atmaktan korkmayın. Eğer bu uyarılardan bir tanesi bile sizden izler taşıyorsa, hemen bugün harekete geçin! Ama size iyi bir haberimiz var: Eğer bu uyarılara dikkat eder ve bunları ciddiye alırsanız, felaketten korunmayı ve de hem kendiniz hem de takipçileriniz için sağlıklı ve tam bir liderliği başarılı bir şekilde sürdürülebilir kılabilirsiniz.

Şirketinizin Kum Havuzu Var mı?

Mon, 29 Dec 2014 16:00:28 +0000

İnsanlar bazen bana, açık olmak için insanlara güvenmek gerektiğini söylüyorlar. İnsanlara güven ve doğru bulduklarını yapmalarına izin ver. Sorun şudur; Bazılarının doğru buldukları, başkalarının düşünceleriyle ya da şirketinizin hedefleriyle bağdaşmazsa ne olacak? Kaos başlayacak. Açıklığın yapılandırılması ve önceliklere göre sıralandırılması gerekir. Ne hakkında açık olacağınıza ya da olmayacağınıza, neye izin verip neye vermeyeceğinize karar vermelisiniz. Bazı sınırlar olmalıdır.

Bu açıdan, açıklıkla ve sosyal teknolojilerle yarattığınız bu yeni ilişkilerin yapılandırılması gerekir. Önceden var olmayan ilişkiler oluşturduğunuzu unutmayın. Çoğumuz sosyal etkileşimin kurallarını ve etiketini biliriz; örneğin bir davette yeni tanıştığımız bir kişiye hemen politik görüşünü ya da gelirini sormayız ya da onda borç para istemeyiz. Ancak bu yeni açık iletişimlerde güç öylesine yer değiştirir ki nasıl davranacağımızı bilemeyiz ve kendimizi bazen kendine özgü bir dili ve adetleri olan yabancı bir dünyadaymış gibi hissederiz.

Güçlenmiş müşterilerle ve çalışanlarla oluşturulan yeni ilişkilerin kurallarını tanımlamak, yani beklentileri belirlemek ve bunları açıkça iletip güvenin zaman içinde yerleşmesini sağlamak için zaman ve çaba harcamalısınız. Açık liderlik açıklığın çevresinde bir yapı, süreç ve disiplin yaratılmasını gerektirir; böylece insanlar bu yeni açık ortamda nasıl davranacaklarını ve ne gibi beklentiler olabileceğini bilirler. Çekinmeyin –sürece çalışanlarınızı ve müşterilerinizi de dahil ederek kuralları koyun. Bunu ilk açıklık girişimlerinizden biri olarak görün- bu yeni ilişkilere nasıl gireceğinize yön veren bir Kum Havuzu Anlaşması yazın.

Açıklığı düşünmenin yollarından biri oyun alanlarındaki Kum Havuzu benzetmesini kullanmaktır. Kum havuzları bir yandan açıkça belli sınırlarla çevrelenmiştir ve bu sınırlar içinde oynamak güvenlidir. Diğer yandansa Kum Havuzunun bazı kuralları vardır; başka oyunculara kum atmayacaksın, başkasının oyuncak kamyonunu izinsiz almayacaksın. İşe, öncelikle Kum Havuzunu inşa ederek başlayacaksın.

İlk adım, Kum Havuzunun duvarlarını tamamlamaktır –ne büyüklükte olacak, içinde hangi aktiviteler yer alacak, hangileri olmayacak. İyi bir başlama noktası, açıklık denetimine bakmaktır. Bugün, insanların yapabildikleri ve yapamadıkları şeyler açısından nerelerde kendinizi rahat hissediyorsunuz? Nerede daha açık olmanız gerektiğini seziyorsunuz ve oralara ne gibi sınırlar koyacaksınız? Bilgi paylaşma ve karar alma çevresindeki açıklık kurallarını siz saptayabilirsiniz. Unutmayın; şirketiniz ve kendiniz açısından çalışma tarzınızın temelini atıyorsunuz. Her şirketin Kum Havuzunun büyüklükleri farklıdır. Bazı şirketlerin kum havuzları çok büyüktür.

Örneğin; Microsoft, bloğu ilk benimsediğinde isteyenler her çalışanın blog yazmasına izin verme kararı almıştır. Blog yazma konusundaki gayri resmi politikası sadece şu 2 konuyu kapsıyordu:

İşe alındığınızda imzaladığınız gizlilik anlaşmasını hatırlayın ve

Akıllı olun.

Microsoft böylece şu mesajı veriyordu. Sizi işe akıllı, düşünen, mantıklı bir insan olduğunuz için aldık. Blog yazılarına neleri dahil edip etmeyecekleri konusunda kendi muhakeme yetilerini en iyi şekilde kullanacaklarına inanılıyordu. Müthiş insanları işe alma ve onlara güvenme sonucunda Micsoroft’un Kum Havuzu çok büyük olabilmişti.
Zappos, devasa bir Kum Havuzuna sahip olan başka bir şirkettir –belirgin bir sosyal medya politikaları yoktur. Onun yerine yeni işe alınanlar, sıkı bir eğitim programından geçerek sosyal medyayı düzgün şekilde kullanmayı öğrenirler ve müşteri hizmetleriyle ilgili şirketin temel değerleri kendilerine iyice aşılanır. Sonuç olarak Zappos, çalışanlarını sadece sosyal medya yoluyla etkileşime girmeleri için açıkça teşvik etmekle kalmaz, aynı zamanda onların Twitter güncellemelerini twitter.zappos.com’da toplar ve gerekli vurgulamaları yapar.

Hem Microsoft hem de Zappos kontrolü bırakacak kadar özgüven sahibidir ve işlerin yürüyeceğini, hatta çoğunlukla iyi yürüyeceğini, kötü şeylerin olmayacağını bilirler. Bu yaklaşımın işlediğini gösteren açık kanıtlar vardır. Çok açık sosyal medya politikası güden Sun, Intel, IBM gibi şirketlerde son bir yıl içinde çalışanlarla ilgili halka yansımış olay sayısı kocaman bir sıfırdır.

Yine de çoğu kuruluş, işyerinde sosyal medya kullanma tarafında çalışanlarına güvenmez. Robert Half Technology tarafından 1400 ABD şirketi CIO’su arasında yapılan bir anket, %54’ünün işyerinde Facebook, Twitter, Liked-in, MySpace gibi sosyal medya sitelerinin kullanımını engellediklerini ortaya koymuştur. Geri kalanların %19’u sadece iş amacıyla erişime izin vermekte, %16’sı sınırlı saatleri arasında tam erişime izin vermektedir. Kaygı şudur; Çalışanlar işlerini yapmak yerine bu sitelerde zaman harcayacaklar. Başka bir deyişle bu kuruluşlar işlerini yapma konusunda çalışanlarına, verimliliği denetleme konusunda yöneticilerine güvenmemektedirler. Bu kuruluşlar için Kum Havuzu diye bir şey yoktur ve yöneticileri, aktiviyeti yasaklayarak kontrolü sağladıklarını sanırlar.

Bu özellikle mobil cihazlarla bu sitelere her yerden erişebilen günümüz koşullarında yanlış bir yaklaşımdır. Ayrıca bu tarz kesin bir yasakla müdür ve yöneticiler sosyal medyayla baş etmekten kurtulduklarını düşünürler. Oysa baş etmek zorundadırlar çünkü çalışanlar, gündüzleri mobil cihazlarını kullanarak işyerinde, akşamlarıysa evlerinde bu sitelere girerler. Üstelik çalışan olarak ne yaptıkları ve işle ilgili olduğu için internette neler tartıştıkları çok önemlidir.

Dolayısıyla her şirketin bir Kum Havuzu anlaşması bir şekilde açıklık ya da sosyal medya politikası geliştirip yerleştirmesinin gerekli olduğuna inanıyorum. Bu, Zappos’un durumundaki gibi kuruluşun, bir politikaya sahip olmaması ve korunma için var olan şirket normlarına, değerlerine ve süreçlerine güvenmesi demek olsa bile. Şirketiniz bu sitelere erişimi engellemekte ısrar etse bile, çalışanlarınızın sosyal medyada ne yapacaklarını veya yapamayacaklarını belirleyen Kum Havuzunu tanımlamanız gerekir.

Kum Havuzunu küçük ve sınırlı yaptıysanız kaygılanmayın –şirketinizin ve kendinizin ilk başta ne kadar açık olabileceği konusunda gerçekçi olun. Ama zaman içinde havuzun büyüklüğünü değiştirmeye hazır olun- başarılı açık ilişkilerle güven yerleştikçe Kum Havuzu büyütme konusunda herkes rahatlayacaktır.

Hızlı Okuma

Mon, 29 Dec 2014 15:00:48 +0000

Her şeyin çok hızlı ilerlediği bir hayat yaşıyoruz ve bu hayatta kitap okumak içinde bazen yeterince zaman bulamayabiliyoruz.

Hızlı Okuma Nedir?

Okuma esnasında, göz metin üzerinde soldan sağa doğru kayar; her kelime üzerinde duraklar. Bu duraklamalar esnasında, aynı bir fotoğraf makinesi gibi, gördüğü kelimenin resmini çekip beyne gönderir; beyin de daha önceden öğrenmiş olduğu bu sembolleri deşifre eder, bir araya getirir ve fikre ulaşır.

Günde 80-100 e-posta, sayısız rapor, doküman okumak zorunda olan bir profesyonel, ya da 400-500 sayfalık ders kitaplarıyla boğuşan bir üniversiteli, ya da sınavlarda kısa sürelerde yüzlerce soruyu okuyup cevaplaması gereken bir öğrenci için bu çok yetersiz bir seviyedir. Yavaş okuyucu, Bilgi Çağı’nın hızla değişen dünyasına ayak uydurmakta zorlanır.

Öncelikli olarak hızlı okumanın anlama kabiliyetini azaltmadığı aksine artırdığını belirtmek gerekiyor. Normal hızla okuyan bir kişi dakikada 200 kelime okuduğunda bunun %60′ını aklında tutabilirken hızlı okuyan bir kişi dakikada 800 kelime okuduğunda okuduğunun %80′inden fazlasını hatırlayabilir. Bunun sebebi ise, daha hızlı okuduğunuzda beyin konunun bütünlüğünü daha kolay kavrar, siz de zaman ve enerjiden tasarruf etmiş olursunuz.

Hızlı Okuma tekniği, çeşitli göz egzersizleri vasıtasıyla, göz algılama kapasitesini ve duraklama esnasında gözün okuma alanını geliştirme temeline dayanmaktadır. Eğitim neticesinde, okuma ve anlama hızları %200-400 oranında yükselir.

Hızlı Okuma 2 temele dayanıyor;

Göz, egzersizlerle, gitgide daha hızlı görmeyi öğrenebilir; tıpkı ağırlık çalışmakla kol kaslarının gelişmesi gibi.

Beyin, gene egzersizlerle geniş kelime gruplarını bir bakışta görmeyi öğrenebilir.

Hızlı okuma için bazı temel teknikler:

Bütünlüğü korumak

Okumayı yavaşlatan unsurlardan biri kelimeleri anlamaya çalışmaktır. Kelime kelime okumak ve anlamadığınız cümleyi tekrar okumak sizi yavaşlatır. Oysa okumanın akışını bozarsanız okuduğunuzu anlamanız güçleşir. Akışı bozmadan daha hızlı okuyabilmek ve anlayabilmek için kelimelere değil kelime gruplarına odaklanmalısınız, örneğin bir kitabı okurken her satırda iki adet nokta belirleyip gözlerinizi o noktalar arasında kaydırarak o nokta çevresindeki kelime grubunu görebilirsiniz. Buna kelimeleri değil fikirleri görmek te denilebilir.

Sayfanın konumu

Okuduğunuz metin ile göz arasında uygun bir mesafe bırakılmalısınız. Metni gözünüze gereğinden fazla yaklaştırırsanız okuma bütünlüğünü bozulur ve hızınız yavaşlar. Sayfayı gözünüzden uzaklaştırıp yakınlaştırarak hızlı okuma denemeleri yapabilirsiniz. Ayrıca sayfaya her zaman dik açı ile bakmalısınız.

Okurken sadece gözleri kullanmak

Bazı insanlar okurken aynı zamanda okuduklarını söyleme gereği duyarlar. Bu şekilde okuduklarını daha iyi anladıklarını düşünürler. Aslında bu, beyni gereksiz yere meşgul etmekten başka bir şey değildir. Düşünmek konuşmaktan hızlıdır ve siz düşünme hızınızı konuşma hızına düşürmüş olursunuz.

Ne okuduğunu bilmek

Okuma ve anlama hızını artırmak için ne okuduğunuzu bilmeniz çok işinize yarayacaktır. Bir metni okumaya başlamadan önce o metinden ne almak istediğinizi bilirseniz istediğinize daha kısa yoldan ulaşırsınız. Roman okumak gazetede bir köşe yazısı okumaktan farklıdır. Romanda anlatılan çevreyi tahayyül eder, karakterlerin betimlemesini yaparsanız okuma hızınızdaki artışı gözlemleyebilirsiniz.

Kendini Motive Edemeyen Yönetim Aracı: Motivasyon

Fri, 26 Dec 2014 14:12:55 +0000

Çalışanların her şeyden daha çok önem verdiği; yaptıkları işi işin en çok saygı duydukları kişi tarafından takdir edilmesidir. Çalışanlar artık maaş çeklerinden daha fazlasını bekliyor. Kendilerine insanca davranılmasını istiyorlar. Bu size çok olağan gelebilir, ancak pek çok işveren ne yazık ki bunu yapamıyor. Ücret yönetimi elbette önemli; ama çalışanların çoğu bunların kendi hakkı olduğunu, yaptıkları işin karşılığında edindiklerini düşünüyor. Takdir edilmek ise gerçekten değer verilen bir armağan…

Uzmanlar maaş, ikramiye ya da terfiden daha önemli olanın bireysel takdir olduğu konusunda hemfikir. İster mühendis, ister yönetici, ister makine operatörü olsun çoğu çalışan yaratıcı olmayı arzu ediyor. Yaptıkları iş sayesinde çalıştıkları organizasyonda farklı bir edinmeyi amaçlıyor. Ve onlara verilebilecek en büyük ödül, gerçekten anlamlı bir katkı yarattıkları için başarılarının takdir edilmesi…

Yapılan araştırmaların tümü, takdir ve ödüllendirmenin çalışanların ellerinden gelenin en iyisini ortaya koymak ve en yüksek performansı sergilemek için onları güdülediğini ortaya çıkarıyor. Çalışanlardan en iyisini elde etmek her şeyin üzerindedir, yönetimin “daha yumuşak yanının” ürettikleri ile ilgilidir; çalışanlara nasıl davranılıyor, onlar nasıl esinlendiriliyor ve ödüllendiriliyor… Kişiler artık işlerine bir katkıda bulunduklarını hissetmek istiyor. Ve pek çok birey için iş arkadaşlarının ve üstlerinin saygısını kazanmanın tek yolu buradan geçiyor. Yöneticilerinin, kendilerinin iyi bir iş yaptığını söylemesini isteyenlerin ve departmanlarında ya da organizasyonlarında neler yaşandığı hakkında bilgi vermesini isteyenlerin sayısı her geçen gün artıyor.

Takdirinizi göstermenin ve çalışanların işine anlam katmanın sayısız yolu vardır. Maaş çekleri hazır olduğunda, çalışanın başarılarını kutlayan bir notu zarfa ekleyin. Çalışanı, şirket bülteninde başarıları nedeniyle övün. Şirket başkanı ya da yöneticinin yöneticisinin kişiyi aramasını sağlayarak, yaptığı iş için teşekkür etmesi yönünde teşvik edin. Takdir yüklü bir sesli mesaj bırakın. Olumlu bir e-posta mesajını herkese gönderin. Çalışanlarla yaptığınız toplantılarda müşterilerden gelen olumlu mektupları paylaşın. Liste neredeyse sonsuz, temel ilke ise basittir: Kişiler, yaptıklarının fark yarattığını hissetmek ister. Bunu para değil; kişisel takdir sağlar…

Motive ediyorum ama takdir edemiyorum diyenlerden misiniz?

Herkes takdir edilmekten hoşlanır. Yapılan son araştırmalar da, hemen her çalışanın hali hazırda bildiği bir şeyi kanıtlıyor: İyi bir iş karşılığında takdir edilmek, çalışan performansının bir numaralı güdüleyicisi… Peki kaç yönetici “diğerlerini takdir etmeyi” işlerinin bir parçası olarak görüyor? Çok değil. Pek çok yönetici takdir ve ödüllerin potansiyel gücünden yararlanmak konusunda başarısız oluyor. Üstelik yöneticilerin yüzde 33’ü bile daha çok takdir edildikleri bir organizasyonda çalışmayı tercih ettiklerini söyledikleri halde…

Çalışanlardan, eskisinden daha fazlasını yapmalarının istendiği dönemlerde onların bunu yapmasını sağlayacak kaynaklar ve destek genellikle kısıtlı olur. Pek çok yönetici, bu sorunun üstesinden gelebilmek için günümüzün hız ve teknolojik olanaklarının yeterli olduğunu düşünür. Yöneticiler, çalışanları sıra dışı performans gösterdiğinde bunu göremeyecek ve teşekkür edemeyecek kadar çok meşgul durumda olur. Teknoloji nedeniyle, yönetici ve çalışan arasındaki insani etkileşimin yerini bilgisayar terminalinin ara yüzü alır.

John Naisbitt, Megatrends adlı kitabında bu değişimin yaşanabileceğini öngörüyordu. Naisbitt; çalışma ortamlarımız teknik hale geldikçe çalışanların ihtiyaçlarının daha kişisel ve insani olacağını söylüyor, bu duruma “ileri teknoloji/yüksek dokunuş” adını veriyordu. Ve bu, tam da çalışanların yaşamları ve işlerinde daha fazla anlam arayışına girdikleri bir dönemde yaşanıyor. Bu durumdaki ironi; çalışanları en çok motive edenin aslında göreceli olarak en az zaman alması…

Siz hala motive etmeyi bir maliyet olarak mı görüyorsunuz?

Çalışanlarınızın başarılarını kişisel olarak takdir etmek kolay olabilir. Wichita State Üniversitesi yönetim profesörlerinden Dr. Gerald Graham’ın işyerindeki potansiyel motivasyon araçları konusunda yaptığı araştırma, çalışanlar izin en değerli olan beş teşviğin hiçbir maliyeti olmadığını, oysa çalışanların yöneticileri tarafından çok ender olarak kullanıldığını gösteriyor: iyi yapılan bir iş için yöneticisinden gelen kişisel bir teşekkür, iyi yapılan bir iş için yöneticisinden gelen yazılı teşekkür, diğerlerinin önünde taktir… Bu taktir türleri zamanında, samimi biçimde ve spesifik olarak yapıldığında çalışanlar kendilerini değerli hisseder.

Pek çok şirket; hiçbir maliyeti olmayan ödül ve takdir yöntemlerinin gücünü görmezden gelir. Oysa aşağıdaki yöntemlerin çoğu işyerindeki her bir görev için rahatlıkla uygulanabilir.

Herkesi aynı şekilde motive edeceğini sananlardansınız?

Çalışanların işlerinden beklentileri ile ilgili klasik araştırmalar ilk olarak 1940’ların sonlarında Lawrence Lindahl tarafından başlatıldı, daha sonra benzer sonuçlar üreterek 1980 ve 1990’larda devam etti. Çalışanlardan ve üstlerinden; çalışanlar için en önemli motivasyon araçlarının listesini 1’den 10’a kadar sıralaması istendiğinde çalışanlar “iyi yapılan bir işin takdir edilmesi”ni ilk sıraya koyuyordu. Üstlerine göre ise bu faktör sekizinci sırada yer alıyordu. Çalışanlar “işle ilgili iyi hissetmek” faktörünü ikinci en önemli faktör olarak belirlerken, yöneticilerine göre bu faktörün yeri 10’uncu sıraydı. Yöneticilere göre çalışanlarının iyi iş çıkarmasının temel nedenleri arasında iyi maaş, iş güvenliği ve terfi/gelişim fırsatları başı çekiyordu. Diğer taraftan çalışanlar, “iyi yapılan iş için takdir görmek” ya da “empati kurabilen yöneticiler” gibi soyut kavramları birincil öncelikleri olarak belirliyordu.

Çalışanlar ancak, aradaki bu fark ortadan kalktığında motive olabilir. Yöneticiler, arzu ettikleri davranışları ödüllendirdiklerinden emin olmalıdır; ancak bu davranışlar sadece kendileri değil çalışanları tarafından da değerli olarak görülmelidir. Bunu yapabilmek için, çalışanlarınıza ne istediklerini sorun! Bunu birebir sohbetler gerçekleştirerek, anketler düzenleyerek ya da belli bir gruba anlamlı buldukları ödülleri sorarak yapabilirsiniz.

Bir örnek üzerinden gidelim: BankBoston’daki bazı yöneticiler, çalışanlara bir index kartı vererek motive edici buldukları faktörleri listelemelerini istiyor. Çalışanlardan biri listesine “ücretsiz izin”, “yöneticimle öğlen yemeği” ve “Starbucks kahvesi” yazarak yöneticisine geri veriyor ve anında unutuyor. Listeyi teslim ettikten birkaç ay sonra da, önemli bir projeyi bitirdiğinde masasında Starbucks kahvesi kuponları ve yöneticisinin yazdığı kişisel teşekkür notunu buluyor. Burada önemli olan; yöneticinin çalışanı için neyin önemli olduğunu anlamaya zaman ayırması ve bu bilgiyi doğru zamanda kullanmasıdır.

Zekice düşünülmüş ve benzersiz bir şeye 1 kuruş harcamak, sıradan ve unutulabilir bir şeye 50 kuruş harcamaktan daha iyidir! Oysa eğlenceli ve basit fikirler iş hayatında genellikle uygunsuz görüldüğü için kullanılmaz; bunun ciddiyet ve itibarın önündeki bir engel olacağına inanılır.

Oysa takdiri olumlu ve motive edici bir deneyim haline getiren içindeki eğlence unsurudur. Ödül ne kadar basit ve yaratıcısıysa, o kadar iyidir. Yine bir örnek verelim: Hewlett-Packard’da çalışan mühendis yöneticisinin odasına girerek, grubun haftalardır üzerinde çalıştığı bir sorunu çözmenin yolunu bulduğunu müjdeler. Bu başarıyı hemen takdir etmek isteyen ve masasını yoklayan yöneticisi, öğle yemeği için ayırdığı muzu eline alarak; “Çok iyi. Tebrik ediyorum!” der. Çalışan o anda şaşkınlığa düşse de, zaman içinde Altın Muz Ödülü o birimdeki yaratıcı çalışanlarına verilen prestijli ödüllerden biri haline gelir.

Herhangi bir ödülün takdir değeri (soyut, sembolik ve duygusal değeri) çalışan için en çok motivasyon yaratan faktördür. Resmi ödüller, belli bir başarıyı takdir etmek için kullanılabilir; özellikle uzun bir periyoda yayılıyorlarsa… Üstelik bu ödüller yöneticiler tarafından sık sık kullanılan daha spontane, gayri resmi ödüllere itibar katar.

Bu arada, çalışanları para, eşya ya da plaketlerle motive etmeye çalışmak olumsuz etkiler de yaratabilir. Performans yerine ödüle vurgu yapıldığında, çalışanlara yanlış sinyal verilmiş olur. Örneğin, nakit ödül yaklaşımı kimi zaman beklenen sonuçları üretemeyebiliyor. Özellikle ekip çalışmasının şart olduğu projelerde, çalışan temel olarak bireysel kazanımlarına odaklanıyor. Kimi zaman belli zekaya dayalı belli bir performans türüne yönelik “ödeme”nin de performansı kötüleştiği tespit ediliyor.

Resmi ödüllerin etkinliğini artırmak ve ödülün odak noktasının ödülün kendisinde değil, performans ve başarıda kaldığından emin olmak için yöneticiler bu tür ödülleri nasıl sunacaklarını öğrenmelidir:

Ödüller, çalışanın ofisinde verildiğinde çok anlam ifade etmez. Çalışanlar üzerinde “ilgi toplamak” için özel bir toplantı organize edin. Bu sayede iyi performans gösteren çalışanı ödüllendirmenin yanı sıra, bu tür performansların organizasyonda takdir gördüğü mesajını verebilirsiniz. Takdir, organizasyonun geri kalanı için rol modelleri (kahramanlar) yaratır ve standartları iletişime açar.

Yöneticiler başarı için bir içerik oluşturmalı ve bunların organizasyonun bütünsel hedefleri ile nasıl bağlantılandırıldığını açıklamalıdır. Bu başarı müşteri tatminini mi artıracak, maliyet kesintisi mi yaratacak ya da dikkat çekici hedeflere ulaşılmasını mı sağlayacak? Bu başarı, organizasyonun bütünsel başarısı üzerinde nasıl bir potansiyel etki yaratacak?

Ödülü sunarken, başarıyla ve bunu gerçekleştiren kişiyle ilgili kişisel duygularınızı paylaşın. “Başarın karşısında heyecan duyuyorum” ya da “Ekibimizin bir parçası olmandan gurur duyuyorum” gibi ifadeler sunuma enerji katar. Dürüst ve samimi olan olumlu duygular, orada bulunan herkesin hissedebileceği bir güç anı yaratır.

Motive etmeden önce performansı doğru yönettiğinizden emin misiniz?

Çalışanlar tarafından en motive edici bulunan teşvikler performansa dayalı olanlardır. Çalışanlar, iyi yapılan bir iş için takdir görmek ister. İşyerinde saygı duyduğunuz biri, iyi iş çıkardığınızı fark ettiğinde ve emeklerini takdir etmek için bir şey yaptığında, bu hepimiz için çok değerlidir. Çalışanlara etki yaratması için bir fırsat verin, bunu hemen yanıt verdiklerini; ellerinden gelenin en iyisini ortaya koymak için işe koyulduklarını göreceksiniz.

Motivasyon konusunda sürekliliği sağlamalısınız

Yöneticiler genellikle acil olana odaklandıkları için çalışanlarını düzenli olarak motive etmeyi unutuyor. Kısacası; motivasyon yok olana kadar onu unutuyor. Moral azalıyor, çalışanlar işten ayrılıyor; bunun üzerine yönetim çalışanlarına enerji vermenin ve motive etmenin yollarını aramaya başlıyor. Bu noktada, zayıf morali yükseltmek; onu sürekli yüksek tutmak için çaba harcamaktan çok daha zor hale geliyor.

Bu tip senaryolar genellikle küçük şirketler büyürken yaşanıyor. Küçük şirketlerde aslında pek çok önemli motivasyon aracı vardır; iş çeşitliliği, tepe yönetimle doğrudan iletişim, ilerleme olanakları gibi… Ancak şirketler büyürken, bu motivasyon türleri ortadan kalkıyor ve yöneticiler bu motivasyon araçlarını yeni taktir türleri ile bağdaştıramaz hale geliyor. Durum, demotivasyonu artıran faktörlerin; özellikle bürokrasinin, politika kitapçıklarının ve onay süreçlerinin gündeme gelmesiyle daha da kötüleşiyor.

Her durumda, bir doz önlem bir doz tedaviye değerdir. Neye değer verdiğinizi sorgulamak için motivasyon ve moralin zarar görmesini beklemeyin. Yöneticiler, motivasyon ve enerjiyi sürekli yüksek tutmak için çaba harcamalıdır. Örneğin, çalışanların büyük bir başarıya imza attığı her durumda, bir satış ve pazarlama şirketi olan Corporate Resource Development’taki sirenler çalınarak, iş arkadaşlarının bunu bilmesi sağlanıyor. Douglas Aircraft Distribution and Services Şirketi’nde de benzer bir yaklaşım izleniyor. Çalışanlar şirkete 10 bin dolar kazandırdığında, büyük çana çalmaları yönünde teşvik ediliyorlar.

Bir gıda dağıtım şirketi olan Nobel/Sysco’da başkan yardımcıları, çalışanları takdir etmek için yemek pişirdikleri ve servis yaptıkları öğlen yemekleri düzenliyor. Çalışanlar servis hattını geçerken, başkan yardımcıları onları ne kadar takdir ettiklerini anlatıyor. Bu ve bunun gibi yüzlerce fikir, belli bir çalışan motivasyon seviyesini korumanıza yardımcı olabilir.

Arzu edilen davranışlara bir kere ulaşmak, takdirin artık o kadar sık olmaması gerektiği anlamına gelmez. Teoriler; yeni bir davranış oturduğunda bunun aralıklı olarak sürdürülebileceğini gösteriyor. Kısacası, sadece belli bir destek programı sona erdiği için arzu ettiğiniz davranışları bir kenara bırakmayın. Performans ve başarı hakkında iletişim kurmaya devam edin. Devam eden sonuçlarla ilgili makaleler taşıyın ve organizasyonunuzun bülteninde başarılar konusunda örnekler yayınlamayı sürdürün. Koridorda, sesli mesajlarda ya da post it not kağıtlarında “teşekkür etmeye” ya da “iyi bir iş çıkardın” demeye devam edin. Bunu o kadar sık yapmak zorunda değilsiniz; ancak sürekliliği kaybetmemek çok önemli.

İdeal olanı; arzu edilen davranışları teşvik etmek için bu sistemleri tüm süreçlerinizde uygulamaktır: işe alım, oryantasyon, değerlendirme ve terfi talimatlarında… Örneğin Disney’de hizmete çok değer veriliyor ve bu değerin kültüre yedirildiğinden emin olunması amaçlanıyor. Bunu yaparken işe alım, oryantasyon ve eğitim süreçleri de dikkate alınıyor.

Elektronik aletler üreticisi Tektronix ise yönetici ve çalışanların, organizasyondaki diğer kişileri ödüllendirmesinin yolunu bulmak için benzer bir yaklaşım izliyor. “İyi İş Ödülü” yazılı bir karikatürün yer aldığı basit not kağıtları sayesinde şirketteki herkes, anında bir diğer kişiyi takdir etmiş oluyor. Bireyler bu not kağıtlarının üzerine neyin yapıldığını, kim tarafından ne zaman gerçekleştirildiğini yazdıktan sonra kişiye veriyor. Çalışanlara bir diğer kişiye teşekkür etmek için sunulan bu araç sayesinde, takdir çok daha sık gerçekleşmiş oluyor.

Pazarlanabilir beceriler; kişinin piyasada daha fazla kazanmasını sağlayabilecek özelliklerine atıfta bulunur. Tüm yöneticiler çalışanların eğitim ve gelişimlerine yardımcı olurken, onların şirkette daha uzun süre kalmasını arzu eder. Bunun için; oranın özel bir yer olduğunu anlamaları şarttır. Eğer çalışanlarınıza böyle bir olanak sunmuyorsanız; onların hangi becerileri öğrenmek istediklerini, beş yıl sonra nerede olmayı arzu ettiklerini, işleriyle ilgili olarak ne kadar geliştiklerini takip etmiyorsanız çalışanlarınızın o şirkette kalmasını sağlamak için elinizde yeterli veri olmayacaktır. Çalışanlarınız, onların ilgi alanlarını önemsediğinizi hissettiğinde maaş çeklerini on katına çıkarmışsınız gibi hissedeceklerdir.

Burada verilmesi gereken mesaj şudur: Kariyer gelişimlerinizden siz sorumlusunuz, ancak bizler buraya ulaşmak için hangi patikalardan geçmeniz gerektiğini anlamanıza yardımcı oluyoruz. Becerilerin geliştirilmesi, özellikle günümüzün X kuşağını elde tutmak için çok önemlidir. Bu kuşak yeni beceriler edinmeyi arzu ediyor; hem işlerini daha heyecan verici kılmak, hem de pazarlanabilirliklerini artırmak için… Yeni kuşak bir şeyler öğrenerek yönetilmek istiyor. Onlar kendilerini pazarlanabilir eşyalar olarak görüyor. Eğer yönetim bugün kendisine verilen görevin onları ne kadar pazarlanabilir hale getirdiğini ortaya koyabilirse, bu onları gerçekten de motive ediyor.

Yazarlar hakkında

Jean Martin Washington DC merkezli Corporate Executive Board’s Corporate Leadership Council’da üst düzey yöneticidir. Kendisine (martinj@executiveboard.com) adresinden ulaşabilirsiniz. Conrad Schmidt ise yine Corporate Executive Boards’s Corporate Learning Council’da üst düzey yönetici ve araştırma lideridir. Kendisine (schmidtc@executiveboard.com) adresinden ulaşabilirsiniz.

Temel ‘İşgüdü’nüz Kariyerinize Yön Veriyor

Thu, 25 Dec 2014 18:31:00 +0000

Aşağıdaki yazıyı bir IK Gazetesinde okudum,iş yaşamı zor kararların alındığı, gerginlik yaratan çekişmelerin yaşandığı, zorlu savaşların verildiği bir dünya… Bu dünyada bazılarımız zaman zaman alıp başını Kaş’a gitmenin derdinde, bazılarımız ise kalıp var olma derdinde oluyor… Hepimizin alıp başını gitmek istediği zamanlar olmuyor mu, oluyor ama kalıyor ve savaşa devam ediyoruz…

Yazıda da diyor ki, kal evet burada kal ama kalırken de zorlu durumlarda mücadele ederken hem IQ’nu hem de EQ’nu kullan :)

Temel ‘işgüdü’nüz kariyerinize yön veriyor

Zihinsel zekamız IQ ile duygusal zekamız EQ’yu birleştirme yeteneğini ifade eden XQ yani ‘işgüdü’, çalışma hayatını formüle ediyor…

İş yaşamı zor kararların alındığı, gerginlik yaratan çekişmelerin yaşandığı, zorlu savaşların verildiği bir dünya… Bütün bunlarla mücadele etmek için hem zekamızı hem de duygularımızı kullanmak, bütün alıcılarımızı açık tutmak zorundayız.

EQ duygusal anlamda ne kadar yetkin olduğumuzu, IQ ise beynimizin ne kadar çalıştığını ifade ediyor. Biri insanları ne kadar anladığımızın ölçütü, diğeri ise ne kadar akıllı olduğumuzun… Şimdi ise yeni bir kavram çıktı: XQ yani işgüdü. İşgüdü; bu ikisini birleştirebilme yeteneğinin adı.

İnsanlarda bir de işgüdü olduğunu ortaya atan kişiler ise üç iş düşünürü, Steve Smith, Mahan Khalsa ve Dave Marcum…

Ortaya koydukları ilkeler, iş dünyasını ilgilendiriyor gibi görünse de aslında herkesin yaşamın her alanında kullanabileceği başarı formüllerini içeriyor. İş hayatında bazı sert soruları daha yumaşatarak sorma, zorlu kararların sonunda sonuca ulaşma, iyi düşünebilme gibi konulardaki fikirlerinizi başkalaştıracak bir formül bu. Bu formülü uyguladıktan sonra kararlarınızı ve düşüncelerinizi önceden sınama imkanı yakalamış oluyorsunuz ve bu da ciddi bir değişim yaratıyor.

İşte size yalnızca çalışma yaşamında değil her alanda işinize yarayacak işgüdü formülü…

EGONU KAPIDA BIRAK

İş dünyası sert çekişmelerin yaşandığı gerilimli bir dünyadır. Bu yüzden “önüne çıkanı ez” gibi bir yaklaşımla hareket ederiz. Bu noktada karşımıza çıkan aslında ‘ego’dur. Çünkü ya o ilerleyecektir ya da siz. Tabii ki bu ilerleyen siz olmalısınız. Bir tercih söz konusu. Ego kendine güven gibi algılanır. Aslında tam tersi güvensizlik ve kibirdir. Ego eğer kendinizini farkında değilseniz, güçlü yeteneklerinizi zaafa dönüştürüp sizi başarısızlığa sürükleyebilir. Mesela eli çabukluk aşırı telaşa, kendine güven kusursuzluk duygusuna ya da uyanıklık dar odaklılığa ve tüm bunlar sonunda şişman bir egoya dönüşebiliyor.

Birisiyle ilk tanıştığınızda ona güvenemeyeceğinizi hissetmiş olabilirsiniz. Ancak aynı kişi de size karşı güvensizlik hissetmiş olabilir. Önerilere açık olup olmadığınız, savunmacı ya da kibirli olup olmadığınız anlaşılır. Beyinde ego çanları çalmaya başlar. Kişinin egosuna teslim olup olmadığı verdiği işaretlerden anlaşılır. Süper zekasını herkesin görmesini istiyor, devamlı onay arıyor ve savunmacı bir halde ise çanlar çalıyor demektir. Bu duruma düşen siz de olabilirsiniz. Eğer durum böyle ise gidişat hiç de iyi değil demektir. Çünkü parlak ve süper zekanızı herkese gösterirken inanılırlığınızı yitirirsiniz. İnsanlar sizin göstermeye çalıştığınızı değil kibrinizi görür. Harika fikirlerinize değil gösterinize takılırlar. Fikirleriniz bir kenara itilir. Çok dahice olsalar bile…

İşgüdü her bireyin düşüncesindeki eksiklikleri gidermek için dürüst, açık bir diyalog gerektirir. Doğru düzgün diyalogu kesen şey de egodur. Mutlaka egonun yerleşemeyeceği bir ortam yaratmalısınız.

Egonun tedavisi tevazudur. Tevazu zayıflık değil, güçlü bir niteliktir. Karşınızdaki insanın fikirlerine tartışma havası yaratacak mimiklerle tepki vermeyin. İletişim dilinizi mutlaka değiştirin. İşe girerken egonuzu dışarıda bırakın…

MERAK YARAT

Dünya üzerindeki gelmiş geçmiş en yüksek performanslı insanların tek ortak özelliği meraktır. Bir önceki toplantıdan aldığınız dersle her toplantıya artık tevazunuzu takınmış bir şekilde girmelisiniz. Soru sormadan yanıtlara göz atmayın. Önce bilmediklerinizi öğrenin. Bilgi ve deneyiminize yeni ek bilgiler için kafanızda yer açmaya çalışın. Bir konu hakkında önceden bir şeye inanmak verimsiz bir şeydir. Bunu zihinsel bir gardırop gibi düşünün. İnsan sürekli inançlarıyla örtüşen şeyleri arar. Zihinsel yapısına uygun şeyleri satın alır. Kuralların değiştiği ve her gün manzaranın başka bir görünüm aldığı iş dünyasında merakınızı serbest bırakmak ve yeni şeyler denemek, öğrenmek zorundasınız… “Bu işi yıllardan beri yapıyorum, bunlar işe yarar bunlar yaramaz. Ne yapalım bu iş böyle yürüyor…” gibi kendi deneyiminiz dışında olan her şeyi reddetme fikrinden vazgeçin. Deneyimler kuşkusuz önemlidir ama güncellemek koşuluyla…

İşte merak bu noktada devreye girer. Bildiklerinizi taze ve çevreyle uyumlu tutmanızı sağlar. İş yerinde yöneticinin ilk konuşması, herkesin onun düşünme çizgisini takip etmesine neden olur. Oysa merakı ortaya çıkarmak için herkese eşit ölçüde açık bir oyun sahası yaratmak ve ortaya atılan fikre körü körüne itaat edenlerin ödüllendirilmemesi gerekir. Eğer bunun aksi bir işleyiş içinde çalışıyorsanız ve dolayısıyla merakınızı yitirdiyseniz yapmanız gereken yaptığınız işlerin döngüsünü değiştirmektir. Farklı bir şeyler deneyin; işe başka bir yoldan gidin, kahvaltıda farklı şeyler yiyin.

İşgüdü formülünün önerisi: Omzunuzun üstüne bir cırcır böceği oturtun. Bu cırcır böceğinin durmadan kulağınıza “Ya böyle olursa? Bunun nedeni nedir? Diğer seçenekler neler?… “ gibi sorular fısıldadığını düşünün.

SARI IŞIKTA YAVAŞLA

Tüm iş dünyası inanılmaz bir ‘hız’la yoluna devam ediyor. Ancak işgüdü yavaşlamanızı öneriyor. Yönetim çalışandan daima daha hızlı olmasını ister. Ancak bu hız başarısızlık riskini de taşıyabilir. Sakin bir şekilde durduğunuz zaman beyninize daha çok kan gider ve daha doğru kararlar verirsiniz. Bu bilim tarafından kabul gören bir gerçektir. İşgüdü ile düşünme metodu “yapıver gitsin” zihniyetinden uzak durmanızı öneriyor. Bir çözüme ulaşmanıza ramak kalmışken, bir çözüm üretmenin heyecanıyla, bir an önce uygulamaya geçmek isteyebilirsiniz. Ya da iş dünyasında herkesin yaptığı gibi, kendinizi ilgilendiren bir şey duyduğunuzda, sorun çıkacağını anladığınızda en korktuğunuz şey başınıza gelmesin diye daha çok hızlanırsınız. Kırmıza ışığa yakalanmamak için, gaza basarsınız.

Oysa kırmıza ışığa yakalanmanız kaçınılmaz ise ne kadar çabuk olursanız olun, yakalanırsınız. İnsanlar zihinsel olarak bunu bilir ama duygusal olarak direnirler. İşgüdüyle davranmak istiyorsanız yapmanız gereken, sarı ışığı gördüğünüzde bunu görmezden gelmek, bunu çevrenizden biri yapıyorsa doğru bir biçimde durumu ifade etmek olacaktır. İnsanlar size verdikleri sinyallerle konuşmanın ya da porjenin bir sarı ışığa geldiğini göstereceklerdir. Bunu göz ardı etmeyin ve en önemlisi “Bir sorunuzu olduğunu sanıyorum” demekten kaçınmayın.

ÇÖZÜMÜ ÖTELE

İş dünyası her şeyi hemen sahip olmak isteyen insanlarla doludur. Gerçek çözüm çok daha yüksek bir getiri olsa bile dürtülerine direnemezler. Öylesine telaşlı bir çözüm arayışı içindedirler ki, daha iyi bir çözüm için durup düşünmek yerine önlerinde duran şeyi bir an önce ağızlarına atmaya çalışırlar. İşgüdümüz bu noktada şunu söylemeli: Acele etme!

Bir çözüm önerisi duyduğunuzda saygı gösterin. Aklınızın bir köşesinde dursun. Daha iyi bir öneriyi görene kadar kendinizi tutun. Bazen insanlar çözümü ötelemek istemezler. Düşündüklerine saplanıp kalırlar.

İşgüdülü düşünme, çözümü ötelemenin zor ama daha büyük başarı getirdiğini söylüyor. Karşınızda “Biz kararı verdik, bizimle misin?” dendiğinde, yeni fikirleri işin içine katmaya çalışın. Toplantı esnasında onay verilen tepkilerin ardından mutlaka yeni sorular yöneltin.

Geribildirim

Wed, 24 Dec 2014 10:00:20 +0000

Geribildirim, Geribesleme ve pek çoğumuzun kullandığı haliyle Feedback.. aslında hayatımızda her anda her yerde var… Özellikle iş dünyasında öyle içimizde, öyle çok kullanıyoruz ki bazen kelime kendisine yüklenen anlamını bile yitirebiliyor…

Geribildirimin en önemli özelliği bana göre, doğru zamanda, doğru yerde, doğru kişiye ve doğru kişiye tarafından veriliyor olması… Tüm bunları bir arada bulup da yapabilirseniz ne mutlu size!

GERİBİLDİRİM

İlk insanın su içmek üzere bir su birikintisine doğru çömelip su yüzünde kendi yansımasını görmesinden bu yana geribildirim, hayatımızın bir parçasıdır.

Başarılı kişilerin olumsuz geribildirimden 2 nedenden dolayı hoşlanmazlar ve zaman zaman büyük problemler çıkabilir;

Başarılı kişiler olumsuz yorumları bir başkasının ağzından duymak istemezler,

Başkaları bu olumsuz yorumları, başarışı kişilerin yüzlerine söylemek istemezler.

İnsanlar kendileriyle ilgili olumsuz geribildirimleri duymak istemezler, duysalar da kabullenmekte zorlanabilirler. Başarılı kişiler, kendi başarıları hakkında inanılmaz bir yanılgı içindedirler. Çoğu başarılı gruptaki üyelerden %95’inden fazlası, kendini grubunun üst yarısında konumlandırıyor. Bu istatistiksel olarak saçma gözükse de, psikolojik olarak bir gerçektir. Ve başarılı kişilere yanlış olduklarını söylemek, ancak ve ancak onları değiştirmek kadar işe yarayabilir. Ki bu mümkün değildir.
Geribildirim genelde, kişiselleştirmeden gayet makul bir şekilde uzak durulmaya çalışılsa bile başarılı kişiler üzerinde etkili olmaz. Durumu kişiselleştirmekten uzak tutmak, kişinin kendisine değil, gösterdiği davranış biçimine odaklanmaktır, ancak bu zaman zaman sadece teoride mümkün olabilir. Başarılı insanların kişilikleri yaptıkları şeylerle genelde o kadar yakından ilintilidir ki, hayatlarındaki en önemli faaliyet hakkında aldıkları bir negatif geribildirimi kişiselleştirmeyeceklerini düşünmek saflık olur. İnsanlar, kendileri hakkındaki düşüncelerimizle mutabık olan geribildirimleri hoş karşılarken, bu düşüncelerimizle mutabık olmayan geribildirimleri reddederler.

İnsanların, geribildirimde bulunmak istemeyişinin de nedenini anlamak zor değildir. Büyük şirketlerde, başarılı insanların bizim üzerimizde –maaşımız, kariyerimiz, işimizi kaybedip kaybetmeme ihtimalimiz üzerinde- gücü vardır. Bu insanlar ne kadar başarılılarsa bizim üzerimizdeki güçleri de o derece güçlüdür. Bu gücü, bir olumsuz geribildirime verilecek olası elçiyi yok et tepkisiyle birleştirdiğinizde, kralların neden hala çıplak dolaştığını gayet net bir biçimde anlarsınız. Bir soru; en son ne zaman patronun hatalı olduğunu kanıtlamak için göstermiş olduğunuz efor, kariyerinizde yükselmenizi sağladı?

Olumsuz geribildirim, hatalı olduğumuzu kanıtlamak için vardır (ya da en azından çoğumuz bunu böyle görürüz). Geribildirim başkaları tarafından, başarısızlık hissimizi güçlendirmek veya en azından bunu bize hatırlatmak amacıyla kullanılabilir –ve buna göstereceğimiz tepkinin olumlu olması zor bir ihtimaldir. Bir soru; Eşiniz veya kız / erkek arkadaşınız size, geçmişte yaptığınız bütün yanlışlarınızı hatırlatsa, bu bellek yolculuğunu ne kadar hoş karşılarsınız?

Olumsuz geribildirim genelde içimize kapanmamıza neden olur. Gardımızı alır ve kabuğumuza çekilir ve dünyaya küseriz. Böyle bir durumda değişimin gerçekleşmesi mümkün değildir. Geribildirim nerede olduğumuzu gösteren çok faydalı bir araçtır. Geribildirim olmasaydı, herhangi bir sonuca ulaşamazdık. Skor tutamazdık. Daha iyiye veya daha kötüye gidiyor olup olmadığımızı bilemezdik. Tıpkı, pazarlamacıların sattıkları ürün hakkında fikir edinmek için geribildirime ihtiyaç duymaları gibi hepimiz, nerede olduğumuzu görmek, ne tarafa gitmemiz gerektiğini anlamak ve göstermiş olduğumuz gelişmeyi ölçmek için dürüst ve işimize yarayacak geribildirime ihtiyaç duyarız. Böylesini elde etmek her zaman kolay olmaz.

Çoğu insan kendisi hakkında verilen geribildirimin geçerliliğini inkar eder, bunun en büyük nedeni, bu geribildirimlerin yanlış kişiler tarafından yapıldığına inanmalarıdır.

Geribildirimdeki 4 Yükümlülük

Bir kişiye geribildirim verirken 4 ana maddeye dikkat etmek gerekir;

Geçmişe bir sünger çekin.

Her zaman gerçeği söyleyin.

Destekleyici ve yardımcı olun, alaycı veya olumsuz değil.

Kendinizde de geliştirebileceğiniz bir şeyler bulun, böylece her 2 taraf da yargılamaktan ziyade, geliştirmeye odaklansın.

Kendi davranışlarınızı kendiniz düzeltmeye çalışırken, aynı şeyi kendi iş arkadaşlarınıza ya da çevrenizdekilere de uygulamanız gerekir.
GEÇMİŞE BİR SÜNGER ÇEKİN

Geçmişe bir sünger çekebiliyorlar mı? Etrafınızdakilere karşı geçmişte ne tür bir gerçek ya da farazi bir hata yapmış olursanız olun bunları ancak zahmetli ve uzun bir çaba sonucunda unutturabilirsiniz. Bunları başkalarının zihninden silmeniz pek mümkün değildir. Dolayısıyla, insanların geçmişe bir sünger çekmelerini isteyebilirsiniz. Bu, size basit gibi gözükse de karşınızdaki için pek de kolay bir şey değildir. Çoğumuz mükemmel ebeveynler olmadıklarından dolayı annemizi ve babamızı hiçbir zaman affedememişizdir. Ve sık sık mükemmel ben olamadığımız için kendimizi de affedemeyiz. Fakat önce kendinize, sonra da başkalarına bunu kabul ettirmeniz gerekir. Bu olmadan insanları bir yargıçtan bir yardımsevere dönüştüremezsiniz. BAĞIŞLAMAK, DAHA İYİ BİR GEÇMİŞ İÇİN UMUT EKMEKTİR.

HER ZAMAN GERÇEĞİ SÖYLEYİN

Hangi konuda hatalı olduğunuzla ilgili insanların söylemiş oldukları şeyleri baz alıp değişmeye ve daha iyi olmaya çalışıp da sonunda, aslında böyle demek istememiş olduklarını fark etmek istemezsiniz. Aslında sizi kandırmış olduklarını, sadece duymak isteyeceğinizi düşündükleri şeyleri söylemiş olduklarını fark etmek… Çünkü bu zaman kaybından başka bir şey değildir. Ben saf falan değilim. İnsanların dürüst davranmayabileceğinin farkındayım. Fakat eğer insanlardan dürüst olmalarını rica eder –yok yok isterseniz- doğru yolda olmanın ve sonuçta hoş olmayan bir sürprizle karşılaşmayacak olmanın- verdiği rahatlıkla işe koyulabilirsiniz.

DESTEKLEYİCİ VE YARDIMCI OLUN, ALAYCI VEYA OLUMSUZ DEĞİL

Alaycı, küçümseyici, eleştirel veya yargılayıcı olmadan destekleyici olabilir misiniz? Bu aslında   insanlardan çok istemek demek, özellikle de bu insanlar sizden alt kademelerdense. İnsanlar, kendilerinden üst kademe olanlara saygı ve hayranlık besledikleri gibi, aynı zamanda onlara karşı şüpheci ve muhalif olmaya da eğilimlidirler. Dolayısıyla bu denklemdeki her bir önyargısal dürtüyü devre dışı bırakmanız gerekir. Bunu yapın, insanların size yardım etmeye daha çok meyilli olduğunu göreceksiniz. Onlar bazı durumlarda, eğer siz iyi olursanız, kendilerinin de bir şeyler kazanmış olabileceğini fark edecekler.

Kendinizde de geliştirebileceğiniz bir şeyler bulun, böylece her 2 taraf da yargılamaktan ziyade, geliştirmeye odaklansın

Kendinizde ya da kendilerinde de değiştirmeleri gereken bir şeyler bulabilecekler mi? Bu, diğerleri arasında en karmaşık olan yükümlülüktür ve karşınızdakine ondan çok şey istemekmiş gibi gelebilir. Esasen yaptığınız şey, karşınızdaki kişiyle aranızda bir eşitlik, belki de bir bağ yaratmaktır. Bir gün işe gidip herkese rejime gireceğinizi ilan ettiğinizi düşünün. Büyük ihtimalle, bunun karşılığında, orada bulunan çoğu kişiden koca bir esneme sesi duyarsınız. Fakat bir de, yapacağınız rejimle ilgili planlarınızdan bahsedip, bir iş arkadaşınızdan size yardım etmesini rica etseydiniz –yeme içme alışkanlıklarınızı gözlemlemesi ve denetlemesi için mesela..

Çoğu insan, arkadaşına yardım etmek isteyeceğinden, bu sözlerinize karşı büyük olasılıkla diğerlerinden çok daha içten ve samimi tepkiler alırsınız. Sonuç olarak, bu işe gönüllü olan arkadaşınıza siz de aynı şekilde, Peki, sen kendinde neleri değiştirmek isterdin? Bana yapacağın bu iyiliğe karşılık olarak ben de sana yardım etmek isterim. Dediğinizi düşünün. Bunu yaparsanız, arkadaşlarınızdan yardım istemekte herhangi bir problem yaşamazsınız. Çünkü birdenbire siz ve karşınızdaki kişi eşit konuma gelmiş olursunuz: Aynı yola, gelişim yoluna baş koymuş iki kafadar.

Bu dördüncü yükümlülük, süreci iki yönlü veya karşılıklı bir mübadele haline getirmek için son adımdır.

Liderliğin Özü

Tue, 23 Dec 2014 12:00:32 +0000

Aşağıdaki özeti, okuduğum bir kitaptan yaptım ve arada bolca kendi eklemelerim de var.

Liderlik ne zaman başlar, bizler Lider mi doğarız Lider mi oluruz?

Liderliğin Özü nedir derseniz aşağıdaki yazıyı okumanızı tavsiye ediyorum…

LİDERLİĞİN ÖZÜ

Çoğu kişi Liderlik kavramına baktığında, işe yüzyıllardan beri bu konu üzerine düşünen filozof ve yazarların ve son dönemlerde de davranış bilimcilerin yanıtlamaya çalıştıkları, ‘Liderlik Nedir?’ sorusuyla başlar. Sonuçta, her biri tartışmaya bir şekilde katkı sunan pek çok yanıt söz konusudur.

Örneğin; siyaset bilimci, araştırmacı ve yazar, seçkin profesör Warren Bennis, ‘Liderlik tıpkı güzellik gibidir. Tanımlaması zordur, ama karşılaşıldığında hemen anlaşılır’ demiştir veya araştırmacı yazar Ken Blanchard, Liderliğin amaçsız gezinmek değil, nereye gittiğini bilmek olduğunu söylemiştir.

Konfüçyüs eğitimi, kişinin diğer insanların etkisiyle içinde yaşadığı dönüşümsel bir süreç olarak görür. Kişinin kendisini kurgulaması için diğer insanları da kurgulamak zorunda olduğunu görür. Diğer bir deyişle, Liderlik Yolculuğu, insan öteki insanlarla, bir ilişki kümesi içinde var olduğu için, tek başına çıkılan yalıtılmış bir yolculuk değildir.

1980’li yılların başında Warren Bennis, pek çok insanla görüşme yapma biçimindeki niteliksel araştırmasında Liderlik eylemlerini aşağıdaki gibi inceledi;

Vizyona dikkat etme,

Vizyonu anlatma,

Güven oluşturma,

Kendine ve başkalarına saygı gösterme ve

Risk alma.

Liderliği anlamanın anahtarı, hiç kimsenin her şeyi bilemeyeceğini kabul etmektir.
Eski zamanlardan günümüze dek Liderlik üzerine yazılan bütün metinler ele alındığında ve tek bir cümleyle özetlendiğinde, Liderliğin Özü kısaca;

Bireyin, ortak bir eylemle sonuçlanmak üzere başkalarıyla işbirliği ilişkileri içinde pozitif bir dönüşüme yol açacak anlamlı bir amaç için kendisini tam ve özgün bir şekilde ifade etmesidir.

BİLGİ BANKASI

Sözcüğe göre ÖZ sözcüğü ‘bir şeyin kimliğini belirleyen en önemli özellik’ anlamına gelir. Yukarıdaki cümlede kullanılan anahtar sözcükler şunlardır. ‘özgün’, ‘anlamlı’, ‘pozitif dönüşüm’, ‘ilişki’, ve ortak eylem’. Bunların hepsi, Liderliği belirleyen önemli özellikleri birleştirir. Özgün bir şekilde ve olduğunuz gibi kendiniz tanımak ve gerçeği gizleyen ego veya statü olmaksızın kendinizi ifade etmek gerektiği anlamına gelir. Bu dürüstlük ve açıklık ister. Eylemler amaçlı ise ve beraberinde pozitif dönüşüm getiriyorlarsa, ataletin ve gücün üstesinden gelmek için bu eylemlere genellikle cesaret eşlik etmelidir. Liderlik aynı zamanda başka insanlarla girilen ve kazanım elde edilen bir ilişkidir ve bu ilişkinin yaratılmasında Liderlik başkalarının kendi Liderlik özelliklerini ifade etmelerini sağlar.

Liderliği ifade etmek konuma ve güce değil, güvene ve ilişkilere dayanır.

Öğrenme Liderliği geliştirmenin temel süreçlerinden biridir.

Daha önce yaptıklarımızı sürdürdüğümüz sürece hiçbir şey değişmez.

Liderliği geliştirmek kendinizle başlar.

Liderlik, daha fazla hedefe ulaşmak veya bilanço rakamlarını iyileştirmekle ilgili değildir. Liderlik olabileceğiniz şey haline gelmek için cesarete sahip olmakla başlar.

DERİN DÜŞÜNME KUTUSU

Aşağıdaki sorulara sizin cevabınız ne olur?

Bulunduğunuz kuruluşta Liderlik nasıl algılanıyor?

Liderlik, ekibiniz veya iş arkadaşlarınız tarafından nasıl algılanıyor?

İnsanlar ne yapmaları gerektiğinin kendilerine söylenmesini mi bekliyor, yoksa gelecekleriyle ilgili kararlara katılıyorlar mı?

Liderlik sizin için ne anlama geliyor?

Nasıl bir Lider olmak istiyorsunuz?

NELSON MANDELA

Liderlik yolculuğundaki en önemli Liderlerden biridir. Mandela günümüz dünyasında bilge bir Lider olarak görülen ender kişilerden biri olmasına rağmen, her zaman öyle olmadığını kabul eden ilk kişidir. The Long Walk to Freedom (Özgürlük Yolunda Uzun Yürüyüş) adlı biyografisinde kendi Liderlik yolcuğunu anlatır.

Mandela çocukken, genç bir adam olana kadar kendisini özgür sanmadığını anlatır. Önce, pek çok genç insanın yaptığı gibi, kendi istediğini yapmak için özgürlük istediğini, ama daha sonra siyah insanların istedikleri şeyi yapma özgürlüğünden yoksun olduğunu fark ettiğini ve bütün bu insanlar içinde özgürlük istediğini söyler. O andan itibaren, avukat olmaktan vazgeçip, sadece olmak istediği şey için yasadışı mücadele etmeye başlar.

Mandela için özgürlüğe ve Liderliğe giden yol, kişinin kim olduğunu ve ortak amaca ulaşmak için başkalarıyla birlikte çalışırken bu bilginin en iyi nasıl kullanılacağıyla ilgili bir öğrenme yolculuğudur.

Peki siz?

Liderlik potansiyeline sahip olduğunuzu düşünüyor musunuz?

Herhangi bir konuda Lider olduğunuza inanıyor musunuz?

Liderliğin pozitif bir özellik olduğuna inanıyor musunuz?

LİDERLİK GENLERLE Mİ GEÇER?

Liderliğin ne olduğunu öğrenirken en sık ortaya çıkan sorunlardan biri, genlerin Liderlik potansiyelini etkileyip etkilemediğidir. Kuşkusuz genler fiziksel özelliklerden daha fazlasını iletir ama çevre, aile değerleri, arkadaş etkisi gibi diğer faktörlerde devreye girer. Bazı kuruluşlar Liderlik istediklerini söyleseler de aslında kastettikleri şey boyun eğmedir, bu nedenle de bizi psikometrik testlerle sınarlar ve bir kuruluşa girdiğimizde, uyumlu olmayı öğreniriz.

KİMLER LİDER OLABİLİR

Gerçek odur ki, Liderlik potansiyeli her insanda vardır. Bu potansiyel bazı kişilerde az, bazılarında ise çoktur. Çoğumuz bu ikisinin arasında yer alırız, ama Lider olmak için kesinlikle yönetici olmak zorunda değilsiniz.

Hepimizin içinde farkına varılmamış veya uygulanmamış bir Liderlik potansiyeli bulunur. Bu birlikte çalıştığınız insanlar hakkında size ne söylüyor? Günlük çalışma ritmi içinde onlarda bu potansiyeli görebiliyor musunuz? Göremiyorsanız neden?

UYGULAMA KUTUSU

Ekip Liderisiniz ve sorumluluğunuz belli sonuçlar elde ederek belli hedeflere ulaşmak. Ekibinizi gözden geçiriyorsunuz ve deneyimlerinizden yola çıkarak yetenekli ve beklentilerinizi boşa çıkarmayacak 2 ekip üyesine önemli ve zorlayıcı sorumluluklar veriyorsunuz. Sorun, bu 2 kişinin bu kadar çok işle başa çıkamayacaklarını hissetmeleri ve işe gelmekten nefret etmeleri.

Peki ekibin geri kalanına ne olur? Onlar ağır aksak çalışmaya devam edecek, hiçbir öğrenme ve kişisel gelişme deneyimi yaşamayacak. Bu durumda ne yapmalısınız?

YANIT ŞUDUR: Ekibin geri kalanına da zor görevler vermelisiniz, ama önce onlarla birlikte çalışmalı ve süreç boyunca onları desteklemelisiniz. Burada bağımlılık ilişkisi oluşturmadan yardım etmekle desteklemek arasındaki dengeyi sağlamak zorundasınız. Şimdi, ekibinizde Liderlik potansiyelinizi nasıl geliştireceğinizi düşünün. Bunu yapmak için zaman yetersizliğini bahane etmeyin, ekibinizi geliştirdiğinizde, gerçekten odaklanmanız gereken şeyler için daha fazla zamanınız olur.

Lider olmak, her zaman her şeyi kontrol edeceğiniz anlamına gelmez. Bireyler sadece kontrol edilmeye alışırlarsa, o zaman çaresizmiş ve risk almaya isteksizmiş gibi davranmayı öğrenirler.

Liderlik karmaşıktır, ama Liderlikle ilgili öneriler:

Mesaj: Liderlik, konuma değil, her insanda var olan potansiyele dayalıdır.

Eylem: Herkesin bu potansiyele sahip olduğunu kabul edin.
Kendinizi çaresiz hissetmenize yol açan veya Liderlik yapmanıza engel olan bir hiyerarşiye   izin vermeyin.

Mesaj: Liderliği geliştirmek bir sürekli öğrenme yolculuğudur.

Eylem: Her günü Liderlik hakkında daha çok şeyler öğreneceğiniz bir fırsat olarak görün.
Açık fikirli olmayı ve size yardım edebilecek Yönderleri belirlemeyi alışkanlık haline getirin.

Mesaj: Hepimiz bazen Lider bazen de takipçi oluruz.

Eylem: Etrafınızdakilerin Liderlik potansiyelini geliştirin.
Başkalarına, takipçilik rolünün önemli ve dinamik bir rol olduğunu açıkça gösterin.

Mesaj: Aynı tarzda Liderlik gösteren iki insan olamaz.

Eylem: Farklı Liderlik tarzlarını kabul edin ve kutlayın.
Sizden farklı olan insanları teşvik edin.

Şirketlerin Teknoloji Sınavı

Mon, 22 Dec 2014 11:00:22 +0000

Dave Carroll’ın adını bile duymamış olabilirsiniz ama United Airlines onu hiç tanımamış olmayı yeğlerdi.

Kısa bir süre önce bir mart günü Carroll, bir United yolcusu olarak uçağının kalkmasını bekliyordu. Uçağın penceresinden dışarıyı izlerken gördüklerine inanamamıştı. Chicago’nun O’hare Havalimanın pisti üzerinde bagaj taşıyıcıları valizleri rastgele atıyorlar ve bazen de yere düşürüyorlardı. Bagajlar arasında gitar çantaları da vardı – ve Kanadalı bağımsız müzisyen ve şarkı yazarı Carroll, telaş içinde bu sağa sola atılan çantaların kendi gitarları olduğunu fark etmişti.

Carroll bir United uçuş görevlisini çağırmış ve ondan dışarıda olup bitenleri araştırmasını istemişti. Carroll daha sonraki bir söyleşide şöyle anlatmıştı. ‘Görevli elini kaldırdı ve ‘Benimle değil dışarıdaki kapı görevlisiyle konuşun’ dedi. Ondan sonra kiminle konuştuysam ya yapabileceği bir şey olmadığını ya da aldırmadığını söyledi.

Carroll, Omaha’da uçaktan indiğinde gitar çantasını açmış ve çok sevdiği Taylor gitarının ağır hasarlı olduğunu görmüştü. Şovuna yetişmek ve arka arkaya şova gitmek zorundaydı, dolayısıyla ancak 3 gün sonra United’la temasa geçip hasarı bildirebilmişti. United, Carroll’ın onarım için harcadığı 1200 ABD dolarını ödemeyi reddetmişti, zaman geçtikçe hasarın sorumlusunu saptamak zorlaştığından, şirket politikasına göre uçuştan 24 saat geçtikten sonra bildirilen hasarlar kabul edilmiyordu. Carroll’da talebini hasardan 3 gün sonra sunduğu için United, başka bir yerde oluşma olasılığı bulunan hasar bedelini ödemeyecekti.

Carroll aylarca uğraşmış ama hiçbir ilerleme kaydedememişti. Kasım 2008’de, yani olaydan 9 ay sonra, karar verme yetkisi olan biriyle görüşme fırsatı bulmuştu. Ama bu da bir sonuç getirmemişti. United temsilcisi, şirketin politikasından dolayı ellerinin bağlı olduğunu söylemiş ve nazikçe ama kesin bir olarak United’ın yapabileceği bir şey olmadığını eklemişti.

Şimdi, siz Carroll’ın yerinde yani haksızlığa uğramış, öfkeli bir müzisyen olsaydınız ne yapardınız? Olay hakkında bir şarkı yazardınız! Carroll daha fazlasını yapmış ve United Breaks Guitars (United Gitarları Kırıyor) adlı müzik videousunu You Tube’da yayınlamıştı. Artık kendini daha iyi hissediyordu ve aslında bir düzine insandan daha fazla izleyicisi olacağını tahmin etmiyordu.

Şarkı 7 Temmuz 2009’da You Tube’da yayınlanmıştı. 3 gün içinde video’yu 1 milyondan fazla kişi izlemiş ve Carroll’ın şarkısı bir virüs gibi yayılmıştı, 2009’un sonuna gelindiğinde, izleyenlerin sayısı 7 milyonu aşmış ve Carroll’ın başından geçenlerle ilgili yüzlerce haber yapılmıştı. (Bu arada artık bu olayın bir kitabı da var.) You Tube’a girdiğinizde bu klibin orijinalini seyredin oldukça keyifli.

Doğal olarak United dehşete düşmüştü. Şirket hemen Carroll’la temasa geçmişti ve o da en büyük arzusunun United’ın bagaj hasar politikasını değiştirmesi olduğunu belirtmişti. United’ın kurumsal iletişimden sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olayı şöyle aktarıyor; ‘Bu durum ortaya çıkar çıkmaz Dave ile doğrudan temasa geçtik ve Neler oluyor birlikte anlamaya çalışalım dedik. Kendisini dinledik ve hemen 2 politikamızı değiştirdik. United’ın Dave Carroll’u dinlemeye hazır olması, dipten gelen öfke dalgasını dindirmeye yardımcı olmuştu. Carroll olayı anlatan samimi bir video bildirisi yayınlamış, United’ın durumu düzeltme amacıyla gösterdiği çabayı alkışlamış ve hatta United çalışanlarının profesyonelliğini övmüştü.

United çok zor bir durumla karşı karşıya kalmıştı. Havayolları genellikle bagajları ve insanları hedeflerine, herhangi bir aksaklık olmadan ulaştırır, bir şeyler ters gittiğinde de durumu düzeltmek için elinden geleni yapar. Ama günümüzde, Dost göklerde uçun sözünün yerini United gitarları kırıyor’a bırakması için bir yetenekli insan yeterlidir.

Peki bu duruma nasıl gelindi? Bu örnek çok çarpıcı bir örnek ve milyonlar tarafından yakından izlenmiş ve halen de izleniyor çünkü artık Amerika’da United Breaks Guitars adlı bir kitap var. Yani çok daha fazla insana ulaşma şansı var bu olayın. Burada söz konusu olan nedir? Yanıt hem basit hem de geniş kapsamlı. Güçte köklü bir değişiklik var artık. Bireyler de yani bizlerde artık görüşlerimizi dünyaya yayınlayabiliyoruz.

Bu değişiklik 3 eğilim nedeniyle ortaya çıkmıştır;

Daha çok insanın online olması; Sadece internete bağlanan insan sayısı değil, insanların online geçirdiği zaman ve yaptığı işler de hızla artmaktadır. Internetworld-stats.com’a göre tüm dünyada 1.8 milyar insan internette aktif. Yaygınlık oranı Afrika’da %6,8, Asya’da yaklaşık %20, kuzey amerika’da %75’e kadar yükselmektedir.

Sosyal sitelerin yaygın kullanımı; Bu zamanda YouTube’da en az bir video izlememiş bir internet kullanıcısı bulmak zordur. Yayılma çok çabuk olmuştu. Eylül 2006’da aktif internet kullanıcılarının sadece %32’si internette bir video izlemişten bu sayı Mart 2009’da %83’e ulaşmıştır. Sosyal ağ sitesi kullanımı da aynı şekilde büyüyerek tüm dünyadaki 18 – 54 yaş arası internet kullanıcılarının %27’sinden %63’üne yayılmıştır. Dolayısıyla online insanlar artık, zamanlarının orantısız bir bölümünü kendi yarattıkları içerikte geçirmektedirler.

Paylaşmanın yükselişi; son birkaç yıla, paylaşma kültürünün yükselişi diğer her şeyden çok egemen olmuştur. Paylaşma çabası, insanın çok derinine işlemiş bir davranış biçimidir ve her yeni teknoloji dalgasıyla – basılı yayın, telgraf, telefon ve e-posta- paylaşımı hızlanmakta, ucuzlamakta ve kolaylaşmaktadır.

Şimdiyse paylaşma yeni bir boyut kazanmıştır. Yaklaşık 5 yıl öncesine kadar, bir Web sayfası programlanmasını bilmiyorsanız paylaşmayı ancak e-posta yoluyla yapabiliyordunuz. Ve gönderdiğiniz e-posta sayısı çok fazla olduğunda itibarınızı kaybetmeye başlıyordunuz.

Şimdi online bilgi dağıtmak, herhangi bir cihaz (Web tarayıcısı, mobil, telefon hatta Tv) yoluyla erişebileceğiniz Facebook ve Twitter’daki arkadaşlarınıza güncel durumunuzu bildirmek kadar kolay. Örnek olarak insanların işleriyle ilgili düşündüklerini ele alın. Siz de işinizle ilgili konularda arkadaşlarınıza ve aile üyelerine yakınmışsınız ve sıkıntılarınızı paylaşmışsınızdır. Eskiden, çalışanlar bu tip yakınmalarla sadece yakın çevrelerini etkileyebilirlerdi.

Ama bugün bir kuruluşun içyüzünü öğrenmek istediğinizde http://www.glassdoor.com/index.htm ya da http://www.nasil1firma.com/ gibi bir siteye girmeniz yeterlidir. İş arayanlara ya da zam görüşmesi yapanlara yardımcı olma amacıyla, çalışanlar isim vermeden şirketleri veya yönetimi değerlendirmekte, unvanlarını ve hatta maaşlarını paylaşmaktadırlar. İlk adım olarak, kontrolün sizin elinizde değil, müşterilerin, çalışanların ve ortakların elinde olduğunu kabul etmektir. Eğer kuralların ve rollerin net olduğu eski günlerin özlemini çeken yöneticilerdenseniz, birkaç dakika daha düşünün ve artık çalışmaya başlayın. :) Bu, gelip geçici bir moda değil, gittikçe güçlenmeye devam eden bir olgu.

Uluslararası İş Bilgisi Olan Global Liderin Özellikleri Ne Olmalıdır?

Sun, 21 Dec 2014 15:00:49 +0000

Success For New Global Manager adlı kitaptan alıntıdır. Uluslararası İş Bilgisi Olan Global Liderin Özellikleri Ne Olmalıdır?

Kültür bazlı ürün ve hizmet geliştirmek için yeni şirket kültürleri oluşturabilmek.

Farklı kültürlerden oluşan kişilerle, verimli görüşmeler yapabilmek.

Dünyanın belli bir kısmında nasıl başarılı iş yapılacağına dair mantıklı fikirler üretip karar verebilmek.

Birden çok ülkede kamu hukuku bilgisini uygulayabilmek.

Pazarlama ve iş dünyasında kültürel etkileri ayırt edip yönetebilmek.

İnsanların fikir ayrılıklarını belirtmede kültürün nasıl bir etkisinin olduğunu bilmek ve anlamak.

Kültürel farklılıkları organizasyonun lehine kullanabilmek.

Çok yönlü karar vermede yerel ve global bilgiyi kullanabilmek.

Farklı iş çevrelerinde, çevirmenler aracılığıyla da olsa, verimli görüşmeler gerçekleştirebilmek.

İK Uzmanlarının Mülakat Sırasında Sorması ve Sormaması Gereken Sorular

Sat, 20 Dec 2014 11:00:06 +0000

Bir aday olarak iş görüşmelerinde sormanız ve sormamanız gereken sorular nelerdir? Konulu bir bilgiyi de paylaşmak istiyorum.

LearnVest sitesinde yayınlanan bir makalede, iş görüşmelerinde sorulması ve sorulmaması gereken sorularla ilgili bir liste buldum. Çok yararlı olduğunu düşündüğüm bu soruları sizlerle paylaşmak istiyorum.

BU SORULARI SORMAYIN;

Karşı taraf size bir teklifte bulunmadan, maaş, tatil ve ek gelirler konusunu açmayın.

NEDEN kelimesiyle başlayan sorular sormak, karşı tarafı savunmaya zorlar. Bunun yerine, Şirketiniz hakkında şunları okudum. Bu konuda siz ne düşünüyorsunuz, türü soruları tercih edin.

Rakipleriniz kim, sorusunu sormak ödevinizi yapmadığınız anlamına gelir. Görüşmeye gitmeden önce mutlaka kendi araştırmanızı yapın.

BU 5 SORUYU MUTLAKA SORUN

Şirketinizin kültürünü örneklerle anlatır mısınız?

Çalışanlarınızın başarılarını nasıl ödüllendiriyorsunuz?

Şirketiniz hakkında en çok neleri beğeniyorsunuz?

Şirket içindeki takım çalışmalarına örnek verebilir misiniz?

5. Beni işe alırsanız önümüzdeki 30, 60 gün içinde benden neler yapmamı bekleyeceksiniz?

Liderlik Hakkında Kim Ne Demiş?

Fri, 19 Dec 2014 08:00:59 +0000

Liderlik ile ilgili kimler ne demiş, üst düzey profesyonellerin bakış açıları nasıl diye merak ettim ve sizler için küçük bir araştırma yaptım, aşağıda bu araştırmalarımdan bulduğum bilgileri okuyacaksınız.

Liderlik, o kadar geniş bir konu ki… Günlerce okusanız bile sadece çok küçük bir kısmını anlayabiliyorsunuz. Derinlemesine indikçe de çevremde gördüğüm ve lider olduğunu düşünen insanların eksikliklerini daha net görmeye başlıyorum.

Ben okudukça bu bilgileri de elimden geldiğinde sizlerle paylaşmaya çalışacağım.

Liderlik Hakkında Kim Ne Demiş?

Lider, öncelikle insanın anlam dünyasının onun tek gerçeği olduğunu, en güçlü ve kalıcı değişim motivasyonunun da kişinin anlam dünyasından kaynaklandığını bilir. Lider olaylara farklı kişilerin gözleriyle bakabilir. Liderlik etmek ise grupla ilgili bir olaydır ve Liderin iletişim kanallarını açık tutmasını gerektirir. İyi bir Lider, takipçileriyle paylaştığı vizyonun önemi ile gücünü kavramıştır, çünkü o vizyonu paylaştığınız andan itibaren aynı zeminden baktığınızı ve aynı anlamı verdiğinizi bilir. Lider, evrensel değerler üstüne kurulu bir vizyonun uzun vadede barışın, anlamlı, coşkulu ve güçlü bir yaşamın tek garantisi olduğunun bilincine varmıştır. Lider, tabii ki, insanların içindeki iyi niyeti görebilir ve öğrenme sürecine de saygılıdır.

Doğan Cüceloğlu, Psikolog - Yazar

Liderliğin hisleri güçlü olmalıdır. Karşısındakilerin, takipçilerinin duygularını paylaşmalıdır. Liderlik yalnızca mantık ve akılla ilgili bir olay değildir. Lider için hissetmek gerçekten de önemlidir. Liderin, takipçilerinin ya da yakın ekibindekilerin potansiyelini, duyarlı olduğu noktaları, onu mutlu ya da huzursuz eden şeyleri hissetmesi gerekir. Bunu başarabilmenin koşulu, ilk önce karşısındakinin ayakkabısının içine girebilmesinden, onun gözüyle dünyaya bakabilmesinden geçiyor. Lider, o kişiyi ve onun isteklerini anladıktan sonra, sistemi onun mutluluğuna doğru yönlendiriyor. Çünkü nihai amaç ve ulaşılacak hedeflerdeki temel referans noktası insandır.

Erdal Karamercan, Eczacıbaşı CEO

Liderlik insanları etkileme, belirli hedefler dahilinde birleştirme sanatıdır. Kişilerin Liderlik özellikleri geliştirilebilir ama sonradan bir Lider yaratmak neredeyse imkansızdır. Yönetici ile Lider arasında belirgin bir fark vardır. Hemen herkes bazı özellikleri taşımak kaydı ile Yönetici olabilir ama Liderlik esas itibariyle karizma, güven, motivasyon, hitap, anlaşma, sorumluluk ve nihayet empatidir.

Bülent Atabay, Akzo Nobel Genel Müdürü

Lider, bir değişim Yöneticisidir. Çıtanın konulacağı yeri belirleyen, ekibin bu çıtayı aşmasını mümkün kılan, oyunun kurallarını saptayan ve oyunun bu kurallarla oynanmasını saplayan kişidir.

Kaya Şenar, Intermart A.Ş. Genel Müdür

Lider, izleyenlerinin değerlerini ve tutkularını yansıtır. Liderliği bir ayrıcalık olarak değil, sorumluluk olarak alır, hizmet eder. İnsanların güvenini kazanmıştır ve güven konusunda düş kırıklığı yaratmaz.

İşyerinde güven, bir kişinin başarısı için diğer bir kişinin başarısızlığını gerektirmeyen kazan / kazan ortamının yaratılmasıdır.

Nihal Temur, Lever Elida İşletme Müdürü

Liderlik, kişi ve toplumları etkileme, yönlendirme, değiştirme ve tabii ki pozitif anlamda mutlaka geliştirme kapasitesine sahip olmak gerekir. Lider, diğer bireylere nispetle çok daha gelişmiş etkili ve karizmatik bir kişiliğe sahiptir.

İş dünyasında Liderlik, çoğu zaman yanlış tanımlama ve değerlendirme sonucu, ‘vizyon sahibi başarılı Yönetici’ tanımı ile sıkça karşılaştırılmaktadır. Bu tanıma uyan bir çok Yönetici bulunmasına rağmen, ‘Lider Yönetici’ veya ‘Lider işadamı’ olarak nitelendirilebilecek çok az sayıda insan olduğuna inanıyorum.

Lider, etkileyen, değiştiren, sürükleyen, ancak tüm bunları sadece hiyerarşik konumu ve üstünlüğüyle değil, bireylerle arasında kurduğu karşılıklı güven ve sevgi bağıyla doğal olarak sağlayan kişidir. Esasen, emir komuta zincirinin katı biçimde uygulandığı topluluk ve organizasyonlarda ‘gerçek Liderlik’ olgusunun gelişmesi son derece zordur.

Adnan İğnebekçili, Set Group Holding A.Ş. Genel Müdür

Liderliğin en önemli kuralı vizyon sahibi olmaktır. Ayrıca bir Liderin strateji geliştirebilmesi ve uygulamaya koyabilmesi gerekir. Yöneticilik içinse vizyon ve strateji şart değildir, çünkü Yöneticiler daha çok uygulama özellikleriyle ön plana çıkarlar. İyi bir Lider, iyi bir Yönetici olmayabilir. Unutulmamalı ki, Liderlik vasıfları uzun süren bir eğitim sonucunda, yaşanan ve maruz kalınan ortama göre ortaya çıkabilir. Liderlik için gereken bir başka özellik ise ‘maraton koşucusu olmak’tır. Lider güçlü öngörülere sahip olmalı, ileriyi görebilmelidir, ideallerine varabilmesi için de ‘maraton koşucusu’ olması, yani engeller ve sorunlar karşısında yılmaması gerekir.

Barış Öney, Turkcell CEO Office International Business Development Director

Her zaman iyi ve kötü dönemler, durumlar olabilir. Lider bunun bilincinde olup, her durumdan diğerine geçişin çok büyük farklılıklar yaratmadan yaşanmasını motive etmeyi bilmeli, soğukkanlılığını hiçbir zaman hiçbir ortamda yitirmemelidir. Gereksiz (gerekli ve gereksizi çok iyi ayırt edebilmeli) detaylarla uğraşmak yerine, yapılan işin iyi yapılmasına konsantre olmalıdır. İlişkilerini dengeli tutmayı başarabilmeli, dürüst olmayı bir ilke edinmelidir.

Yaşamın her alanında güven vermek ve güven duymak hayatı, işi hafifletir. Aksi durumda farklı bir mücadeleyle karşılaşılır ki, bu da işe konsantrasyonu zayıflatır. Yapılan hatalı bir iş bile olsa, bunun sorumluluğunu almak, o işi tekrar kotarmak güçlü bir kişilik gerektirir. Birlikte çalışacağım arkadaşlarımın da kendine inanmış ve beni kendine inandırmış, yaptıklarıyla veya yapamadıklarıyla kendini ortaya koyabilen dürüst kişilikler olmalarına çok önem veririm.

Murat Aka, Doğuş Otomotiv, Finansal Kontrolör

Lider çevresini etkileyen ve sürükleyen kişidir. Kurumsal alanda Liderler bugünü iyi okuyarak, ileriyi görebilme anlamında diğerlerinden öne çıkar, güven yaratarak ortak kurumsal hedefe ve şirketin vizyonuna inancı sağlarlar. Liderlik kartvizitteki unvan ile olmaz, bu bağlamda, hangi güvende olursa olsun herkes çevresindekileri, kararları etkileyebilir ve Liderlik yapabilir. Gerçek Lider, ekibini bu şekilde Liderliğe teşvik ederek geleceğin Liderlerinin gelişimini destekler. Kararları yukarıdan bekleyen toplumlar ve kurumlar Liderlerin ‘rejenerasyonunda’ zorlanır, katılımcı yönetim ise yeni Liderlerin çıkışına olanak verir.

Muhittin Bilgütay , Schering Plough, Genel Müdür

Lider, çevresine güven veren iyi bir dinleyici, takım ruhuna önem veren, örnek olacak şekilde kişisel değerleri olan ve vizyon sahibi bir kişidir. Söylenen sözlerin yazılı iletişim kadar geçerli olduğu bir ortam güvenlidir. Örneğin; sözlü olarak olurunu verdiğiniz bir kararın olumsuz sonuçları sizin kararınızı inkar etmenizle sonuçlanmamalıdır. Karşılıklı güven, başarıyı zirveye taşımanın en önemli etkenidir.

Ahmet Burak, Coca Cola, Genel Müdür

Lider, insanları varılmak istenen noktaya götüren, belirlenen hedef ve sonuçların ulaşılmasını sağlayan kişidir. Liderlik etmek ise yol göstermek ve başarıya ulaştırmak, sadece sözleriyle değil, davranışlarıyla da çalışma arkadaşlarına örnek olmak demektir.

Canan Edipoğlu, Shell Türkiye Ülke Başkanı

Envanterler yönetebilirsiniz, ancak insanlara Liderlik etmeniz gerekir.

Ross Perot

Liderliğin aslında kazanılan bir olgu olduğunu düşünmek önemlidir, insanın kendine Lider demesinden çok, çevresindeki insanların o kişiyi Lider olarak görmesi gerekiyor. Gerçek Liderler bazı farklılıklar gösteriyor.

Motorola’da bu özellikleri 4E + 1E modeliyle açıklıyoruz.

Biraz teorik ama bence gerçekten çok geçerli. ‘E’lerin özellikleri;

Lider insanların mutlaka bir vizyonları olması ve bunu etraflarına anlatıyor olmaları gerekiyor.

Lider insanların etrafındaki kişileri pozitif yönde ateşliyor olması ve onlara kendi potansiyellerine ulaşması için yardım etmesi gerekiyor.

Liderlerin sonuç üretebiliyor olması gerekiyor.

Liderlerin zor durumlarda doğru kararlar alabiliyor olması gerekiyor.

Liderlerin etik anlamda çok net olması ve bunun dışarıdan aynı netlikte anlaşılır olması gerekiyor.

Erdem Erya, Motorola Telekomünikasyon Ülke Müdürü

Yüksek Performans Gösteren İnsanların Ortak Özellikleri

Thu, 18 Dec 2014 12:00:43 +0000

Fortune dergisi editörü Geoff Colvin’e göre Yüksek Performans Gösteren İnsanların Belli Başlı Ortak Özellikleri Var:

Yetenekli insanlar başarıya ulaşabilmek için son derece titizlikle hazırlanmış programları bilinçli bir şekilde uyguluyorlar. Yüksek performans göstermeyeceklerini bildikleri konularda gereksiz vakit kaybetmiyorlar, kendilerini iyi tanıyorlar ve sınırlarını biliyorlar.

Yetenekli olmalarına ve üzerine çalıştıkları konuyu çok iyi bilmelerine rağmen defalarca tekrar ediyorlar. Günde en az 5 saat çalışıyorlar.

Performansları hakkında inandıkları, güvendikleri kişilerden geri bildirim alıyorlar. Bu geri bildirimlerden hareketle bir gelişme planı yapıp bunun doğrultusunda çalışıyorlar. Bunu kimsenin zorlaması olmadan yapıyorlar.

Performanslarını yükseltmek için çok zorlanıyorlar. Bu çalışma süreci sanılanın aksine hiç de eğlenceli değil. Elbette işlerine tutkuyla bağlılar ama çıtayı yükseltmek için kendilerini de zorluyorlar.

Diğer taraftan yetenekli insanların neden başarılı olamayabilecekleri konusunda Psikolog Robert Sternberg’in ortaya koyduğu sebepler gerçek dersler içeriyor. Bunlar yetenek sahibi olmanın neden yeterli olmayacağını gösteren sebepler.

Sternberg’in çalışmalarına göre,

Motivasyon eksikliği başarısızlık sebeplerinin başında geliyor. Yetenekli birçok insan, o yeteneği kullanma motivasyonuna sahip olmadığı için yok olup gidiyor.

Ani dürtüleri kontrol etme eksikliği. Psikologların deyimiyle “hazzı erteleyememe” başarının önündeki en büyük engeldir. Yarın elde edilecek başarı için bugünün hazzından vazgeçmesini bilmek gerekir.

Azim ve kararlılık gösterememe, küçük sorunlar karşısında yılıp hedefinden vazgeçme. Bir insan ne kadar yetenekli olursa olsun eğer kararlı değilse sadece hedefinden şaşmaz aynı zamanda da çevresinin desteğini de kaybeder.

Bir insanın herhangi bir alanda yetenekli olması onu her alanda yetenekli kılmaz, eğer insan alanını doğru seçmezse başarılı olamaz.

Düşünceleri eyleme geçirememek başarının önünde en önemli engeldir. Bilmek ya da istemek yeterli değildir. Hayata geçmeyen hiçbir düşünce insana başarı getirmez. Bazı insanlar durmadan hedeflerinden, planlarından, tutkularından bahsedip dururlar. Konuşup anlatmakla tatmin olup söylediklerini hayata geçirecek enerjiyi bulamazlar. Davranmadan başarılı olmak mümkün değildir.

Başladığı işi yarım bırakmak çoğumuzun yaptığı bir hatadır. İster yılgınlıktan ister heves kaybından olsun başladığı işi sürdüremeyen o kadar çok insan var ki. Oysa sıradan yeteneklere sahip insanların çoğu sadece başladıklarını bitirme kararlılığını gösterdikleri için başarılı olurlar. Yetenekli insanların en büyük düşmanı da sebatsızlıklarıdır. Sebat edememe, başarısız olmanın en kestirme yoludur. İnsan ne kadar yetenekli olursa olsun eğer başladığı işi tamamlayamıyorsa başarılı olamaz.

Başarısızlık korkusu ve özgüven eksikliği başarının önündeki en önemli engellerden biridir. Bu korku, kendisini kanıtlayan bir kehanet gibidir. İnsan bu korkuyu üzerinden atamayıp başarısız olacağına inanırsa ne kadar yetenekli olursa olsun başarısız olur. Kehanet kendini haklı çıkarır.

Çok dağılmak, yapabileceğinden daha fazla işin altına girmek başarısızlık getirir. Bir koltukta çok karpuz taşımak başarmaya engeldir. Birden çok işi aynı anda yapmanın bir sınırı vardır, bu sınırı aşınca başarısızlık kesinleşir.

Kendi kaderini başkalarının eline bırakmak da başarısızlığa giden yollardan biridir. Elbette hepimiz birilerine bağımlıyız tıpkı başkalarının da bize olduğu gibi. Kimsenin yüzde yüz bağımsız bir hayatı yoktur. Elbette takım halinde çalışmayı bilmek ve başkalarıyla yardımlaşmak bu çağın gereklerinden biridir ama başkalarının onayı, desteği olmadan iş yapamamak, tek başına hareket edememek en yetenekli insanları bile başarısızlığa uğratır.

Kendine aşırı güvenmek de başarısızlığın çok temel sebeplerinin başında gelir. Kendisine fazla güvenen insanlar her şeyi bildiklerini zannederek işlerin gerektirdiği emeği ve özeni göstermeden iş yapmaya kalktıklarında başarısız olurlar. Nasıl kendine güvenmemek bir zafiyetse kendine aşırı güvenmek de öyledir.

Hiç kuşkusuz doğa insana eşit davranmıyor. Hiç kuşku yok ki doğa bize eşit davranmıyor; ama hepimizin kendi lehine kullanacağı bir özgür iradesi var. Eğer istersek bir alanda yoğunlaşıp çok çalışıp başarılı olabiliriz. Başarının yetenekten daha çok istikrarlı çalışmaya bağlı olduğuna inanıyorum. Özgür irademizle yapacağımız seçimin başarıyı getireceğine inanıyorum. Başarılı insanların ortak noktalarına baktığımda yeteneklerinden çok kararlılıklarını görüyorum.
Gandhi, “Güç fiziksel üstünlükten değil, boyun eğmeyen iradeden gelir.” der.

Yetenekler insanlar arasında eşitsizlik yaratıyor; ama bunun karşısında özgür irademiz adaleti simgeliyor.

İkna Sürecinde Otonominizi Güçlendirmek

Wed, 17 Dec 2014 11:00:15 +0000

Daha önceki bir yazımda bir kişiyi ikna etmek istiyorsanız o kişiyi kendi cümlelerinizle değil, karşı tarafın ifadeleriyle ikna edin diye naçizane bir öneride bulunmuş ve hatta örnek cümleler vermiştim. Ve sonra da yazımı kapatırken 3 madde ile sizlere bir öneride bulunmuştum, bu maddeler nelerdi, hatırlatmak için aşağıya tekrar yazıyorum.

Kendinizi ya da bir başkasını bir konuda Etkilemek / Anında İkna etmek istiyorsanız, 3 ana prensibi sakın unutmayın.

Hiç kimse, hiçbir şeyi kesin olarak yapmak zorunda değildir, seçim her zaman kişinin kendisine aittir.

Herkes yeterli motivasyona zaten sahiptir, dışarıdan etki ile bu motivasyon her zaman değişecek diye bir kural yoktur.

En küçük bir motivasyona odaklanmak, dirence ya da negatife odaklanmaktan her zaman çok daha iyi sonuç verecektir. Olumlamayı unutmayın.

Buradaki ilk 2 madde aslında, karşınızdaki kişinin karar alma kapasitesini güçlendirmek için onları hazırlamanıza yardımcı olacak cümleler. Bu 2 cümle aynı zamanda Otonomi’nin de temelidir. Diğer bir deyişle insanlar yapmak istediklerini yapacaklardır, anlamını da çıkartabiliriz. İnsanları herhangi bir şeye zorlarsanız, muhtemelen bir dirençle karşılaşırsınız.

İnsanların kendi nedenlerini bulmalarına izin verdiğimizde, kısa bir süre içinde şaşırtıcı bir biçimde değişmeyi kabul edebilirler, neden mi? Çünkü her birimiz kendi motivasyonumuzu içimizde taşırız.

Değerinin bilinmesini isteyen her gönülsüz kişi, yeni bir prosedüre karşı çıkan her İnsan Kaynakları Yöneticisi, beklenen her müşteri, pazarlık yapan her şüpheci potansiyel müşteri bir derecede zaten motivedir. Sorunu çözmek için, en iyi prosedürü bulmak için ya da verimli bir ilişkiye girebilmek için. Karşınızdaki kişinin Otonomisini güçlendirmeniz onun sebeplerini bulmasını kolaylaştıracaktır. Mesela örnek ifadeler neler olabilir;

Bu karar sana kalmış,

Benim düşüncelerim bana kalmış, nihai seçim senindir, gibi...

Bu süreç içinde kendi otonominizi de güçlendirebilirsiniz. Yeni bir spor salonuna başlayacağınızı varsayın (bu örneği kullanmayı çok seviyorum çünkü pek çoğunuzun derdi biliyorum :) ). Kendinize illa ki Pazartesi başlamak zorunda olmadığınızı hatırlatın. 1 hafta , 2 hafta, belki de sonsuza kadar erteleyebilirsiniz. Sonuçta hiçbir şeyi kati suretle yapmak zorunda değilsiniz. Spor yapmak zorunda olmadığınızı kabul ettikten sonra kendinize neden istiyor olabileceğinizi bir sorun. :)
Hiç kimse, hiçbir şeyi kesin olarak yapmak zorunda değildir, seçim her zaman kişinin kendisine aittir.

İnsanların kendilerine ne yapmaları gerektiğinin söylenmesinden hoşlanmadığını biliyoruz (kendinizi düşünün). Aslında, insanların bir şey yapmalarını sağlamanın en hızlı yolunun onlara bunu yapmamalarını söylemek olduğunu söyleyebilirim (çocuğunuza yemek yedirirken kendinizi düşünün).

Bu cümleden aşağıdaki şu 3 varsayımı çıkartabiliriz:

Benimsemek istediğimiz davranışları seçmekte her birimiz özgürüz.

Başkaları bu özgürlüğü Bunu yapmak zorundasın ya da Bunu yapamazsın gibi belli tip cümlelerle tehdit edebilir.

Özgürlüğümüz bu şekilde tehdit edildiğinde oldukça olumsuz yönde tepki verme eğiliminde olabiliriz. Kızabiliriz, sinirlenebiliriz, ya da cesaretimiz kırılır.

Dinlemek

Tue, 16 Dec 2014 11:00:30 +0000

Dinlemek, yeni ilişkiler kurmak ve var olan ilişkilerimizi sürdürmek için gerekli bir beceridir. İyi bir dinleyiciyseniz, başkalarının size yakınlaştığını fark edeceksiniz. Arkadaşlarınız size açılırlar ve arkadaşlıklarınız derinleşir. Başarı biraz daha kolay gelir, çünkü siz insanları duyuyor ve anlıyorsunuzdur.

Dinlemeyen kişiler sıkıcıdırlar. Kendileri dışında kimseye karşı ilgili görünmezler. Şu mesajı vererek olası arkadaşlara ve sevgililere yüz çevirirler. Söyleyeceğin şeyler beni fazla ilgilendirmiyor. Sonuç olarak, kendilerini genellikle yalnız ve yalıtılmış hissederler. Asıl trajik olan şudur ki, dinlemeyen kişiler neyin yanlış olduğunu nadir olarak fark ederler.

Dinlememek tehlikelidir. Önemli bilgileri kaçırırsınız ve gelecek sorunları görmezsiniz. Dinlemek bir sorumluluk ve saygı belirtisidir. Diğer kişilerin nasıl hissettiğini ve dünyayı nasıl gördüğünü anlama sorumluluğudur. Kendi önyargılarınızı ve inançlarınızı, kaygılarınızı ve kişisel çıkarlarınızı bir kenara bırakmak ve diğer kişinin gözlerinden bakmak demektir. Dinlemek bir saygı belirtisidir.

Gerçek Dinlemeye Karşı Sözde Dinleme

Gerçek dinleme, birileri konuşurken sessiz kalmaktan ibaret değildir. Gerçek dinleme, aşağıdaki 4 şeyden birini yapma amacına dayanır;

Birini anlamak,

Birini eğlendirmek,

Bir şey öğrenmek,

Yardım etmek ya da avutmak.

Birini anlamak istiyorsanız, ancak onu dinleyebilirsiniz. Bir konuşmadan zevk alıyorsanız ya da bir şey öğrenmek niyetindeyseniz, dinleme doğal olarak gerçekleşir. Birine duygularını ifade etmesinde yardımcı olmak istiyorsanız, dinlemeniz gerekir.
Gerçek dinleme için anahtar, istemek ve niyet etmektir.

Ne yazık ki, birçok sözde dinleme, gerçek olanı maskelemektedir. Asıl amaç dinlemek değil, başka gereksinimleri karşılamaktır.

Sözde dinleme ile karşılanan tipik gereksinimler nelerdir:

İnsanlara ilgilendiğinizi düşündürmek, böylece sizi sevmelerini sağlamak.

Reddedilme tehlikesiyle karşı karşıya olup olmadığınızı anlamak için tetikte olmak.

Belli bir bilgi için dinlemek ve diğer bilgileri görmezden gelmek.

Sonraki yorumunuzu hazırlamak için zaman kazanmak.

Yarı dinlemek, böylece diğerlerinin de sizi dinlemesini sağlamak.

Haklı çıkabilmek için bir tartışmadaki zayıf noktaları aramak ve saldırı için silah kazanmak.

İnsanların nasıl tepki verdiğini kontrol etmek ve istenen etkiyi yarattığınızdan emin olmak.

İyi, kibar ve düşünceli bir insanın öyle yapması gerektiği için yarı dinlemek.

Birilerini incitmeksizin ya da gücendirmeksizin nasıl kaçacağınızı bilmediğiniz için yarı dinlemek.

Dinlemenin Önündeki Engeller

Dinlemenin önündeki engellerin bir kısmını, farkında olmadan günlük yaşantımızda çok fazla kullanıyoruz. Bazıları ise belli durumlar ve kişiler için bir kenarda tutulurlar. Herkes bu engelleri kullanır o yüzden bir çoğu size tanıdık gelirse sakın endişelenmeyin. :)

Karşılaştırma

Karşılaştırma dinlemeyi zorlaştırır, çünkü sürekli olarak kimin daha gösterişli, daha yetenekli daha duygusal olduğunu değerlendirmeye çalışırsınız, siz mi yoksa diğer kişi mi? Birileri konuşurken kendi kendinize şunu düşünürsünüz; Ben bu kadar iyi yapabilir miydim? Ben daha çok zorlanmıştım, o zorun ne olduğunu bilmiyor. Ben daha çok kazanıyorum. Bu durumda fazla bir şey anlamazsınız, çünkü daha iyi olup olmadığınızı anlamaya çalışmakla çok fazla meşgulsünüzdür.

Akıl Okuma

Akıl okuna kişi, insanların ne dediğine pek dikkat etmez. Aslında o, genellikle söylenenlere güvenmez. Diğer kişinin gerçekten ne düşündüğünü ve hissettiğini görmeye çalışır. Akıl okuyan kişi, gerçeği görme çabasıyla, sözcüklerden çok ses tonuna ve gizli işaretlere dikkat eder. Siz de bir akıl okuyucusuysanız, büyük olasılıkla, insanların size nasıl tepki verdiğiyle ilgili varsayımlarda bulunuyorsunuzdur. Bahse girerim ki, şuanda cildime bakıyor… Benim aptal olduğumu mu düşünüyor acaba? Bu görüşler sezgilerden, önsezilerden ve üstü kapalı kaygılardan doğar ancak diğer kişinin size gerçekten ne söylediğiyle pek ilgisi yoktur.

Tekrarlama

Ne söyleyeceğinizi içinizden tekrar ederken dinlemeye vaktiniz olmaz. Bütün dikkatiniz bir sonraki yorumunuzu hazırlamaya yönelmiştir. İlgili görünmek zorundasınızdır ancak aklınız uzaklara gidiyordur çünkü anlatacağınız bir hikaye ya da parmak basacağınız bir nokta vardır. Bazı kişiler bütün bir konuşma akışını kafalarından geçirirler. Ben şunu söyleyeceğim, sonra o bunu söyleyecek, daha sonra ben şunu söyleyeceğim…. Ve devam eder.

Süzgeçten Geçirme

Süzgeçten geçirdiğiniz zaman, bazı şeyleri dinler, bazılarını dinlemezsiniz. Sadece, birilerinin kızgın ya da mutsuz olup olmadığını ya da kendinizin duygusal tehlikede olup olmadığınızı anlamaya yetecek kadar dinlersiniz. Konuşmada bu sayılanlardan hiçbirinin olmadığını anladığınızda, aklınızın dağılmasına izin verirsiniz. Süzgeçten geçirmenin bir diğer şekli, belli şeyleri duymaktan kaçınmaktır. –özellikle tehdit edici, olumsuz, eleştirel ya da sevimsiz şeyleri. Sanki o sözler hiç söylenmemiştir, belleğinizde onlarla ilgili hiçbir şey yoktur.

Yargılama

Olumsuz etiketler çok büyük bir güce sahiptir. Birisinin aptal, deli ya da yetersiz olduğuna ilişkin önyargıda bulunursanız, onun ne söylediğine fazla dikkat etmezsiniz. Onu çoktan gözden çıkartmışsınızdır. Dinlemenin temel kurallarından biri, yargılamaların, dinledikten ce iletinin içeriğini değerlendirdikten sonra yapılması gerektiğidir.

Özdeşleştirme

Bu engelde, bir kişinin size söylediği her şeyi alır ve kendi deneyimlerinizle bağlantısını kurarsınız. Onlar size diş ağrılarından söz etmek isterler, ancak bu size diş eti çekilmesi nedeniyle ağız ameliyatı olduğunuz zamanı hatırlatır. Onlar kendi hikayelerini bitirmeden siz kendinizinkine dalmışsınızdır. Duyduğunuz her şey size bir zamanlar hissettiğiniz, yaptığınız ya da acısını çektiğiniz bir şeyleri hatırlatır. Kendi hayatınızdaki bu heyecan verici hikayelerle o kadar meşgulsünüzdür ki, diğer kişiyi gerçekten dinlemeye ya da anlamaya çalışmaya zamanınız yoktur.

5. Düzey Liderlik Nedir?

Mon, 15 Dec 2014 16:00:26 +0000

5. Düzey Liderler; kişisel alçak gönüllükle mesleki iradesini birleştiren bireylerdir. İyiden mükemmele dönüşmüş tüm şirketlerin dümeninde geçiş döneminde bu tür liderler olduğu görülmüştür. 5. Düzey Liderler; egolarının ihtiyaçlarını bireysel anlamda değil, daha geniş bir alana kanalize edip mükemmel bir şirket inşa ederek karşılıyorlar. Bu onların egoları olmadığı anlamına gelmiyor, tersine inanılmaz ölçüde hırslılar. Ama bu hırs bireysel bir hırs değil, öncelikle kurumsal bir hırs. 5. Düzey tanımı, araştırmalarımızsa gördüğümüz en yüksek yönetsel becerileri ifade eden bir tanımdır. (Yukarıdaki diyagrama bakınız) bu düzeye ulaşmak için 1. düzeyden sırayla 5. düzeye kadar çıkılacak diye bir kural bulunmamaktadır. Nitekim aşamalardan bazıları sonradan da yerine getirilebilir.

Düzey 5          5. DÜZEY YÖNETİCİ

Kişisel planda alçakgönüllülük ile mesleki anlamda sarsılmaz bir iradenin ilginç bir karışımı sayesinde kalıcı bir mükemmellik hali sağlar.

Düzey 4          4. DÜZEY YÖNETİCİ

Açıkça ifade edilmiş zorlu bir vizyona bağlıdır ve kararlılıkla o vizyonu izler. Varolandan daha yüksek standartlara ulaşmak için herkesi teşvik eder.

Düzey 3          3. DÜZEY YÖNETİCİ

Önceden belirlenmiş hedeflere varmak için insanları ve kaynakları etkin bir biçimde organize ederek yönlendirir.

Düzey 2          2. DÜZEY YÖNETİCİ

Ekip olarak hedeflerine varılmasını sağlamak amacıyla bireysel yeteneklerini sürece katar ve ekipteki diğer üyelerle uyum içinde çalışır.

Düzey 1          1. DÜZEY YÖNETİCİ

Yeteneği, bilgisi, becerisi ve çalışma ortamına uyum sağlayan karakteriyle üretken katkılarda bulunur.

Ancak kesin olan bir ley var ki, 5. düzeye gelmiş bir lider, aşağıdaki aşamalardaki beceri ve yeteneklerin hepsine sahiptir.

ALÇAKGÖNÜLLÜLÜK + İRADE = 5. DÜZEY

Düzey Liderler, ikili bir yapıya sahiptir. Ilımlı ama kararlı, alçakgönüllü ama korkusuz. Kendi çıkarları ya da ünleri yerine şirketin başarısı konusunda kafa yormaları ve şirketlerine olan tutkuları, 5. düzey liderler, şirketlerinin kendilerinden sonraki neslin daha da başarılı olmasını isterler. Hatta bu başarısının temellerinin kendi dönemlerinde atıldığının insanlarca bilinmemesi onları rahatsız etmez. Bir 5. düzey liderin söylediği gibi “Günün birinde köşemden dünyanın en mükemmel şirketlerinden birine bakıp “Bende orada çalışmıştım” demek isterim.

Bunun tersine genellikle kendi ünleri ve kişisel mükemmellikleri için çalışan karşılaştırma grubu şirketlerinin liderleri, şirketlerini gelecek nesilde başarı kazanacak şekilde hazırlamayı genellikle beceremezler. Siz ayrıldıktan sonra orası batıp gidiyorsa, sizin ne kadar büyük olduğunuza daha ne kanıt gerekir ki?

Bu liderlerin bazılarında, en büyük köpek sendromu vardı: en büyük kaldıkları sürece, klübedeki diğer köpekleri hiç önemsemiyorlardı. Hatta bu liderlerden birinin halef adaylarına 8. Henry’nin eşlerine davrandığı gibi söyleniyordu.

Tereddütsüz Kararlılık… Yapılması Gerekeni Yapmak 5. düzey liderliğin sadece tevazu ile sadelikten ibaret bir şey olduğunu sanmamak lazım. Aynı ölçüde acımasız bir kararlılık ve şirketi mükemmel bir şirket haline getirmek için ne yapılması gerekiyorsa onu yapmaya yönelik, Stoacılık (eza ve cefaya tahammül ahlakının kurucusu) düzeyine yakın azim, en az bu özellikler kadardır.

düzey liderler, başarılı bir performansa ulaşma gibi tedavi edilemez bir hastalıktan muzdarip fanatiklerdir. Şirketlerini mükemmel bir şirket haline getirmek için gerekirse fabrikalarını da satabilir, öz kardeşlerini de işten kovabilirler.

George Cain, Abbot Laboratories’in başına geçtiğinde şirket, ecza sanayinde alt sıralarda yer alan, yıllardır inek gibi erithromysin’in sağarak geçinen uyuşuk bir şirketti. Cain şirketi hemen harekete geçirip şahlandıracak, esin verici bir kişilik sahibi değildi. Ama çok daha güçlü bir şeyin sahibiydi, esin verici standartlar. Vasatlığın hiçbir türüne tahammül edemez ve iyinin yeterince iyi olduğunu düşünenlere karşı asla hoşgörülü olamazdı.

Abbott’ın vasatlığının en önemli nedenlerinden biriyle işe başladı; yakınlarını kayırma, onları işe alma, nepotizm. Yönetim Kurulu ile yönetim ekibini yeniden yapılandırarak bulduğu en iyi insanları işe aldı. Artık şirkette aile bağları ve kıdem, önemli bir pozisyona gelmek için ölçüt olmaktan çıkmıştı. Eğer kendi sorumluluk alanı içinde sektörünüzün en iyi elemanı değilseniz, maaş bordronuza elveda demek zorunda kalacaktınız.

Bu kadar keskin bir hamlenin, ancak dışarıdan bir yönetici tarafından gerçekleştirilebileceği düşünülür. Oysa Cain şirkette 18 yıl çalışmış kıdemli bir Abbott çalışanıydı. Birkaç yıl boyunca Cain ailesi tatil aylarında bir araya geldiğinde muhtemelen zor günler yaşamışlardır. (“Kusura bakma, seni işten atmak zorundaydım. Bir parça daha hindi ister misin?”)

Ama sonuç itibariyle aile üyeleri Cain’in yaptıklarından oldukça memnun kalmış olmalılar çünkü 1974-2000 yılları arasında hissedarlara borsa ortalamasının 4,5 katı gelir sağlayan bir mekanizmayı harekete geçirdi. Bu performans, sektörün süperstarları Merck ile Pfizer’ı hayli geride bırakmıştı.

Şirkette işler iyi giderse 5. Düzey Liderler kendileri dışında bu başarıyı paylaştıracak faktör aramak için pencereden dışarı bakarlar. Özel bir insan ya da olay bulamazlarsa o zaman başarıyı şansa bağlarlar. Ama şirkette işler kötü gittiyse bu kez sorumluluğu paylaştırmak üzere aynaya bakarlar ve asla kötü şansı suçlamazlar.

Özet: 5. Düzey Liderliğin 2 Yönü

Liderlerin yapabileceği en kötü hata, kısa süre sonra yok olup gidecek umutlara bel bağlamaktır.

Winston S. Churchill

Bu kısa bilginin devamını Good to Great adlı kitapta bulabilirsiniz.

Liderliğin Karanlık Yüzü

Fri, 12 Dec 2014 16:00:28 +0000

Kim olursak olalım, hepimizin içinde bizi normal kişiliklerimize uymayan eylemler yapmaya yönelten olumsuz dürtüler bulunur. Karanlıkta kalan bu yanımız kıskançlık, nefret veya saldırganlık gibi şeylerden oluşur ve biz hoş olmayan bu yanımızı saklarız. Çocukken, anne babamızın ve öğretmenlerimizin nelere kızdıklarını çabucak öğreniriz. Suçluluk duygusu ve utanmayla tanışır ve başkaları tarafından beğenilme umuduyla olumsuz dürtülerimizi bilinçaltına iterek bastırırız. Bu karanlık yan yadsınırsa, Liderlik potansiyeli sınırlanır. Peki, bu nasıl olur?

Örnek 1: İnsan Kaynakları Bölümü iyi bir Satış ve Pazarlama Müdürü bulmak için ciddi paralar harcadı ve Merve Güngörmez’in şirkette kalmasına sevindi. Merve’nin ürün bilgisine ve piyasayı kavrayışına hayran oldular. Ne var ki, bir ay içinde Satış ekibinden 2 kişi şikayette bulundu. IK ne olduğunu merak ediyordu. Satış ekibiyle yapılan toplantıda yeni Satış Müdürünün çok verimli, fakat huysuz biri olduğu, bu nedenle satış ekibi için işe gelmenin ve özellikle de Pazartesi sabahları düzenlenen haftalık toplantılarının eziyete dönüştüğü ortaya çıktı.

IK Müdürü Merve ile konuşmaya karar verdi. Sohbet sırasında Merve geçmişte siniriyle ilgili sorunlar yaşadığını, fakat kendini kontrol etmek için gerçekten çaba sarf ettiğini söyledi. Yönetici Merve’ye ne zamandan beri ruhsal bir sorunu bulunduğunu sordu. Merve çocukluğunda babasının ilgisini kazanmak için abisiyle yarışması gerektiğini itiraf etti.

Önceleri bu kadar kıskanç olmaktan nefret ediyordu ve bu yüzden istediği ilgiyi elde etmek için bağırarak kıskançlığını gizlemeyi öğrenmişti. Artık bağırmak onun açısından diğer insanların ilgisini çekmenin bir yolu haline gelmişti.

İçimizde hoşumuza gitmeyen, nefret ve inkar ettiğimiz, karşı geldiğimiz veya reddettiğimiz ne varsa, kendimizi değerli hissetmemizi engeller. Bunları varlığımızın bir parçası olarak kabul etmediğimizde, saklamak için enerji harcarız. Sorun, kendimiz hakkında kabul etmekten kaçtığımız ne varsa, en beklemediğimiz anda kafasını kaldırıp kendini göstermesidir.

Örneğin; iş arkadaşlarınızla güven ilişkisi kurmak için aylar harcamışsınızdır, sonra öyle bir şey söyler ya da yaparsınız ki bu güven ilişkisi anında yıkılır. Kendimize güvenmiyor ve kendimizi değerli bulmuyorsak, bu başkalarıyla olan ilişkilerimizi de etkiler.

Liderlik gerçek kimliğimizin bir parçası olmalıdır, bu, kendini tanıma ve kendini bilmeyi gerektirir. Bunun anlamı kendinizi olduğunuz gibi kabul etmektir. Kendinizi her yönüyle tanıdığınızda, kendinizi korumak için bir kabuğa ihtiyacınız kalmaz. Ve kendinizi olduğunuz gibi gösterdiğinizde, başkalarıyla ilişki kurarsınız. Lider olmak için kendinizi dönüştürürken farklı bir insan haline gelmezsiniz, tam tersine bir imaj veya yapay kişilik değil, kendiniz olursunuz.

‘İYİ’ LİDER

Sık sık iyi Lider ile kötü Lider arasındaki farkı ortaya koymamız istenir. Bu kolay değildir, ancak farkı gösteren ipuçları mevcuttur. Birincisi, iyi Lider kendisine değil, bir amaca hizmet eder. Şimdi bazıları Hitler’in de ulusu bir araya getirmek, gururunu yeniden onarmak gibi bir amaca hizmet ettiği tartışmasını başlatabilir. Hitler’in korkusu ülkenin korkusu olmuştur ve daha sonra kontrol ile nefret yer değiştirmiştir. Amacın ahlaki bir öğretisi olmalı mıdır? Bir amaca hizmet etmek iyi Liderlik için yeterli midir?

İhtiyaç duyulan, sürekli öğrenen, sağduyu sahibi ve iyi Liderlik uygulayan bireylerdir. Bu, ölçülebilen, bir yetkinlik kıstasına vurulabilen veya eğitsel yöntemlerle değerlendirilebilen bir şey değildir.

OLUŞ OLARAK LİDERLİK

Liderliği bir konum değil, bir ‘oluş’ olarak kabul ettiğimizde, onun ayırt edici özellikleri olarak karşımıza güç ve para egoları değil, karakter, dürüstlük, öğrenme, cesaret, kendinin farkında olma, hizmet etme, davranış ve eylem sorumluluğunu alma ortaya çıkar. Aynı zamanda önemli olanın şimdi, bugün ve her zaman ne yaptığımız olduğunu da kavrarız.

CESARET BULMAK

İyi bir Lider kalbiyle, özgünlüğüyle ve kendini bilerek hareket eder ve ne olabiliyorsa, onu olur. Bu cesaret ister ve cesaret insanın içinden gelir.

Liderlik yolu kolay bir yol değildir; bazen korkular ve tembellik kişilerin atıl potansiyellerini açığa çıkartmasını engeller. Arzuladığınız Lidere dönüşmeyi istiyor musunuz? Neden? Bu NEDEN sorusu engelleri aşmanızı sağlayacaktır. Sıklıkla işitilen engellerden biri de Liderin yalnız olmasıdır.

YALNIZLIKLA BAŞ ETMEK

Liderliği bir KONUM olarak algılarsak, hiyerarşinin tepesinde yapayalnızlık yeri gibi görünür. Bu, sorumluluk almak isteyen pek çok insanı durdurur ve bu insanlar alışkın oldukları şeyleri yaparak GÜVENLİ SULARA YELKEN AÇAR. Bu bakış açısı doğru mudur? Yalnızlık bir ruh hali midir? Yoksa bir konum mudur?

Kuşkusuz, üst düzey yönetici ve müdürler arasında politik oyunlar ve dönen ve hatalara hoşgörü gösterilmeyen çok hiyerarşik bir kuruluşta en tepede olmak yalıtılmışlık gibi görünebilir. Bu, yönetici koçluğunun neden bu kadar popüler olduğunu gösterir.

Liderlik yaparken hatırlamanız gereken bazı şeyler var. En büyük başarıların bireylerden kaynaklandığı şeklinde bir inanış vardır. Daha yakından incelediğimizde, ister yelkenli yarışında rekor kırmak, ister Everest’e tırmanmak, ister en başarısız bir okulu şaha kaldırmak, isterse bir işi büyütmek olsun, başarı elde etmede ekip çalışması ve işbirliğinin birer faktör olduğunu görürsünüz.

Liderlik yalnızlık anlarına da yol açar. Liderlik bedelleri olan iyi bir şeydir ve en büyük bedel yalnızlıktır. Elbette zor kararlar alacağımız ve çok büyük sorumluluk duygusu taşıyacağımız anlar olacaktır. Eğer kendi içimizdeki iç görü ve cesaretle bağ kurmaya zaman ayırırsak, bunların üstesinden gelme cesaretini ve iç görüyü içimizde buluruz.

KENDİNE GÜVENMEK

Yalnızlıkla baş etmenin anahtarı kendine güvenmek, değerlerini bilmek ve kendine karşı dürüst olmaktır. Kendimize güvendiğimizde, başkalarına da güveniriz. Kendi değerlerimizi bildiğimizde, başka insanların da onları harekete geçiren farklı değerlere sahip olduğunu anlarız. Birine göre yaratıcı olma özgürlüğü, başkasına göre aile ve güvenlik değer sayılabilir. Çeşitliliğimizi anlamaya başladığımızda, bütün çalışanlara aynı şeyi isteyen kişilermiş gibi davranmanın aptalca olduğunu kabul ederiz.

Ve nihayet kendimize karşı dürüst olur, içimizden gelen sesi ve sezgilerimizi dinlersek, belli zamanda ne bildiğimizi bildiğimiz için kendi açımızdan en iyi olan kararları alırız. Daha fazlasını yapamazsınız. En kötü senaryo kişi karar vermeyi ertelediği veya reddettiği zaman yaşanır. O zaman kişiler yaşamlarını korkunun yönetmesine izin verir.

DÜNYAYA BAKMANIN 2 YOLU VARDIR

Dünya, kendimizi korumaya alacağımız, birikim depolayacağımız, sadece işimizi yapıp gerisine karışmayacağımız, ailemizi güvence altına almaktan başka bir şey istemeyeceğimiz, bunu her şeyin merkezine koyup geri kalan her şeyi kendi başının çaresine bakmaya bırakacağımız ve değişimin güvenlik isteği kadar arzulanmadığı ürkütücü bir yer olarak görüşebilir.

Ya da dünyayı, heyecanın, sürekli öğrenmenin ve zorlukların bizi büyüttüğü, çocuklara bağımsız olmaları için yeteneklerini geliştirme olanağının sunulduğu ve yeni şeyler keşfetmeleri ve denemeleri yönünde desteklendikleri, belki kendi işimizi yaptığımız ve yaptığımız işin kim olduğumuzdan ayırt edilemeyecek bir iş olduğu, dünyanın bizimle bağlantı kurduğu ve böylece bilgi ve becerilerimizi katkı sunmak için bir şekilde paylaşabildiğimiz bir dünya olarak görürüz.

Siz dünyayı nasıl görüyorsunuz? Çoğumuz bu 2 örnek arasında bir yerde dururuz, ancak birine daha fazla eğilim gösteririz. Dünyayı nasıl algıladığımız, korkuyla mı yoksa sevgiyle mi yaşadığımıza bağlıdır. Korkuyla yaşadığımızda, Liderlik potansiyelimiz korku tarafından sınırlanır. Korkular, aptal gibi görünme korkusundan başarısızlık, hatta başarılı olma korkusuna kadar uzanır. Herkes yaşamının bir döneminde korkuyu yaşar, ama korkusuyla yüzleşip onunla baş eden insanla, sorunlardan kaçan veya korkusunun hayatını belirlemesine izin veren insan arasında fark vardır. Korkumuzla bir kere tanıştık mı , artık korkmamayı tercih edebiliriz.

ŞİRKETLERDEKİ KORKU Korku şirketlerde enerjiyi, yaratıcılığı, inisiyatifi, güveni ve Liderliği her düzeyde engeller. Bu korku yöneticilerde kendini sinirlilik, hatta zorbalık olarak gösterir. Korku zamanla, istediğimiz şeylerden bile kaçmamıza neden olabilir. Kaçma yöntemleri bazen çocukken öğrenilir ve yetişkin olduğumuzda da nasıl kaçtığımızın bilincine varmayız. Kariyer sahibi olmak umuduyla bir kuruluşa gireriz ve kültürü ‘devam ettirmek’ için başınızı öne eğmenin en iyi yol olduğunu ve yeni fikirlerin hoş karşılanmadığını hemen öğreniriz.

Görev Devretmek (Delegasyon)

Thu, 11 Dec 2014 13:00:44 +0000

Gelen kutunuz her zaman dolu mu? “Sadece sizin” yapabileceğiniz çalışmalar yüzünden düzenli olarak fazla mesaiye mi kalıyorsunuz? Bu sorulardan birini evet olarak yanıtladıysanız o halde iş yükünüzün bir kısmını dağıtmanızda fayda var.

Görev Devretmek (Delegasyon) size, astlarınıza ve şirketinize pek çok avantaj sunar.

Sizin için: Görev Devretmek (Delegasyon), belli beceri ve yetkinliklerinizi gerektiren projelere odaklanmanıza yönelik zaman kazandırır.

Astlarınız için: Görev Devretmek (Delegasyon), bireylerin varolan becerilerini artırmalarına ve yeni beceriler geliştirmelerine yardımcı olarak motivasyonu artırabilir – ve ayrıca, sizinle grubunuz arasındaki güven ve iletişimi güçlendirebilir.

Şirketiniz için: Etkili bir görev devri, bir görevi doğru düzeydeki doğru kişinin yerine getirmesini ve böylelikle tüm verimliliğin ve üretkenliğin artmasını temin eder.

Bütün bu yararlarına rağmen pek çok yönetici görev devrederken tedirgin olur. Neden mi? Bazıları grup ve proje üzerindeki kontrollerini yitirmekten korkar ve sorumluluktan uzaklaşacağından endişe eder. Zamanı dar olan diğerleri ise, görevi bir başkasına öğretmek için programlarında zaman yaratmaya çalışmaktansa işi kendileri yaparlar. Ve kalanlar da, Görev Devretmek (Delegasyon)ten kaçınırlar, çünkü kötü deneyimler yaşamışlardır – sözgelimi birisine devredilmiş bir görev çok kötü yerine getirilmiştir ya da son teslim tarihi tutturulamamıştır.

Ancak, eğer etkili bir biçimde görev devrederseniz, uzun vadede böylesi korkular nadiren haklı çıkar. Görev Devretmek (Delegasyon)ten pek çok yarar elde etmenize yardımcı olacak bu kılavuz, görev devretme yaklaşımını nasıl seçeceğinizi, başarılı bir Görev Devretmek (Delegasyon) için nasıl bir ön hazırlık yapacağınızı ve devrettiğiniz görevleri nasıl denetleyeceğinizi gösterecektir.

Görev devretmeyi öğrenmek her ne kadar çok çalışmayı gerektirse de, alacağınız karşılık bu kilit iş becerisinde uzmanlaşmak için harcadığınız zamana ve enerjiye değecektir.

Görev Devretmek (Delegasyon) Nedir?

En basit haliyle söylemek gerekirse Görev Devretmek (Delegasyon), belli bir görevin ya da projenin bir kişi tarafından bir başka kişiye atanmasını ve görevin atandığı kişinin bu görevi ya da projeyi tamamlama konusunda taahhütte bulunmasını gerektirir.

Bir görev verdiğinizde, bir başka kişiye yalnızca sorumluluk değil aynı zamanda belirlenmiş standartları devam ettirme konusunda yükümlülük de aktarırsınız. Görev devretme, başarılı yöneticilerin sergilediği en önemli becerilerden biri olduğu gibi, çok çalışan yöneticilerin genellikle ihmal ettiği ya da gözden kaçırdığı becerilerden biridir. Eğer “yapmak” için daha az zaman ve görev atamalarını planlamak, kaynakları düzenlemek ve yardıma ihtiyacı olan insanlara koçluk yapmak için daha fazla zaman harcıyorsanız, etkin biçimde görev devretmeyi biliyorsunuz demektir.

Görev Devretmenin Yararları

Etkin görev devretmenin size, çalışanlarınıza ve şirketinize önemli yararlı vardır. Sizinle başlayalım. Görev devrettiğiniz zaman, başkalarının da yapabileceği görevleri yapılacaklar listenizden listenizden çıkararak iş yükünüzü ve stres seviyenizi düşürürsünüz. Bu, belli becerilerinizi ve yetkinliklerinize ihtiyaç duyan projelere odaklanmanız için kullanacağınız zamanı artırır.

Ayrıca planlama, iş analizi yapma, faaliyetleri kontrol etme, kaynakları temin etme ve kilit insan sorunlarıyla ilgilenme gibi daha üst düzey çalışmalarla ilgilenmenize imkan verir.

Görev Devretmek (Delegasyon), sizinle ekibiniz arasındaki güven düzeyini de yükseltir. Güven duymak için önce güven vermelisiniz ve bunun bir yolu Görev Devretmek (Delegasyon)tir. Görev devretmedeki mesaj şudur: “Bu işi başaracağına güveniyorum.” Bu aynı zamanda, ortak çabayla hedeflere nasıl ulaşılacağını herkesin öğrenmesine yardımcı olur.

Görev Devretmek (Delegasyon), çalışanlarınızdan birini terfi ettirmeden önce onun yeteneklerini sınamanın da etkin bir yoludur. Eğer bir çalışana bir dizi görev devrederseniz, kısa süre içinde bu kişinin güçleri ve zayıflıkları hakkında iyi bir fikre sahip olursunuz.

İyi çalışanlar, görevlerin ve projelerin kendilerine devredilmesinden yarar sağlarlar. Her görevlendirme, bir sorumluluğun nasıl üstlenileceğini, işin nasıl planlanacağını öğrenmek için bir fırsattır. Aslında Görev Devretmek (Delegasyon) çalışanlara, yönetim çalışmalarında deneyim kazandırır. Ve insanları geliştirmek de sizin görevinizin bir parçasıdır.

Görev Devretme Hakkında Yöneticilerin Genel Endişeleri

Görev Devretmek (Delegasyon) bazı yöneticileri tedirgin eder. Yöneticiler, grup ve proje üzerindeki kontrollerini yitirmekten korkarlar ve sorumluluktan uzaklaşmaktan endişe ederler. Bazen sadece, işi kendilerinin yapmasının çok daha verimli olacağına inanırlar. Ancak uzun vadede, böylesi korkular ve inanışlar nadiren haklı çıkar.

Görev Devretmek (Delegasyon)le ilgili endişelerin yanı sıra pek çok yönetici, görev devretme sürecinde dört sorunla başa çıkmak zorundadır.

İlk olarak, sizin yarı zamanda kolaylıklar yapabileceğinizi bildiğiniz bir ille başka birisinin cebelleşmesini izlemek zordur. Sessiz kalmayı adet edinin; müdahale etmeniz yalnızca astınızın sinirini bozar. Zaman kazanmak istediğinize değinmeye zaten gerek yok!

İpucu: Görevlerin nasıl tamamlanacağı konusunda söz sahibi olma arzunuza son verin. Görev devretmeyi, çalışanlarınızın becerilerini geliştirmenin ve insanların üst düzey yönetime uygun bir şekilde konumlandırmanın bir yolu olarak düşünün. Ve çalışanlarınızın iş bitirme yeteneğine güvenin.

İkinci olarak Görev Devretmek (Delegasyon), yöneticiler için bir tür kimlik bunalımını tetikleyebilir. Bu, uzman rolünden her konuda bilgisi olan genelci rolüne geçmek anlamına gelir. Oysa gerçekte bu, lider olmak anlamına gelir ve liderlerin öyle kesin görev tanımları yoktur. Görev Devretmek (Delegasyon) için, ün kazandığınız belli becerilerden – ve bunları uyguladığınızda elde ettiğiniz doyumdan – vazgeçmelisiniz.

Üçüncü olarak, verilen görevleri yerine getirirlerken karşılaştıkları meydan okumalar sayesinde kendilerini geliştirerek sizden daha yüksek yetenek düzeylerine ulaşan

başkalarını izlerken rekabetçi duygulara kapılabilirsiniz. Görev Devretmek (Delegasyon), başkalarının uzman olmasına izin vermek anlamına gelir.

Dördüncü olarak, etkin bir görev devredici olmak tümüyle yeni bir iş öğrenmek anlamına gelir. Günlük ayrıntılarla ve diğer insanların sorunlarıyla uğraşmak yerine,

takımınızın stratejisi açısından nereye yönelmesi gerektiğine odaklanırsınız. Astlarınızla, bu doğrultuda kalmaları yönünde anlaşma sağlar ve takımınızi bu yolda

tutarsınız. Bu yeni işi öğrenmek, rahatlık bölgenizi terk etmek anlamına gelebilir. Bu da liderlik sanatını öğrenmek demektir.

Bunlar, özellikle acemi yöneticiler için zorlu meydan okumalardır. Ancak aşağıdaki 3 uygulama, bu meydan okumalara rağmen etkin biçimde görev devretmenize yardımcı olabilir.

1. En iyisini işe alın. Takımınızın toplamı gerçekten de insan kaynaklarıdır ve takımınız, yüksek kaliteli insanlar temelinde, kuruluşa en büyük katkısını sunabilir. Takımınız, şirket içindeki işlevini yerine getirmek için mümkün olan en iyi çalışanlara – yeni görevler alabilecek, bunlardan dersler çıkarabilecek, becerilerini güçlendirebilecek ve güvenilir kararlar alabilecek insanlara – ihtiyaç duyar. Bu nedenle, en üst kalite insanları çekmek için mümkün olan her şeyi yapmalısınız. Yaratıcı olmanız gerekebilir.

2. “Ne ve neden” yönetimi uygulayın. Çalışanlarınız, onlardan nebeklendiğini apaçık bir şekilde anlamadıkları sürece, kendilerini devredilmiş bir görevi etkin biçimde ele alamazlar. Bu görevin takımınız ve şirketiniz için neden önemli olduğunu da bilmeleri gerekir. Hepimiz yaptığımız şeye inanmak ve işimizin önemini bilmek isteriz. “Neden”i bilmek bu ihtiyaçları karşılar.

3. Etkin bir şekilde düşünün. Görev Devretmek (Delegasyon) yoluyla kendi zamanınızın daha fazlasını boşalttığınızda sürekli şu soruyu sorup yanıt arayın: “Sıradaki ne?” Takımınız, nereye doğru gittiğinin açık bir resmi olmadan en iyi performansı yakalayamaz. Üstün başarının itici kuvvetini üreten, işte bu ortak vizyondur. Ancak etkin düşünmek, toplantılara katılmakla, rapor yazmakla ya da diğer günlük meselelerle uğraşmakla ilgili değildir. Şirketinizde ve sektörünüzde olan bitenler üzerine derinlemesine düşünmekle, daha önce dikkate almadığınız fikirleri gündeme getirmekle ve geleceğin olanaklarından heyecan duymakla ilgilidir. Bu amaçla, bu en iyi olduğumuz saatlerde uzun ve kesintisiz zaman dilimleri programlamak anlamına gelse bile, düşünmek için yeterinde zaman ayırın. Sözgelimi, eğer hafta başı sizin için “prime time” ise, pazartesi sabahını düşünme zamanınız olarak programlayın.

Başarısızlığın Kişisel Maliyetine Hazırlanmak

Wed, 10 Dec 2014 12:30:45 +0000

Bugünkü konum, kendinizi, yenilginin kişisel maliyetine hazırlamak hakkında.

Her kuruluşun Lideri, risk ve başarısızlıkla ilgili kaygı duymuştu ve duymalıdır da çünkü iş tarifi bunu gerektirir. Ancak, eskiden şirketlerin başarısızlıkları bu kadar göz önünde olmuyordu, pek çok şey kol kırılır yen içinde kalır misali, hasıraltı edilebiliyordu. Ancak sosyal medyayla beraber, başarısızlıklar açığa çıkmaya başladı ve Sosyal Medya Yönetimini iyi beceremeyen şirketler, yenilgilerini saklayamaz hale geldiler. Sosyal Medyadaki en önemli mottolardan biri, yenilgiye uğrarsanız saklayamazsınız, geçmişteki gibi gömemezsiniz. Dolayısıyla başarısızlığa karşı yepyeni bir tavrınız olmalı ama yenilgiyle nasıl başa çıkabileceğiniz konusunda da, farklı bakış açıları geliştirmenizin de, öneminin farkında olmalısınız.

Jeremiah Owyang bir web stratejisti. Kendine ait bir sitesi var http://www.web-strategist.com/blog/home/ ve twitter’da da oldukça aktif. @jowyang hesabında 107 binin üzerinde takipçisi bulunuyor. Jeremiah Owyang, teknoloji şirketi Mzinga’da (http://www.mzinga.com/) işten çıkarma dedikodularını işleyen bir blog yazdığı ve aşağıdaki bilgileri söylediği zaman da, olay olmuştu: ‘Mzinga kullanıcılarının ya da olası müşterilerinin, gelecek Pazartesi bana bilgi verinceye kadar hareketlerine ara vermelerini kuvvetle öneririm.’ Yazının tamamını linkte görebilirsiniz. http://www.web-strategist.com/blog/2009/03/16/expect-changes-at-mzinga/ Bu yazıdan sonraki yorumlarda ve bir çok blog yazısında Owyang, önde gelen bir düşünce lideri ve analist olarak konumunu kötüye kullanma eleştirisi almıştı. Blogundaki çarpıcı bir yorum şöyleydi. ‘Bir Analist olarak, internette doğrulanmamış korku, belirsizlik ve kuşku yaymak sorumsuzluktur.. Bu.. profilinizi yükseltmek için yapılmış bir şey gibi gözüküyor.’

Owyang’a gelen tepkilerle ilgili yazıları linklerde görebilirsiniz. http://bizcoach.blogspot.com/2009/03/lessons-from-jeremiah-owyang-and-mzinga.html , http://www.boston.com/business/technology/articles/2009/03/29/social_downsizing/?page=full   , http://tomhumbarger.wordpress.com/tag/jeremiah-owyang/

Owyang hemen hatasını anlamış ve bir özür yayınlamıştı. http://www.web-strategist.com/blog/2009/03/17/a-public-apology-to-mzinga/ ‘Niyetim iyiydi ama yeterli enformasyon olmadan yazdım ve benim hatamdı. Bu ortamda etkim olduğunu biliyorum ve bundan sonra daha sorumlu davranmalıyım. Yorumlar açıktır, tüm düşünceli ve zorlu geribildirimleri okumayı ve özümsemeyi sürdüreceğimi belirtmek isterim, dinliyorum.’, demişti.

Bu olaydan bir süre sonra, Owyang ile yapılan bir söyleşide; yaşanan o olayın kendisini düşünmeye ittiğini ama aynı zamanda da, onu destekleyen ve tavsiyelerde bulunan insanlara minnettar olduğunu belirtmişti. Birkaç ay sonra ise olayı şöyle değerlendirmişti; ‘Politikayı ve tirajı yerleştirebilirsiniz ama büyük bir sosyal saldırı yaşamadan, neyin ne olduğunu pek bilmiyorsunuz. İnsanlar hemen ortaya çıkıp kırıcı olmaya başlıyorlar ama bu insanların pek önemi olmadığını anlamak gerekiyor. Önemli olanlar, düştüğünüz zaman sizin elinizden tutanlar. Hatta daha iyisi, neyi yanlış yaptığınızı ve bir dahaki sefere neyi daha iyi yapabileceğinizi size söyleyen arkadaşlar.’, diyerek yaşadığı günleri biraz olsun özetlemişti.

Owyang şirketlere önerilerde bulunmakta ve yaralı inanları, başka bir deyişle, sosyal medya siperlerinde savaşmış ve iniş çıkışları yaşamış insanları işe almaları için teşvik etmektedir. Çünkü bu medyayla her temas ettiğinizde ve kendinizi açığa vurduğunuzda savunmasız kalabiliyorsunuz; sizin kendi sosyal ağınız ve takipçileriniz ve dahası sizin kendi camianız, düşüşünüzü hafifletmek için orada hazır olmalıdır. Yenilginin karanlık arka sokaklarında yalnız başına yürümemek için, sizi her durumda her şartta destekleyecek o yaralı insanları bulun. Onlar bu deneyimden geçmişlerdir, ne demek olduğunu iyi bilirler ve yeniden ayağa kalkmanıza yardımcı olmak için sizi desteklemeye hazırdırlar.

Mobbing nedir?

Tue, 09 Dec 2014 12:00:11 +0000

Aşağıda okuyacağınız yazı, altında belirttiğim kaynaklardan toparlayarak oluşturduğum bir yazı. Konu hassas olduğu için sadece tek bir kaynaktan alıntı yaparak sizlere bilgi vermek istemedim. Mobbing konusunu hepimiz bir şekilde bir yerlerde duyuyoruz ancak belki de pek çoğumuz gerçekten Mobbing nedir? Nasıl oluyor? Ne zaman bu kelime ortaya çıkmıştır? gibi soruların cevaplarını bilmiyoruz.

Bu bağlamda bir şeyler toparlamaya çalıştım, umarım aydınlatıcı olur.

Herkese Mobbing (Yıldırma)’den uzak günler dilerim.

MOBBING

Kavram karmaşası, hayatımızdaki pek çok konuda üstümüze çöken kara bulut gibidir. 2005 yılından sonra Türkiye’de yaşanan bir karmaşa da Mobbing kavramı üzerinde yaşanmaktadır.

Mobbing, Latince “mobile vulgus” sözcüğünden gelmektedir. Kararsız kalabalık, şiddete yönelmiş topluluk gibi anlamlar taşımaktadır. İngilizcede “mob” eylemi, bir yerde toplanmak, saldırmak ve rahatsız etmek demektir.

Mobbing kavramı, ilk olarak 1960’lı yıllarda Avusturyalı bilim adamı Kondrad Lorenz tarafından hayvanların kendi aralarında veya sürü dışı bir yabancıya karşı uyguladıkları taciz davranışını tanımlamak için kullanılmıştır.

Sonraki yıllarda İsveçli bilim adamı Dr. Peter Paul Heinmann okul yaşantısında öğrenciler arasında görülen zorbalık ve taciz olaylarını ele almıştır ve 1972 yılında İsveç’te Mobbing: Group Violence among Children adlı kitabını yayınlamıştır. Dr. Heinmann, çocuklar arasında görülen zorbalık ve şiddet hareketlerinin önü alınamazsa Mobbing nedeniyle kurbanların ümitsizlik ve korku arkasından intihara yönelebildiğini vurgulamıştır.

1980’li yıllarda Dr. Heinz Leymann, Mobbing terimini iş hayatındaki baskı, şiddet ve yıldırma hareketlerini tanımlamak için kullanmıştır.

1960’lardan başlayarak günümüze kadar geçen süre içinde yukarıda adı geçen çalışmalara başka çalışmalar da eklenmiş ve kaynak dilde Mobbing kavramının içi doldurulmuştur. Bir ülkenin en değerli sermayesi olan insan kaynaklarına zarar veren ve bunun sonucunda da birey, kurum, ve toplum düzeyinde hem sosyal, hem psikolojik hem de ekonomik açıdan kayıplara neden olan Mobbing kavramının iş dünyası bağlamında Dr. Leymann tarafından yapılan tanımı şöyledir:

“Mobbing, duygusal bir saldırıdır. Bir veya birkaç kişi tarafından diğer bir kişiye yönelik olarak düşmanca ve ahlak dışı yöntemlerle sistematik bir biçimde uygulanan psikolojik bir terördür.(1976)”

Batı dillerinde Mobbing terimi yerine kullanılan ancak hiçbir karşılığın tam olarak Mobbing sözcüğü ile anlatılanı vermediği aşağıdaki kullanımlarla karşılaşılmaktadır:

Bullying

Stalking

Psycho-terror at workplace

Emotional abuse

Workplace syndrome

Psychological abuse

Mobbing, batıda bir psikolojik saldırı olarak da adlandırılmaktadır. Her saldırının kimi görünen kimi yüzeysel olarak anlaşılamayan yaraları oluşur. Bu yaraların tedavi edilmesi gerekir. Farklı batı dillerinde bu sözcüğün değişmeden aynen korunmasında tıp literatüründe bir hastalık adı olarak görülmesinin de etkisi olduğu konusunda hiç kuşku yoktur.

Mobbing Kavramının Serüveni

Mobbing kavramı ortaya çıktığından beri çeşitli çalışmalar yapılmıştır. Bunlar çeviri kitaplar yayınlamak yanında telif eserler üretmek şeklinde de olmuştur. Okurların bu çalışmalar sayesinde kavramdan haberdar olduğu ve sonraki yıllarda daha da bilinçlendiği açıktır.

Farklı bilim adamı ve yazarlar, bu kavramın üzerinde anlaşılmış bir karşılığının olmamasından dolayı kendi karşılıklarını ürettiğini ve çeviri kararları aldığını görmekteyiz. Farklı yaklaşımlar, bilerek veya bilmeyerek, konuşmalar arasında çok sayıda karşılığın ortaya çıkmasına neden olmuştur.

Memory Center Nöropsikiyatri Merkezi yöneticisi Psikiyatr Nevzat Tarhan, 2003 yılında yayınladığı “Psikolojik Savaş – Gri Propaganda” adlı kitabında Mobbing konusuna değindiği bölümde Mobbing, fırça atmak, kurban, Mobbinge maruz kalanlar, Mobbingzede gibi karşılıkları kullanmıştır.

2003 yılında yayınlanan bir diğer kitap ise çeviri bir kitap olan Davenport’un kitabı “Mobbing, Emotional Abuse in the American Workplace” Sistem yayıncılıktan çıkmıştır. Osman Cem Önertay’ın çevirisi ile yayınlanan kitabın erek dildeki adı “Mobbing – İşyerinde Duygusal Taciz” olmuştur.

Mobbing üzerine ilk telif kitap 2005 yılında Timaş yayınları arasında çıkan “Mobbing – İşyerinde Duygusal Saldırı ve Mücadele Yöntemleri” ile Şaban Çobanoğlu’nun kitabıdır. Sayın Çobanoğlu’nun ayrıca mobbing hakkında bilgilendirici internet sitesi de incelendiğinde mobbing kavramının Türkçede kullanımını görmek mümkün olacaktır.

Çobanoğlu, kitabının başlığında kavramı korumuş ve kullanıldığı bağlama yönelik “iş yerinde duygusal saldırı” şeklinde kısa bir açıklama yapma gereğini duymuştur. Kitabının değişik bölümlerinde mobbing sözcüğünü aynen kullanmış buna ek olarak ise Türkçe farklı karşılıkları birbirini destekleyecek şekilde kullanmıştır: Duygusal taciz, zorbalık, yıldırma, işyerinde duygusal saldırı, ve işyeri sendromu.

Mobbing uygulayan kişi için ise saldırgan, tacizci, duygusal saldırgan, mobbing tacizcisi, zorba, ve mobbing uygulayan gibi karşılıklara rastlanır. Mobbing saldırısına uğrayan kişi anlamında ise mağdur, kurban, mobbing kurbanı/mağduru, ve duygusal saldıya uğrayan ifadeleri vardır.

İkinci kitap olarak 2006 yılında Beta yayınlarından çalışma psikoloğu Pınar Tınaz’ın “İşyerinde Psikolojik Taciz (Mobbing)” adlı kitabı yayınlandı. Pınar Tınaz, kitabının başlığını bir bağlam içinde Türkçe vermeyi tercih etmiş bu kavramın İngilizce karşılığını parantez içinde vererek okurlarını karşılaşacaklarını düşündüğü kavram kargaşasına karşı yönlendirmiştir.

Pınar Tınaz, çalışmasında zorbalık, yıldırma, mobbing, mobbing yapmak, mobbing mağduru, mağdur, ve mobbing’e uğrayan kişi gibi karşılıklara yer vermiştir.

İnternet, mobbing kavramının Türkçesi için çeşitli karşılıklarla dolu görünüyor. Bunlardan bir kısmı aşağıda örnek olarak verilmiştir.

Mobbing, iş yerinde saldırı, ofis içi şiddet, örgütlerde yıldırma, duygusal terör, yıldırmaya yönelik davranış, psikolojik şiddet, yıldıran, mobbing uygulayan kişi, kurban, mağdur vs. Kullanılan Türkçe karşılıklar sonunda 2007 yılı itibariyle gelinen durum yukarıda belirtildiği gibidir.

Sonuç ve öneri

Toplumumuzda adı konulmamış da olsa yaşanan sıkıntı, değişik şekillerde dile getirilmiştir. Birçok insan yaşadıklarına mobbing diye bir isim verilmesiyle birlikte harekete geçmiş ve kendilerine sunulan terimleri kullanmaya başlamışlardır. İş hayatındaki baskı, şiddet ve yıldırma hareketlerini tanımlamak için kullanılan mobbing teriminin halk dilinde kullanımlarını 2 temel düşüncenin yönlendirdiğini söylemek mümkündür.

1- “Mobbing, bir hastalıktır” görüşü beraberinde kendi içinde tutarlı karşılıkları getirmiştir: Bu görüş, mobbing, mobbing uygulamak, mobbing mağduru, mobbingzede, mobbinge maruz kalanlar, mobbing uygulayan kişi gibi içinde kaynak dil terimini tutan ve buna Türkçe ek ve kelime ilaveleriyle anlamı pekiştiren bir görüştür.

2- “Mobbing, psikolojik bir saldırıdır” görüşü de kendi tutarlılığını sağlayacak ifadeleri bulmuştur. Zorbalık, yıldırma, taciz, duygusal taciz, işyerinde duygusal saldırı, saldırgan, tacizci, duygusal saldırgan, zorba, mağdur, kurban, duygusal saldırıya uğrayan ifadeleri sıkça kullanılan ifadelerdendir.

Mobbingi tanımlarken duygusal bir saldırı olduğunu belirten Dr. Leymann, bu saldırının sistematik ve kasıtlı yapıldığını belirtmişti. Mobbing kavramında iki taraf bulunmaktadır. Taraflardan biri, diğerine karşı bir tutum içinde bulunmaktadır. Bu ilişkinin doğasına işyeri bağlamında bakacak olursak, yönetici gelecek vadeden çalışanına karşı bu baskıyı kurmaktadır.

Herkesin elde ettiği şeyi veya yeri dışardan gelecek sıkıntılara karşı koruma içgüdüsü vardır. Yönetici, çalışanını kendini yerinden edecek biri olarak görmeye başladığı andan itibaren kendini ve yerini koruma güdüsü ile kararlar alacaktır. Mobbing, aynı zamanda bir karar almadır ve bu canlının insan olduğu göz önünde tutulduğunda verdiği kararların sorumluluğunu da üstlenmelidir.

Mobbing durumunda verilen kararlar etik olmamakta ve baskı kararı alan yönetici kararlarının sorumluluğunu da yetkisini kullanarak gizleyebilmektedir. Bu yüzden mobbing, ispatı zor bir süreçtir. Birbirleriyle ilişkisiz gibi görünen, ancak bir araya geldiklerinde tek bir durumu gösteren şikâyetler, bir sendromdur. O yüzden işyeri sendromu gibi ifadeler de açıklayıcı görünmektedir.

Mobbing, dilbilgisi yönünden mob fiilinden türetilmiş bir isimdir. Eylem, karşı tarafı baskı altına alarak uzaklaştırmayı ifade etmektedir.

Sonuç olarak, mobbing için Türkçe bir kelime olarak bu ifade edilen özellikleri de içine alacak şekilde “Yıldırma” teriminin kullanılması uygun görünmektedir. Dilsel açıdan fiilden türetilmiş bir kelime olmasının yanında kendini tehdit altında gören yöneticinin baskı kurarak çalışanını uzaklaştırma amacını da hissettirmektedir.

Kullanılan Kaynaklar;

Şaban Çobanoğlu: Mobbing – İşyerinde Duygusal Saldırı ve Mücadele Yöntemleri. Timaş Yayınları. İstanbul, 2005.

Noa Davenport, Ruth Distler Schwartz, Gail Pursell Elliott: Mobbing, İşyerinde Duygusal Taciz(mobbing). Sistem Yayıncılık. İstanbul, 2003.

Heine Leymann: Mobbing and Psychological Terror at Workplaces. 1990.

Nevzat Tarhan: Psikolojik Savaş –Gri Propaganda. Timaş Yayınlar. İstanbul, 2003.

Pınar Tınaz: İşyerinde Psikolojik Taciz(Mobbing). Beta Yayınları. İstanbul, 2006.

Algılama Yönetimi

Mon, 08 Dec 2014 16:00:19 +0000

Sosyal bilimler baş döndürücü bir hızla ilerlemeye devam ediyor. Disiplinler kendi içlerinde ayrışarak yeni disiplinler ortaya çıkıyor. Uygulamalı sosyal bilimlerin önde gelen disiplinlerinden halkla ilişkiler de son zamanlarda teorik tartışmalar yoğunlaşmıştır.

“Halkla ilişkiler kimilerine göre, ‘sosyal bilim’, kimilerine göre ‘yönetim işlevi’ kimilerine göre ise ‘bir iletişim sanatı’ olarak görülüyordu.” Halkla ilişkiler mensupları yaptıkları işlerin kendilerini anlatmaya yetmediğini düşünerek yeni arayışlar içinde bulunuyorlardı. Bu tartışmalarla birlikte 1990’lı yıllar sonrasında iki kavram baskın bir şekilde öne çıktı:

Perception management (algılama yönetimi), reputation management (itibar yönetimi) reputation management (İtibar yönetimi) kurumların, şirketlerin maddi değerlerinden çok soyut değerleri ile ilişkili olup, marka değeri, kredibilite gibi unsurlarla yakından ilgilenen bir kavram olarak kendini gösteriyor.

Perception management (Algılama yönetimi) ise; kurum ve kuruluşların, onlara duyarlı olan bireylerde nasıl bir algılaması olması gerektiği üzerinde duruyor.

Türkiye’de halkla ilişkiler sektörünün önemli isimlerinden Salim Kadıbeşegil, bu iki kavramın bir elmanın iki yarısı gibi olduğunu söylüyor ve bu iki kavramı birleştirerek repuception kavramını ileri sürüyor. Kuşkusuz bu arayışlar, sektörün gelişimi açısından oldukça önemli olmaktadır.

“ALGILAR GERÇEKTİR; ÇÜNKÜ İNSANLAR ONLARA İNANIRLAR”

Türkiye’de algılama yönetimi konusunda ilk defa Bersay İletişim Grubu’nun Başkanı Ali Saydam bir kitap yazarak bir ilki gerçekleştirdi. Ali Saydam, mesleki yaşamı boyunca edindiği tecrübelerini, birikimini algılama yönetimi etrafında şekillendirerek, iletişimin akıl ve gönül penceresi süzgecinden sektöre önemli bir katkı sunuyor.

“Ali Saydam iletişimi, teorik bir bilim olarak kabul etmez; iletişim onun için, hayatın ta kendisidir; uygulamada kendisini ifşa eder. Kendini hayatın, kültürün içinde talibine açar. Bu nedenle Türkiye’de iletişimin yerli kodlarına saygı ve özen gösterilmesini, hiç değilse burada (!) olsun iletişimin temel süreçlerine batılı bir gözlükle bakılmaması gerektiğini savunur.

Saydam, İletişim sektöründe pek çok kimse gibi siz de referanslarınızı Batı’dan alıyorsanız, yöneldiğiniz hedef kitlenin ortak ruhi şekillenmesi ile buluşamama olasılığı hesaba katıldığında, onca iletişim harcamasının boşa gitmesi işten bile değildir diyerek, iletişim etkinliğinin yapıldığı toplumun değerlerinin ve kültürel kodlarının dikkate alınması gerektiğini vurguluyor.

Özellikle uluslar arası reklam kampanyalarında karşımıza çıkan iletişim mesajlarının toplumsal değerlerle ters düşülmesine sıkça rastlanmaktadır. Kitapta, algılama yönetimi kavramının ilk kez ABD Savunma Bakanlığı içindeki birimlerce kullanıldığı söyleniyor. “Algılamayı yönetmek, ABD siyasi kararlarının ülkede ve tüm dünya kamuoyunda benimsenmesi için kullanılan bir yöntem olarak ortaya atılmıştır.”

Sosyal bilimlerdeki müthiş ilerlemeler, insan davranışlarının kontrol altına alınabileceği ve yönlendirilebileceği hakkında ciddi bulgular ortaya koymaktadır. Bundan yüzlerce yıl önce Müslüman bilim adamı Cabir ibn-ü Heyyan da bütün insani duyguların matematikman ölçülebileceğini söylemişti.

Algıları önemli kılan husus, dış dünyayı ve nesneleri bize yansıyan şekliyle yorumlamamız dolayısıyla oluşmasıdır. “Algılamanın özünde yorum vardır. Akıl ve ruhun birlikteliğinden oluşan ve zihni (mental) denen yorum. İşim içine yorum girdi mi, zaten nesnellik de tek doğru da ortadan kalkar. Öznellik, bütün boyutlarıyla bu sürece egemendir.”

Ali Saydam, iletişimi yönetmek, algılamayı yönetmektir diyor. Saydam için algılama yönetimi, ‘iletişimin beyni, atar damarı uzuvları, yani her şeyidir. Algılama, yorum düzeyi ile karmaşık bir yapı da oluşturmaktadır.

Algılamayı yönetmek oldukça zor ve uzmanlık isteyen bir iş olarak karşımıza çıkmaktadır.

Hz. Mevlana, “siz ne anlatırsanız anlatın, insanlar sözlerinizi anlayabilecekleri miktarda, anlamak istedikleri ölçüde ve kendi ihtiyaçlarının karşılığı kadarıyla anlayacaklardır.”

Algılamanın bu karmaşık yapısına rağmen Saydam, “insanlara en karmaşık şeylerin bile çok yalın ve kolay anlaşılabilir bir şekilde anlatılabileceğine inanmaktadır.” Kitapta öne çıkan savlardan birisi de iletişimin çift yönlü olduğu hakkındaki görüşün tersine Ali Saydam, “iletişim tek yönlü simetrik, tek yönlü asimetrik, çift yönlü simetrikte olabilir diyor.”

Saydam bunu şöyle bir mantıkla izah ediyor: Basit bir mantık kuralı. Eğer iki parametreden söz ediyorsak, o zaman en azından dört seçenek vardır. “söz gelimi televizyonda izlediğimiz reklamların ezici çoğunluğu tek yönlü ve yayınlandıkları kanallara ya da saatlere göre tamamen asimetrik olabilirler…

Aslolan iletişim hedefidir. Eğer, hedef ilgili markaya yönelik geniş kitlelerde farkındalık yaratmaksa o zaman iletişimde çitf yönlü ve simetrik özellikler aramak akıl karı değildir.” İletişimin katı kurallarla sınırlandırılmasının zor olduğunu ve esnek bir yapı arzettiğininin altını çizmektedir.

Kitabının V. Bölümünde Ali Saydam, algılama yönetiminin 11 temel kuralından bahsediyor. Bu ilkeleri kendi tecrübesi ve birikimine dayanarak şekillendiriyor. Bunlar sırasıyla:

“1.Hedef kitlenin değerleri ile uyumlu davranmalısın: Algılamayı yönetmek için hedef kitle veya kişinin değerler sistemi ile kesinlikle çatışmamak gerektiği ve değerler sistemi süzgecinden geçilemediği takdirde algılamanın yönetilemeyeceğini belirtilmektedir.

2.Hedef kitlenin kültürüne özen göstermelisin: Bu ilkeyi Ali Saydam şu şekilde açıklıyor: İletişim milli bir meseledir. Milli bir yaklaşımı benimsemeden algılamayı yönetmek mümkün değildir. İçinde yaşanılan toplumun kültürünün ve değerlerinin iyi anlaşılması ve yorumlanmasıyla algılama yönetilebilir.

3.Beklentilerin üzerinde yaklaşım sergilemelisin: Mükemmellik algısına ancak sizden beklenmeyen davranışlar sergilerseniz ulaşabilirsiniz.

4.Kafaları karıştırmamalısın: Karmaşık ortamlarda algılamayı yönetebilmek ancak sınırsız bir yalınlıkla mümkün olabilmektedir. İlköğretime başlayan altı yaşındaki bir çocuğun kavrama ve yorumlayabilme kapasitesini referans noktası almak, bu alanda uygulanabilecek en basit ancak en çok işe yarayan taktiklerinden birisidir.

5.Sonuca odaklanmalısın: İletişimde sonuç odaklılık, biçimden çok işleve yoğunlaşmaktan geçer.

6.Ölçmüyorsan yapmamalısın: Ali Saydam, ölçümlemeye büyük önem vermektedir. Bunu şu sözleriyle pekiştirmektedir; “iletişimi bilime yaklaştıran iki temel parametre, standartların oluşturulması ve ölçümlemedir. Standartlar ancak iletişimin hizmet süreçleri konusunda otaya konulabilir… ölçümleme, iletişimin her alanında, dünyanın her ülkesinde uygulanabilecek, uygulanması gereken en önemli araçlardan birisidir.”

7.Gerçeklere dayanmalısın: Başarılı bir algılama yönetimi uygulamasının en tipik göstergelerinden biri, uzun süreli olması ve kalıcı etki bırakmasıdır. Bu da doğrulara dayanmadan olmaz. Söylediğin her şey doğru olsun ama her doğruyu söyleme.

8.Tekrar etmelisin, tekrar etmelisin: “Tekrar olmadan öğrenmekte olmuyor, anlatmakta… İletişimin bir numaralı meselesi davranış değişikliği de… Neyi kaç kere tekrarlamalı? Burada yapılacak en doğru şey, iletişim sürecini izlemek hedeflenen algı düzeyini ve davranış değişikliğine ulaşıp ulaşılmadığını takip etmek, sonrasında gerekli düzenlemeleri yapmak, tekrar sayısını arttırmak ya da yeterli görüp iletişim uyarısını durdurmaktır.

9.Farklılaşmaları yönetebilmelisin: Bir markanın, ürünün, hizmetin kendisini nasıl konumlandırdığı, marka ruhunun, rasyonelden çok duygusal boyutta ne vaat ettiği, bu vaadini gerçekleştirmek üzere hangi ipuçlarını sunduğu, hiç kuşkusuz o ürün veya hizmetle ilgili satın alma davranışını birinci dereceden etkileyen bir algılama ögesi haline geldi.

Algılama yönetiminde farklılaşma için yapılacak en önemli saptama, bu konuda ortaya konacak inovasyonun, tartıştığımız diğer 10 kuralla uyum içinde olup olmadığıdır; yoksa ne sosyal paydaşlar satın alır o farklılaşmayı, ne de hedef kitle.

10.Görselliği doğru yönetmelisin: Görsel algılamayı yönetmek, genel algılama yönetiminin kritik başarı faktörlerinden biridir. İnsanın bir bilboard’a, gazetedeki bir ilana ya da habere yalnızca 2-3 saniye ayırabildiği düşünülecek olursa, görsel algılamanın önemi de daha iyi kavranabilir. ‘Görsel algılamayı yöneteyim’ derken imaj yönetiminin tuzağına düşmek de her an mümkündür.

11.Düşüncelerden çok duygulara hitap etmelisin: Alfred Adler’in deyişiyle, ‘İnsan sevmeyi öğrenebiliyorsa, pekala duygulara hitap etmeyi de öğrenebilir’; yeter ki o ‘koku’yu ve ‘doku’yu iyi okuyabilsin.

Her evin, her şirketin, hatta her ülkenin bir kokusu, bir dokusu vardır. Bu koku ve duyguyu doğru okuyup buna göre tüm iletişiminizi yönetebilirseniz, hedef kitlenizle buluşamamak gibi bir sorununuz olmaz.

”Ali Saydam bu 11 temel prensiple Algılama Yönetiminin çerçevesini çiziyor. Bu ilkelerden birincisi olan hedef kitlenin değerleri ile uyum, yazarın ısrarla ve önemle vurguladığı bir konu olmaktadır.

Bilindiği gibi iletişim disiplini batı ülkelerinde gelişmiştir. Saydam, İthal kavramları körü körüne kullanmayı reddederek, içinde bulunulan toplumun kültür kodlarına göre davranılması gerektiğini belirtmektedir.

Saydam, bu prensipleri adeta A.H.Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi gibi örgütlemektedir. Biri olmadan diğeri çok fazla manalı olmamaktadır. Yine bu hiyerarşide dikkat çeken ilkelerden birisi de Sonuç odaklı olmaktır. Saydam, iletişim demek sonuç demektir diyor. Yazara göre “iletişimin kritik başarı faktörü ‘iş’ bağlamında düşünebilmektir; bununda tek ölçütü iş hedeflerine ulaşılıp ulaşılamadığıdır.

Hedefe ulaşılamamış, hem rekabet karşısında alan kaybedilmiş, hem de yapılan iletişim harcamaları sokağa gitmişse…Kaybetmiş olmanın sorumluluğundan kurtulamazsınız.” Bu ilkelerin içinde Ali Saydam’ın en çok üzerinde durduğu konulardan birisi de ölçümlemedir. İletişim faaliyetlerin ölçülüp ölçülemeyeceği uzun yıllar tartışma konusu olmuştur.

Özellikle son yıllarda ölçümleme konusu firmaların açtığı konkurlarda önemli bir kriter haline gelmiştir. Artık ölçümlemenin vazgeçilmezliği her kes tarafından kabul görmektedir. Yazar konunun önemini şu şekilde belirtiyor:

“Ölçmüyorsan yapma sözü algılama yönetiminin en can alıcı noktalarından birisine işaret eder: Ölçmediğin, araştırmadığın takdirde, zaman, para, ve insan kaynağının boşa gitmesine engel olamazsın.”

Algılama yönetimi kitabı, alanında bir ilk olmakla birlikte teori pratik arasındaki; gerçek, gerçeklik ilişkisini, dengeleri, çatışmaları göstermesi açısından ufuk açıcı bir role sahip. İletişim alanındaki kitapların batı referanslı olması uygulamada bazı sorunları gündeme getirmektedir.

Yerli, evrensel uyumunu gözeten, içinde bulunduğu kültürel değer sistemini dikkate alan çalışmaların bir hayli az olması bu alandaki eksikliği iyice hissettirmektedir. Ali Saydam, Salim Kadıbeşegil, Ceyda Aydede gibi profesyoneller bu ikilemler karşısında önemli açılımlar sağlamaktadırlar.

Algılama Yönetimi kitabı bu anlamda teorinin pratikle olan ilişkisi hakkında profesyonel bir yorum olarak dikkat çekmektedir. “M. Heidgger’e göre modern çağda var olmak algılamaktır. Modern çağın en temel özelliği dünyanın resim haline gelmesi olgusudur. Yani modern çağın teknolojisi, dünyamızı görselleştirerek, resim görüntü haline getirmiştir.” Algılama araştırmalarında baskın bir şekilde öne çıkan unsurda görselliktir. Görüntünün modern insanın hayatını kuşattığı bir dönemdeyiz.

Görsel uyarıcılar, mesajlar algılanamaz bir duruma gelmektedir. Algı eşiği bu durumda daha da düşmektedir. Ali Saydam bu durumun farkına vararak iletişim mesajlarının yalın ve 6 yaşındaki bir çocuğun anlayacağı şekilde olması gerektiğini öne sürmektedir. Bu yalınlığın da illaki yaratıcılıkla kullanılması gerektiğini de belirtmektedir.

Kitapta, algılama salt bir iletişim kavramı olarak ele alınmış gözükmektedir. Algılamanın sosyal boyutu, grup dinamiği vs. açıları konunun biraz daha karmaşık boyutu olduğunun ipuçlarını veriyor. Bireyin algılaması, içinde bulunduğu sosyal ortama ve kendi psikolojik alanına bağlı olarak ortaya çıkan, somut duyumsal bir bilgilenmenin ötesinde sosyal bir olgu olarak ele alınmalıdır.”

Algı son derece subjektif bir durumken, yönlendirilmesi ya da yönetilmesi ne kadar mümkün? Algılama Yönetimi kitabında yazar konuyu iletişim ekseninde ele alarak 11 prensip etrafında konunun uzman kişilerce yönetilebileceğini öngörmektedir. Şüphesiz bu öngörü, iletişim sektörünün vizyonu açısından da son derece ilginç bir hal almaktadır.

Kariyer Planlama’nın DNA’sı... Nerede Hata Yapıyoruz?

Fri, 05 Dec 2014 16:36:21 +0000

Kariyer planlarının çoğunlukla önemsiz olan konulara odaklanması başarısız olmasının nedenlerinden biridir. Bir kariyer planı hazırlamakla karşı karşıya kalan yönetici, boşlukları doldurabilmek için ticari seminer sağlayıcıların ya da yerel üniversitelerin kurs kataloglarına yönelir. Kariyer planlarının gerçekten kariyer sağlayamamasının temel nedenlerinden biri de, herhangi bir başarı ya da başarısızlığın ölçülmesine izin vermeyecek kadar belirsiz olmalarıdır.

Aslında kariyer planları çoğunlukla, insanların gerçekten belirli ve sürekli değişimi yaratacak bir kariyer planını nasıl tasarladığını anlamak için net ve üzerinde çalışılabilir bir sürecimiz olmadığı için başarısız olur. Şimdi, bu konuda nelerin işe yaradığına bir göz atalım.

Bir bireyin etkinliğine etki eden faktörlerin büyük çoğunluğu, kişi organizasyonun bir parçası haline geldiğinde kurulur. Oysa kişinin katılımsal özellikleri, ailesi, okulu ve diğer deneyimleri, etkilendiği öğretmenleri, koçları ya da din adamlarının da etkinliği üzerindeki etkisi büyüktür.

Yaratıcı Liderlik Merkezi başarılı yöneticilerin becerilerini kazanma yollarına ilişkin araştırmalar yapıyor. Bu araştırmalar kariyere yönelik deneyimleri beş geniş kategoriye ayırıyor. Bu kategoriler kendi kariyerleri üzerindeki faktörleri tespit ve analiz eden yüzlerce yönetici tarafından da doğrulandı:

Meydan okuyucu bir görev verilmesi, kariyerin en önemli kaynaklarından birini oluşturuyor. Meydan okuyan işler, hızlı kariyer ve öğrenmeyi gerekli kılıyor. Krizlerle başa çıkmaya çalışmak, yeni bir operasyon başlatmak, sorunlu operasyonları yeniden tasarlamak gibi durumlar bireylerin baskı ile baş ederek hızla öğrenmesini gerektiriyor. Zorlayıcı görevlerin pek çok anlamda, en iyi öğretmenler olduğu söylenebilir. Bunların anımsanma oranı çok yüksek ve kişilere farklı konularda pek çok ders veriyor.

Patronlar model görevi görüyor. Bir grup çalışandan; okul dünyasından iş dünyasına geçiş yaptıkları dönemi düşünmesini isteyin ve kaçının ilk patronlarını anımsayabildiğini sorun. Neredeyse herkes anımsayacaktır. Patronların, özellikle iş yaşamındaki ilk patronlarımızın kariyerimiz üzerinde büyük bir etkisi vardır.

Burada, önemli olanın “iyi patronlar” olmadığını unutmayın. İyi patronlardan hayran olunacak modeller olarak yararlanabileceğimiz gibi, kötü patronlardan da nasıl davranmamamız gerektiği konusunda bize pek çok şey öğretir. Zorluklar bizlere sınırlarımızı öğretirken, esnekliğimizi göstermemize de fırsat sunar.

Hatalar yapmak, işlerin arasında sıkışıp kalmak, ciddi hastalıklardan kurtulmak, hak edilen bir terfinin reddedilmesi ya da yaşamın travmalarına dayanabilmek gibi olaylar içimize bakarak düşünmemizi sağlar.

İş dışı deneyimler; özellikle toplumsal hizmetler, işin kendisinin sunamadığı liderlik becerilerinin kazanılıp uygulanması için fırsatlar sunar.

Yönetim geliştirme aktivitelerinin standart rejimi olan eğitim programları, sadece doğrudan öğrenme sağladıkları için değil bireylerin meslektaşlarına karşı kendilerini geliştirerek kazandırdığı özgüven nedeniyle çok önemlidir. Yaratıcı Liderlik Merkezi’nin çalışmaları, yöneticilerin kurs ortamlarını öneri değiş tokuşu yapmak, farklı problem çözme yöntemleri keşfetmek ve kendilerini başkalarıyla karşılaştırmak fırsatı sağladığı için önemli bulduğunu ortaya çıkarıyor.

Kurs ve eğitim programları, bireyde eksik olan spesifik becerilerin kazandırılması için kullanılabilir. Ancak eğitim programının belli bir konuda uzmanlık sağlaması, bunun uzun vadeli önemli kariyeri beraberinde getireceği anlamına gelmez. Finans ya da etkili sunum teknikleri ile ilgili eğitim broşürlerinin bir yöneticinin çöp sepetini boylamadığı günlerin sayısı azdır. Gerçek kariyer, beceri geliştirmeye yönelik programlarda öğretilmez ve öğrenilemez.

Kariyer etkinlikleri iki alandan birine odaklanabilir: eksik alanların geliştirilmesi ve varolan güçlü yönlerin ortaya çıkarılması. Başarılı kariyer programları üzerine yapılan araştırmalar genel olarak aynı sonuca varır: Kişiler ve organizasyonlar, zayıf yönleri desteklemekten çok güçlü yönlere odaklanarak fayda sağlayabilir. Marcus Buckingham bu durumu, Now Develop Your Strenghts (Şimdi Güçlü Yönlerinizi Geliştirin) adlı kitabında son derece güzel bir biçimde özetliyor: “Pek çok organizasyon çalışanlarının güçlü yönlerini baştan beri varmış gibi kabul eder ve zayıf yönleri en aza indirmeye odaklanır. Ancak bu kariyer değil, zarar kontrolüdür”

İyi olduğunuz becerileriniz konusundaki kendi fikirleriniz ya da geçmiş performans değerlendirmelerinden gelen bilgiler sayesinde başarılı performans elde edebilmek için destekleyeceğiniz güçlü yönlerinizi tespit edebilirsiniz.

Kariyer konusunda dikkatli olmanızı gerektirecek noksanlıklarınız olduğu olasılığını göz ardı etmeyin. Zayıf yönlerinizi güçlendirmek için harcanan emekler başarılı olabilir ancak bunun, ekipteki üyeliğinizi korumak için önemli olduğunu da unutmayın.

İyi, Mükemmelin Düşmanıdır!

Thu, 04 Dec 2014 11:30:50 +0000

Aşağıda okuyacağınız parçayı, çok severek okuduğum bir kitabın küçük bir kısmından özet olarak çıkarttım. Bu kitap bugüne kadar okuduğum iş kitapları listemde, ilk 3’e girecek bir kitap. Jim Collins’in yazdığı kitabın orijinal adı Good To Great / İyi’den Mükemmele Şirketler adıyla da Türkçeye çevrilmiş, ben size İngilizcesini okumanızı tavsiye ediyorum. Aşağıda okuyacağınız konular ve kişiler gerçektir.

PEYNİRİ YIKAMAK

Araştırmamız boyunca, disiplinli, sıkı, kararlı, itinalı, kesin, sistemli, metodik, çalışkan, talepkar, tutarlı sorumlu, hesap soran gibi birçok sözcüğün sürekli kullanıldığını görmek, bizi çok etkiledi. Mükemmel şirketler hakkında yazılmış haber ve yorumlara, kaynak olarak kullandığımız belgelere ve bu şirketlerin yöneticileriyle yapılmış mülakatlara serpiştirilmiş olan bu kelimeler, karşılaştırma grubu şirketlerine ilişkin kaynaklarda yok. Demek ki mükemmel şirketlerdeki insanlar sorumluluklarını yerine getirmek konusunda fanatik denilebilecek bir aşırılığa kaçmışlar.

Buna PEYNİRİ YIKAMA faktörü adını verdik. Terimin kaynağı, Hawaii Triatlon yarışını tam 6 kez kazanan disiplinli ve dünya klasında bir atlet olan Dave Scott. Scott yarışmaya hazırlanırken günde ortalama 75 mil bisiklet sürüyor, 20 Km yüzüyor ve 17 mil koşuyor. Hem de bunu her gün yapıyor. Dave Scott, zayıflamaya çalışmıyor. Ama az yağlı ve bol karbonhidratlı bir diyetin kendisine enerji vereceğini düşünüyor. Bu yüzden de yarışmaya hazırlanırken günde en 5000 kalori yakan Dave Scott, peynirini yıkayarak yağını azaltıyor. Scott’ın Ironman’ı kazanmak için peyniri yıkamasının gerektiği konusunda en ufak bir kanıt yok. Ama zaten mesele de bu değil.

Mesele şu ki Scott peynirini yıkayarak kendisini birazcık daha güçlü kılacağını düşündüğü küçücük bir adım atıyor. İnanılmaz disiplin gerektiren bir program oluşturmak için atılması gereken bir sürü küçük adıma ek olarak, küçük bir adım daha atıyor.

Mükemmel şirketler de bir anlamda Dave Scott’a benziyorlar. İyi bir şirketten mükemmel bir şirkete nasıl dönüşülebileceğine ilişkin soruların cevabı, özenle seçilmiş alanlarda en iyi olmak için ne gerekiyorsa onu yapabilecek bir disiplinin sağlanması. Sonra da oradan devam ederek sürekli gelişmeye yönelmesi.

Herkes en iyi olmak ister. Ama hangi alanda en iyi olabileceğini, egosunu işin içine katmadan keşfedecek disipline ve bu potansiyeli gerçekleştirmek için gerekeni yapacak iradeye herkes sahip değildir. Bu şirketlerde peyniri yıkayacak irade yoktur.

Wells Fargo ile Bank of Amerika (BOA) ‘ya bakalım.

Carl Reichardt, Wells’in piyasadaki deregülasyon döneminden daha zayıf değil, daha güçlü bir şirket olarak çıkacağından asla şüphe etmedi. Mükemmel bir şirket olmanın anahtarının parlak yeni stratejilerde değil, 100 yıllık bankacılık zihniyetinin sistem dışına atılması konusunda sarsılmaz bir kararlılık göstermekte olduğunu gördü. “Bankacılıkta bir sürü işe yaramaz alışkanlık ve uygulama var. Onlardan kurtulmak için parlak değil, kararlı olmak lazım” dedi en tepeden net bir sesle.

Biz en yukarıda oturup keyif çatarken aşağıdakilerin canı çıksın demeyeceğiz. Önce kendi peynirimizi yıkayacağız ve bu işe üst yönetim kademesinden başlayacağız. Wells Fargo’nun tarihi boyunca en karlı yıllarından birini yaşamasına bakmadan yöneticilerin ücretlerini 2 yıl dondurdu. Yönetici yemekhanesini kapatıp, yöneticilere mütevazı bir yemek fabrikasından yemek getirtmeye başladı. Yönetici asansörünü kapattı, şirket jetlerini sattı, hatta sulanması fala masraflı oluyor diye yönetim katına bitki konulmasını bile yasakladı. Yönetim katından ücretsiz kahve servisini kaldırdı. Kendisine gösterişli ciltler içinde sunulan raporları, “Siz olsanız kendi paranızı böyle harcar mıydınız?” “Bir cildin bir rapora ne katkısı olur ki?” diye geri gönderdi.

Diğer yöneticilerle beraber toplantıdayken eski püskü, içinden süngerleri çıkan bir koltukta oturdu. Hatta bir habere göre, kimi zaman para harcanmasına yönelik projeler ve öneriler sunanları dinlerken, elini koltuğun içine sokup o süngerlerle oynardı. Tabii bu şekilde “şunu yapmayalım, bunu yapalım diyen bir sürü proje, kendiliğinden öldü”.

Caddenin hemen karşısındaki Bank of America binasında da yöneticiler aynı piyasada deregülasyon gerçeğiyle yüz yüzeydi ve işe yaramaz bir sürü alışkanlık ve uygulamadan kurtulmak istiyorlardı. Ama Wells’in aksine BoA yetkililerinde önce kendi peynirlerini yıkayacak disiplin yoktu. San Franscisco şehir merkezindeki aşırı lüks bir gökdelendeki yönetim karargahını elden çıkarmıyorlardı. Breaking The Bank adlı kitapta, BoA’nin CEO odası şöyle anlatılıyor. “Golden Gate2den Bay köprüsüne kadar SF körfezini tamamen gören bir manzaraya açılan yerden tavana kadar pencerelerin içinde, doğu halılarıyla dolu kuzeydoğu cepheli geniş bir oda ile o odaya bağlı büyük bir toplantı odası”. (Yöneticilerin koltuklarından taşmış süngerlerden hiç haber yok.) Asansör, fanilerin çalıştığı katlara uğramadan, yönetim katından sessizce zemine iniyor. CEO odasındaki büyük boşluk pencereleri olduğundan büyük gösteriyor ve insana yukarıdan yöneten tanrıların dünyasında bulunduğu hissini uyandıran bir sis içinde yüzdüğü duygusunu veriyor. Hayat bu kadar güzelken neden peynirimizi yıkayalım ki?

1980’li yılların ortalarındaki 3 yıl boyunca 1.8 milyar$ kaybeden BoA, ancak sonunda deregülasyon dönemine uyum sağlamak için gereken adımları attı. (Bun da büyük ölçüde Wells’in yöneticilerini işe alarak yaptı.) ama en karanlık günlerinde bile BoA, yöneticilerini gerçek dünyanın üzerine çıkaran ayrıcalıklardan tam olarak kurtaramadı. Krizin en yoğun döneminde yönetim kurulu toplantılarından birinde bir üye, “Şirket uçağını satalım” diye anlamlı bir öneride bulundu ama diğer yönetim kurulu üyeleri onu dinleyip bir sonraki maddeye geçtiler.

Çalışanlar İçin Sosyal Medya Kılavuzu Oluşturmak

Wed, 03 Dec 2014 15:41:35 +0000

Deloitte’un yaptığı bir ankete göre, şirketlerin sadece %22’sinin yürürlükte olan bir sosyal medya kılavuzu ya da politikası vardır. Kılavuz olmadan, çalışanlar ile yöneticiler neye izin verip neye verilmediğini bilemezler. Herhangi bir olayda yöneticiler sorunu -ya da hiçbir sorun olmadığını-saptayıp bir sonraki adımla ilgili bilgi alabilmek için kılavuza başvurabilmelidirler. Tersi durumda yöneticiler, genel stratejiye uyumlu ve iyi düşünülmüş tepkide bulunmak yerine anlık kararlar alacaklardır. Teknolojinin içinde yaşayan birçok kişi bile, bazı şeyleri anladığını düşünmesine rağmen, anladığını zannediyor ama başkalarına anlatamıyor ya da bazen kendisi bile ne anladığını yeterince bilemeyebiliyor.

Birçok şirketin birbirinden farklı onlarca sosyal medya politikası ve kılavuzu bulunmaktadır. Mesela Intel’in (http://www.intel.com.tr/content/www/tr/tr/legal/intel-social-media-guidelines.html) resmi kılavuzu, Intel bünyesindeki sosyal medyaya yöneliktir. Yani bu kılavuz, bloglar, wikier, sosyal ağlar, sanal ağlar veya intel.com bünyesinde veya farklı yerlerdeki sosyal medyada içerik oluşturan veya katkıda bulunan tüm Intel çalışanlarını ve yüklenicilerine yöneliktir. Bir başka örnekte ise, İngiltere’de yayın yapan Sky News televizyonu, çalışanlarının sosyal paylaşım sitesi Twitter’ı kullanımına sınırlama getirdi. Bu sınırlama hazırlanan bir sosyal-medya çizelgesi ile çalışanlara e-posta yoluyla duyuruldu. Buna göre, gazeteciler son dakika haberlerini bile Twitter’a yazmadan önce haber merkezine danışmak zorunda kalacak ve çalışanlar iş dışında konularla ilgili tweet atamayacaklar ve SKY News çalışanı olmayan kişilerin ve rakip gazetecilerin yazdıkları iletileri retweet edemeyecekler.

SKY News’de alınan bu karardan sadece bir gün sonra BBC sosyal medya kılavuzunu açıkladı. BBC bünyesinde çalışan gazeteciler, bundan sonra Twitter üzerinde yeni bir gelişmeyi veya güncellenmiş bir haberi paylaşmadan önce, bu bilgiyi çalıştıkları ofisteki arkadaşlarına bildirmek zorunda. Buradaki amaç, yeni gelişme ve güncellemelerin Twitter’dan önce kendi hesabına düşmesini amaçlıyordu.

Sosyal Medya Kılavuzu oluşturmak için bir çok şirkette çok ciddi çabalar var ve bu kılavuzu izleyen unsurlarda oldukça önemli bileşenler. Öncelikle, eğer bir kılavuz oluşturmak istiyorsanız, doğru bir tavırla başlamak çok önemlidir. Şirketin geneline bir kılavuz yayınlayacaksanız, teşvik ve destek ifadeleriyle başlamanızda fayda var. Özellikle Y kuşağı çalışanların çok olduğu şirketlerde, çalışanlarınızın sosyal teknolojiler konusunda hevesli olduğunu kabul etmelisiniz. Burada çalışanlara, sosyal teknolojileri kullanarak müşterilere ve diğer sosyal paydaşlara daha açık olmalarının istendiğini belirtin ama sınırları da bu esnada bildirin.

Örneğin; HP, sosyal medya sitelerinin değerini bilir ve popülerliği gittikçe artan bu iletişim ile öğrenme araçlarının çalışanları tarafından sorumluluk duygusuyla kullanılmalarını destekler. HP çalışanları blog dünyasında ve sosyal medya sitelerinde aktif yer alarak müşterilerle, olası müşterilerle, iş ortaklarıyla ve halkla doğrudan, açık ve gerçek zamanlı etkileşime girerler. Bu son derece kişisel olan bilgi ve fikir alışverişi, iş yapma tarzını tanımlayan işbirlikçi, müşteri odaklı yaklaşımı yansıtır.

Sosyal medyada kurulan etkili yakın ilişkiler şirketimize, ürünlerimize ve hizmetlerimize ilgi yaratır ve var olan ilgiyi derinleştirir. Acil konular ile kaygılar hakkında bilgi edinmemizi ve bunlara çok çabuk tepkide bulunmamızı sağlar. HP’nin ve çalışanlarının, bugünün dinamik teknoloji dünyasında düşünce liderleri olarak yer almalarına yardımcı olur.

(http://h30507.www3.hp.com/hpblogs/attachments/hpblogs/BusinessAnswers/469/1/HP%20Social%20Media%20Guide%20v2.pdf)

Kılavuzun Amacı

Bu politikanın ne zaman ve kimin için geçerli olduğunu açıklamak önemlidir. Kuruluşun neden bir sosyal medya kılavuzuna ihtiyacı olduğunu ve bunun özellikle kişinin sosyal medyayı kişisel olarak kullandığı zaman geçerli olduğunu açıklamak gerekir. Bu kullanım sosyal medyanın iş kimliğiyle kullanıldığı durumdan belirgin bir şekilde farklı olabilir; böyle durumlar içini özel eğitimin yanı sıra ek kurallar ve en iyi uygulamalar listesi sunmanız sizin için faydalı olabilir.

Yöneticilerin ve şirketin diğer kademelerinde çalışan herkesin bir şeye izin verilip verilmediğini anlamak için bu kılavuza başvurabileceğini unutmayın. Kılavuzun kolay bir başvuru kaynağı olmasına, bir çok örnek ve senaryo içermesine dikkat edin.

Kılavuzlar ek kaynak içermelidir; Örneğin; eğer bir çalışanın aktivitelerinden dolayı şirketin dışında bir tepki oluşmuşsa halkla ilişkilerden temas edilecek kişi belirtilmiş olmalıdır. Ve eğer çalışanların kılavuzla ilgili soruları varsa bunları gizlilik içinde yöneltebilecekleri, cezalandırma riski taşımayan, kendi yöneticileri dışında bir kaynak bulunmalıdır. Kılavuzda eğitim kaynakları, en iyi uygulamalar kılavuzu ve şirket içi uzmanlar da listelenebilir. Ayrıca ideal durum, kılavuzu iyileştirme önerilerinin gönderilebileceği bir yerin ve gelecekteki değişikliklerin nasıl yapılacağına dair bilginin belirtilmesidir.

Sosyal Medya Kılavuzu Kontrol Listesi

şirketinizde bir sosyal medya kılavuzu oluşturmak istiyorsanız, nelere dikkat etmelisiniz ve hangi yoldan gitmelisiniz konusunda bilgi vermek amacıyla bir Liste hazırladım. Bu listeyi adım adım takip ederek, şirketinize uygun bir Sosyal Medya Kılavuzu oluşturabilirsiniz.

Giriş

Kullandığınız diliniz teşvik edici ve destekleyici olsun – sosyal teknolojiler neden önemlidir? belirtmenizde fayda var.

Kılavuzun kuralları ne zaman uygulanır? netleştirmeniz önemli.

Eğer çalışanlardan biri, kuruluşunuz ile ilintili bir şey yayınlarsa, bu sosyal teknolojilerin kişisel kullanımına girer.

Eğer çalışanlardan biri iş kimliği ile bir şey yayınlarsa, sosyal teknolojilerin iş kimliğiyle kullanım kurallarını belirlemelisiniz.

Kılavuz Kurallar

Kimliğiniz Ne Zaman Nasıl Ne Kadar Şeffaf

Çalışan olarak kimliğin hangi durumlarda açıklanacağı ya da açıklanmayacağı mutlaka kılavuzla belirlenmeli.

Kuruluşla ilgili konuları tartışırken kesinlikle kimlik açıklanmalı.

Konunuz başkalarının da bilmesi gereken potansiyel çıkar çatışmaları ise kimlik açıklanmalı.

Sorumluluk Nerede Ne Kadar?

Şirket adına ya da kendi adına yazdıklarınızın sorumluluklarını alın, anonim ya da isimsiz şeyler yazmamanızda fayda var.

Hangi sözü kimin söylediğinin belirtilmesinde fayda var, sizin sözleriniz ayrı, kurum adına yazdıklarınız ayrı olmalı.

Sizinle çalışan müşterilere, aynı bölümde, aynı şirkette çalıştığınız ve beraber iş yaptığınız arkadaşlarınıza ve en önemlisi rakiplerinize saygılı olmanız gerekir.

Üyesi olduğunuz ve hayatınızda yer alan sosyal medyanın mevcut ya da gelecekteki işinize engel olmasına izin vermeyin.

Gizlilik

Çalışmış olduğunuz şirkete girerken imzalamış olduğunuz gizlilik anlaşması maddelerini hiçbir zaman unutmayın.

Kılavuzda gizlilik ihlalleri nerelerde olabilir mutlaka vurgulayın.

Şirketin her kademesindeki tüm çalışanların anlayabileceği bir netlikte, sosyal medyada neyin paylaşılıp neyin paylaşılmayacağını listeleyin.

Kuşkuya düştüğünüz herhangi bir noktada mutlaka başvurulacak kişileri listeleyin.

Sosyal Medyada Nelere Dikkat Edilmelidir?

Tavır

Yazdıklarınız bir bütünlük oluşturmalı, bir kişiliğiniz olmalı, tek bir ses oluşturmalısınız.

Her durumda her şartta temkinli davranmalısınız; kızgın, kırgın ya da sinirli olduğunuz zaman sosyal medyada yayın yapmayın, status update etmeyin.

Kalite

Sosyal medyada yazdığınız tüm yazılarda imla ve gramer hatalarına dikkat edin. Hızlıca yazdığınız yazılarda hata ihtimali yüksektir.

Yazdıklarınız bir çok konunun arasında sıradan cümleler olmamalı, yazdıklarınıza mutlaka değer katın, sizden bir parça olmalı.

Güven Oluşturma

Yazdığınız ya da paylaştığınız herhangi bir bilgiye bir yorum ya da soru geldiğinde mutlaka yanıtlayın.

Her şeyi biliyormuş gibi davranmayın, gerçekten iyi bildiğiniz konularda konuşun.

Verdiğiniz bilginin doğruluğunu kanıtlamak için, yazdığınız ya da verdiğiniz bilgilerle ilgili olarak destekleyici linkleri de yayınlayın.

Yazdıklarınız ve /veya yayınladıklarınızda bir hata olursa, hatanızı kabul edin ve bunu da mutlaka sosyal medya hesaplarınızda yayınlayın.

Dikkatsizlikler ve Sonuçları

Şirketin ne zaman, nereden, nasıl bir talepte bulunacağını belirleyin.

Olası bir durumda Yöneticilerinizin izleyeceği süreci belirlemenizde fayda var, panik durumlarında herkes kafasına göre hareket edebilir, bunun önüne geçmenizde fayda var.

Çözüm sürecinde her zaman pozitif olun ve içinde bulunduğunuz durum her ne olursa olsun, soğukkanlılığınızı asla yitirmeyin.

Ek Kaynaklar Listesi Çıkartın

Yöneticiler ve çalışanlar için hukuki temaslar, halkla ilişkiler ve basında ilk etapta ulaşılabilecek, kritik noktalardaki kişilerin listesini her zaman güncel tutun.

Hukuki konularda ne tür ihtiyaçlar olabilir, hangi kanun hangi madde, hangi yasa sizi ilgilendirebilir, sizin sektörünüzün ana konuları nelerdir?

Tüm bu yukarıdaki süreçler için, şirket genelinde bir eğitim vermekte faydalı olabilir, bu konuyla ilgili farkındalığı arttırmakta fayda var.

Aşağıda örnekleriniz görebilirsiniz.

http://www.scribd.com/doc/3283966/The-Essential-Guide-to-Social-Media

http://www.forbes.com/2009/06/30/social-media-guidelines-intelligent-technology-oreilly.html

http://www.briansolis.com/2008/06/essential-guide-to-social-media-free/

http://mashable.com/2009/03/24/brand-influence/

http://thesocialmediaguide.com/download/

CEO'ların Beş Zaafı

Tue, 02 Dec 2014 17:18:52 +0000

Bir CEO olmanın, ya da benzer bir liderlik pozisyonunda bulunmanın en büyük zorluğu, “iş”in günlük komplikasyonları ve detaylarıyla ilgilenmek tuzağına düşmekten uzak durabilmektir. Bu zorluğu aşabilmek için, öğrenmemiz gereken beş ana davranış tercihi bulunmaktadır. Ancak, bu davranışlarda ustalaşmak kolay değildir… Bunun nedeni, davranışların karmaşık olması değil, her birinin insan doğasında bulunan belirli bir zaafa karşı gelebilmek, anlamını taşımasıdır.

İşin tuhafı, bu zaafların bazıları, özel yaşantımız için hiç de olumsuzluk taşımaz. Ancak bu, başka bir tartışmanın konusudur. Liderlik rollerimizde, bu zaaflar zehirleyici güce sahiptirler.

ZAAF 1

Üst düzey bir yöneticinin benimsemesi gereken en önemli prensip, sonuç üretme arzusudur. İlk etapta, herkese çok açık gelen bu prensibin, pek çok şirketin en üst seviyesinde bulunan yöneticileri tarafından uygulanmadığını duymak, sizi şaşırtabilir. Bir çok CEO, öncelik listelerinde, sonuçların önüne başka bir şeyi koymaktadırlar ki , bu da zaafların en tehlikelisidir: kariyerlerindeki statülerini koruma isteği…

Bir insan nasıl olur da CEO olup, sonuç manyağı olmaz? Oysa birçoğu, CEO olmadan önce, sonuç manyağı idiler ama bir kez tepeye ulaştılar mı, statülerini korumaya odaklanıyorlar. Bunun olma sebebi ise, bu kişilerin yaşamdaki gerçek amaçlarının kişisel kazanç elde etmek olmasından kaynaklanıyor. Bu aşamaya geldikten sonra, aşağıya doğru inişten başka, gidecek yönleri kalmadığından, tüm güçleri ile pozisyonlarını korumaya gayret ediyorlar. Bu da CEO’ların, kendi ego ve itibarlarını koruyacak, daha da kötüsü, zarar görmelerini engelleyecek kararlar vermelerine neden oluyor. Şirket sonuçlarına katkısı olanlar yerine, kendi egolarına katkısı olanları ödüllendirmeye başlıyorlar…

Burada sorulması gereken bir soru var: Üst düzey yöneticiler, sonuçlara odaklanmak suretiyle, kariyerlerinde daha güçlü bir pozisyon ve daha yüksek bir ego tatminine ulaşacaklarını fark etmiyorlar mı? Evet, ancak bu uzun vadede ciddi bir çaba göstermeyi gerektirmektedir. Bu yolu seçerlerse, statü kaybı riskini yaşayacakları bir çok karar vermeleri gerekebilir. Bu tip CEO’lar için, geçici kayıplar dahi göze alınabilecek türden değildir.

CEO’lar için basit bir tavsiye: Sonuçları en önemli kişisel başarı ölçünüz yapın, ya da bulunduğunuz yerden inin. Yönettiğiniz Şirketin geleceği, müşteriler, çalışanlar ve hissedarlar için, egonuza tutsak edebileceğinizden çok daha önemlidir.

ZAAF 2

Statülerini korumaya aşırı odaklanma zaafına direnen CEO’lar da, bazen başarısızlığa uğrar.

Neden?

Çünkü, kendilerine doğrudan bağlı çalışan kişileri, sonuçları gerçekleştirmek konusunda sorumlu tutmazlar. Bunun olma nedeni ise başka bir zaafa boyun eğmeleridir : popüler (sevilen kişi) olma arzusu…

Astları tarafından sevilme arzusu, CEO’lar için anlaşılabilir, ancak tehlikeli bir sorundur.

Bir organizasyonun en tepesinde olmak, yalnız olmak demektir. Kendine bağlı çalışanlar haricinde, Şirkette birlikte zaman geçirebileceği çok az kişi bulunmaktadır.

Bu astlar, genelde aynı yaş aralığında ve Şirketteki diğer çalışanlarla karşılaştırıldığında, birbirine yakın gelirler elde eden kişilerdir. Bir çok CEO, astları ile arkadaş olurlar ve bu çalışanların gereksinimleri ve eksiklikleri karşısında, anlayış gösterirler. Bunaltıcı sorumlulukların etrafında, uyumlu bir işbirliği havası oluşur. Bu nedenle CEO’nun, söz konusu kişilere, işle ilgili beklentilerini karşılamadıklarını söylemeleri zor olur…

Bu olgu ile ilgili gözlemlerimiz, CEO’ların kendi astları için yaptıkları performans değerlendirme görüşmelerinin, Şirketin diğer düzeylerinde yapılandan, çok daha özensiz olduğunu ispat etmiştir. Peki neden? Çok meşgul ya da tembel olduklarından değil, astlarından herhangi birinin moralini bozma riskini almak istemediklerinden dolayıdır. İşin ilginç tarafı, bu CEO’lar, hataları fazla maliyetli olmaya başlayan astlarını, işten kovmak konusunda en ufak bir tereddüt ya da duraksama yaşamamaktadırlar. Ne var ki bu kaçınılmaz sonuca giden yolda, düzeltici olmak adına, yapıcı geribildirim vermek konusunda ürkektirler…

CEO’lar için basit bir tavsiye : Astlarınızın sevgilerini değil, uzun vadeli saygılarını kazanmak için gayret gösterin. Onları size destek veren bir grup olarak değil, Şirketin hedeflediği sonuçlara ulaşmasında anahtar sorumlulukları olan çalışanlar olarak görün. Ve şunu da unutmayın, sonuçta başarısız olurlarsa, size olan sevgilerini zaten kaybedeceksiniz.

ZAAF 3

Statülerini koruma ve astları arasında popüler olma zaaflarına direnen CEO’lar da bazen başarısız olurlar.

Neden?

Çünkü astlarını sorumlu tutmak isteseler dahi, bunun adil olmadığını düşünerek geri adım atarlar. Bunun sebebi de, astlarından beklentilerini tam olarak netleştirmek konusundaki isteksizlikleridir.

Peki neden bunları netleştirmiyorlar?

Çünkü başka bir zaafa yenik düşmektedirler: “doğru” kararları vermek ve kesin olanı yakalamak…

Bir çok CEO, özellikle analitik yanları gelişmiş olanlar, kararlarının doğru olduğundan yüzde yüz emin olmak isterler. Bu da, eksik bilgi ve belirsizlik dünyasında hemen hemen imkansızdır. Yine de, kesinlik ve doğruluk peşinde olan üst düzey yöneticiler, kararları sık sık ertelerler ve astlarının hedeflerini belirgin hale getirmekten kaçınırlar. Kendilerine doğrudan bağlı kişilere, belirsiz ve bulanık bir yön göstererek, onların kendi yolculuklarında doğru cevapları bulacaklarını ümit ederler. Sonuçta CEO’nun içine sinecek sonuçlara, bu kişilerin el yordamıyla ulaşma ihtimalleri ise, oldukça düşüktür.

CEO’lar için basit bir tavsiye : Açık ve net olmaya, doğru olmaktan daha fazla önem verin. Unutmayın ki astlarınız, kararlı eylemlerinizden, bilgiyi beklerkenki tavrınıza göre, daha fazla şey öğreneceklerdir. Ayrıca, açıklık yaratmak adına verdiğiniz kararlar, gelen ek bilgi ışığında hatalı çıkarsa, nedenlerini açıklayarak planınızı değiştirebilirsiniz. Hatalı olma riskine girmek, sizin işinizdir. Hatalı olmanın size tek maliyeti, gurur kaybı olacaktır. Bu riski almamanın Şirketinize maliyeti ise, her şeyin felç olması tehditidir.

ZAAF 4

Statülerini koruma, astları arasında popüler olma ya da doğru kararlar verme zaaflarına direnen CEO’lar da bazen başarızlık yaşarlar.

Neden?

Çünkü verdikleri kararlar konusunda kendilerini rahat hissetmezler. Bunun nedeni de, onlara her zaman açık olan en değerli bilgi kaynaklarından – astlarından – yeterince faydalanmamış olmalarıdır. Nedenine gelince, bir sonraki zaafa yenik düşmeleridir: ahenk ve uyum arzusu…

Aralarında CEO’ların da bulunduğu bir çok insan, reddetme ve çatışma yaşamaktansa, kabul etme ve iyi geçinmenin, daha doğru bir yol olduğuna inanırlar. Bu şekilde yetiştirilmişlerdir. Oysa ki uyum takıntısı, bazen bir konu üzerinde gerekli olan coşkulu fikir alışverişini sınırlar.

Çelişki yaşanmadan alınan kararlar yetersiz kalabilir. En iyi kararlar, bütün bilgi ve bakış açıları masaya yatırıldıktan sonra alınır. Herkesin fikrini kabul etmeniz gerekmez ama, dikkate almanız gerekir. Var olan bütün bilgi değerlendirmeye alındığında, en iyi kararların verilme ihtimali yükselir. Ayrıca, ilgili kişilerin bu kararlara duyacakları güven ve bağlılık ta yükselir.

CEO’lar için basit bir tavsiye: fikir ayrılıklarını hoşgörün… Astlarınızı, düşünce farklarını cesurca ortaya koymak konusunda teşvik edin. Fırtınalı toplantılar, ilerlemenin işaretidir. Sıkıcı olanlar ise, çoğunlukla önemli konuların masaya yatırılmadığına işaret eder. Kişisel saldırılara izin vermeyin ancak, bu tavrınız önemli fikir alışverişlerini baskı altında tutmasın.

ZAAF 5

Statülerini korumak, popüler olmak, doğru kararlar almak ya da uyum yaratmak zaaflarına direnen CEO’lar da bazen başarısız olurlar.

Neden?

Üretken tartışma ortamlarını geliştirmeye istekli olsalar dahi, çalışanları bunu arzu etmeyebilirler. Bunun nedeni de son zaafta gözlemlenebilir:dokunulmazlık arzusu…

CEO’lar güçlü kişiliklerdir. Astları ve çalışanları karşısında savunmasız olma duygusundan, rahatsızlık duyarlar. Yanındakilerin, onların fikirlerini sorgulamaları durumunda, saygınlık kaybedecekleri gibi yanlış bir inanış taşırlar.

Bu CEO’lar, üretken bir tartışma ortamını ne kadar teşvik ederlerse etsinler, ulaşamazlar çünkü, astları için onların görüşlerini sorgulama fikri güvenli görünmez. Sonuç olarak, bu

kişiler kendilerini, CEO’nun görüşü paralelinde konumlandırırlar ve yalnızca politik açıdan doğru bulduklarında birbirleriyle tartışırlar.

CEO’lar için basit bir tavsiye : fikirlerinizi sorgulamaları konusunda astlarınızı teşvik edin. Onlara itibarınız ve egonuz pahasına güvenin. Bir CEO olarak, bu onlara verebileceğiniz en yükse güven düzeyidir. Karşılığını, saygı ve dürüstlük olarak alabileceğinize emin olabilirsiniz. Üstelik, aynı açıklığı onlar da, kendi astlarına karşı sergileyeceklerdir.

Statü yerine sonuçlara, sevimli olmak yerine sorumluluk vermeye, kesinlik yerine açık ve net olmaya, uyum yerine üretken çelişkiye ve dokunulmazlık yerine güvene odaklanan CEO’lar, yine de başarısız olabilirler. Ancak bunun nedeni, büyük ölçüde kontrolleri dışında olan Pazar ve rekabet koşullarıdır.

Takip eden model, anlatılan sıranın tersi olarak özellikle düzenlenmiştir. Bu sıralama, söz konusu prensiplerin, birbiri üzerindeki etkilerini açıklamaktadır. Güven yaratmak, üretken tartışma ortamlarını geliştirir. Üretken tartışmalar, yöneticiye açıklık yaratma güvenini verir. Açıklık, kişileri sorumlu tutma davranışını geliştirir. Sorumluluğu paylaşma, beklenen sonuçlar konusunda uzlaşma yaratır. Ve sonuçlar da, CEO’ların uzun vadeli başarılarının ölçüsüdür.

BEŞ ZAAFI YENME MODELİ

Dokunulmazlık yerine Güveni seçin

Statü yerine Sonuçları seçin

Popülerlik yerine Sorumlu Tutmayı seçin

Uyum yerine Çelişkiyi seçin

Kesinlik yerine Açıklığı seçin

Kaynak:

Kitap Adı: The Five Temptations of a CEO

Yazar Patrick Lencioni hakkında:

San Francisco’da bulunan The Table Group yönetim danışmanlığı Şirketinin başkanıdır.

“The Four Obsessions of an Extraordinary Executive” ve “The Five Dysfunctions of aTeam” isimli, en iyi satanlar listesine girmiş, iki kitabın daha yazarıdır.

Yüzlerce Üst Düzey Yöneticiye yapmış olduğu koçluk ve danışmanlık çalışmalarıyla tanınır. CEO’ların Beş Zaafı isimli bu kitabı, bu deneyimlerinin ışığında hazırlanmıştır.

“Bir insan nasıl olur da CEO olup, sonuç manyağı olmaz?”

Patrick Lencioni

Neden Ağzınızı Bademcikleriniz Görünecek Kadar Açmamalısınız?

Mon, 01 Dec 2014 01:32:27 +0000

Bu yazıda sizlere, sunum yaparken ya da topluluk karşısına çıktığımızda yaptığımız bir takım takım yanlışlardan bahsedeceğim

1. Büyük Yanlış: Kendinizden memnun olma duygusuna sakın kapılmayın, çünkü ruhunuzu okuyan biri çıkabilir.. Dinleyiciler arasındaki en sevimli görünüşlü kişi, sizin düşmanınız olabilir. Ruhunuzu azametten ve yersiz bir kendini önemseme duygusundan arındırarak hareket edin. Eğer azametinizi ve kibrinizi bastıramıyorsanız, hatalar yapmaktan kaçının. Gösterişçiliğe kapılmadan, özlü ve kısa konuşun ki, kimse sizin hatalarınızı ya da eksik bilgilerinizi ortaya çıkartmasın.

2. Büyük Yanlış: Konuşmaya asla bir fıkra ile başlamayın. …. Anlatacağınız fıkra komik olsa bile, bir amatörü bundan daha çabuk ele veren hiçbir şey yoktur. Çiçero’yu unutun, kendinizi sevdirmeye heves etmeyin. Elde edebileceğiniz tek şey hoşgörüdür. Hemen konuya girin. Konuşmanızı esprilerle süsleyin, fakat dikkat edin, bu espriler bayat olmasın.

Mizah, ancak gerçekten gerekli olduğunda kabul edilebilir ve tartışılan konunun geliştirilmesine katkıda bulunmalıdır. Eğer konuşmanız fıkrasız olabiliyorsa, bırakın öyle kalsın.

3. Büyük Yanlış: Dilek – şart kipi kullanmaktan kaçının. Elinize renkli bir kalem alıp, metninizden bütün dilek – şart cümleciklerini silin. Bu tür cümleler ifadeyi zayıflatır. Belirsizlik yaratır. Üstelik bir insanın geveze olduğu izlenimini yaratmakta bundan daha başarılı olan hiçbir şey yoktur. Size sunabilsem, Siz önerebilrsem… Siz daha olabilseydi bile diyemeden, cümle dilek kipine (…seydim, ….saydım) dönüşür ve bu da yapmacıklı bir konuşma izlenimini verir. Şimdiki zaman kullanmaya dikkat edin.

4. Büyük Yanlış: Süslü, ağdalı bir anlatımdan kaçının. Gösterişli bir üsluptan, gereksiz sözcük bolluğundan ve laf kalabalığından uzak durun. Konuşmama başlarken şunu söylemek istiyorum, gibi girişler yapmayın. Başlayın gitsin. Ağzınızda lafı gevelemeyin. Size arz edeyim, Eğer gerçekten böyle düşünüyorsanız, ne söylediğinizi pek bilmiyorsunuz demektir. Değerli meslektaşım, Aman Tanrım! Arzu Ederseniz, Sakın Ha!, Bir düşünün… Bu tür cümleler yerine, daha güzel, daha yalın, daha anlaşılır bir kullanmanızda fayda var.

Bir düşünün! Lafı salgın haline geldi. Bir düşünceyi özetlemek için kullanıldığı zaman, bu emre genellikle çatık kaşlar ile katılımcılara bakmayın. Aynı kategoriye giren bir diğer öldürücü cümle de…. Sizinle paylaşmama izin verir misiniz cümlesidir. Benimle paylaşmanı istemiyorum, düşünceni kendine sakla deme şansım var mı? cümleleri kullanırken nereye gittiğini ya da ne demek istediğinizi iyi düşünün.

5. Büyük Yanlış: Bayağı, günün modası ifadelerden kaçının. İşin temeline bakalım, süreklilik ve başarı odaklılık, büyük resim.. gibi ifadeler, yeni ortaya çıktıklarında kullanılabilir. Ancak bu sözler haftalık IK eklerinde, dergilerde ve hatta TV programlarında kullanıldıkları zaman artık ömrünü tamamlamış sayılırlar. Büyük resim lafını ne zaman duysam tüylerim diken diken oluyor, eminim içinizden pek çok kişi beni anlayacaktır. Bu ifadelerin ilk kez ortaya çıktıklarında bile, itici bir yanı olabiliyor. Kullandığınız kelimeler sizin kulağınıza nasıl geliyor, hoş geliyor mu? Bir başkasından duyduğunuzda siz ne düşünüyorsunuz?

6. Büyük Yanlış: Kitabın tamamını okumadan, hiç kimseden hiçbir alıntı yapmayın. Veya aslında şöyle de denilebilir. O kişinin çalışmaları hakkında bilgi sahibi olup, üzerinde gerçekten iyi düşünmeden kesinlikle alıntı yapmayın. Tabii çok çekici gelen ve gönül rahatlığıyla kullanabileceğiniz karşı konulmaz alıntılar olabilir fakat uzmanlık alanınız dışında kalan bir takım eskimiş düşünceleri, özdeyişleri veya doğru fikirleri kullanırsanız, bunlar zihninizde oluşmadığı halde, adeta gösteri yapmak amacıyla metne zoraki sokulmuş gibi bir izlenim uyandırırlar.

7. Büyük Yanlış: Asla yersiz imalar yapmamaya dikkat edin. Yani kısaca sizin tarzınıza ve size yakışmayan bir tarzda konuşmayın. Konuşma metni yazan reklamcılar, metni allayıp pullamak için bu tarzda yazma eğilimi gösterirler. Unutmamanız gereken bir şey var ki; Eflatun’dan alıntı yapan bir çok kimse aslında Eflatun’u hiç okumamıştır. Gösterişli ve iddialı olmaktan vazgeçin. Konuşmacı, ödünç giysiler giyinmekten kaçınmalıdır, çünkü dinleyiciler arasındaki bir kişi çıkıp, aslında hiçbir şey giymediğini haykırabilir.

8. Büyük Yanlış: Dinleyicilerinizde gördüğünüzü sandığınız en küçük zeka parıltısına bile güvenmeyin. Onların kalplerine hitap edin. Bu durum aynı, İsviçreli bir bankerin gözlerinde görüldüğü sanılan, şefkat parıltısına güvenmeye benzer J topluluk içindeyken, Nobel ödülü kazanmış kişiler bile aptallaşabilir. Dinleyicileriniz daha toplantı salonundan ayrılmadan söylediklerinizi unutabilirler. Bu yüzden, zekalarına hitap etmeye çalışmanız, boşuna bir çabadır J söylediğiniz her şey çok güzel, akıllıca ve harika yazılmış olabilir ama esas amacınız karşınızdaki kişilerin kalplerini hedeflemeli ve onları etkilemelisiniz. Çok esaslı adam! Ne olursa olsun, söylediği her şeye katılıyorum. Bill Clinton’ın seçim konuşmalarındaki dehasının sırrı burada yatıyor. Buna karşılık Geroge Bush’u düşünün. Ülkemizden de çok güzel örnekler vermek mümkün. Bill Cinton şuanda halen konuşmacı olarak hayatına devam ediyor. Sıcak ve karmaşık içtenliği, analiz edilemez niteliği fakat yine de her şeye rağmen halka ulaşabilmesi, üstelik de bir skandala imza atmış olsa bile.

9. Büyük Yanlış: Dinleyicilerinizin her birini, davanızın doğruluğunu ve haklılığını ona kanıtlamak için elinizden gelen çabayı göstermeniz gereken ve vicdanınızı yargılayacak bir jüri üyesi gibi görün. Tevazu, konuşmacının en can alıcı vasfıdır. Kibirlilik ise düşmanıdır. Dinleyicisine saygı göstermeyen konuşmacı, aptalın tekdiri.

Kurumsal İtibar Nedir?

Fri, 28 Nov 2014 17:10:03 +0000

Kurumsal itibarın yönetilmesi bir anda yönetim kurullarının gündemine girdi. Ne demekti itibar? Şöhret mi, nam salmış olmak mı, ünlü olmak mı, farklılaşmanın reçetesi mi? Hangisiydi? Yatırımcılara bir fayda sunabilir miydi?

İtibar Nedir? Bir şirketin zaman içinde sosyal ortakları nezdinde oluşan yansıması ve belirli bir anda davranışları, iletişimi ve beklentileri bir karışım halinde sunan ürün olarak tanımlandı.

Kurumsal itibar yönetimi ölçümlemeleri ile geniş uygulama alanı bulan Reputation Institute’un İtibar Katsayısı modelinin özellikle 2005 yılı sonuçlarına bakıldığında, 2 şirketin yıldızının gerçekten parladığı açıkça görülüyor. Apple ve Google. 2 şirket de son yıllarda inovasyona dayalı iş modelleri ile yatırımcılarını ihya ettiler, bunu hep beraber izledik.

Apple, 2005 yılında Reputation Institute’da 34. Sırada iken bir sonraki yıl 27. Sıraya yükselmiş ve bugünkü sırasını merak ediyorsanız http://www.reputationinstitute.com/thought-leadership/complimentary-reports-2012 linkinden 2012 yılının The Most Reputable 100 Companies raporunu bedava indirebiliyorsunuz. Ben size sadece resmini aşağıya kopyalıyorum. Belki de bugüne kadar Türkiye’de adını hiç duymadığımız markaların nasılda bu 100 içinde var olduğunu görünce şaşırabilirsiniz.

Steve Jobs’ın yıllar süren suskunluğunu iPod ile bosmuş olması ve kendine inananları mahcup etmemesi, kurumsal itibar ile liderlik arasındaki ilişkinin en somut örneklerinden biri olarak gösteriliyor.

Wall Street Journal yazarlarından Ronald Alsop, söz konusu araştırmayla ilgili yazdığı makalenin girişinde şu satırlara yer veriyor: Bir çok şirket için iyi bir itibar oluşturmak 10 yıllar sürdü… Google ise, 7 yıl sonunda 100 yıldan daha uzun bir geçmişe sahip olan Johnson & Johnson ile Coca-Cola’nın ardından en beğenilen şirketler listesinde 3. Sırada yer aldı. Tüm bu çalışmalar gösteriyor ki, iş dünyasının itibarla ilgili bir gündemi var. Bu gündem kendiliğinden oluşmuyor. Şirketler, üretme, satma ve para kazanmanın dışında da yönetilebilecek alanların olduğu gerçeğinden hareket ediyor. Kendileri için gelecek güvencesi yaratmak ve bu güvenceyi sürdürülebilir kılmak açısından bunu bir zorunluluk olarak algılıyorlar.

Giden İtibar Kaç Yılda Geri Gelir? İtibar Para İle Alınamayacak Bir Şey

Ziraat Bankası’nın 2001 krizi sonrası tüm bankacılık sektörünün yeniden yapılandırılması süreci içinde iken yaşadığı dramatik bir olay, bankanın o dönemdeki Genel Müdürü Can Akın Çağlar’ın ağzından kamuoyuna şöyle yansımıştı: Para ile alınmayacak bir şeyimizi kaybettik. (Bu konuyla ilgili internette pek çok haber var, sadece bu cümleyi bile yazsanız karşınıza çok şey çıkıyor.) ziraat Bankası bilgisayar alt yapısını yenilerken, işler ve sistemler 2 gün durunca bir kaos yaşanmıştı. Çok ciddi problemler meydana gelmiş ve müşteriler uzun kuyruklar oluşturmuştu. Can Akın Çağlar o döneme ait bir anısını, Sabah gazetesinin 28 Kasım 2004 tarihinde; 74 yaşında çok sevdiğim bir müşterim var. Mehmet Amca; Evlat yolun başındasın. Para ile satın alamayacağın hiçbir şeyi kaybetme, dedi. Biraz düşününce bunun itibar olduğunu anladım, diyerek açıklamış.

İtibarın önemli bir kavram olduğuna dair benzer yüzlerce örnek verilebilir. Sözün geleceği nokta ne derseniz, kurumsal itibar konusunda günlük yaşamda bir çok şeyle karşıla bilirsiniz, bu sizin başınıza da gelebilir. Yani aslında sadece kurumlar değil, herkesin hepimizin bir itibarı söz konusu önemli olan bunu nasıl yönettiğiniz.

Çok güzel bir örnek daha var, BP’nin 252 çalışanını Etik olmayan sebeplerle nasıl işten çıkardığına dair, aranızda merak edenler olursa aşağıdaki linklerden bakabilir.

http://www.personneltoday.com/Articles/12/04/2005/29212/BP-sacking-rate-for-unethical-behaviour-up-by-half.htm,

http://www.ethicsworld.org/ethicsandemployees/fvvalmontspeech.php

http://www.bloomberg.com/news/2010-09-23/bp-ex-commodities-head-quek-says-firm-had-atmosphere-of-fear-.html

Bir başka örnek ise, Nike ile ilgili, Nike’in üretimini yaptırdığı yerlerde çalıştırdığı çocuk işçiler ile ilgili çok ciddi başı derde girmiş ve marka zarar görmüştü. Daha sonra Nike çok güzel açıklamalar, raporlar ve gelişmelerle bu konuyu geliştirdi ve imajını düzeltti ancak o dönemde konuyla ilgili olarak sallantılı dönemler olmuştu. Bu konuyla ilgili olarak da aşağıdaki linklere bakabilirsiniz.

http://www.ft.com/cms/s/1/7839c950-b02b-11d9-ab98-00000e2511c8.html#axzz23QsJjZig

http://www.guardian.co.uk/environment/green-living-blog/2012/jul/06/activism-nike

http://novella.mhhe.com/sites/dl/free/0073524913/537900/Chapter_02.pdf

http://www.academicjournals.org/ajbm/PDF/pdf2012/27June/Reddy%20and%20Rampersad.pdf

Bu konuyla ilgili olarak ülkemizden yaşanmış bir olayı örnek vermek istiyorum. Türkiye’nin önde gelen bir şirketi, Güneydoğu Anadolu Bölgesi için kapsamlı bir sosyal sorumluluk projesi geliştirdi ve bu proje için küçümsenmeyecek bir kaynak ayırdı. Şirket yöneticileri bu projeyi Unicef ile birlikte yapmak istediler ve Unicef temsilcileri ile toplantıya gittiler ancak elleri boş döndüler. Çünkü karşılarına çıkan Unicef yetkilisi, ilgili şirketin ortaklarının bir başka şirketinin savunma sanayiine yönelik hizmet verdiğini ve silah üretimi içinde olabileceğini belirtti ve Unicef’in adının bu nedenle böyle bir projeye veremeyeceklerini belitti.

20 yıl önce toplumumuzun ya da dünyanın bu tarz duyarlılıkları yoktu! Şirketler, halkın gözünde farklı değerlendiriliyor ve algılanıyordu. O günkü beklentileri günlük yaşamın farklı noktalarına odaklanmıştı. Kimin daha büyük olduğu, ne kadar ciro elde ettiği, kaç kişi çalıştırdığı belki de önemliydi. Müşteri memnuniyeti için ciddi bir savaş veriliyordu. Müşteriyi memnun etmek gibi bir amaç, dilimize Müşteri velinimetimizdir gibi bir deyiş yerleşmiş olmasına rağmen, kurumsal bir performans hedefi haline dönüşmesi uzun yollar mümkün olmadı.

Motivasyon Ve Değişim

Wed, 26 Nov 2014 18:07:01 +0000

Birisini bir şey yapmaya zorlayabilirsiniz, ama o kişiyi bu şeyi yapmak istemeye kesinlikle zorlayamazsınız. İstemek için gereken arzu içimizden gelir ve motivasyon da içten zevk almamızı sağlayan içten gelen en büyük güçtür.

Bu kitap modern yönetim üzerine bir denemedir. Motivasyon adlı bu kitap, Gisela Hegemann tarafından yazılmış.

Bir organizasyon oluşturabilmek için öncelikle bireyleri geliştirmeliyiz. Peter M. Senge,‘Besinci Disiplin’ adlı kitabında: “Organizasyonlar ancak beceri kazanan bireyler aracılığıyla beceri kazanabilirler. Bireysel öğrenme organizasyonun öğrenmesini garanti etmez; ama bu gerçekleşmeden de örgütsel öğrenimden bahsedilemez… Şayet işçiler yeterince motive edilemezlerse ne büyüme olacaktır, ne verimlilik artışı, ne de teknolojik gelişme.” der.

Bu kitap bir kurumu yeniden organize etmeyi planlayanlar veya zaten yeniden yapılanma sürecinde bulunanlar, ister toplantı başkanı olarak, isterse bir projenin lideri olarak, mesleki temelde insanlarla ilişkide bulunanlar ve işi ikna etmek olanlar için elzem…

Motivasyon Ve Değişim

“Diyalog; ‘Onların konuşması, bizim cevap vermemizdir.’ Veya cevap vermeyip bir gülümsemeyle -ama bildiğimizi ifade eden bir gülümsemeyle başımızı sallayarak sorunlarını anladığımızı ve karşılıklı konuştuğumuz takdirde meseleleri çözebileceğimizi anlamalarını sağlamamızdır. Çünkü birisiyle konuşmak, yani diyalog, güven oluşturur ve güvende bizim herşeyden çok ihtiyacımız olan şeydir.” Stefan Haym

Zaman değişti. Küreselleşen dünyada herşey çok çabuk değişiyor. İnsanlar ya tüm enerjisini değişime karşı direnmeyi denemek için kullanacaklardır, ya da karşı karşıya olduğu değişimin kaçınılmazlığını kabullenmek ve bundan yararlanmaya hazırlanmak. İkinci şık çok daha kolaydır.

Görüşlerimiz vardır. Görüşler, önümüzdeki yolu gösterir; ama onları eyleme koymak isteyen bir yönetici elemanlarını harekete geçirmek ve kendilerini işlerine vermelerini sağlamakla yükümlüdür. İşte bu konuda yönetici başkalarının yardımına ihtiyaç duyar. Birlikte çalışma kültürü (istişare) bizim iş görme yolumuzdur; bu, makineye yağ koymakla kum koymak arasındaki farka benzetilebilir.

Ortak Görüş + Açık Hedefler + Pozitif Kültür = BAŞARI

İş görenler kendi sorumlu oldukları alanlarda karar vermeye yetkili olmalıdır. Elbette, yeni bir yol tutturulduğunda bazı engellere takılma tehlikesi vardır. Eğer küçük bir hata otomatik olarak gelecekteki umutlarının sona ermesi anlamına gelirse, hiç kimse risk alma cesareti gösteremeyecektir. Dolayısıyla çok geç olmadan, her iş görenin soru sormasına, hata yapmasına ve yararlı gelişmelere dikkat çekmesine izin verilmelidir.

Herkes, belirsizlik karşısında karar verebilmeyi ve en çalkantılı değişim dönemlerinde bile olumlu bir tavır gösterebilmeyi öğrenebilmelidir. Başkalarının duygularını anlayabilme, önsezi, düzeltme yeteneği gibi karakteristik özellikler ve insan doğası hakkında bilgi, başarı sürecinde fevkalade gereklidir. Karşılıklı saygı, güvenirlik ve başkasını düşünme gibi değerler başarıya giden yolda önemli yapı taşları olarak karşımıza çıkıyor. (Kitabın bu değerlerden “eski moda değerler” diye bahsetmesi ilginç.)

Yönetici ve personelin gelecek için görüşlerini birleştirmesi çok olumlu bir başlangıç noktasıdır. En önemli motivasyon faktörlerinden biri, insanın kendisini bir gruba ait hissetmesidir. Bir görüş etrafında toplanmış bir topluluktan, hiç beklenmeyecek bir güç doğar.

Hedefler açıkça tanımlanmış olmalıdır. Neyi istediğinizi bilmelisiniz. Enerjiniz, bilginiz ve azminiz bir amaca yönelmeli ve bu amaç açık, somut ve kesin olmalıdır. Hem iyimser hem de gerçekçi olmalıdır.

Görüşler, karanlıkta kalmış bir yolu aydınlatan ışıkla karşılaştırılabilecek bir tür hedeftir. Hedefinizi somutlaştırmayı ve onu olmasını istediğiniz bir sonuç olarak ifade etmeyi başardığınızda, bu ışık yoğun bir lazer ışınına dönüşecek ve bir duvarı delip geçecek kadar güçlü olacaktır.

Olumlu bir hedef belirleyip, uygulanabilir bir strateji ortaya koyduktan sonra eylemlerin o amaç üzerinde yoğunlaşmış olması gerekir. Yani tüm dikkat buna verilmiş olur. Bunu başka birşey yaparken bile zihnin köşesinde tutmak gerekir. Bu sayede, uyanık kalır ve karşınıza çıkan fırsatları değerlendirebilirsiniz.

Şayet bir öncelik sıralamanız yoksa, herhangi bir seferde yapmaya çalışıp sonrada hiçbir şey yapamama tehlikesiyle karşı karşıyasınız demektir. Dolayısıyla enerji ve kaynaklar, hedeflere birer birer ulaşmak doğrultusunda kullanılmalıdır.

Bütün bunlardan bir netice elde edebilmek için irade gücü ve azim gereklidir. Zira başta, bütün dünya bize karşı elbirliği etmiş gibi görünür. Halbuki engeller ve direnç sizi güçlendirir ve kendi yeteneklerinize güvenmenizi sağlar.

“Ey benim düşmanım sen benim ifadem ve hızımsın.

Gündüz geceye muhtaç, bana da sen lazımsın…”

Motivasyon ve Değişme:

Bilgi, güç demektir. Eğer kendinizi şartların kurbanı gibi hissetmek yerine, geleceğe doğru ağır ama emin adımlarla ilerleyenlerden olmak istiyorsanız, onlardan geri kalmamalısınız. Artık bir kadın için çocukları veya bir erkek için iş yoğunluğu bahane değildir. Bilginizi zamana uydurmak zorundasınız; yeni bir şeyler öğrenmek için ise hiçbir zaman çok geç değildir.

Motivasyon katılımın sonucudur. Ne var ki, birlikte çalışmak kolay değildir. Ama başka türlü de insanlar arası ilişki kuralları öğrenilemez. Bu yüzden tek başına gelişme yeterli değil; sosyal yeterliliği güçlendirmek de aynı derecede önemlidir.

Bütün bu noktalarda alınan sonuçların sürekli olması, uygulamanın sürekli olmasına bağlıdır. Deneyimler göstermiştir ki; bir bireyin önderlik yapması ve grubun onu izlemesi şeklindeki iç düzen, kurumları mümkün olan en iyi sonuçlara ulaştırmaktadır.

Yöneticiler, çalışanlarının hareketli kalmasını sağlamalı ve bir şekilde ilgi gösterip kısa da olsa konuşması lazımdır. Böylece herkes istediği bir şeyden bahsetme imkanı bulur ve dedikodular önlenir.

Hiyerarşik yapılar hantal olma eğiliminde olup, üreticiliğin gelişmesine izin vermez. Bu yüzden gelecekte bütün kurumlar daha esnek yapılı düzenlemelere ihtiyaç duyacaklardır.

Yöneticinin tavrı, kurumun personeline yansır. Eğer yönetici bir şeyler elde etmek istiyorsa, önce kendisi iyi bir örnek olmalıdır; ancak vaad ettiklerini gerçekleştirirse kendisine saygı duyulur.

Motivasyon ve Yenilik:

Çalışanlar kalpsiz bir makine topluluğu değildir. İnsanlar ne kadar nitelikliyse, beklentileri de kadar yüksektir ve sadece ücretleriyle değil, çalışma ortamının duygusal havasıyla da ilgilenirler. İnsanlar üstleri tarafından takdir edilmezlerse, kendilerini fark ettirmeye karar verebilirler. Deneyimli insanlar çekip gittiğinde, kurumun onlardan alacağı semereler uçar gider.

İşinin ilk günlerinde çoğu insan motive olmuştur. Zaman geçtikçe işyerindeki şartlar onların coşkularını yitirmelerine sebep olur. İyi liderlik, personelin motivasyonunu kaybetmemesini sağlamaktır. Bu da yeniden düzenlemelerle sağlanabilir. Bu yeniden düzenleme esnasında İş görenler hep hoşnutsuzluğa boğulurlar. Bunun sebeplerinden birkaçı: Ne olacağını ve niye olacağını kestirememe; bundan ne kadar etkileneceğini bilememe, yeni haliyle işin üstesinden gelip gelemeyeceğinden emin olamama.

MADDİ TEŞVİKLER

Maddi teşvikler tabii ki bir insanın işindeki verimi artırmakta önemli olabilir. Ama maddi teşviklerin rolü, motive edici faktörlerin bütünlüğü içinde ele alınmalıdır. Mesela: Az ücret ödenen işçiler, fazladan alacakları her kuruşa bağımlıdırlar. Daha çok kazanan insanlar ise yaptıkları işle daha çok özdeşleşir ve paraya daha az önem verir. Burada paranın yerini, başarısının onaylanması ve hareket serbestisi alır.

ABD, Almanya, Japonya gibi ülkelerde düzenlenen bir anketteki “İnsanları gerçekten ne motive eder ?” sorusunun cevabı meseleyi daha iyi izah edici mahiyettedir. Yapılan sıralamada yüksek maaş dibe vurmuştur.

DERECE MOTİVASYON FAKTÖRLERİ

ABD JAPONYA

1 ———- 1————- Daha çok stratejik direktifler

2 ———- 3————- Daha çok enformasyon

3 ———- 2————- Proje planlamasına daha fazla katılım

4 ———- 6————- Daha az örgütsel bürokrasi

5 ———- 4————- Dışarıdan gelen fikirlere açıklık

6 ———- 5————- Daha az rutin iş

7 ———- 8————- Daha fazla hizmet içi eğitim

8 ———- 7————- Terfi için daha çok umut

9 ———- 9————- Daha yüksek ücretler

Bunların yanında verilen ücretlerin de birkaç noktadan önemi vardır:

Maaş, yaşamak için gereken geçimi sağlar ve böylece çalışmak için bir teşvik olur.

Maaş ölçüsü çalışanın konumunu gösterir.

Maaştaki artış, işinizdeki başarınızın onaylanmasıdır.

Bir para artışı, diğer insanlarla temastan ve daha derin duygusal birliktelikten mahrum bir yaşamı telafi edebilir.

Bu noktada aklımıza bir soru gelebilir. "Eğer maaşlar sadece ikincil bir motivasyon faktörü ise, niçin insanlar daha yüksek ücret için grev yaparlar?" Bu sorunun cevabını, yüksek statü ve daha fazla saygı görme isteğinde aramak gerekir. Yani grevdeki insanlar dikkat çekmek isterler: "Biz toplumda önemli bir görevi yerine getiriyoruz. Eğer işi bırakırsak her şeyin nasıl aksayacağına bir bakın. Bize hakkettiğimiz ilgiyi gösterin. Eğer siz bunu yapmak istemezseniz, biz sizi bunu yapmak zorunda bırakacağız." İnsanlar böylece, tatminsizliklerini, yetersiz bir ücret ile açıklamaya çalışırlar.
Maaşın ölçüsü, aynı zamanda bir kurumun iç hiyerarşisindeki statüyü de gösterir. Eğer kendilerine adil davranılmadığını düşünen elemanların enerjilerini kendilerine acımakla ve sabotajla harcamaları istenmiyorsa, ücret artışı kriterlerinin herkes tarafından bilinmesi ve kabul edilmesi gerekir. Dolayısıyla benzer görevleri olan ve aynı süre çalışan personelin aşağı yukarı aynı maaşı alması gerekir.

Netice olarak meseleyi iki noktada toplayabiliriz:

1- Yönetim yalnızca maddi teşviklere güvenmemeli, şirkette çalışan personeli neyin motive ettiğini ve neyin olumsuz olarak etkilediğini ortaya çıkarmak üzere kendi içinde anketler yapmalıdır. Sorular isimsiz olarak cevaplandırılmalıdır.

2- İşgücünün çıkarlarını temsil ettiği kabul edilen sendikaları üyelerinin maddi olmayan ihtiyaçları için de etkili bir biçimde mücadele etmelidir.

MOTİVE EDİCİ BİR UNSUR OLARAK İLETİŞİM

Açık iletişim, haberlerin bir örgütsel yapı içinde zirveden dibe, dipten zirveye serbestçe ve sağlıklı bir biçimde akışıdır.

İş görenler, kendilerinden ne yapılmasının beklendiğini ve bunu neden yapmaları gerektiğini, üstlerinin onlardan ne beklediğini, diğer bölümlerde ve işletme dışında kendi işleriyle ilgili olarak nelerin olup bittiğini bilmek ister.

Bu haber akışının sağlanması yöneticinin sorumluluğudur. Yönetici bir örnek teşkil eder. Yöneticinin söz ve hareketlerinin kişiden kişiye değişmemesi gerekir.

Yeterli iletişim sağlanamadığı takdirde belirsizlik durumu ortaya çıkar. Bu da söylenti, dedikodu vs. zemini hazırlar ve belirsizlik ne kadar artarsa, verim de o kadar düşer.

Mümkün olan birçok iletişim (enformasyon) kanalı vardır:

**Kişisel İlişki ve Bilgi: Bilgi aktarımı için en iyi yoldur.

**Yazılı Bilgiler: İnsani ilişkileri kısıtlar ve en çok yöneticinin kendisi zarar görür.

**Video Yayınları: Haberleşme tek yönlü olarak gerçekleşir.

**Kurum İçi Radyo Yayını: Eğlendirici olsa da; tipik bir tek yönlü iletişim sistemidir.

**Elektronik Veri Ağı: Bilgisayar yoluyla haberleşme, en çok olayları ve haberleri duyurmak için uygundur. Avantajı; çok sayıda insana çok çabuk ulaşabilmesidir.

Bunlara bir de gayr-ı resmi iletişim ağını katabiliriz. Genelde serbest toplantılarda, çay meclislerinde olur ve karar verme aşamasında etkilidir.

Açık iletişim kalite sağlar. Şayet yönetim olayların kökünde yatanları biliyorsa, yeniden düzenlemeden doğan birçok sıkıntı verici durumdan sakınılabilir. Çoğu kaza ve felaketler, yönetimin önce ve zamanında uyarılması halinde engellenebilir.

Bir İngiliz madeni sık sık tekrarlanan kazalarıyla ün yapmıştı. Kazaya yol açan sebepler araştırılınca, madencilerin üstleriyle hiç teması olmadığı ortaya çıktı. Bilgi akışı sadece yukarıdan aşağıya doğru idi. Yönetimin iş görenlerle düzenli toplantılar yapma kararından sonra, kazaların sayısı birden düştü.

Kendi yeteneğinden için için şüphe duyan zayıf bir yönetici, övgü ve onaylama konusunda da pintidir; daha açıkçası bunu beceremez. Bunlar yani güvensiz insanlar, başkasının başarılarını kişisel bir tehdit olarak görür; sadece kendi bulunduğu konuma yönelik değil, aynı zamanda kendi saygısına da. Başkalarının iyi olması onun için, kendi düşük pozisyonunun onaylanmasıdır.

Hiçbir şeye tepki vermemek de bir cezalandırma biçimidir. İlgisizlik bazen, dolaysız bir saldırıdan daha yıkıcı olabilir. Bir kurban, kendisini, adil olmayan eleştirilere karşı savunabilir; sessizlik ise onu umursanmama duygusuyla baş başa bırakır.

ÖVGÜ:

Övgünün memnuniyet verici ve teşvik edici olabilmesi için şu özellikleri taşıması gerekir.

Gerçekçi ve dürüst:

Övgü olgulara dayanmalı ve sizin gerçek düşüncelerinizi yansıtmalıdır. Eğer insanlar ortalıkta birbirlerine asıl söylemek istediklerini söylemeden yağ çekerek dolaşırsa, övgü zamanla dejenere olarak boş bir gevezeliğe dönüşür.

Belli bir konuda:

Övgü somut ve özgül bir konuya yönelik olmalıdır yani genel ve abartılı olmamalıdır. “Daima” ve “Hiçbir zaman” gibi genellemeler kaçınılmaz olarak yanlıştır. “Herşey mükemmel” gibi özele inmeyen iltifatlar, neyin gerçekte iyi olduğu ve neyin daha iyi olabileceği hususunda hiçbir fikir vermez.

Övgünün miktarı, sunulan hizmetle veya yerine getirilen görevle orantılı olmalıdır. Çok küçük bir işe gösterilen abartılı bir onaylama, kişide güvensizliğe yol açar.

Yüz yüze:

İlke olarak, övgü insanların yüzüne karşı yapılmalıdır. Bir yönetici elemanlarıyla yüzyüze konuşmak zahmetine katlanmalı, bunu bir üçüncü kişiye bırakmayı düşünmemelidir.

İçten:

Onaylama içten gelmelidir. Kendinizin yapmış olmayı istediğiniz bir işi yapan bir başkasını tebrik etmek çok zor olduğundan, bazı insanlar, övgülerini sözde alçakgönüllülük gösterileriyle, alaycı ve küçümseyici sözlerle karıştırırlar. Gözlerinde, kıskançlık ve haset alevi parlarken, dudaklarından olumlu sözler dökülür, sonunda tüm haz duyguları yok olur gider.

Bazen güzel bir söz, bir küçümseme duygusunu örtecek şekilde kullanılabilir. Bu, oldukça can sıkıcıdır. Çünkü çok az insan buna hazır cevap bir karşılık verebilir. Mesela; bir dergide makaleniz yayınlanıyor ve arkadaşınız size övgüde(!) bulunuyor: “Makalen muhteşem olmuş. Kendin mi yazdın?”

OLUMLU TEPKİLER:

Olumlu tepkileri gerektiği gibi kabul edebilmek de bir sanattır. Bu konuda da birkaç noktanın üzerinde durmakta fayda var.

Hiçbir iltifat geri çevrilmemeli, gereksiz alçakgönüllülük, çoğu insanı iltifatları geri çevirmeye iter.

Olaylara olumsuz gözle bakmamalı. Yetenekli insanlar, kendi kendilerinden hep daha fazlasını beklerler ve çoğunlukla, mükemmel olmadıkları için eleştirilmek yönünde mazoşist (kendine eziyet edilmesinden zevk duyan anlayış) bir ısrarcılık içindedirler. Topluluk içerisinde eleştirilmeyi bu yönde değerlendirip, olumsuz bir şeyler aramamak gerekir.

Duygular aynen yansıtılabilmeli: Özellikle beklenmedik bir anda geldiğinde, olumlu tepki, insanı bütünüyle etkisi altına alabilir. Bu anda duygularınızı göstermekte kibarlıkla bağdaşmayan hiçbir şey yoktur. Gözyaşı bir misal olarak ele alınabilir.

OLUMSUZ TEPKİLER (ELEŞTİRİ):

Yapıcı bir eleştirinin en az övgü kadar önemli olduğu konusunda hemfikiriz. Ama genelde bunlar dile getirilemez. Bu; kişinin kendini dezavantajlı bir duruma düşüreceği kaygısı, ceza veya popülerliğini kaybetme korkusundan doğar. Halbuki bazı kelimeleri dikkatli seçerek tepkinizi teşvik edici bir şekilde ifade edebilirsiniz. “Sizin bu işi çok daha iyi yapabileceğinizi biliyorum.” gibi.

Olumsuz düşünceler bulaşıcıdır. Eğer bir insan sürekli homurdanıyorsa etraftakilerin de iş ve diğer insanlar hakkında olumsuz düşünceler geliştirmesi yakın demektir. Bu sebeple; çözüm meclisi haricinde böyle konuşmaların sık sık olmasına müsaade etmemek daha akıllıca olacaktır.

O zaman, eleştiri yapılacaksa yapıcı olmalı, yıkıcı olmamalıdır. Eleştirinin yapıcı olabilmesi için bazı öneriler ilginizi çekecektir.

1- Çoğu insan yanlış şeyleri kasıtlı olarak yapmaz. Bir işi ellerine yüzlerine bulaştırdıklarında bile, aslında iyi niyetlidirler. Bu iyi niyeti takdir edin. Bir başarısızlıklarını söylerken, bir önceki başarısıyla mukayese ederek söylersek şahsın kendine güveni artabilir.

2- Ağzınızı açıp, öfkenizi dışa vurmadan önce, yapacağınız eleştirinin nedenlerinden emin olun. Çünkü, kontrolsüz bir duygusal patlama, karşınızdaki insanla ilişkilerinizi tamamen bitirebilir.

3- Psikoloji dilinde, “transfer” kelimesi, insanın daha önceden yaşadığı deneyimlerden kaynaklanan duygu ve düşüncelerini buraya ve şimdiye taşımasını ifade eder. Eğer, daha önceki yönetici otoriter idiyse, personel, yeni yöneticiye bir süre içinde olsa, sanki elinde kamçı başlarında dikiliyormuş gibi bakacaktır. Bir Türk, bir Japon ile karşılaştığında, onun on yıl önce arkadaşlık yaptığı bir başka Japon gibi olduğunu düşünme eğiliminde olacaktır.

Bu transfer tuzağından kurtulmak için, herhangi bir insan topluluğu içerisinde belirgin bireysel farklılıklar olacağını hiç unutmamanız gerekir. Acele sonuçlara varmayın ve insanları tanıma zahmetine katlanın.

4- Dolaysız ve adil olarak; ne söylemek istiyorsanız tam olarak onu söyleyin. Sizi rahatsız eden bir durum karşısında; kılı kırk yarmak, genellemelere başvurmak, saldırmak, karşınızdakini gülünç duruma düşürmek gibi davranış biçimlerine başvurmak size oldukça çekici gelebilir. Ama, bunlar her zaman düşman kazandırırlar. Dolayısıyla bunlardan kaçının.

5- Tepkinizi çabuk verin, küçük bir mesele büyük bir felakete dönüşünceye kadar beklemeyin. Somut konuşun; sizi tam olarak neyin rahatsız ettiğini söyleyin. O noktada kalın ve kişinin davranışını eleştirirken genellemeden ve kişisel saldırılardan kaçının. Olumsuz tepkiyi teke tek bir görüşmede vermek en iyisidir.

Eğer tüm bir bölüm meseleden etkileniyorsa, neyin ters gittiğini açıkça tartışmak yararlıdır. Ama bunun için gereken ön şart, tartışmalı konuların tamamen ortaya konduğu bir ortam oluşturulması ve genel kabul görmesidir. Kaçınılması gereken şey ise, tek bir kişinin, tüm diğer insanlar arasında bir günah keçisi haline getirilmesidir. Eleştirdiğiniz insana, vurguladığınız noktalara cevap verme fırsatını tanıyın. Dedikoduculuk ve skandal tüccarlığı, güvensizlik oluşturmaktan başka sonuç vermez.

6- Tepkinizi vermek için doğru zamanı seçin. Eğer kuşku duyuyorsanız, “Seninle bu konuyu konuşmamız gerekiyor. Hemen şimdi konuşmak ister misin, yoksa yarına kadar bekleyeyim mi?” diye sorun.

7- Eğer personeli ya da içlerinden birisini azarlayacaksanız, onların başarısızlarına sizin de hangi davranışlarınızla katkıda bulunduğunuza dair karşı çıkışlara kendinizi hazırlayın.

8- Sadece hataları sıralamakla yetinmeyin, eleştiriyi yapmakla ne elde etmeyi umduğunuzu da söyleyin.

9- Eğer personelden biri sizin eleştirileriniz sonucunda davranışlarını değiştirir ya da daha iyi sonuçlar elde ederse, o kişiye olup bitenin gayet iyi farkında olduğunuzu hissettirin. Onaylama konusunda cimri olmayın.

10- Personelden biri eleştirilerinize hiç kulak asmıyor ve davranışını değiştirmek için herhangi bir girişimde bulunmuyorsa, olumsuz davranışının sonucunun ne olacağını ona söyleyin. Tehdidiniz durumun ağırlığıyla orantılı olmalıdır. Kızgınlık eseri, uygulamaya cesaret edemeyeceğiniz aşırı cezalarla tehdit ederseniz, otoritenizin altını oymuş olursunuz. Tehditleriniz boşa çıkarsa inanırlığınızı kaybedersiniz.

“İki kulağımızın ve tek bir ağzımızın olması, daha az konuşup daha çok

dinleyebilelim diyedir.”

Dinle(yebil)me sanatı:

Açık iletişim, mesajı veren kişinin kendisini açıklıkla ve tam olarak ifade edebilmesini ve mesajı alan kişinin de dinlemeye hazır olmasını gerektirir. Dinlemek, saygı göstergesidir.

Ancak çoğu insan kötü bir dinleyicidir. İletişimi zorlaştıran bazı tipik engeller vardır. Kısaca bunlara da değinelim.

1- Bir insanın özümseyebileceği bilgi miktarı oldukça kısıtlıdır. Eğer bir seferde çok fazla bilgiyle karşı karşıya kalırsak şalterlerimiz atıverir. Coşku içinde, karşısındakini aşırı derecede bilgiye boğmaya çalışan kişi, enerjisini ve zamanını boşa harcıyordur. Çünkü, dinlediklerinin çok az bir kısmını özümseyebilecektir. Eğer heyecanlı ve sinirli, bir konudan diğerine atlayarak konuşursanız, anlattığınız şeyin etkisi azalacaktır. Birilerini bir şeye ikna etmek istiyorsanız, derin bir nefes alarak, engin fikirlerinizi küçük parçalara bölmeniz iyi olacaktır.

2- Kendilerini güvensiz hisseden insanlar genellikle kötü dinleyici olurlar. Çünkü böyle insanlar, sürekli diken üzerinde duruyor gibi, rahat hareket edemezler.

Amerikalı iletişim uzmanı Albert Mehrabian tarafından gerçekleştirilen bir araştırma, birisiyle ilk defa karşılaştığımızda %55 oranında onun beden diline, % 38 oranında sesine ve sadece %7 oranında da söylediğine konsantre olduğumuzu ortaya çıkarmıştır. (Büyüklerimizin “İnsan kıyafetiyle ağırlanır, bilgisiyle uğurlanır.” sözüyle çakışan bir sonuç.) Birisiyle bir daha karşılaşmaktan çekindiğimizde, söylediklerimizin beden dilimizle yaydığınız işaretlerin yanında çok önemsiz kaldığını unutmayın. Gülümseyin, soru sorun ve dinleyin. Bu, uzun uzadıya nutuk çekmenizden daha fazla sempatisini kazandırır.

3- İnsanlar birbirleriyle görüş ayrılıkları üzerinde tartışırlarken, sürekli anlaşmazlığa düşerler. Çünkü biri konuşurken diğeri dinleyeceği yerde, ne söyleyeceğini düşünüyor ve hazırlıyordur. Yanlış anlamalardan kaçınmak için, karşınızdaki insan konuşurken, kendi hedeflerinize doğru yol almadan önce onu dinlemeniz gerekir. Muhalif partilere mensup politikacıların televizyonlarda yaptıkları tartışmalar, anlatılanların dehşet verici bir örneğidir.

4- Dinleme yeteneği aynı zamanda kişinin beklentileriyle de ilgilidir. Kişi, söylenen şeyin ilginç, önemli ve yararlı olduğunu düşündüğü zaman dinler. Çoğunlukla neyin söyleneceğini bildiğini düşünür ve tamamını dinleme zahmetine katlanmaz.

“Cevapların tümünü bilmektense, soruların bazılarını sormak daha iyidir.". James Thurber

Soru sorma sanatı:

İnsanlarla nasıl konuşulacağını bilmek, doğru soruları nasıl sorulacağını bilmek demektir. Soru sormak, konuya katıldığınızı ve diğer insanlarla ilgilendiğinizi gösterir. Bir konuşmaya: “-Ne?, -Kim?, -Nasıl?, -Ne zaman?, -Hangi?” sorularını sorarak başlayabilirsiniz. “-Niye?” sorusundan mümkün olduğunca kaçınmak lazımdır. Zira bu kelime gizli bir suçlama içerir.

KATILIM

Liderlik tarzı:

Bir yöneticinin liderlik tarzı, personelinin motivasyonunu belirler. Otoriter bir yönetici, astlarına, ne yapmaları gerektiğini açık bir biçimde anlatır ve bunu nasıl yapacaklarını da tam olarak açıklar. Modern yönetim teorisi ise, bize, kurumun hedeflerinin personel tarafından bilinmesi gerektiğini öğretir. Bu kitapta ise bir adım daha ileri gidiliyor ve yöneticilerin hedeflerini personelleriyle birlikte tespit etmelerini ve görevlerini nasıl yapacaklarına elemanların “kendi kendine” karar verebilmesi için onlara -verilen talimatlar dahilinde- olabildiğine serbestlik tanımaları öneriliyor. Hedefin zihinlerde açık olması, onların kendi başlarına inisiyatif alabilmelerini mümkün kılar. (Tabii ki burada onların sorumluluk alacak cesarete sahip olduklarını farz ediyoruz.) İnsanlara yumuşak davranmak onlara özgüven kazandırır.

Otoriter liderlik tarzı artık çağımıza uygun değildir. Hiç kimse sürekli emir almaktan hoşlanmaz. Ama bu, dizginlerin tamamen salınacağı anlamına da gelmez.

Duygular sadece bastırılmaları gerektiği zaman tehlikelidirler. Ama eğer hiç karşılık görme korkusu duymadan serbestçe ortaya konulurlarsa, o zaman ilgili kişiler bir diyalog başlatabilirler ve bu da karşılıklı anlayışa giden yolda ilk basamak olabilir.

Açıklık:

Anlaşmazlık konularının tartışmaya açılabilmesi anlamına gelir. Açıklık, sizin farklı bir görüş savunabilmeniz ve duygularınızı gösterebilmenizdir.

Personelin kurumun hedefleriyle özdeşleşmesi bekleniyorsa, kurumdaki günlük hayatta olan herşeye karşı açık olmak, lüzumlu bir önkoşuldur. Ama bu tür bir açıklık, eğer yönetici kendisini açmaya, diğerleri için ulaşabilir kılmaya hazırlamamışsa ve personeli ile arasındaki mesafenin otoritesinin kaynağı olduğu inancından kurtulamamışsa, pek mümkün değildir.

Şayet personel tam olarak ikna edilmediği birşeyi yapmaya zorlanıyor ise, ilişkilerin arasına duygusal bir gerginlik girer.

Vicdan sahibi bir insan, şefine herşeye rağmen sadık kalmaya çalışır. Ama gizliden gizliye isteksizlik, gönülsüzlük duyar. İsyancı düşünceleri itaat duygusuyla çatışmaya girer. Gizli öfkesini, unutulmuş bir duygu gibi yaşar. Bastırılan bu duygu, suçluluk duygusu olarak kendini gösterir. Rahatsız bir vicdanı vardır artık. Bu kararsız, karışık ve şaşkına çeviren duygularla hareket etmek, zamanın ve enerjinin boşa harcanmasına sebep olarak, yapılan işin kalitesini düşürür.

Sahte demokrasi; yöneticinin zaten vermiş olduğu bir kararın konusu olan mesele üzerine personelini görüşmeye çağırmasıdır. Daha da kötü olanı, uzun bir görüşmeden sonra ekibin karara varması ama sonradan yöneticinin kimseye açıklama yapmadan bu kararı değiştirmesidir. Tabii ki yöneticinin en iyi olduğunu düşündüğü yönde karar alma hakkı vardır. Her kararı almadan önce toplantı yapmak zorunda değildir ama, eğer personele görüşlerini sorar ve sonra da bunları dikkate almazsa, en azından bunu niye yaptığını açıklamalıdır.

Katılım yoluyla kendini geliştirme:

Olup bitenlere personelinin de aktif olarak katılımına fırsat veren yönetici önemli bilgilere ulaşma imkanını yakalamakla kalmaz, aynı zamanda personelinin de sadakatinden de emin olur. Katılım insanların sorumluluğunu artırır ve çekişme isteğini azaltır. Zeki bir yönetici personelini bir kaynaklar kümesi olarak düşünecektir. Elemanlar kendi özel alanlarında bir başkasından çok daha bilgilidirler ve neyin geliştirilmesi, yenilenmesi gerektiğini ilk fark edecek olanlar da onlardır. Katılım, kendini geliştirme imkanı demektir. Bu insani ihtiyacın doyurulması oldukça motive edicidir. Yöneticinin bu konudaki ideal listesi şu noktaları içerir:

"Personelinize daha fazla sorumluluk vererek çalışma isteklerini yükseltin."

"Yenilikler üzerinde siz bir karara varmadan önce personelinizi görüşmeye çağırın ve bir şeyleri değiştirmek için çok geç olana dek beklemeyin."

"Personelin söylediklerini dinleyin ve isteklerini dikkate alın. Onlara karşı kayıtsız olduğunuz hissini vermekten kaçının."

"Personelinize, kendi iş tanımlanmalarının hazırlanmasına katılmaları için bir şans verin."

Bir yöneticinin seçtiği çalışma metotları, ulaşabileceği sonuçları belirler. Eğer personel karar alma sürecine en baştan dahil edilmişlerse, bu kararlar sonradan uygulamaya konulduğunda, ortaya çıkabilecek olan sürtüşmeler en aza indirilmiş olur. Katılım, bir ait olma duygusunu doğurur.
GÖREVLENDIRME

Yönetim, başka insanlar aracılığıyla sonuç elde edilmesi anlamına gelir. Personeli motive edebilme yeteneği, iyi bir yöneticinin sahip olması gereken en önemli niteliktir. Görevlendirme sorumluluğu da başarının anahtarıdır. Görevlendirme, somut olarak tanımlanmış görevlerin üst düzeyden alt bir düzeye taşınması olarak ifade edilebilir.

Görevlendirmede başarısızlık, yöneticinin, işin ayrıntılarına boğularak bütün üzerindeki genel görüşünü kaybetme tehlikesi içinde olduğu anlamına gelir. Bu durumda rutin bir çalışma hakim olur. Yönetici personelini yönetmek yerine, tek tek görevleri bizzat yerine getirir. “Nasıl?” sorusu “Ne?” sorusundan daha önemli hale gelir, yani prosedür gereği olan düzenleme ve kuralların kendileri amaç olurlar. Hiç kimse “Bu kuralın başlangıçta varolma sebebi aslında neydi?” gibi bir soru sormaz. Personel her zaman rölantide çalışır. Esneklik yok olmaya başlar ve şirket cansızlaşır.

Görevlendirme gönüllü yapılmalıdır. Bir diktatöre yapmak istemediği bir şeyi yaptırmaya çalışmanın anlamı yoktur. Bunun avantajlarını yöneticinin kendisi fark etmeli ve personellerine karşı tutumundaki değişikliğin azap dolu bir sürece dönüşebileceğini düşünmelidir. Eski fikirlerden kurtulmak hiçbir zaman kolay değildir ama her zaman bunun için harcanan çabaya değer. Personelin iyi sonuçlar elde etmesi, yöneticiye yapılmış bir iltifattır.

Görevlendirmeden kaçınmak için ileri sürülen yedi mazeret:

1-Personelin zaten yapacak çok işi var:

Personelin iş yüküne gösterilen ilgi, görevlendirmeye karşı çıkmak için en çok kullanılan mazerettir. Görevlendirmeye karşı isteksizlik en saygıdeğer dürtüden, personelin mutluluğuna gösterilen ilgiden doğabilir. Ama çok az yönetici personelinin niye iş yükü altında boğulduğunu ve bu ilgiden gerçekten hoşnut olup olmadığını öğrenme zahmetine katlanır.

Sürekli baskı altında olan bir kurum, çoğunlukla yetersiz planlama ve düzensiz iş rutinlerinin kurbanıdır. Böylesi durumlarda düzenlemeler için oldukça geç kalınmış olur.

2-Personel bu işi beceremez:

Birçok yönetici, elemanlarının kendilerine verilen görevi yerine getiremeyeceklerinden korktuğu için görevlendirmeye karşı isteksizdir. Bu tavır bir kısır döngü ortaya çıkarır: Yönetici görev vermez, çünkü personel yeterli bilgiye sahip değildir; daha fazla bilgi için daha fazla öğrenmeleri gerekir; oysa yöneticinin onlara birşeyler öğretmek için zamanı yoktur, çünkü aşırı derecede çalışmaktadır, -bunun sebebi ise elemanlarına görev vermemesidir.-

Aşağıdaki sorular, yöneticiye, personelinin eğitim ihtiyaçlarını tesbit etmesine yardım edebilir:

Hangi alanlarda bilginizi artırmak isterdiniz?

Sizce beklentileriniz fazla mı yüksek/düşük?

Eğitim ihtiyaçlarınızın neler olduğunu düşünüyorsunuz?

Görevlerinizden herhangi biri bir daha üst/alt bir personele aktarılmalı mı? Evetse hangisi? Niçin?

3-Personel bunu yapmak istemez:
Eğer bir eleman fazladan görevlere veya farklı olan görevlere hiç ilgi göstermezse bu elemanın sorumluluk almaktan korktuğu düşünülebilir. Bağımsız bir şekilde hareket etmek ve inisiyatif almak, her zaman yanlış bir şeyler yapma riskini de beraberinde taşır. Elemanlarınıza kendilerine daha fazla güvenmeleri için yardımcı olun. Küçük bir hata kimsenin kariyerinin sonu olmamalıdır.

Eğer personeliniz başına dert almak istemez bir görüntü veriyorsa, aşağıdaki sorularla bunun sebebini bulmaya çalışın.

İnisiyatifi öldüren sizin kendi liderlik tarzınız olabilir mi?

Herkes sizden ağzını bile açamayacak kadar korkuyor mu?

Herkes hedefleri gerçekten anlamış mı? Amaçlarınızı tekrar tekrar açıklamaktan kaçınmayın.

Personeliniz özgüven yokluğu mu çekiyor: "Bunu yapma riskine gerçekten girebilir miyim? Peki ama başkaları ne der sonra?"

Elemanlarınız yeni görevlerle başa çıkmak için gerekli niteliklere sahip olmadıklarından mı korkuyorlar?

4-Bu işle görevlendirebileceğim hiç kimse yok.
Görevlendirme, sorumluluğun dağıtılması ve böylece herkesin başkalarının ne yaptığını bilmesi demektir.

Personelin azlığı görevlendirmeye karşı bir mazeret olamaz. Tüm organizasyonun eleştirisel bir değerlendirilmesi, size kurum içinde gerçekleşmesi mümkün olan iş tahsis ve rutinlerini düzene sokmakta yardımcı olacaktır.

5-Yetkim yok.

Kararın sorumluluğunu almak için gereken yetkinin olmamasına yönelik şikayetler fark edilir derecede artıyorsa, bu görevlerin ve sorumlulukların birbiriyle uyumlu olmadıklarını gösterir.

6-Bunu açıklayacak zamanım yok.

Birçok yönetici, birşeyleri açıklamak için zamanı olmadığını iddia eder. İşi kendisi daha çabuk yapacağını düşünür. Eğer sürekli kendi kendinize birşeyleri yetiştirmeye çalışıyorsanız, büyük ihtimalle kişisel yeterliliğiniz ve planlamanızla ilgili yanlış birşeyler var demektir. Vaktinizi ne yaparak geçirdiğinizi bir kağıda yazma zahmetine katlanırsanız, çok şaşırabilirsiniz.

7-Kendim daha iyi yaparım.

Görevlendirme güvene dayanır. Ama bazı yöneticiler kendilerini sadece herşeyi kendileri yaptıkları zaman güvenli hissederler. Dizginleri bırakmayı istememek için de birçok nedenleri vardır: Güç kazanma çabası, rekabet korkusu, amirlik taslama vs.

Personelleri boş boş otururken herşeyi kendileri yapan yöneticiler, sağlıklarını da kaybetme tehlikesi içindedirler. Hatta bazı işkolikler, personellerine duydukları güvensizliği yaşamlarıyla öderler.

Burada dikkat edilmesi gereken bir husus vardır. İşi her ne kadar başkaları yapsa da sorumluluk daima yöneticidedir. Öyleyse görevlendirme işi ancak çok dikkatli hazırlanmış bir plan dahilinde yapılmalıdır. Üst bir yönetici işin nasıl gittiğini düzenli olarak takip etmelidir.

Görevlendirme işi, kişinin hem kendine hem de başkalarına güven duymasını bir ön şart olarak gerektirir. Dolayısıyla, yönetici, güveninin kötüye kullanılması veya görevin tatmin edici bir biçimde yerine getirilememesi riskini göze almak zorundadır. Bu durumda bile, birine görev vermiş olan kimse bir üst otoriteye hesap verebilmelidir. Plan geri teptiğinde personeli suçlamak hiç de iyi bir izlenim oluşturmaz.

Şu görevlerde mesuliyet daima üst yetkilidedir:

Hedefleri ve stratejileri belirlemek ve personeli motive etmek.

Soruları tanımlamak. Personeli ile hedefe ulaşmak için izlenecek yolu ne dereceye kadar kendilerinin seçebileceği üzerinde anlaşmak. Hiç kontrolü kaybetmemek, bilgi akışının yukarı doğru gitmesini sağlamak.

Hangi sonuçların elde edilmesi gerektiğini açıkça tanımlamak.

Görevlerin veya alt hedeflerin tamamlanması için gereken zaman üzerinde anlaşmak. Bu aynı zamanda öncelikleri tanımlamak anlamına da gelir.

Bir görevi yerine getirecek olan kişiye bunu yapabilecek yetki ve kaynağı sağlamak.

İnsanları bilgilendirmek, olumlu tepkilerde bulunmak, ilgi göstermek.

Başkalarına aktarılabilecek görevler:

Her gün yapılması gereken ama çok standart bir hal aldığından fazla bir düşünme gerektirmeyen, hep aynı biçimde yinelenen rutin görevler.

Kurumu dışarıya karşı temsil etmeye matuf toplantı ve konferanslara katılma ve bol bol seyahat etme imkanı. Bunun çok değişik faydaları da vardır. Mesleki ve sosyal yeterliliğini artırma, kuruma bağlılığını güçlendirme, güvenin gösterilmesi, yönetici görevi yapamayacağı bir durumla karşılaştığında işlerin aksamaması gibi.

Birşey için gereken malzemeyi sağlamak, istatistiki analizler hazırlamak gibi faaliyetler.

Özellikle zaman alan görevler. Çünkü yöneticiye sıkı, rutin bir iş olarak görünen birşey, bunu ilk kez yapacak olan bir personele genelde cazip gelir. Yönetici zamandan tasarruf etmiş, iş gören de yeni birşey öğrenmiş olur.

Başkalarına aktarılamayacak görevler:

Hedefler ve strateji konusunda mesuliyet,

Özel olaylarda temsilcilik,

Kilit personel ataması,

Muhtemel bir kriz anında yönetim,

Kurumun sırları.

Yükselen verim, esnek uygulamalar, azalan devamsızlık, her zamankinden daha iyi hizmet: İşte iyi motive olmuş bir işgücünün getirecekleri. Bu ödül de kazanmış kitaptan modern motivasyon kavramını ele alarak, personelin karar alma sürecine katılması, karşılıklı güvenin geliştirilmesi ve ortak görüş oluşturulması konularına cevap aramaya çalıştık.

Sosyal Medyayı Kullanarak Kriz Çözme Örneği: Best Buy

Mon, 24 Nov 2014 02:04:37 +0000

Bu yazımda Tepkide Bulunmayı Sağlamak nedir? Nasıl olmalıdır? Konularında sizlere bilgi vermeyi hedefliyorum.

Best Buy biliyorsunuz elektronik perakende alanında bir dünya devi. Dünya devliğine yakışır oranda da çok güzel uygulamaları var. Bunlardan biri de Best Buy çalışanlarının inovasyona olan merakları sonucunda çıkan Spy (Casus) adındaki denetleme programı. (http://buildcontext.com/blog/2008/social-media-best-buy-spy-spyappspotcom-pioneer-press-ben-hedrington) http://spy.appspot.com/

Pazarlama Bölümü Başkanı Barry Judge bu programı öyle sevmiş ki, kendi ofisinde ve CEO Brian Dunn’ın ofisinde büyük bir TV ekranında döner görüntü olarak izlenmesini sağlamış. Böylelikle Dunn ve Judge, geçmişte zor ya da olanaksız bir şeye, yani gerçek sohbetlere gerçek zamanda erişebilir hale gelmişlerdi.

Program sayesinde Judge neler olduğunu anında görebiliyordu ve 2008’in Eylül ayında bir gün gördüğü bir şeyi pek beğenmediği için bir fırtına kopardı. Dev elektronik perakendecisi, en iyi müşterileri için, yeni bir ödül kartını test etmek istemişti. Ama bayi bunu, 1000 kişi yerine, yanlışlıkla 6.8 milyon müşterinin e-posta adresine göndermişti. Mesaj, insanları VIP olduklarından dolayı kutluyor ve Black ödül kartı kazandıklarını söylüyordu. Gönderilen mailin bir örneğini görmek isterseniz linke tıklayın. http://techcrunch.com/2008/09/03/best-buy-intros-premier-black-reward-zone-program/

Bunun üzerine Best Buy, hemen yeni bir e-posta gönderdi, içerik şöyleydi; Bugün, bir e-posta test süreci sırasında yapılan bir dikkatsizlik sonucu, yanlışlıkla aşağıdaki mesajı almış olabilirsiniz. Neden olduğumuz rahatsızlık ya da karışıklık için özür dileriz. Ancak bunu alan müşterilerin bir bölümü öfkelendi ve tweet’lemeye başladı.

Pazarlama Bölümü Başkanı Barry Judge hemen devreye girip yanıtlar yazdı. Blogunda şunlar yazılıydı; ‘..işi berbat ettik; müşteri güvenini bu şekilde etkilemek beni çok üzdü.. Potansiyel olarak etkiledik, diyecektim ama bu işin bizim için iyi olan yanını görmek çok zor. Bunu biliyorum çünkü aynı ifadeyi patronumda da denedim.’ Judge’un yanıtı insancıl, doğrudan ve samimiydi. İşlerin ters gitmesi durumunda kıdemli yöneticilerden genellikle duyulan dikkatle hazırlanmış şirket ifadelerinin anti-tezi gibiydi. Farklı bir zamanda yine aynı konuyla ilgili olarak yapılmış bir röportajı ekteki linkten görebilirsiniz. http://meetinnovators.com/2008/10/23/barry-judge-from-best-buy-docs/full-transcript.html

Ama daha önemlisi, Judge danışıyordu; Bu diyaloğun bir başlangıç olduğunu hissediyorum. Bu durumla nasıl baş ettiğimiz konusunda bana görüşünüzü gönderin. Hızla öğreniyorum ve katılanlara teşekkür ediyorum. Judge, Ödül Programı hatasıyla ilgili insanlarla diyaloğu sürdürdü, bloğunda yorumları yanıtladı, sinirli müşterileri Twitter’da yayınladı, oysa Twitter’ı o tarihten birkaç hafta önce kullanmaya başlamıştı. Twitter hesabına @barryjudge’ dan ulaşabilirsiniz.

Barry Judge, Mayıs 2012’de Best Buy’daki görevinden istifa etti. Ancak o döneme yani Eylül 2008’e geri dönersek, Judge’ın sosyal medyayı her durumda yakın ilişkiler kurma fırsatı olarak görerek, sorunları çözme şekli oldukça etkileyici. Judge bir röportajında, insanların yakınmalarını olanaklı kılmak kadar kolaylaştırmak istediğini, belirtmiş. Yakınmaları olumsuz algılamak yerine onları, Best Buy’da ortaya çıkabilecek günlük hatalar ve başarısızlıklar hakkında bilgi edinme, böylece sorunları çözmeye ek olarak şirketi daha iyiye götürebilme fırsatı olarak gördüğünü belirtmiş.

Şişman Egolarımız ve Gerçek Değerimiz

Sun, 23 Nov 2014 11:00:30 +0000

Yöneticiler en çok birlikte çalıştıkları insanlardan ’ekip’ yaratmayı başaramadıklarından şikâyet eder. Ekip içi çatışmaları, rekabeti, birbirlerinin altını oyma alışkanlığını, kavga etmeden tartışmalarını sağlamayı bir türlü başaramadıklarından yakındıklarına o kadar çok şahit oldum ki…

İki kişinin bir araya geldiği her durumda bir ego savaşı, ‘senin dediğin - benim düdüğüm’ çatışması ya alttan alta ya da açıkça yaşanır gerçekten. Hele de işin içine üçüncü biri girdi mi dinamik daha da karmaşık hale gelir.

Zira üçgenler tehlikelidir ne de olsa…İç açımları toplamı 180 derece olan ya da Bermuda’daki değil insan üçgenlerinden bahsediyorum tabii…

Örneğin işiniz gereği, bir kişiyi aşan sayıda insanı (buna “ekip” de diyebiliriz) yönetiyorsanız başınız kesin belada demektir. Diyelim ki iki kişi size bağlı çalışıyor. İçlerinden biri, er ya da geç mutlaka geriye kalan iki kişiyi (biri siz olmak üzere) yanına çekmeye çalışacak ve ‘öteki’ne karşı bir kumpas içine girecektir.

Ekip elemanlarının sayısı çoğaldıkça hem ihtimaller hem de kumpas sayıları artacaktır. Gruplar arasındaki çatışma derinleşecek, daha fazla sayıda taraf işin içine gireceği için oynanan oyunlar iyice karmaşık ve çözülmesi güç düğümler oluşturacaktır.

Siz ne kadar uyum içinde çalışan, ‘bir grup insan’ olmayı geride bırakarak ’takım’ mertebesine ulaşmış olgun insanlarla çalıştığınızı düşünürseniz düşünün, arkanızı döndüğünüzde başka şeyler olacaktır. Ekibin içinde klikler, birbiriyle açıkça ya da gizli yöntemlerle savaşan/çatışan/rekabet eden/nefret dolu gruplar olacaktır. İnsanoğlunun bu eğilimini hemen her şeye uygulayabilirsiniz. İşin dışına çıktığınızda da gruplaşmayı, yandaş edinme halini, gruplar kurup ‘ötekine’ saldırma ritüelini her yerde görebilirsiniz. Bu alanda ayaklarımızın altında dolaşan karıncalardan bile öğreneceğimiz çok şey var…

130 milyon yaşındaki karıncalardan… Bugün bilimde ‘homosapien’ olarak adlandırılan insanın ilk atası ‘homo’nun 2 milyon yıl önce ortaya çıktığı, bu sürenin yalnızca dörtte biri kadar zaman önce ‘sapien’ ekini hak ettiği ve ‘medeniyet denilen dört dişi kalmış canavar’ın ise sadece 20 milyon yıldan ibaret olduğu düşünülürse karıncaların bize göre epey ‘olgun’ sayılabilecekleri kesin.

Karıncalar hakkında şaşkınlık verici şeyler var: Tüm dünyadaki böcek türlerinin yüzde 25’ini oluşturuyorlar; toplamda, dünyadaki insanların tümünün ağırlığından daha fazla çekiyorlar; toprağı havalandırarak, bazı bölgelerde tohumları yüzeye taşıyacak vs. insanoğluna destek oluyorlar.

Tüm bunları kitaplarıyla iki kez Pulitzer kazanmış, “2. Darwin” lakaplı Harvardlı E. O. Wilson’dan okumuştum. 81 yaşındaki bilim adamının uzmanlığı karıncalar, üstelik en büyük ilgisi sosyo-biyoloji (topluluk biyolojisi ve evrim teorisini genişleterek sosyal organizasyonları anlamaya çalışmak olarak tanımlıyor kendisi). Yani karıncaların içinde, üç karıncadan oluşan mini üçgenlerden başlayarak koca kolonilerin davranışlarına ve hatta bunların diğer kolonilerle ‘rekabet’ine odaklanıyor.

Wilson’a göre bunlarla insanlar arasında müthiş bir paralellik var. Çünkü dünya üzerindeki 20 kadar tür (hepsi karınca ve arı türlerinden oluşuyor), tıpkı insanlar gibi karmaşık medeniyetler kurarak yaşamayı seçiyor. Ve Wilson’a göre bunları incelemek ve anlamak, insanlar hakkında da önemli ipuçları veriyor. Bazı karıncalar mesela midelerini doldurup kolonilerindeki açlara yiyecek taşıyarak bir tür hayırsever davranışı gösteriyorlarsa da aralarında gruplaşarak birbirlerine veya diğer kolonilere karşı savaşmak istiyorlar. Bu savaşlar da müthiş kanlı geçiyor ve taraflardan biri yok olana kadar devam ediyor.

Çünkü karıncalar kesin suretle egemenlik istiyor, bunu sağlamak için de çoğalan bir nüfusla sürekli artış gösteren bir verimliliğin esas olduğunu içgüdüsel olarak biliyorlar. Tanıdık geldi mi? Evlenen çiftlere üç çocuk yapmalarını şiddetle tavsiye eden Başbakan ve verimlilik artışı konusunda hiç doymayan patronlar sanırım durumu iyi anlatıyor. Karınca kolonilerindeki uzmanlaşma eğilimi de tanıdık gelecek.

Neredeyse her koloninin mezarlık isçileri var. Bunlar koloninin dış kenarlarında yaşayarak ölenlerin etrafa hastalık yaymadan ortadan kaldırılması işini üstleniyorlar. Dünya üzerindeki ağırlıkları insanınkinden fazla olan bu minik ama önemli yaratıkların 22 bin ayrı türü olduğu sanılıyor. Bunların sadece yarısı kadarı sınıflandırılabilmiş durumda. Dünya üzerinde 1.8 milyon canlı organizma olduğu ve bunun da ancak 90 bin kadarının sınıflandırıldığını ifade ediyor bilim adamları.

Pek çok canlı türünün, insanoğlunun yaptıkları yüzünden büyük bir hızla yok olduğu düşünülürse elimizi epey çabuk tutmamız gerektiği ortaya çıkıyor. İşin ilginç yanı, yok olan her canlı türü tabiatın dengesine ve dünyaya büyük zarar verirken, bilim adamları diyor ki, “bu yıkımdan sorumlu olan insanoğlu bir anda ortadan kalksa -neredeyse- hiçbir değişiklik olmayacak!"

İnsan bedenini sömürerek yaşayan kafa ve vücut bitlerinin üç türünün devamı tehlikeye girecek ki bunların, goriller üzerinde yaşamlarına devam etme şansları da oldukça yüksek. Yani denizlerde, uzayda falan en ufak bir varlığımız yokken dünyanın her yerine büyük zarar veriyoruz.

2050’den önce dünya nüfusu 9 milyarı bulacak. En iyimser tahminlerle bile bu düzeyde fosil yakıt tüketimimiz devam ederse verimli topraklar, dünyadaki canlı türleri, temiz su kaynakları tükenecek hava sıcaklıkları müthiş biçimde artacak.

Sonsuz olduğunu sandığımız ve yaşamamız için gerekli olan her şey tükenecekken biz kendi küçük evrenlerimizde krallıklar peşinde koşmakla, ittifaklar kurup birbirimizi yemekle meşgulüz. Oysa dünya üzerindeki bu anlamsız mücadelemizin en çok sahne bulduğu alan olan iş dünyasındaki rolümüzü / unvanlarımızı / yetkimizi (ve dolayısıyla kendimizi) bu kadar önemsememizin saçmalığı, rakamlar karşısında nasıl da kabak gibi açığa çıkıyor…

Birkaç yıl önce Singapur’da gerçekleşen FORBES CEO konferansında tanıştığım bir kadın, bu hissimi çok kuvvetlendiren şeyler söylemişti. Konuşmasının ardından uzaya giden ilk işkadınlarından biri olan bu hanıma, dinleyicilerden biri “uzaya gitmek size ne öğretti” diye sorduğunda bir süre düşündükten sonra şu cevabı vermişti: “Dünyaya o mesafeden bakınca problemlerimin ne kadar saçma, kendimin de aslında ne kadar küçük olduğunu fark ettim!" Konu aslında bu kadar basit işte…

Yazar: Burçak Güven

İK’nın En Zor Görevi: İşten Çıkarma... ‘Hoşçakal’ Demek Hiç Bu Kadar Zor Olmamıştı!

Fri, 21 Nov 2014 20:25:07 +0000

En iyi çalışanları kuruma çekmek ve yetersiz olanları hukuki sorunlarla karşılaşmadan işten çıkarmak İnsan Kaynakları profesyonellerinin sahip olduğu en kritik ve zor görevlerden biri. Şirketiniz ister küçük ölçekli isterse uluslararası olsun, geleceğinizi işe alacağınız ve gerektiğinde işten çıkaracağınız çalışanlarınız belirliyor olacak.

Kimi zaman en başarılı yöneticilerin bile bu konuda hata yaptığına şahit oluyoruz. Hemen her İK profesyonelinin işten çıkarmalarla ilgili bir öyküsü vardır. İyi olanlar, kötü olanlar, kalp kırıcı olanlar… İşten çıkarmalar kimi zaman İK profesyonellerinin işlerinin sadece bir parçası haline gelebilir; en iyisi olmasa bile… Emekli olanlar, bir grup çalışanın karşısına geçip ya da birilerinin gözlerine bakarak “Yollarımızı ayırmamız gerek” dememin asla kolay olmadığını belirtiyor.

Siz de bu sözleri söylemiş olabilir ya da yakın gelecekte söylemek zorunda kalabilirsiniz. Özellikle toplu işten çıkarmalarda sayılar, İK profesyonelleri için bir meslektaş ya da hatta arkadaş anlamına bile gelebilir.

Psikologlar, “Unutmayın, bu işinizin bir parçası, ne kadar hoşlanmasanız da…” diyor. “Tıpkı sorunlu bir motorla baş etmesi gereken bir pilotun durumundasınız. İK mesleğine girdiğinizde bu olasılığa hazır olmanız gerekir”. İşten çıkarma sürecinde, hiç kuşkusuz ki, en büyük acıyı yaşam biçimini, kariyerini ve kimi zaman kimliğini yitiren kişiler yaşıyor. Ama işten çıkarmaların ardından, kendinizin de iyi olduğunuzdan emin olmanız gerek. İK profesyonellerinin de bu konuda desteğe ihtiyacı olduğunu belirten uzmanlar; “İK çalışanları işten çıkarmaların ardından kendilerini toparlayamazsa, organizasyonun hızla toparlanmasını bekleyemezsiniz’’ diyor.

İşten çıkarma kalp kırıcı bir süreçtir!

Bu durum günümüzde özellikle kalp kırıcı olabilir: Çünkü işten çıkarılan bir çalışan için yeni bir iş bulmak, artık eskisinden daha uzun sürüyor. İnsan Kaynakları profesyonelleri, işten çıkarmaların yarattığı acılı görevin üstesinden gelmek için önemli olan tek bir noktanın olduğunu dile getiriyor: birbirleri… Psikologlar da hemfikir: Acıyı, diğer İK profesyonelleri ve tepe yöneticiler ile birlikte paylaşmak, en iyi duygusal ilaçlardan biri olarak hizmet ediyor.

İK profesyonelleri ayrıca kendilerine, pek çok durumda işten çıkarmaların kendi kontrolleri dışında geliştiğini de (genellikle ekonomideki sorunlardan, özellikle belli bir sektörü vuran dış bir olaydan ya da ticari stratejideki değişimden kaynaklandığını) anımsatıyor. Bunun üzerine, kendilerinin kontrol edebileceği faktörlere dönüyorlar: Kapıdan çıkmak üzere olan çalışanlara iyi bakmak… Her bir çalışanın yeni bir işe girme sürecine hazırlanmasına yardımcı olmak konusunda ellerinden geleni yaptıklarını bilmek onlar için bir teselli oluyor.

Ancak hazırlık sayesinde bile, İK profesyonellerinin iç sesleri, işten çıkarmaları nasıl önleyemediklerini sorgulamayı sürdürüyor. Ve çalışanların tazminatlarının ödenmesi bile yaşanan duygusal bedeli hafifletemiyor. Sonuç olarak, çalışan destek programları aracılığıyla şirketlere yardım eden psikologlar, İK profesyonellerinin bu süreç nedeniyle yaralandığını gördüklerini belirtiyor.

Psikologlar, işten çıkarmaların ardından aşağıdaki davranış değişikliğini sürekli yaşayan İK profesyonellerinin, profesyonel yardım almasını öneriyor:

• Uyku sorunları • İştahta şiddetli değişiklik: aşırı ya da çok az yemek yeme • Şiddetli depresyon • İşten çıkarma konusunda hissedilen mantıksız vicdan azabı • Sabahları işe gitmek istememe • İşte ya da evdeki ilişkilerde sorun yaşama • Anksiyete ya da bölünmüşlük hissi • Düşük motivasyon ya da görevlerden kaçınma • Uzun süreli stres

Elbette işten çıkarma sürecinde en büyük acıyı yaşam biçimini, kariyerini ve kimi zaman kimliğini yitiren kişiler yaşıyor. Ama işten çıkarmaların ardından, kendinizin de iyi olduğunuzdan emin olmanız gerek.

İşten çıkarma konusunda tüm aşamaları yaşamış olanlar; işten çıkarılan, haberi veren, diğerlerinin sonraki süreç ile başa çıkmasına yardımcı olan ve işten çıkarmaların şart olduğu konusundaki zor kararı verenler ise, yaşadıkları sıkıntının üstesinden gelmenin zorluğunu şöyle aktarıyor: “İşten çıkarılmak, daha önce yaşadığınız bir şey olduğu için hem yardımcı oluyor, hem de ne kadar üzücü olduğunu bilmek, yaralıyor. Yardımcı oluyor çünkü nasıl bir duygusal süreçten geçtikleri konusunda empati kurabiliyorsunuz. Ama aynı zamanda zor, çünkü ne kadar üzüldüklerini de anlıyorsunuz. Bu her ne kadar ticari bir karar da olsa, işten çıkarılan kişi olayı kişisel olarak algılıyor”.

Deneyim bile yetmiyor…

Çok deneyimli İK yöneticileri bile, işten çıkarmaya asla alışamadıklarını belirtiyor: “Korkunç bir durum. Özellikle genel ticari ortamın kötü olduğu durumlarda insanların iş bulmasının zor olacağını biliyoruz. Ne kadar yardımcı olmaya çalışırsanız çalışın bir yıl ya da daha fazla iş arayacaklarından eminsiniz”.

İK yöneticileri işten çıkarma sürecinde zihinsel durumlarının “işten çıkarmanın öncesi”, “işten çıkarma sırasında” ve “sonrasında” şeklinde bazı aşamalara ayrıldığını iletiyor: “İlk aşamada toplam odağınız profesyonel, yapılandırılmış ve entelektüel oluyor. Zihniniz oraya giderek, bunu düşünmemenizi sağlıyor. Ardından insanca düşünmeye başlıyor, tazminatın iyi ve hizmetlerin yeterli olduğundan emin olmak istiyorsunuz. Hala ticari bir ruh hali içindesiniz. Ardından haberi vermeniz gereken gün geliyor. İşte stres de o gün başlıyor. Herkes gerginleşiyor; çalışanlar ve tepe yöneticiler… Çünkü her iki taraf da ne beklemesi gerektiğini bilmiyor”.

Ancak onlara göre, asıl stresli olan, odak noktanızın kendi duygularınıza çevrildiği, ertesi gün: “Bunun işinizin bir parçası olduğunu biliyor ve kendinize bunu söylüyorsunuz. Süreci olabildiğince en az acılı hale getirdiğinizi biliyorsunuz. Ancak zihninizin arkasında bir gerçek var: Artık bir işi olmayan kişiler ve onların aileleri var. Bu suçluluk duygusuyla düşünmeye başlıyorsunuz: İşten çıkarmaların önüne geçmek için ne yapılabilirdi?”

Psikologlar işte bu tür düşüncelerin uzun süreli ve aşırı olması durumunda, profesyonel yardıma başvurulması gerektiğini vurguluyor.

İyi Bir Konuşmacının Sahip Olması Gereken Özellikler

Thu, 20 Nov 2014 19:38:25 +0000

Konuşmak, eğitim gerektirir. Konuşmanızın amacını belirlemek, konuşmanızın içeriğinin ve akışının da belirginleşmesine katkıda bulunur. Amacı ne olursa olsun, her türlü konuşmada 2 taraf vardır; Konuşan ve Dinleyen.

İyi bir konuşmacı, konuşmasını karşısındakileri gözetecek biçimde yapan kişidir. Çünkü 2 yönlü konuşma eyleminde konuşmacıyı yönlendiren, dinleyicinin tepkileridir. Başarılı konuşmacılar, yaratmak istedikleri etki doğrultusunda dinleyicinin tepkilerini yönlendirirler. Bunu gerçekleştirmek içinse, konuşmanın doğruluk ve etkileyicilik niteliklerini seçerek, bunları bilinçli bir biçimde kullanırlar. Kime, neyi, nasıl anlatacakları konusunda hassas davranırlar.

İyi Bir Konuşmacının Sahip Olması Gereken Özellikler:

İyi bir konuşmacı, konusuna hakimdir. İster kalabalık bir gruba konferans veriyor, isterse arkadaş sohbetinde anısını anlatıyor olsun, ne söyleyeceğini bilir; kendine, bilgisine ve birikimine olan güvenini karşıya aktarır. Konusuyla ilgili tüm ayrıntılar dinleyenleri ilgilendirmeyebilir. Konusunun bütününe olan hakimiyeti, gerekliyi gereksizden ayırt edebilmesini, seçenek sunabilmesini ve anında değişim yapabilme esnekliğine sahip olmasını gerektirir.

İyi bir konuşmacı, titiz bir planlamacıdır. Anlattıklarının dinleyiciyi yormadan kolayca kavranmasını isteyen konuşmacı, aktaracaklarının ilgi ve önemine göre bir sıralama yapar. Ancak bu sıralamayı yaparken, kişinin dikkati, konu-dinleyici ilişkisinin doğru olarak saptanması üzerinde yoğunlaşır. Diğer bir deyişle konuşmacı, aynı konuyu farklı gruplara, farklı bir sıralamayla anlatır. Çünkü planlamayı belirleyen, dinleyenlerin nitelikleridir.

İyi bir konuşmacı, iyi bir gözlemcidir. Çevresinden algıladıklarını, duyguları ve birikimiyle harmanlayıp, eyleme dönüştürebilir. Gözlem yeteneğini geliştirmek, konuşma eylemi sürerken dinleyicinin tepkilerini izlemesini ve bu tepkiler doğrultusunda gerekli değişimleri yapabilmesine olanak sağlar. Bu nitelik, konuşmacıyı hem konuşma öncesi donanım yönünden, hem de konuşma sırasında karşısındakilerin nabzını elinde tutma bakımından kolaylar.

İyi bir konuşmacı, beden dilini iyi kullanır. İçinde bulunduğu ortama göre sözlerini destekleyecek mimikleri, el-kol hareketlerini, beden açılarını, duruş ve oturuş biçimlerini karşısındakileri gözeterek ayarlar. Gerekli durumlarda bilinçli seçimler yapar. Yaptığı tüm mimik, jest ve davranışlar, kişiliğiyle uyumlu ve doğal olduğundan dinleyiciyi ürkütmez ve özden kopartmaz.

İyi bir konuşmacı, özeleştiri yapmaktan kaçınmaz. Konuşmaları sırasında aldığı tepkileri değerlendirerek, olumlu / olumsuz alışkanlıklarının ayırdına varmaya çalışır. Konuşma tekniğini geliştirmesine olanak saplayacak fırsatları kaçırmamaya özen gösterir. Dışarıdan gelecek uyarılara açıktır. Hem kendi yaptığı hem de karşısındaki kişilerden aldığı saptamalar ve uyarılarla kendini bu konuda eğitmeyi sürdürür.

Tüm bu özellikleri art arda sıralamamın nedeni, moral bozmak ya da bu işin ne denli güç olduğunu vurgulamak değil. Yalnızca konunu boyutlarını sergileyip, hangi noktalarda kendinizi kontrol etmeniz gerektiğini göstermek. Güçlü olduğunuz konuları geliştirip zayıf olduklarınızın üzerine giderseniz, iyi bir konuşmacı olmamanız için hiçbir neden kalmaz. Ama belki de, Ben tüm bu niteliklere sahibim! Diyorsunuz. Öyleyse ne mutlu size!

Temel yolda kekeme Cemal’e rastlamış.

Ula Cemal ne yapaysun?

Ke-ke-ke-me-me-me-ooo-ku-lu-luu-na-cideyrum.

Ne lüzumu var, kekeme okuluna çitmeye? Çok iyi kekeleysun, daa!

CEO Olmak İsteyenlere 75 İçten Tavsiye

Thu, 20 Nov 2014 15:56:20 +0000

Çok uzun yıllardır işe alım görüşmeleri yapan biri olarak, görüşmelerde insanların gerçekten çok iddialı cümleler kullandığına şahit çok şahit oldum… Özellikle Y Kuşağı çalışanları, X Kuşağı çalışanlarına göre daha sık iş değiştiren ve daha yüksek hedefler belirleyip bu hedeflere ulaşabilmek adına sıklıkla kafasındaki planı uygulayan bir jenerasyon…

Bir keresinde yeni mezun bir arkadaşımızla iş görüşmesi yaparken, “5 sene sonraki hedefiniz nedir?” gibi klasik bir soru sormuştum, kendisi de CTO olmak istiyorum, asıl hedefim budur demişti, o değerli iş arkadaşımıza iş teklif etmiştik… şimdi hepimiz dört göze CTO olmasını bekliyoruz. :)

CEO, CTO, CXO olmak, tanıdığım bir çok kişinin hayali… Tabii bu hedefe giderken uzun ve meşakkatli bir yol var.. . İşte bende sizinle bugün, bu yolda ilerlerken hayatınızı kolaylaştıracak bir kitapçık paylaşmak istiyorum: “CEO Olmanın Yolları” Bakın bakalım işinize yarar mı?

Her Zaman İçin, Size En Yüksek Ücretin Teklif Edildiği İşi Seçin

Kadro İşlerinden Kaçının; Ürün İşlerinin Peşinde Olun

Personel Bölümlerinin Kariyerinizi Planlamasını Beklemeyin

Müşteri Edinin; Edinmekle Bırakmayın, Onları Elinizde Tutun

Fiziksel Olarak da Formda Olun

Zor ve Yalnız Başına Yapılacak Bir Şey Yapın

Kötü Bir Anıyı Asla Kağıda Dökmeyin

Her Gün Düşünmeye Bir Saat Ayırın

Elinizin Altında Olacak Bir ‘Fikir Defteri’ Oluşturun

Sürekli Aynı Arkadaş Grubuyla İçki İçmeye Gitmeyi Bırakın

Sigara İçmeyin

Ofis Partilerinden Uzak Durun

Cuma, ‘Eee, Neler Yapıyosun Bakalım?’ Günüdür

İş Arkadaşlarınızın Ekiplerini Dost Edinin

Herkesin İlk Adını Bilin

‘Tek Satır - İyi İşti!’ Turları Düzenleyin

Bir Konuşma Fazla Yapın

Kırk beş Dakika Erken Gelip, On beş Dakika Geç Ayrılın

Ofisten Evinize İş Getirmeyin

Sizi Davet Ettirecek Özellikleri Edinin

Seyahatlerde Üstlerinizle Birlikte Olmaktan Kaçının

Yemeklerinizi Otel Odanızda Yiyin

Uçakta, Arkasını Çevirip Okuyacak Bir Şeyler Aramaktansa Çalışın

Bir ‘Kişiler Dosyası’ Tutun

Notlarınızı Kendi El Yazınızla Yazılmış Olarak Gönderin

Üstlerinizle Senli Benli Olmayın

Bir Fili Saklamaya Çalışmayın

Yaptığınız İş Göz Önünde Olsun

İzninizi Her Zaman Kullanın

Üst Makamların Ricalarına Daima Olumlu Yanıtlar Verin

Patronunuzu Asla Şaşırtmayın

Patronunuzun Başarısı İçin Çalışın; Hatta Onun Patronunun Başarısı İçin Daha Bile Çok Çalışın

İyi Bir Patronun Hata Yapmasına Asla İzin Vermeyin

Ayda Bir Kez Kütüphaneye Gidin

Yaşamınıza Her Yıl Büyük, Yeni Bir Şey Katın

Bu Kitapları Okuyun

‘Dans Kıyafeti Giyin’

İnsana Yatırımda Cömert Olun

Çalışanlarınıza Hak Ettiklerinden Fazlasını Verin

Durun, Bakın ve Dinleyin

Şirketinizin Vatansever Bayraktarı Olun

‘Bilgi Boşluklarını’ Bulun ve Doldurun

Ev ödevi, Ev ödevi, Ev ödevi

Asla Paniklemeyin . .. Ya da Kendinizi Kaybetmeyin

Dilinizi Yazılı ve Sözlü Olarak Yalın ve Hatasız Kullanabilmeyi Öğrenin

Herkese Kendisinin Özel Olduğunu Hissettirin

Aferin Diyen Olun, Aferin Alan Değil

Sürpriz Ödüller Verin

Lütfen, Herkese Karşı Kibar Olun

İnsanları İyi Hissettiren On Söz

Şan Şöhret İşin Pis Kısmını Yapmadan Gelmez

Kes, Biç, Dene

Acele İşe Şeytan Karışır

Işığında İyi Bir Şeyler Yakaladığınız Ateşe Bütün Kömürü Boşaltın

Parlak Fikirlerin Kendilerine Önem Verin, Kaynaklarına Değil

Ofis İçi Çekişmelerden Uzak Durun

Çekici Görünün ve Öyle de Olun

İyi Patronun İzinden Gidin, Felsefesini Araştırın ve Zihninizde Yaşatın

Bütçeyi Aşmayın

Rakiplerinizi Asla Küçümsemeyin

Kimsenin İyi Olmasını Çekemeyenler Vardır; Pimlerini Tek Hamlede Çekin

‘Yapmamalıydım Kulübü’ Üyesi Olun

Fikir Kusursuz Olmak Zorunda Değildir, Ama Hayata Geçirilişi Hatasız Olmalıdır

Hatalarınızı Özenle ve Çekinmeden Çıkarıp Not Edin

Bugünü Yaşayın; Yarını Planlayın; Dünü Unutun

Eğlence Yaratın; Gülün

Ailenize En İyi Müşterinize Davranır Gibi Davranın

Hedef Olmazsa Başarı da Gelmez

Çalışanlarınızın Eşlerini Her Zaman Hatırlayın

İşe Satıcının Gözüyle Bakın

Sıkı Bir Satıcı Olun

İmparatorluk Kurmaya Çalışmayın

Ürün Odaklı Olun, Kırtasiye Değil

Öğretmek, Hem Liderlik Etmek Hem de Bir Yandan Öğrenmektir

Fikir Katilleri Cesaretinizi Kırmasın

Kendi İçinize Bir Yolculuk: Johari Penceresi

Wed, 19 Nov 2014 17:12:23 +0000

Bazılarımızın kendimizi anlatması, kendisi hakkında bilgi vermesi çok zordur.. hep dinler ya da mecbur kaldığı zaman minimum bilgi vermeye çalışır… Çok uzun zamandır arkadaşınız olan bir kişiyi düşünün, belki de hakkında çok az şey biliyor olabilirsiniz.. Kendini açma işte böyle bir şey… Kendini açma dediğimiz şey birileriyle iletişim halindeyken Kendimizle ilgili bilgi iletmek süreci…

Kendinizi açtığınız sürece insanlarla ilişkileriniz derinleşip ilerliyor… Siz ne kadar anlatırsanız başkaları da o kadar açıyor ve ilişki daha yakın bir hal alıyor… . Kendini açma, bir yalanlar ve çarpıtmalar bulutu ya da güzel bir maske değil tamamen sizin kendinizle ilgili bir şey… Bu noktada Johari Penceresi devreye giriyor, çünkü Johari Penceresinde aşağıda da yazdığım üzere 4 ayrı pencere var.. kendiniz hakkında bildiğiniz / bilmediğiniz / farkında olmadığınız / farkında olduğunuz ama belki de karşınızdakilerle paylaşmak istemedikleriniz…

Sizlere ilginç gelecek ve belki de kendinizden parçalar bulacağınız bir yazı olduğunu düşünüyorum.. Cuma günü yazısında sizlerle çok enteresan birkaç gerçek hayat hikayesi paylaşacağım…

Çok uzun süre Turkcell’de çalıştığım için mi, bana gerçekten sempatik geldiği için mi bilmiyorum ama her yerde karşıma çıkıyor.. HAYAT PAYLAŞINCA GÜZEL… kendinizi gerçekten hak eden insanlara açın ve iletişiminizi arttırın, derinleştirin… :)

Kendini Açma / Johari Penceresi

Kendini açma size paraşütsüz atlamak kadar korkutucu gelebilir. Kendinizi geri çekersiniz, çünkü reddedileceğinizi ya da onaylanmayacağınızı düşünürsünüz. Kendini açma, herkesle olan ilişkilerinizi heyecanlı hale getirir ve kişilerle yakınlık sağlar. Açıklık getirir ve hareketlendirir. Kendinizi açmanın önüne geçemezsiniz. Kendinizi açma basit bir şekilde şu şekilde tanımlanır: Kendinizle ilgili bilgi iletmek.

Öncelikle, iletişim, kendini açmanın diğer tarafında başka bir kişinin olduğu anlamına gelir. İç gözlem ve kendiniz hakkında bir günlüğe ya da anı defterine yazmak kendini açma olarak görülmez. İletişim, aynı zamanda, el ve kol hareketleri, duruş ve ses tonu gibi sözel olmayan dil yoluyla açığa vurma anlamına da gelir. Yukarıdaki cümlede verdiğim bilgi, karşı tarafa anlattığınız şeyin, onun için yeni bir bilgi olduğu anlamına gelir, eski konuların ve hikayelerin yeniden bir araya getirilmesi değil. Bu tanımdaki anahtar sözcük: Kendinizdir. Bu kendi gerçek benliğinizdir

Bu noktada Johari Penceresi devreye giriyor.

İnsanları bütün yönleriyle tanımak mümkün değildir. İnsanları bütün yönleriyle anlamak mümkün müdür? Sorulması gereken asıl soru belki de şudur; İnsan kendisini bütün yönleriyle anlayabilir mi ki? başkalarını da anlayabilsin?

Joseph Luft ve Hary Ingram tarafından geliştirilen ve yazarlarının ön adlarının birleştirilmesiyle JOHARİ PENCERESİ olarak anılan teknik, açık iletişimden ne kastedildiğini ve iletişimin gerçekleştirilmesinde karşılaşılan sorunların giderilmesi yanında, güven sağlama ve danışmanlık sürecinde de kullanılmaktadır.

Bir başka deyişle Johari Penceresi, 2 veya daha fazla insan arasındaki kişi tarafından bilinen yani paylaşılan ya da kişinin kendi tarafından bilinmeyen , paylaşılmayan iletişimi inceleyen bir yöntemdir.

Johari Penceresinin iki boyutu vardır:

Kişinin kendisi ile ilgili bildikleri

Diğerlerinin kişi hakkında edindikleri bilgiler

1. Pencere Açık Serbest Alan: Hem kişinin kendisi hakkında bildiklerini hem de diğerlerinin o birey hakkındaki bildiklerini içermektedir. Bu alan, genel olarak kolay gözlemlenebilir, kişinin anlatmaktan çekinmediği bilgileri kapsar. Sizin bütün bilinçli hareketlerinizi ve ifadelerinizi içerir.
Örneğin; Kişinin evli ve iki çocuk sahibi olduğunu çevresindekilerin bilmesi

2. Pencere Kör Alan: Kişinin diğerleri ile paylaşmak istemediği, bilinçli olarak gizlemek istediği bilgileri kapsamaktadır. Kaygılar, korkular, kıskançlık duygularıyla ilgili bilgiler bu alanda yer alır.

3. Pencere Gizli (Kuşkulu) Alan: Diğerlerinin bildiği ancak kişinin farkına varmadığı bilgileri içerir. Bazen “kuşkulu” olarak adlandırılan bu tür bilgi, kişinin bir başkası hakkında edindiği izlenimler ve o kişinin davranışlarının yorumlanması ile ilgilidir. Bu alana, sizin sırlarınızı içerir –düşünüp, hissedip, isteyip kendinize sakladığınız her şeyi.

Örneğin; Kişinin kendisinde olduğunu fark etmediği rahatsız edici alışkanlıklar.

Kuşkulu durumun çok önemli bilgileri içerdiği kabul edilmektedir. Örneğin; kişinin kendisini girişimci, olumlu bir lider olarak görmesi buna karşılık çevresindekilerin onu olumsuz olarak görmesi problemlere neden olabilir.

4. Pencere Bilinmeyen Durum Alan: Kişinin iki tarafında da iyi yanıt ve bilgiye sahip olmadığı, dikkat çeken özellikleri içerir . Bu alan tanım olarak bilinmez olduğu için, sadece var olduğunu varsayabilir ve ona bilinçaltı ya da bilinçdışı gibi isimler verebiliriz. Rüyalar, uyuşturucu benzeri etkiler ve mistik deneyimleriniz Bilinmeyen Durum Alanının en güçlü kanıtlarıdır.

Bu alanlar değişebilir. Gözlemler, düşünceler, duygular ve istekler, siz günlük yaşantınızı sürdürdükçe, bir alandan diğerine kayabilir. Dış dünyada gördüğünüz, duyduğunuz ve dokunduğunuz her şey 3. Pencereye taşınır. Yani Gizli Kuşkulu Alana. Bazıları unutulur ve Bilinmeyen Alana gider. Farkına vardığınız bazı şeyleri de diğerlerine söyler ve böylece 1. Pencereye gider.

Sizin gözlemleriniz, duygularınız, düşünceleriniz ve isteklerinizle ilgili bilgilerin 3. Pencereden 1. Pencereye yani Açık Serbest Alana geçişidir. Buna Kendini Açma denir. Kendini açma konusunda iyiyseniz, Açık / Serbest Alanınız diğer alanlara göre daha geniştir. Açık Alanınız ne kadar genişse, diğer insanlarla ilişkileriniz de o kadar iyi olacaktır.

Başkaları Üzerinde İlk Olumlu İzlenimi Nasıl Bırakabilirsiniz?

Tue, 18 Nov 2014 14:00:47 +0000

Başka insanlarla ilişkilerimizde onlarla bir görüşmeye başladığınızda, bütün müzik parçasının anahtar noktasını çalan siz olmaktasınız.

Resmi bir notayla başlarsanız, görüşme de resmi geçer. Arkadaşça bir notayla başlarsanız toplantı ahbapça geçer.

Birisiyle ilk karşılaşmanızda, verdiğiniz izlenim büyük olasılıkla size yaşam boyu nasıl bir gözle bakacağını belirleyen anahtar nota olacaktır

4.Diğer insanlar sizi kendi değerlendirmenize bakarak kabullenme eğilimindedir. Bir hiç olduğunuzu düşünürseniz muhtemelen diğer insanlara da sizi küçümsemelerini söylemektesiniz.

Diğer insanı olumlu yönde etkilemek için keşfedilmiş en iyi yöntemlerden bir tanesi bir etki bırakmak için çok fazla çaba harcamamak, bunun yerine onun sizin üzerinizde iyi bir izlenim bırakmakta olduğunu anlamasını sağlamak.

6.İnsanlar sizi kendi hakkınızdaki düşüncelerine bakarak yargılamakla kalmaz, aynı zamanda diğer konulardaki düşüncelerinize de önem verirler: işiniz, çalıştığınız şirket. ..

7.Olumsuz yargılar olumsuz atmosfer oluşturur. Eleştirel olmayın. Kinci olmayın.

8.Bir şey isterken izlediğiniz yöntem kendi başına diğer kişinin yanıtı için sahneyi belirler veya anahtar veya anahtar notayı çalar.

Nefret Ettiğiniz Bir İşte Mutlu Olmanın Yolları

Mon, 17 Nov 2014 19:21:59 +0000

Çalıştığınız işi sevmemenizin birçok nedeni olabilir ama bu işteyken mutlu olmanıza engel değil. Düşünce tarzınızı değiştirerek, işinizin pozitif yanlarına odaklanarak mutluluğu yakalayabilirsiniz. İşinizi sevmeseniz bile aşağıdaki tavsiyeleri uygulayarak daha mutlu ve huzurlu bir çalışma hayatınız olabilir. Zor değil, denemeye değer!

Neden mutsuz olduğunu bulun.

Patronunuzu mu, iş arkadaşlarınızı mı yoksa yaptığınız işi mi sevmiyorsunuz yoksa işiniz fazla mı stresli, çok fazla mı mesaiye kalıyorsunuz. Bu gibi sorular sorarak işinizin negatif ve pozitif yanlarını belirlerseniz, nasıl bir yol izlemeniz gerektiğini bilirsiniz.

Söylenmeyi bırakın.

Yaptığınız işi, çalıştığınız şirketi hatta iş arkadaşlarınızı sevmiyor olabilirsiniz ama sürekli bunu düşünmek ve dile getirmek size iyi gelmeyecektir. Bu durumu ailenize, arkadaşlarınıza anlatmak iş dışındaki zamanlarda da işi düşünmenize neden olacak, negatif düşünceleri iş dışındaki zamanlara da taşımış olacaksınız. Onun yerine başka şeyler düşünerek, başka şeylerden konuşarak kafanızı boşaltmaya, rahatlama çalışın.

Şartları iyileştirmek için çaba gösterin

Sevmeyerek yaptığınız işin en azından karşılığını almak motivasyonunuzu arttıracaktır. Maaşınızın az olduğunu düşünüyorsanız, yükseltmek için konuşmalısınız. Sadece maaş değil, diğer şartları da iyileştirmek için de konuşmalı, tartışmalı çaba göstermelisiniz. İş saatleriniz iyileştirmek, öğle yemekleri ya da tatil süresi… bu gibi konularda hakkınızı aramaktan çekinmeyin.

Alanınızı kişiselleştirin.

Günününüz büyük bir bölümünü geçirdiğiniz iş yerinizdeki çalışma alanınızı kendinize göre düzenleyin. Sevdiğiniz kişilerin fotoğraflarını, tatil fotoğraflarını, motivasyonunuzu arttıracak sözleri yazıp koyabilir, çiçeklerle süsleyerek iyi hissetmenizi sağlayabilirsiniz.

Küçük molalar vermeyi ihmal etmeyin.

Sık ve kısa molaların hem verimliliği hem de mutluluğu arttırdığı kanıtlandı. Saatte bir masanızdan kalkın, bir tur atın, dışarı çıkıp nefes alın, esneyin, su için. Geri geldiğinizde daha iyi hissettiğinizi göreceksiniz.

Güzel ilişkiler kurun.

Yaptığınız işi sevmiyor olabilirsiniz ama iş yerinde güzel bir sosyal ortamınız olursa işe daha istekli gidebilirsiniz. Kendinize yakın gördüğünüz kişilerle güzel dostluklar kurmaya odaklanın, iş dışında da görüşerek samimiyetinizi ilerletebilirsiniz. Nasıl günlük hayatta arkadaşlarınızı görmek için sabırsızlanıyorsanız, işe gitmek size daha eğlenceli gelebilir.

Daha çok şükredin

Yukarıda saydığımız maddeler ancak mutlu olmak istersiniz, sizi mutlu edecektir. Mutlu olmayı isteyin, mutlu olmayı seçin, işinizi sevmiyor olsanız bile pozitif yanlarını görüp onlar için şükredin. Sizi mutsuz eden ayrıntılara odaklanmayın.

Vücudumuz Kendisini Nasıl Ele Verir?

Thu, 13 Nov 2014 15:02:23 +0000

Konuşan kişi yalan söylüyorsa:

✔ Gözlerini kaçırmaz, daha uzun göz teması kurar; çünkü karşısındakinin yalanına inanıp inanmadığınız kontrol etmek ister.

✔ Herhangi bir sebep yokken ensesine dokunur, bu yalana işarettir.

✔ Kelime tekrarı yapar.

✔ Gözleri başka yere bakıyorken parmakları başka yere doğru sallanır; vücudu, ben yalan söylüyorum demek ister.

✔ Kısaca cevap verilebilecek bir soruya uzun cevap verir – sizi inandırmaya çalışıyordur.

✔ Omuz silker (genelde sol omuz silkmek olarak gerçekleşiyor.)

✔ Bir şeyi onaylarken ya da evet derken baş hayır der gibi iki yana sallanıyorsa aslında hayır diyordur.

✔ Kamburunu çıkarabilir; çünkü kişi yalan söylerken az alan kaplamaya çalışır. (Saklanma hissi)

✔ Bir olaydan bahsederken zaman kipleri arasında geçiş yapmaya çalışır.

✔ Bir şey söylerken ya da anlatırken yanda sallanan eli arada bir yön değiştirebilir. (Mesela avuç içi kendine dönükken bize dönüyorsa)

✔ Gerinme, dudak yalama, mücevherlere dokunma ve benzeri davranışlar yapabilir.

✔ Mecazi anlatım yapamaz.

✔ Ellerini hiç hareket ettirmeden konuşur.

✔ Korktuğu için, gözlerinin çevresindeki deride beyazlaşma oluşur.

✔ Bir hikaye uydururken aynı anda elle yapılan işleri yapamaz. Örneğin yalan söylerken bardağa çay doldurmak zorlaşır, taşar, denk gelmez vs.

✔ Cümlesinden sonra kollarını kavuşturup bir adım geri atabilir ya da geri çekilebilir.

✔ Ellerini karın-göğüs arasında, bir eli hafif yumruk diğer eli ise arada bir o yumruğu tutup bırakıyorsa, yalana işarettir.

✔ Söylediği söze güven duymadığı için ses seviyesi düşer.

Konuşan kişi bir şeyler saklıyorsa:

✔ Kirpiklerini hızla kırpıştırır (Bildiği ama söylemediği bir şey var)

✔ Ellerini birleştirip, işaret parmaklarıyla ağız kapatıp, kendini susturmaya çalışır.

✔ Dudakları içe çeker ve/veya gözleri yumar.

✔ Soru sorduğu zaman kaşları kalkıyorsa sorduğu sorunun cevabını biliyor demek.

✔ Dudaklar hafif içe çekik gülümser – maskeleme gülümsemesi.

✔ Nefesini tutar.

✔ Burnunu kaşır.

✔ Yutkunur.

Konuşan kişi kaygılıysa:

✔ Alt dudağını ısırır.

✔ Dudak ısırılırken kulaklarıyla oynama ihtiyacı duyabilir.

✔ El hareketlerinde artış gözlemlenir.

✔ Çenesini alt dudağa doğru çekme hareketi (Utanç anlamına da gelir)

✔ Hızlı konuşur ya da tam tersi yavaş ve yumuşak konuşur. (Eğer yavaş ve yumuşaksa endişenin içerisinde hüzün de vardır.)

Konuşan kişi seksüel uyarım – cinsel çekim alanındaysa:

✔ Gözbebekleri büyür.

✔ Dudakları istemsiz yalar.

Konuşan kişi korku duyuyorsa:

✔ Gözleri açılır.

✔ Dudakları gerilir.

✔ Vücut ısısı düşer. Özellikle elleri buz gibi olur. Çünkü kişi korktuğu zaman evrimsel bir özellikle kaçmaya çalışır ve kaçabilmek için de tüm kan bacaklarına pompalanır içgüdüsel olarak. Bu yüzden diğer yerlerdeki ısı düşer. İlk ısısı düşen yer ellerdir.

✔ Kaşlar yukarıya kalkık ve sahte bir gülümsemeye sahiptir.

✔ Tüm odayı, salonu, mekanı görebildiği yere oturup, kontrol etme hissine sahiptir.

Konuşan kişi utanç duyuyorsa:

✔ Çenesini dudağa kaldırır – derin utanç.

✔ Göz kapaklarını kapatıp, başını yere eğer.

✔ Eli alnındadır genellikle…

Konuşan kişi asabiyet, öfke ve sinire sahipse:

✔ Dudakları içe çekilir (Sinirlilik)

✔ Biri hakkında ya da birisiyle konuşurken orta parmakla yüz kaşınıyorsa nefret ve sinirlilik hakimdir.

✔ Dudağın bir tarafı kalkık hafif gülümseme haline sahiptir – nefret belirtisi. (Yoksa Mona Lisa – Da Vinci’den nefret mi ediyordu?)

✔ Yumruğunu sıkar. (Öfke)

✔ Nefesini tutar – gergin ya da sinirlidir. (Bir şeyleri saklama anlamına da gelebilir)

Konuşan kişi gurura sahipse:

✔ Çenenin yukarıya kalkması.

✔ Göğsün kabarması.

Konuşan kişi vicdan azabı, pişmanlık, suçluluk hissine sahipse:

✔ Dudak kenarları aşağıda, yanaklar kalkıktır. (Pişmanlık)

✔ Gözler bir başkasınınkiyle buluştuğu anda bakışları kaçırır ve yere bakar. (Suçluluk)

✔ Bir eliyle diğer elle yaptığı yumruğu sıkar – sakladığı bir şey var. (Suçluluk)

Konuşan kişi panik halindeyse:

✔ Burun deliği genişler.

Ben Değil, Biz Olmak

Wed, 12 Nov 2014 19:13:44 +0000

Aşağıdaki hikaye ünlü bir Portekiz Halk Masalı olan Stone Soup'tan alıntıdır. Google’da Stone Soup yazdığınızda karşınıza aşağıdaki hikayenin pek çok görseli ve konuyla ilgili bilgiler çıkmaktadır. Masalla beraber kıssadan hisse yapıp, Biz Olmak ile ilgili bir yazı okuyacaksınız. Umarım beğenirsiniz. Hikayedeki konuşmalar pek çoğumuza hiç yabancı gelmeyecek. :)

***

Biz Olmak
Bir gün yoksul ve yalnız bir köye elinde torbası ile bir yabancı gelir. Gelen yabancıdan korkan köy halkı evlerine kapanır. Yabancı köy halkına kendisinden kimsenin korkmamasını, sadece bir gezgin olduğunu, gece için yatacak bir yer istediğini bunun karşılığında malzeme verdikleri takdirde onlara yemek yapabileceğini söyler. Köy halkı yabancıdan çok korkmuştur, çok da yoksul oldukları için fazla yiyecekleri yoktur ve hiçbiri yemeklerini yabancı ile paylaşmak istememektedir. Ona paylaşacak bir şeyleri olmadığını ve kimsenin onu misafir etmek istemediğini söylerler. Yabancı “olsun” der. “Siz beni istemeseniz de ben bu gece burada kalmak zorundayım. Gece karanlıkta yola devam etmem çok zor. Kendim için bir çorba yapacağım isterseniz siz de benimle çorbayı paylaşabilirsiniz.”
Yabancı köyün ortasında bir ateş yakar, kuyudan su çeker ve içine çantasından çıkardığı taşı atar. Bunları yaparken bir yandan da kendi kendine konuşmaya başlar. “Nefis bir çorba bu, harika olacak keşke bir parça kabakta olsaydı.” Bu arada bütün köy halkı gizli evlerinin penceresinden gizlice yabancının çorba yapışını merakla seyretmektedir. Köydekilerden biri evinden küçük bir kabağı korka korka yabancıya getirir. Yabancı kabağı alır ve çorbanın içine koyar. Tekrar kendi kendine konuşmaya başlar. “Harika bir taş çorbası bu, kabakla çok daha leziz oldu keşke biraz da havuç olsa.” Köylüler yavaş yavaş evlerinden çıkarak kendilerine sakladıkları sebzelerden ufak parçalar getirmeye başlarlar. Yabancı bütün sebzeleri alır ve kaynattığı taş çorbasının içine doğrar. Bir yanda çorbanın harika olduğunu söylemeye devam eder. Sonunda çorba pişer ve yabancı tüm köylülere evlerinden tabak getirmelerini söyler ve hep birlikte çorbayı içerler. Çorba çok güzel olmuştur. Herkes şaşkındır. Ortada hiç bir şey yokken bir anda bir taş sayesinde nefis bir çorba yapılmış ve aç olan herkes doymuş, uzun zamandır bir araya gelmeyen insanlar ateşin etrafında konuşmaya başlamıştır. Köylüler bu güzel günü yeniden yaşamak için yabancıdan elindeki sihirli taşı satmasını ister. Yabancı taşı asla satmayacağını belirtir ve ertesi gün köyden ayrılır. Dönüş yolunda çocuklar yabancıyı beklemektedir. Yabancı çantasından taşı çıkarır ve en genç olanına taşı verir. “Sihir taşta değil. Bu sıradan bir taş köye girerken yolda bulup heybeme atmıştım. Asıl sihir köylülerde, mucizeyi onlar gerçekleştirdi. Sen de artık yeni bir mucize gerçekleştirebilirsin” der.

İş hayatı da aynı bu öyküdeki gibi, hepimiz kurumlarda bize verilen kaleleri korumaya ve kaybetmemeye çalışıyoruz. Gittikçe savunmaya geçiyor ve ilişki kurmak yerine yalnızlığı tercih ediyoruz. Bunu yaparken de aslında kendimize zarar verdiğimizi görmüyoruz. Her zaman bir kurtarıcının gelmesini ve bizi içinde bulunduğumuz durumdan çekip çıkarmasını bekliyoruz.

Şimdi bu öyküyü günümüze uyarlayalım:

Ofiste sıradan bir gündü. Kurumun hem pazar payı hem de karlılığı düşmüştü. Birazdan kurumun yönetim toplantısı başlayacaktı. Herkes kendini odasına kapatmış içinde bulundukları durumdan kendini nasıl kurtaracağını düşünüyor ve yönetim kuruluna karşı neler söyleyeceğinin planını yapıyordu. Korku hepsini ele geçirmişti. Herkes “evet ama” , “bu nedenle” , hepsi“….. bölümün yüzünden”, “kendimizi müşterilerimize anlatamadık”, “çünkü” kelimeleriyle başlayan cümleler kurmaya ve başarısız olma nedenlerini sıralamaya çalışan raporlar hazırlıyordu. Öğrenilmiş çaresizlik hepsini ele geçirmişti. Bir süre sonra kimsenin tanımadığı bir yabancı kuruma geldi. Herkes yönetim kurulunun bu yabancıyı gönderdiğini ve herkesi işten çıkaracağını düşündü. Odalarına daha çok kapanmaya başladılar ve korkuyla başlarını bilgisayarlarına daha çok gömdüler. Bir süre sonra yabancı tek tek odaları dolaşarak, herkesle konuşmaya çalıştı. Önce ona tedirgin yaklaştılar ve “evet ama”ları dillerinden düşürmemeye başladılar. Bir süre yabancı “Neden?” yerine “Ne yapabiliriz?” sorusunu sormaya başladı. “Ne yapabiliriz?” sorusundan sonra “nasıl olmalı?”, “Daha iyisi var mı?”, “Ben ne yapabilirim?” sorularına yanıt bulduklarını fark ettiler. Bir süre sonra odalarından çıkarak ofisin ortasında toplandılar ve “Nasıl olmalı?” sorusunun cevabını verdiler. Sorulara yanıt buldukça akıllarına yeni sorular gelmeye başladı ve gelen yeni önerilere “Neden olmasın?” bakış açısıyla baktıklarını gördüler. Bir süre sonra uzun zamandır hazırlamaları gereken stratejik planı hazırladıklarını fark ettiler. Artık kimse gelecek toplantıdan korkmuyordu. Aksine sorunlara birlikte çözüm bulmuşlardı. Uzun zamandır birbiriyle çekişen lojistik ve pazarlama bölümü pazar payını artırmak için birlikte çözüm bulmuş, satın alma ve operasyon maliyetleri düşürmek için yeni bir öneri gerçekleştirmiş, insan kaynakları bu çalışma sırasında kimin hangi alanda başarılı olacağını fark etmiş ve bir öneriler listesi oluşturmuştu. Herkes yabancının stratejist olarak kurumda kalmasını istedi. Yabancı çoktan yeni bir yola çıkmıştı bile.

Aynı bu masaldaki ve öyküdeki gibi bir köyü köy yapan kendi insanları ve bir kurumu kurum yapan kendi çalışanlarıdır. Çoğu zaman bunu fark etmek için bir farklı gözün bize bakmasına ihtiyaç duyarız.

İşbirliği ve takım çalışması ile ilgili tüm çalışmalarda, insanların iş bilirliğine açık olmamasının altında özgüven eksikliğinin yattığı ortaya çıkmış. Diğer bir değişle özgüvenimiz arttıkça daha çok bilgi paylaşıyor ve takım çalışmasına daha yatkın oluyoruz. Takım içindeki herkes özgüvenli olunca, bilgiyi paylaştıkça daha yaratıcı sonuçlar ortaya çıkıyor ve başarı da beraberinde geliyor. Bütün bunların sonucunda kurum kültürü ve biz olma bilinci de kendiliğinden oluşuyor. Aynı sihir gibi sadece bu iksirin oluşmasını sağlayanın taş değil biz olduğunu anlayalım yeter.

Eylem Planı: Yenilgi Planınızı Hazırlamak

Tue, 11 Nov 2014 01:13:51 +0000

Sosyal Medya ve Sosyal Teknolojiler söz konusu olduğunda, belirli bir noktada bireysel ya da şirket olarak yenilgiye uğrama olasılığınız çok yüksek. Bazı şirket ya da bireysel kişiler, göz alıcı bir şekilde yenilgi yaşarlarken, bir kısım insan ya da şirket de daha az göze çarpan hatalar yapabiliyor, kasıtlı olmayan hataları ve beceriksizliklerinden dolayı, meslektaşlarını ya da müşterilerini hayal kırıklığına uğratabiliyorlar. Son yıllarda hayatımızın her safhasında olan bu yeni ilişki boyutunu hepimiz geliştirmek zorundayız. Bu güçlü, olumlu ilişkiler maalesef bir gecede olmuyor, oluşmuyor. Ne gerçek yaşamda, ne kişisel yaşamda, ne de iş yaşamında bu mümkün değil. Sosyal teknolojilerde yakın ilişkiler oluşturmak, belirli düzeyde güven gerektiriyor, öyle ki açıldığınız zaman insanlar sizi iyi karşılayabilsinler.

Peki o zaman ilk adımı nasıl atacaksınız? Nasıl atmalısınız ki, sonunda bir hayat kırıklığı olmasın. Daha önceki yazılarımda da belirttiğim gibi, internet dünyasında büyük adımlar yerine, küçük adımlar atarak başlamak çok önemli. Önemli olan başarısızlığı, ondan korkmayacak kadar kabul edilir yapmak. Başlangıçta, şirketinizin hoş göreceği riskler, sonra da bu riskler arttığında rahatsız duyulmayacak riskler alın.

Aşağıda naçizane olarak, size ve şirketinize Sosyal Medya’da direnç verecek ve böylece risk almada, sizi ve şirketinizi rahat hissettirecek bazı somut yöntemler bulacaksınız;

Sizin ve şirketinizin yaşadığı son birkaç başarısızlığı inceleyin. Yanlış olan neydi? Neyi daha iyi yapabilirdiniz ve yapabilirsiniz? Biliyorsunuz, yenilgi ve risk alma sistemlerinde 4 ana maddeden bahsetmiştim, bunlardan ilki Otopsi yapmaktı. Otopsi incelemesinin, dörtte biri ne hatalar yapıldığını bulmaya, dörtte biri ne öğrendiğinizi tartışmaya ve geri kalan da şirketin bundan sonra ne yapacağına ayrılmalıdır.

Bir yenilgi dosyası tutun. Başarılarınızın, ödüllerinizin, teşekkür mektuplarınızın dosyasını tuttuğunuz gibi, yenilgilerinizin de dosyasını tutun. Ne öğrendiğinizi, teşvik ve destek notlarını da dahil edin. Bu dosyayı sık sık gözden geçirin; yenilgileri nasıl atlattığınızı gururla hatırlayın ve arkadaşlarınızın sözleriyle yeniden rahatlayın.

Risk alma eğitimi ihtiyaçlarını saptayın. Sporda ve yaşamda olduğu gibi, direnç zamanla oluşur, doğal olarak gelmez. Risk alma ve yenilgiden toparlanmada da bu böyledir. Nasıl yapılacağı konusunda hem sizin hem de şirketin çalışanlarının eğitim ve dış desteğe ihtiyacı vardır. Zayıf noktalarınızı saptayın; örneğin oda, konuşmaları önleyecek kadar fillerle dolmuşsa iletişim becerilerini güçlendirme konusu üzerinde yoğunlaşın.

Planlama ve faaliyetlerinizde başarısızlığın yeri olsun. En – kötü - durum senaryosunu mutlaka planlayın ve sosyal medyayı tepkide bulunmak için nasıl kullanacağınızın planını yapın; bunlar günlük planlamanın rutin parçası olsun. Yenilgiyi öngörmeyi ve onun için hazırlık yapmayı içselleştirin. Amaç, sorun ortaya çıktığında onunla baş edebilmek için beklenmedik durum planlarını hazır tutmaktır.

Kaçınılmaz yenilgiler için destek ağları oluşturun. Daha önce gördüğünüz gibi başarısızlık yalnızlık demektir; dolayısıyla şirketinizde birisi görünür bir şekilde yenilgi yaşarsa, benzer deneyimlerden geçmiş ve destek vermeye hazır Mentor ve eş düzeyde kişilerin çevrede olmasını sağlayın.

Yanınızda bir sakinleştirici bulundurun. Bu bir yarı şakadır çünkü yenilginin asla tam olarak üstesinden gelemezsiniz. Sadece ona olan tepkinizi yönetebilirsiniz. Buradaki en önemli varlığınız sağlam bir mide, eğer bu yoksa bir sakinleştirici olacaktır. Yenilgiyle baş etmek, doğru kaynaklarla, süreçlerle ve eğitimle zamanla kolaylaşır ama midenin o çalkantılı hissi asla tümüyle kaybolmaz. Aslında risk almanın midede neden olduğu o hafif bulantı hissi, doğru işler yaptığınızın habercisidir. Başarısızlıklar kolay değildir ama daha fazla açıklık ve başarı yolundaki azim ve doğru hareketlerle, karşınıza çıkan tüm yenilgileri atlatabilirsiniz.

Kalabalıkların Gücümü Dediniz? Crowdsourcing

Mon, 10 Nov 2014 12:46:10 +0000

Zamanımızı nasıl da harcıyoruz bazen karşılıksız. Hiç düşünmeden. Ancak karşılığında para aldığımız işlerden daha çok keyif alıyoruz genellikle. Tutkularımız, beğenilerimiz doğrultusunda olduğu için biraz da.

Crowdsorcing ile işi, bir firmanın yapabileceğinden çok daha verimli bir şekilde örgütleyen online topluluklar, geleneksel işgücünü alt üst ediyor ve yepyeni oluşumların önünü açıyor. İfade edebildiklerinden çok daha fazla ve karmaşık yeteneklere sahip insanlar, vazgeçilmez sosyal doğalarını sermayeye çeviriyorlar.

Crowdsourcing, bir iktisatçının, bir yönetim danışmanının veya bir pazarlama gurusunun ürünü değil; sevdikleri şeyleri özellikle başkalarıyla birlikte yapmaktan hoşlanan binlerce insanın plansız eylemlerinin ürünü. İnternetin, insanları birbirinden ayırdığını söyleyen felaket öngörüsüne bir antitez. Din, dil, ırk ayrımını ortadan kaldıran, düşünebileceğiniz her coğrafyadan düşünebileceğiniz her türlü insanın görülmemiş seviyelerde yaptığı bir işbirliği ve geleneksel üretim biçimini ortadan kaldırmaya kararlı bir Ar-Ge ordusu… Tüm dünyada hız kazanan bu model biraz boş zamanı, öğrenme isteği ve internet bağlantısı olan herkesin ekonomik üretkenliğe katkıda bulunmasına izin veriyor.

Crowdsourcing modeli; iş dünyasından siyasete, medyadan finansa, bilimden mühendisliğe, sanattan eğlence üretimine kadar her sektörde kullanılıyor. Geleneksel işgücünü altüst eden bu yeni oluşum sadece dev şirketlerin değil, biraz boş zamanı, öğrenme isteği ve internet bağlantısı olan herkesin ekonomik üretkenliğe katkıda bulunmasına izin veriyor.

Crowdsourcing’de hedef, yeni bir ürün ya da hizmet yaratmak ya da eldekileri iyileştirmek için yeni fikir kaynakları oluşturmak ve yeni düşünceler toplamaktır. Bu her zaman mümkündü (müşterilerin, yarattıkları yeni tariflerle ödül için yarıştıkları Pillsbury Bake-Off gibi). Şimdikinin eskisinden farkı, daha önce görülmemiş bir çapa erişmesi ve daha iyi bir ilişki kurabilmek, süper Bowl sırasında yayına girecek 30 saniyelik bir reklam için bir fikir sunmak veya bir konserden mobil telefon görüntüleri yüklemek gibi belirli bir hedefe yönelik tutarlı katkıda bulunması için bireyi teşvik edecek şekilde yönlendiriliyor olmasıdır.

Örneğin Doritos, 2009 Super Bowl yayını için reklam yarışında kullanıcı kaynaklı içerik (KKİ) kullanmıştır. Joe ve Herbert adında 2 işsiz kardeş, müthiş eğlenceli bir reklam olan Free Doritos’u 2000 dolardan daha az bir para harcayarak yaratmışlar ve bu reklam, tüm Madison Avenue ajanslarını geçerek USA Today’in Reklam Ölçer taramasında Super Bowl reklamlarının tepesine yerleşmiş ve aynı zamanda YouTube ile Hulu izleyicileri şovun en beğenilen reklamı seçilmiştir. Sonuç olarak 2 kardeş 1 milyon dolarlık ödülünü kazanmıştır. Frito-Lay yönetimi için daha ilginci, comScore’un etki araştırmasıydı: Suber Bowl şovundaki reklam verenler arasında, tüketici algılamasındaki en büyük gelişmeyi Doritos göstermişti.

Çoğu şirketin Doritos gibi yüksek profilli bir yarışma düzenlemeye gücü yetmeyebilir, bu yüzden KKİ’li yarışmalar 2009 sıralarında zirveye tırmanmıştır. Ama o zamandan beri Crowdsourcing, gündelik sorunları çözmek gibi farklı bir yola yönelmiştir. Örnek olarak logo tasarımı gösterilebilir. Bir çok şirket iyi bir logo için birkaç yüz dolardan fazlasını harcayamaz, bu yüzden logo ajanslarına veya düşük bir maliyetle kurum içinde logo tasarımı yapan yerel bir ofislere başvururlar. Bu arada, logo yaratmak için fırsat arayan ama müşterilere erişecek ilişkileri bulunmayan bir çok tasarımcı vardır.

Şubat 2007’de Dell, müşterilerin fikirlerini sundukları, sonra da Digg.com modeline benzer bir şekidle oylama yaptıkları bir site olan IdeaStorm.com’u kurmuştur. Oylama sayesinde Dell, hangi fikirlere öncelik vereceğini bilmektedir. Bu uygulamanın ilk başarılı sonuçlarından biri 60 günde (tipik 12-18 ay yerine) Linux tabanlı bir tüketici PC’sinin piyasaya çıkarılmasıydı. IdeaStorm’un başarısından sonra Dell, hemen haziran 2007’de Employee Storm’u kurmuştur. Ama daha önemlisi, Employee Storm, geçmişte hiç değinilmemiş bilgi ve kararları tartışmaya açmış ve böylelikle Dell’deki şirket içi iletişim ile kültür önemli ölçüde değişmiştir.

Starbucks’da, Dell’in IdeaStormu’una benzer (aslında ikisi de Saleforce Ideas platformunu kullanmaktadır) MyStarbucksIdea.com adında bir sisteme sahiptir. Bu siteyi içerden desteklemek için yaptıkları gerçekten çok özel uygulamalardır. Bu site, Starbucks’ın sosyal medyayla ilgili ilk büyük atılımıydı, dolayısıyla bu sitenin sembolik düzeyde kalmasını istememişler, en fazla oy alan önerilerin ve fikirlerin Starbuckd’ta yankı uyandırmasını amaçlamışlardı. Starcbucks’ın dijital strateji müdürü Alexandra Wheeler, kendi alanlarındaki önerileri denetlemek üzere Starbucks’tan 50 kişinin katılımını sağlamıştı. Sonuç olarak Starbucks Card’ın inovasyon müdürü, ürün için gönderilen fikir ve tartışmaları bizzat izlemekte ve ilişkili olanları ekibin önüne getirmekteydi. Wheeer sorumlulukları dağıtarak dış inovasyonun Starcbucks kuruluşuyla derinlemesine ve hızlı bir şekilde bütünleşmesini sağlamıştır.

Yeni fikirlerin öncelikle şirket içinden gelmesi gerektiğine inana bir kuruluşta inovasyonu nasıl teşvik edersiniz? Procter & Gamble bir yüzyıl boyunca içten büyüme ilkesine sadık kalmış ve insanlar kariyerlerine şirket içinde başlayıp şirket içinde bitirmişlerdir. Şirket geçmişinin önemli bir kısmında bu strateji, birleşik ve küresel bir iş kültürü sağlamak açısından müthiş sonuçlar vermişti. Ne var ki 2000 yılında, o amanın yeni CEO’su A.G. Lafley göreve başladığında, şirket yavaş ama emin adımlarla inovasyon yeteneğini kaybetmeye başlamıştı. Yeni ürünlerin sadece %15’i başarılıydı. Öte yandan Walmart gibi perakendecilerden gelen kurum için özel etiket ürünleri P&G’nin değer önerisini zorluyordu.

Çözüm: Yeni fikir ve buluşlar için dışarı bak. Lafley,

Bağlan + Geliştir (Connect + Develop) adında bir program oluşturdu.

Connect = yeni fikirler bulmak için bağlan, sonra

Develop = sadece P&G’nin yapabileceği şekilde içeride geliştir.

Hedef, P&G ürünlerinin yarısının dışarıda geliştirimesiydi. P&G küresel iş geliştirme müdür yardımcısı Jeff Weedman’a şirketin içerde yaratılmadı olgusuna nefretini değiştirmenin ne kadar olduğunu sorduklarında, Çok diye yanıtlardı. P&G Yönetimi, Dışarı baktın mı? Dışarıda nereye baktın? Ortaklıklar hakkında hiç düşündün mü? gibi sorularla şirket içinde kariyer yapmanın farklı bir yolu olabileceğini örneklerle göstermek durumunda kaldı. Weedman bir keresinde şöyle bir açıklama ypamıştı; Kendi deneyimlerini yaşamalarına olanak tanıdık ve bu yeni davranışlardan bazılarını sergileyen Liderler seçmeye çalıştık çünkü kuruluş içinde ilerlemek ve şirkette başarı kazanmak için bunun daha iyi bir yöntem olduğunu kuruluşun geri kalanına göstermenin tek yolu buydu.
P&G’nin stratejilerinden biri, şirketin karşılamak istediği bazı araştırma ihtiyaçlarını vurgulamak ve katkıyı teşvik etmesi için yeni Web sitesi pgconnectdevelop.com’u kullanmaktı. Hedef: P&G’deki yaklaşık 9000 bilim insanının ötesine yayılmak ve ilişkili konularda çalışmakta olan tahmini 2 milyon araştırmacıya ulaşmaktı. Bağlan + Geliştir sitesi olmadan P&G’nin ihtiyaçları bu bilim insanlarının dikkatini çekemezdi. Bu atılımın etkisi büyük oldu, yeni ürünlerin %65’i pazarda başarılı olmuş ve bunların %35’i P&G’nin dışından temin edilmişti.

Zorunluluklarımız

Sat, 08 Nov 2014 20:16:02 +0000

Bugün size hayallerimiz ve buna karşılık karşımıza çıkan zorunluluklarla ilgili bir yazı yazmak istedim. Hani bazı dizilerde var ya, bu dizideki karakterler gerçek değildir diye, işte aşağıda yazdığım her şey bir genelleme değil sadece ve sadece benim düşüncelerim.

Çoğumuz, hayatımızın bir döneminde, her şeyi yapmamızın mümkün olduğuna inanmışızdır. Çocukluğumuzda, geleceğe dair hayallerimizde sınır yoktur. Şimdi dönüp de ben çocukken ne olmak istiyordum ama ne oldum diye düşündüğünüzde o zaman ki hayallerinizin ne kadar engin olduğunu bir düşünsenize! Çocukken hayallerimize o kadar inanırız ki, bu hayaller önce üniversite giriş sınavında sonrasında ise, 21 yaşını doldurduğumuz gün, ya söner ya da başka bir cesaretle dünyayı değiştirebileceğimizi sanırız.

Ben üniversitede okurken, bizim kampüse Kariyer Günleri sırasında gelen İnsan Kaynakları çalışanlarını görünce, ben bunlar gibi olmayacağım, takım elbise giymeyeceğim ve insanlara pembe vaatler sunmayacağım derdim hep kendi kendime.. Ancak mezun olduktan sadece 3,5 sene sonra Sevgili arkadaşım Güntulu ile elimizde promosyon malzemeleriyle beraber üniversite üniversite gezmiştik.. ve ben de o eleştirdiğim insanlar gibi, üniversite öğrencilerini salonlara toplayıp pembe tablolar anlatmıştım / anlatmıştık… Yani aslında hayal ettiğinizin tam tersi bir şeyler de yapabiliyorsunuz…

Mezun olduğumuzda, birçoğumuz ne yazık ki, etrafımızdaki insanların işlerimize karışmalarına izin veririz. Sonrasında ise farkına bile varmadan, isteklerimizi unutulmaya terk eder ve asıl hayal ettiğimiz hedeflerimizden uzaklaşıveririz ve kendimizi sıradan ve sıkıcı bir hayata hapsederiz. Sizce bunun nedeni ne? İnsanların bizi kabul etmesini istememiz mi? Bizi düşündüğüne, iyiliğimizi istediğine inandığımız insanlara boyun eğmemiz mi? Çok sevdiğimiz insanların, bir şey yapmamızı istediklerinde yapar, yapmamamızı söyledikleri şeyi yapmayız. Bu durumda çoğunlukla gelişmemizi engeller ve çoğunlukla da bizi mutsuz bir hayata sürükler. İşin ilginç yanı, çoğumuz bunu o durumda, o anı yaşarken hiç sorgulamayız. Çünkü hayatın böyle bir şey olduğuna ve herkesin bu şekilde yaşadığına inanırız ve kendi hedeflerimiz doğrultusunda ilerlemek yerine, bizden beklenenleri yapmaya gayret ettikçe, iyice çıkmaza gireriz.

Hepimizin istediğimiz şeylerden, mantıklı olduğu söylenen nedenlerden dolayı, vazgeçtiğimiz zamanlar olmuştur. Başarısız olacağımızı düşünerek, aday olmaktan, kendi işimizi kurmaktan ya da bir şey icat etmek için çaba harcamaktan vazgeçmişizdir. İnsanları bizi olumsuz yönde etkilemelerine izin vermiş ve hedeflerimize sırt çevirmişizdir.

Çok yazık….

Birçoğumuzun olmak istediğimiz yerde olamayışımızın nedeni, başkalarının bize dayattıkları mecburiyetlere boyun eğmiş olmamızdandır. Tabii bunun tam tersi de olabilir, belki de siz bulunduğunuz yerden ve geldiğiniz noktadan memnunda olabilirsiniz. Hayatta yapmak istediklerinizi yapıyor da olabilirsiniz. Eğer öyleyse tebrikler! Ancak yapılan bir araştırmada çıkmış ki, her 3 kişiden ikisi, mevcut hayatlarından memnun değilmiş…

Tabii zorunlulukların gerekli olduğu durumlar da vardır. Ancak genel anlamında baktığımızda pek de iyi bir şey olduğunu söyleyemeyiz. Size birisi bir şey yapmaya ya da yapmamaya mecbur olduğunuzu söylediğinde ne hissediyorsunuz? Yapmayı çok istediğiniz bir şeyde engellendiğinizde içinizde az da olsa bir Öfke hissetmez misiniz? Bazen bunun nedenini tam olarak anlayamayabilirsiniz… Öfke duygunuzu bastırarak, kendinize dayatılan mecburiyetlere boyun eğdiğinizde ise mutsuz ve huzursuz olmaz mısınız? Ve belki de bu huzursuzluğunuzu beklenmedik yollarla dışa vurabilirsiniz…

Karşılaştığınız zorunluluklara boyun eğmek ve sizi bir takım şeylere mecbur bırakan insanların gönlünü hoş etmek, kısa vadede size kolay gelebilir. Aileniz, işiniz ya da kariyeriniz açısından daha önemli öncelikleriniz olmaması durumunda, bu şekilde davranmanızda herhangi bir sakınca yoktur. Kendinize ve amaçlarınıza zarar vermediğiniz sürece, başka insanları memnun etmek o kadar da kötü bir şey değildir. Bu noktada hayır demenizin etkisi tamamen yoruma bağlıdır. Bir düşüneyim, demenizde kaçınılmaz sonu biraz geciktirmeniz dışında bir işe yaramaz. Birilerini memnun etmek adına, kendi hayallerimizi ertelememiz, sonun başlangıcı olabilir. Çünkü günün birinde ile asla eşanlamlıdır.

Kimi insanlar da düzeni sağlamak amacıyla başkalarına mecburiyetler dayamaya alışmıştır. Dünyaya geldiğiniz hastaneden evinize geldiğiniz andan, evden ayrıldığınız güne kadar size dayatılan zorunlulukları bir düşünün. Anne babanız, abiniz ya da ablanız parmaklarını sallayarak size kuralları (çoğunlukla da kendi kuralları) hakkında nutuklar çekmişlerdir mutlaka. Büyükleriniz, kendilerini, nasıl davranmanız ve nasıl davranmamanız gerektiğini anlatmaya sorumlu hissederler. Bunu yaparken de genelde mecbursun, zorundasın, meli ,malı ifadelerini kullanabilirler. Bazen de böyle yapsan daha iyi olur, ya da, böyle yaparsan sevinirim gibi ifadelerde kullanılabilir. Eminim şuan da içimizden anne – baba olan birçoğunuza bu cümleler çok tanıdık geliyor olabilir.

İlgi göstermek ile kontrol etmek arasında ince bir çizgi vardır. Sizin çıkarlarınızı korumaya çalışıyor gibi görünen insanların bu çizgiyi aşmalarına izin vermeyin. Çoğu zaman kendimizi bir takım şeyleri yapmaya mecbur hissederiz. Bunlar arasında en yaygın olanı, olanla yetinme ve hayallere boş verme mecburiyetimizdir. Bu noktada iyi ve mantıklı fikirlerden etkilenmek ile sizi yönlendirmek amacıyla suçluluk duygusu benzeri duyguları kullanan kişiler tarafından kontrol edilmek arasındaki farkı görebilirsiniz. Aradaki fark nedir derseniz, suçluluk duygusuna dayalı mecburiyetlerin, sizin öfkelendirmesi ve korkutmasıdır. Zorunluluklar bazen iyidir evet ama her zaman gerekli mi? Şöyle düşünün; tüm mucitler ve girişimciler, mevcut durumu devam ettirmeleri ve ellerindekileriyle yetinmeleri gerektiğini söyleyenlerin sözünü dinleseydi ne olurdu? Önemli olan başkalarının değil, sizin seçimlerinizdir… Çok güzel bir söz var bu durumu tanımlayan…

“Size başarının formülünü veremem, ama başarısızlığın formülünü verebilirim. Herkesi memnun etmeye çalışın.”

Herbert Bayard Swope

İş Hayatımız Bir Filmden mi İbaret?

Fri, 07 Nov 2014 08:00:37 +0000

İş hayatınız ve kariyerinize dair ders çıkarmak için filmler en ideal yoldur. İnsanlar, farklı öykülere tepki verir. Filmlerdeki iş dersleri, filmlerin iş hakkında olduğu anlamına gelmez.

Biz sizden filmlerde yer alan, sizde ve iletişim kurmanız gereken insanlarda tını yaratacak metaforları bulmanızı istiyoruz. Biz bu makalede ünlü Hollywood filmlerinden birkaç tanesine değindik ve aslında iş yaşamının da bir senaryodan ibaret olduğunu gördük.

Karayip Korsanları: Kaptan Sparrow’un hileleri

Daha ilk bakışta, nadiren Karayip Korsanları kadar iş dersleri veren bir film olmadığı görülür. Ve bunu büyük bir eğlenceyle izlenecek bir paket halinde yapıyor. Karayip Korsanları, aslında iki büyük ders verir: Birisi pazarlamacılar, diğeri de bir şirketi yönetmek için. Şirketiniz güvertedeki tırabzanlarda yürümek zorunda kalmadan, her iki derse de kulak vermelisiniz. Bu dersler aynı karakterden, Johny Depp tarafından harika canlandırılan Kaptan Jack Sparrow’dan gelmekte.

İyi ya da kötü, adınızı bir şekilde kamunun önüne çıkarmalısınız. Elbette herkes iyi bir isme, iyi bir üne ve tüketiciyle iyi bir bağlantıya sahip olmak ister, ama Sparrow’un sözleri kulağa doğru geliyor: “Ama benden söz edildiğini duymuş olmalısın.” Karayip’te sayısız korsan var, sizin de rekabet etmeniz gereken sayısız ürün ve rakip var. O halde kendinize sorun: Adınızı kimse biliyor mu? Eğer bilmiyorsa bunu nasıl değiştireceksiniz?

Bu da bizi ikinci derse getiriyor. Adil dövüşmemiz gerektiğini kim söylüyor? Tıpkı Kaptan Sparrow gibi kazanma şansımızı artıracak şekilde dövüşmek isteriz. Elbette, Kaptan Sparrow’un aksine kazanmak için hile yapamayız.

Çok sayıda büyük şirket, rakibinin güçlü yanlarına saldırarak yanlış zeminde dövüşme hatasını yaptı. Bu nedenle örneğin birçok şirket, Walmart’ı fiyattan vurmaya çalışmakla sektörün dışında kaldı.

Zamanla ve acılı tecrübelerle bazı akıllı perakendeciler, Walmart’la birlikte yaşamanın, hatta onu yenmenin tek yolunun dev perakendecinin yapamayacağı şeyleri yapmak olduğunu öğrendi. Rakipler, küçük ölçekli mağazalarının ruhunu ya da özel hizmetlerini ya da eşsiz ürünlerini öne çıkardı.

İş dünyasında rekabetçi senaryolar nadiren bir film senaryosu gibi oynanır. Daha ziyade, rakiplerinizin güçlü ve zayıf yanlarını belirlemek için sıkı çalışmayı gerektirir. Kendi güçlü yanlarınızı daha da güçlendirmek ya da zayıf yanlarınızı düzeltmek ya da asgariye indirmek için sürekli çalışmayı gerektirir.

Sparrow, bize tavsiye dolu sözcükler vermektedir. Will Turner’a dediği gibi dünya, neyi yapıp neyi yapamayacağımızı anlama yeteneğimiz etrafında döner. Bir kez güçlü ve zayıf yanlarımızla dürüstçe yüzleştiğimizde, geleceğe yelken açabiliriz.

Heyamola!

Kwai Köprüsü: Nasıl oluyor da iyi niyetli insanlar, bu kadar çok etik hata yapabiliyor?

Yoksa kötü niyetliler mi? Ya da basitçe yanlış yola mı saptılar ve ne yapmakta olduklarını unuttular mı?

Kwai Köprüsü, yanlış sonuçlara yol açan kararları inceler. Hikaye, İkinci Dünya Savaşı sırasında Güney Asya’daki acımasız bir savaş esiri kampında geçer. Tutuklular Japonlar tarafından kötü muamele görmekte, suistimal edilmektedir ve sürekli isyan çıkmaktadır. Esirler, işbirliği olmaksızın Japonların Kwai nehri üzerine bir demiryolu inşa etme çabasını sürekli baltalar.

Alec Guinness’ın oynadığı İngiliz subayı Albay Nicholson, projeyi hevesli bir biçimde üstlenir. Birliklerini mükemmel çalıştırır, ama tamamlanan proje düşmana yapılan bir bağıştır. Temel becerilerini yanlış amaç için kullanmıştır.

Colonel’in davranışıyla 2008 mali krizi arasında paralellikler vardır. Federal hükümet ve finansal kuruluşlar, kompleks finansal araçların geliştirilmesini teşvik etti. Bu araçlar başlangıçta daha fazla insanın ev alabilmesini kolaylaştırmayı hedefliyordu. Finans dünyasında çok sayıda çürük elma olsa da mortgage kredilerinin maliyetini düşürmeye dönük pek çok çaba iyi niyetle başladı.

Ama bu çabaların sonucu, hırsın ve riskin tüm girişimi bir felakete dönüştürmesi oldu.

Kwai Köprü’sündeki Albay Nicholson gibi kimse durup “Ben ne inşa ediyorum” diye düşünmedi. Filmin sonunda, müttefiklerinin köprüyü imha çabalarını tam önlemek üzereyken Nicholson, nihayet ne olduğunu anlar. Projeye duyduğu şevk yüzünden, ne için savaştığını unuttuğunu anlar. Ölürken söylediği sözler “Ben ne yaptım” olur. Bu, ürkütücü bir farkına varma anıdır ve üzücü biçimde, bunu sayısız skandala karışmış şirket liderlerimizde görebilmiş değiliz. Daha ziyade görebildiğimiz tek pişmanlık, yakalanmış olmaları nedeniyle duydukları hayal kırıklığı olmaktadır.

Diğerlerinin bu filmden ders alacağını umut ediyoruz. Belki gelecek kuşak şirket liderleri, bazen kısa vadeli eylemlerinin uzun vadeli faydaları yok edebileceğini sorgulayacak şekilde yetişir.

Düğün şarkıcısının kötü kaderi

Düğün Şarkıcısı adlı filmde Adam Sandler, mihrabın önünde kendisini terk eden nişanlısının mahvettiği kendi düğün tecrübesini yaşamış olan düğün şarkıcısı Robbie Hart’ı oynar. Ertesi gün Robbie, şok edici biçimde eski aşkı tarafından ziyaret edilir.

Kadın, mahvettiği düğünle ilgili olarak onunla evlenmekten vazgeçmesinin kısmen düğün şarkıcısı olması olduğunu söyleyerek Robbie’yi daha da şok eder.

İş hayatımızda kilit bir parçanın eksikliği nedeniyle tüm bir sunumun, projenin, teklifin ya da toplantının çöktüğü durumlar yaşamışızdır. İnsanı daha da çileden çıkaran, çalışma arkadaşlarımızdan birisinin size zamanında iletmediği o kilit parçayı, bu andan sonra hemen ortaya çıkarmasıdır.

Eğer bu sizin başınıza gelirse çabanızı baltalayan kişiye dürüstlüğün her zaman, özellikle de zamanında gösterildiğinde memnuniyetle karşılandığını hatırlatın.

50 İlk Randevu (50 First Dates) müşteriye özen hakkında büyük bir ders içerir. Dr. Laura Berman, bir ilişkiyi canlı tutmak için her gün on saniyelik bir öpüşme önermektedir. Film asla bu şekilde yaşlanılmaması gerektiğini öne sürmektedir.

Müşterilerinize, onları cezbetmek için her gün ilk günkü gibi davrandığınızda bunun işinize etkisini düşünün. Kendilerine değer vermediğinizi, yeni bir şey sunmadığınızı düşüneceklerdir. Ve mevcut bir müşteriye elde tutmanın maliyeti, yeni bir müşteriyi çekmenin maliyetinden çok daha düşük olduğu için kâr tablonuz tökezleyecektir. Şirketinizdeki çalışma arkadaşlarınızla ilgili olarak da aynı politikayı düşünün. İnsanları ilk işe alırken şirketimizin harika yanlarından söz ederiz. Birkaç hafta sonra romantizm gitmiştir, ilgi sona ermiştir ve onlardan sadece işlerini yapmalarını bekleriz.

Bizim çabalarımız gevşediğinde aynısı iş arkadaşlarımızın performansına da olur. Onları da cezbedelim ve çabalarımızla müşterilerimize fayda sağlayalım. Unutmayın, Adam Sandler yapabildiyse siz de yapabilirsiniz.

Esaret Bedeli’ni ödeyebilir misiniz?

Stephen King’in kısa bir romanına dayanan Esaretin Bedeli (The Shawshank Redemption), karısını öldürmekle suçlanarak yanlışlıkla hapse atılan ve acımasız bir cezaevinde bir şekilde yaşamayı başaran bir bankacının inanılmaz hikayesini anlatır. Sonunda, mümkün olan her yolla yeni bir insan olmak için Shawshank’in duvarları arasında edindiği becerileri kullanır.

Ders, film boyunca tekrarlanan bir noktadan gelir. Çeşitli zamanlarda, ister hapishane gerçekliğiyle ister şartlı tahliye potansiyeliyle hatta isterse duvarların dışındaki hayatla yüzleşiliyor olsun, seçim basittir: Yaşamakla ya da ölmekle uğraşın.

İşinizde hangi seçimi yaptığınızı kendinize sorun. Geleceği inşa ediyor, insanlarınıza, şirketinize ve kendinize yatırım yapıyor musunuz? Yoksa birçok üzgün insan gibi sadece ölmeye mi hazırlanıyorsunuz? Anı atlayan ve kendi keyfine bakan birçok insan vardır. İnsanlarına, ürünlerine ve müşterilere yatırımı kesmek için nedenler bulurlar. Yeni trendlerle dalga geçerler ve işleri her zaman olduğu gibi yapmayı tercih ederler.

Ve daima beklenmedik olan gerçekleştiğinde süpürülüp giderler. Kısacası ölmekle uğraşırlar.

Hayatın bazı sorunlarını belirlemek zorlu bir iştir, umudun değerli mi yoksa tehlikeli biçimde çılgınca mı olduğu gibi. Ama bazı konular göründükleri kadar basittir: Yaşamakla ya da ölmekle uğraşın.

Ve finalll… Her filmde bir kapanış sahnesi vardır. O anın amacı olup bitenleri toparlamak ve izleyiciyi bir kapanış duygusuyla baş başa bırakmaktır.

Kevin Coupe & Michael Sansolo

Generation Flux – Değişken Kuşak

Mon, 03 Nov 2014 12:57:02 +0000

Son dönemde iş dünyasında kuşaklar oldukça popüler. X kuşağı, Y Kuşağı ve Z Kuşağı derken şimdi bir de Genaration Flux / GenFlux adında bir kuşaktan söz ediliyor. Buna benzer bir ibareyi ilk olarak Dan Pink’in Johnny Bunko isimli kitabında görmüştüm, “Kariyer Planı Yoktur” diyordu, kitabın kahramanı. İşte bu tam da Genaration Flux’ı tanımlıyor. Türkçeye çevirmeye çalıştığımızda Flux, akış - değişip durma, anlamına geliyor. Biz de, bu kuşağı “Değişken Kuşak”, “Esnek Kuşak” gibi çevirebilir ve hatta Kaos Kuşağı gibi tanımlayabiliriz. Ama en uygun çeviri “Değişken Kuşak” gibi görünüyor. GenFlux 2012 yılında iş dünyasının en çok söz edilen kuşağı olabilir.

Geçenlerde bu kuşakla ilgili çok ayrıntılı bir yazıya Fastcompany’da rastladım. Generation Flux diye adlandırmışlar bu kuşağı. Tanım çok hoşuma gitti. Genaration Flux için, gerçek anlamda bir kariyer planı yok, hatta düz bir kariyer planı hiç yok. Kişide birden çok beceri ve özellik olması da biraz bunu getiriyor. Bu kuşak diğer kuşaklar gibi belli bir tarih aralığında da değil. 35 yaşında bir mimarla, 18 yaşında bir genç ve 55 yaşında bir profesör çok rahat bu kuşağı temsil ediyor olabilir. Bu kuşakta olan şey, belirsizlik ve biraz da kaos. Kaos teorisi aslında bu kuşağın ortaya çıkışını biraz açıklayabilir.

Yani belirsizlik aslında belli nedenlerle olmuştur ama bunlar birbirlerini çok etkiledikleri için birbirlerinin değişimlerini de sağlarlar ve ortaya kaos teorisi çıkar. Tüm parametre hareketlerini tahmin etmek imkansızlaşmıştır ve bu nedenle gelecek çok da öngörülemez. Bu durum her şeyin düzensiz olduğu anlamına gelmez. Sonuçta bu duruma yine var olan parametreler yol açmıştır. Kaos ve belirsizlik iş dünyasının şu anki halinden besleniyor.

Çoğu şirket artık uzun yıllar içeren planlar yapamıyorlar. Her an her şey olabilir. 5 Yıl öncesinin en ünlü bilişim şirketi bir anda yok olabiliyor. Kodak artık yok, Nokia cep telefonu lideriyken şu anda oldukça geride. Sahi Telsim diye bir şirketi kim hatırlıyor. Hi5 veya Mynet’i hatırlayan var mı? Facebook ne zaman Facebook oldu?

Daha da önemlisi twitter TT listesi. Her an her şey olabilir ve çok hızlı değişebilir. Bu değişken Pazar durumu Flux kuşağını besliyor ve büyütüyor. Gelecek hakkında öngörü yapmak artık zor ve gelecek net olarak görünmüyor. Şirketler problemlerle karşılaştığında bunu eski çözüm yolları ile çözemiyorlar. Kesin kuralların olmadığı, değişken bir piyasada, kesin çözüm yollarının olması mümkün değil. Kaos içinde aynı zamanda yüksek fırsatlarda barındırıyor. Çünkü taşlar her seferinde dağılıyor ve taşlar yerine yeniden oturuyor. Her yeniden oturma dönemi yüksek fırsatlar barındırıyor ve belli kurallar yüzünden engellenen bireylerin engelleri ortadan kalkıyor.

Değişken kuşak çok sayıda iş değiştirebiliyor ve çok sayıda sıfırdan başlangıç yapabiliyor. Genç yaşta işe girmeye çalışıyor. Okulu bitirmeyi beklemiyor. Okul bir süre sonra diploma zorunluluğundan başka bir şeye dönüşmüyor. Kişi kendi işini geliştirebiliyor. Mesela fizik okuyor ve web tasarımı öğreniyor, sonra çok iyi bir reklam ajansının ortağı oluveriyor. Fizikle aslında hiç ilgilenmiyor.

Bu grafik tam da Değişken Kuşağının kariyer planını yani plansızlığını tanımlıyor. Sosyal medya ve İnternette bu kuşağı oldukça destekliyor. Sosyal medya dünyasında çok sayıda Değişken Kuşak üyesine rastlayabilirsiniz. Bunun için insanların Twitter profillerine bakmanız yeterli. Bu kişilerin çoğunluğu Multitask yani çoklu görev – çoklu iş yapabiliyorlar. En iyi oldukları yanları geliştirme eğilimindeler. Eksik yönleri üzerine çok gitmiyorlar. Değişen iş dünyasını çok iyi izliyorlar ve değişime göre güçlü yanlarını değiştirebiliyorlar. Evrim yasaları günümüz iş dünyası için çok geçerli: Güçlü olan değil, uyum sağlayan hayatta kalır.

Uluslararası ilişkiler bitirip, diplomat olmayı hayal edebilirsiniz. Ama staj yeri bulamadığınız bir dönemde bir arkadaşınız, staj yaptığı TV kanalında staj yapmanızı önerir. Girersiniz ve o kanalda staj yapar ve o sırada dış haberlere bakarsınız. Sonra, arada gece haberlerini sunar ve başka bir kanala Haber Müdürü olarak transfer olabilirsiniz. Diplomat / Haber Müdürü

İşletme mezunu ve MBA yapmış olabilirsiniz. Bir bankada işe başlarsınız ve kriz çıkar işsiz kalırsınız. Bir gün can sıkıntısından yemek blogu yazmaya başlarsınız ve sosyal ünlü olursunuz ve bir bakmışsınız soluğu bir reklam ajansında almışsınız. Reklam dünyasının en önemli şahıslarından birisinizdir ve binlerce takipçinizin hatırına firmalar sizin peşinizdedir. Bankacılık / Yemek Yapmak

Bu kuşağın kariyer öyküleri en çok İK cıları şaşırtacak. Neden sorularının ardı arkası kesilmeyecek. Neden onu okudun ve neden şimdi bunu yapıyorsun? Eski İK cılar bu kuşağın özgeçmişini tutarsızlık olarak görürken, Yeni İK’cılar Değişken Kuşağın özgeçmişini çok sayıda yetenek ve yetkinlik olarak görecekler.

Genaration Flux (Değişken Kuşak) Özellikleri: • Değişime açık ve değişim odaklı • Öğrenmeye açık ve hayat boyu öğrenmeyi benimseyen • Çok sayıda bilgi kaynağından beslenebilen • Takım çalışması ve uyum yeteneği çok iyi • Karmaşık ve kaotik problemleri çözebilen • Ani durumlar karşısında panik olmayan • Risk almayı seven • Açık fikirli ve fikrini değiştirebilir • Paylaşımcı ve bilgi üreten • Mutlak doğruya inanmayan, değişebilir doğruya inanan • Çok hızlı karar alabilen ve uygulayabilen • Sorumluluk alabilen • Öz farkındalığı yüksek • Entelektüel alt yapısı gelişmiş • Aşırı otorite ve diktadan hoşlanmayan • Farklı disiplinler hakkında bilgili • Yaratıcı, üretken, sanatçı ruhlu • Güçlü yönünü zamana göre değiştiren ve • Şirketin farklı bölümlerinde çalışabilen • Dünyayı ve çevresini sürekli izleyen

Aslında günümüzde normal olması gereken de bu galiba. Artık kimse canını sıkan bir işte çalışmak istemiyor. Ama kimse de mesleğini kendi seçmedi. Bir sınav sonrası rastgele kazanılmış üniversitelerin bölümlerinden medet ummak, bölümle alakasız meslekte çalışmasından daha tuhaf olamaz herhalde.

Önemli olan ise şu. İnsanların neyi yaptığına değil, neyi iyi yapacağına bakmalıyız. Bilginin bu kadar hızlı aktığı bir yerde uzun vadeli bir kariyer planı yapmak mümkün değil. Bu kuşakla birlikte verilen iş ilanları da değişmek zorunda kalacak. Bu değişim o kadar güçlü ki artık konferanslarda sadece konu uzmanı kişiler değil, komedyenler, tiyatrocular, felsefeciler, öğretmenler de yer alıyor. Bunun için Ted konferanslarına göz atmanız yeterli. O kadar farklı meslekten kişilerden bir şeyler öğrenebiliyorsak, demek ki o mesleklerden kişilerle de çalışabiliriz. Yeniliği arıyoruz ve bilgiye ulaşmak için her yolu deniyoruz.

yetenekvekariyer.com

Liderliğini 8 Fonksiyonu

Fri, 31 Oct 2014 19:50:09 +0000

Liderlik dediğimiz kavram leb-i derya bir kavram, o kadar çok başlığı, o kadar çok dalı var ki… Ne kadar çok okursanız okuyun mutlaka bilmediğiniz bir şey çıkıyor… Liderliğin 8 fonksiyonunu sizlerle paylaşmak istedim. Hepinize önerim bu makaleyi okuduktan sonra siz bunların hangilerini yapıyorsunuz ya da yapmıyorsunuz, kendinizi bir özeleştiriye tutmanız. :)

1. Uzlaştırma. Organizasyon Üyeleri izlenmesi gereken yol konusunda anlaşamadıkları zaman lider durumunda bulunan kimse bazen arabuluculuk yaparak veya çözüm ile ilgili kararı kendisi vererek sorunu çözümleyebilir. Her türlü durumda bir kararın bir an önce verilmesi son derece önemlidir. Böyle olduğu takdirde bir organizasyon gelişme hızında kesinti veya değişiklik olmaksızın faaliyetlerini sürdürebilir. 2. Önerilerde Bulunma. Bir liderin önerilerde bulunması, fikir ve görüşlerini, direk bir emir şekline başvurmaksızın elemanlarına aktarabilme olanağını sağlar. Aynı zamanda elemanın itibarı korunmuş ve karara katılabilmesine imkân verilmiş olur. 3. Amaçların Belirlenmesi. Bir organizasyonun amaçları otomatik olarak sağlanmaz, bunların lider tarafından belirlenmesi gerekir. Organizasyonların etkin olabilmesi için bu amaçların organizasyon bünyesine uygun ve üyelerin birlikte çalışabilmesine olanak verecek türden olması gerekir. 4. Katalize Etme. Bir organizasyon içinde bir hareketi başlatmak veya artırabilmek için bir güce gereksinim vardır. Bu güç, lider durumunda bulunan kimse tarafından, kendisine bağlı elemanlarda çalışma arzusu uyandırabilmek için bir katalizör olarak hareket etme yoluyla sağlanabilir. 5. Güven Sağlama. Sorunlarla karşılaşıldığında olumlu ve iyimser bir tavır takınmakla bir lider kendisine bağlı elemanlarda güven duygusu uyandırabilir. Bu güvenlik, organizasyonun üyeleri için son derece önemlidir ve liderin tutumu sonucu kolaylıkla sarsılabilir. Çünkü, iyi de olsa, kötü de olu, bir liderin tutum ve davranışları eninde sonunda elemanlar tarafından aynen uygulanır. 6. Temsil Etme. Lider durumunda bulunan kimse, başında bulunduğu organizasyonu dış çevrelere karşı temsil eder ve aynı zamanda organizasyonun bir simgesi olarak görünür. Organizasyonun dışında bulunan kimseler, lider durumunda bulunan kimsenin bıraktığı izlenime dayanarak organizasyon hakkında hükme varırlar. Lider hakkındaki izlenim olumlu ise, organizasyon hakkında da olumlu bir izlenim oluşur, değilse olumsuz bir izlenim çıkar ortaya. 7. İlham Verme. İnsan gereksinimlerinden birisi, değer ifade eden ve önemi olan bir iş görmek İdi. Lider durumunda bulunan kimse kendisine bağlı elemanlara yaptıkları için değerli ve önemli olduğunu hissettirmek yoluyla onları organizasyona amaçları kolaylıkla benimseyebilmeleri ve bu amaçları gerçekleştirebilmek için etkin bir biçimde çalışmaları hususunda şevklendirmiş olur. 8. Övgü. Diğer insan gereksinimi bankalarından beklenen itibar ve onlar tarafından tanınmadır. Liderler kentlilerine bağlı elemanların bu gereksinimleri yönünden doyuma ulaşabilmelerinde onları içtenlikle övmek yoluyla onlara yardımcı olabilirler. Bu övgü onlara işlerin beğenildiğini ve onlara karşı içten sevgi duyduklarını göstermek yoluyla belirtebilirler.

Mustafa Kemal Atatürk’ten Örneklerle Liderlik Sırları

Wed, 29 Oct 2014 13:38:28 +0000

Adnan Nur Baykal adlı yazar, 1999 yılında Yöneticiler İçin Yeni Bir Bakış, Mustafa Kemal Atatürk’ün Liderlik Sırları konulu bir kitap yazmış, ben de bu kitabı Ağustos 2003’de okumuşum, içinden alıntılar yapmak için gözden geçirdim, kitaptaki her anlatım her olay ayrı bir Liderlik konusu ancak ben sizinle aşağıdaki dört anıyı paylaşacağım.

Adam Yetiştirme

Mustafa Kemal Atatürk Dedi ki; Arkadaşlar, Birbirimize daima hakikati söyleyeceğiz. Felaket ve saadet getirsin, iyi ve fena olsun, daima hakikatten ayrılmayacağız.

Ben düşündüklerimi sevdiklerime olduğu gibi söylerim. Aynı zamanda lüzumlu olmayan bir sırrı kalbimde taşımak iktidarı olmayan bir adamım. Biliyorsunuz ki, samimiyetin lisanı yoktur. Samimiyet kabili ifade değildir. O, gözlerden ve alınlardan anlaşılabilir. İşte size alnımı, gözlerimi tevcih ediyorum. Bakınız, görünüz. Oradan anlayacaksınız ki, kalbim çok şiddetli bir muhabbetle çarpmaktadır.

Kamuoyunu gerçek durumla karşı karşıya bırakmayı yeğlerim.

Milletin başkanı olan kişinin halka doğruyu söylemesi ve halkı aldatmaması, halkı genel durumdan haberdar etmesi son derece önemlidir.

Kunduracılar sergisinde gördüğüm her türlü ayakkabılar, sanatkarlarımızın çok ilerlemiş bulunduklarını ispat eden eserlerdir. Vatandaşlara yerli ayakkabılara rağbet göstermelerini tavsiye ederim. Yerli ayakkabılarını hariçten gelmiş göstererek fazla satış yapmak hevesinde düşüneneler bulunduğunu söyleyenler oldu. Eğer bu doğru ise teessüfe şayandır.

⋆⋆⋆

Tanıklar Mustafa Kemal Atatürk’ü anlattılar;

1925’de bir yaz günüydü. İzmir’de Kordonboyu’nda Atatürk’e tahsis edilen evin mermer sofrasında büyücek bir sofra etrafında toplanmıştık. İçiliyor ve konuşuluyordu. Kordon üzerindeki kapılar ve pencereler açıktı. Halk üst üste yığılmış, içeriyi ve bizi seyrediyordu. Başyaver Binbaşı Rasuhi kalktı, pencereleri ve kapıyı kapattırdı. Gazi Mustafa Kemal, niçin kapatıldığını sordu.

Halk bakıyor da onun için dediler. Gazi, kapıların ve pencerelerin kanatlarını açtırdı ve sofrayı kapıya yaklaştırttı. Kadehini birkaç defa kaldırdı ve halkın şerefine içti. Dışarıda bir alkış tufanıdır koptu gitti. Vakit ilerledikçe halk dağılmaya başladı. Nihayet kimse kalmadı.

Paşa, “Rasuhi Bey, dedi. Haydi şimdi davet edelim, bakalım kimse gelir mi? Halkın seyrinden, merakından değil, alakasızlığından, küskünlüğünden korkmalı. Şimdi onlara Mustafa Kemal içiyor, sarhoşun biridir derlerse, evet biz onu gördük, başka neyi, ne günahı var, bize onu söyleyin derler. Ve beni müdafaa ederler” demişti.

⋆⋆⋆

Yazar ve gazeteci Falih Rıfkı Atay, Atatürk’le ilgili bir anısını anlatıyor;

Coşkun ve cümbüşlü bir geceden sonra, Çankaya’daki evine gitmiştim. Kendisine dedim ki;

-Şimdiye kadar sizin için ecnebi dillerde yalnız Frenkler yazdılar. Biz yanınızdayız. Sizi onlardan daha iyi tanıyoruz. Müsaade eder misiniz, Yakup Kadri ile ben hayatınız ve eserleriniz hakkında bir kitap hazırlasak?

Bilardo istekasını bırakıp, yüzüme baktı;

-Dün geceyi yazacak mısınız?

-Canım efendim, bu kadar hususiyetlere girmeye ne lüzum var?

-Ama bunlar yazılmazsa ben anlaşılamam ki…

Mustafa Kemal Atatürk’ten alınacak dersler;

• Olduğunuz gibi görünün, göründüğünüz gibi olun. • Başkalarını yanıltan, kendini de yanıltır. • Şeffaf olun, insanlar ancak o zaman size güvenirler. • Doğruya doğru demekten kaçınmayın.

Adnan Nur Baykal, Yöneticiler İçin Yeni Bir Bakış, Mustafa Kemal Atatürk’ün Liderlik Sırları

Tavsiye Ediyor musunuz?

Tue, 28 Oct 2014 10:51:29 +0000

En son ne zaman biri size bir kitap tavsiye etti? Ya da bir film, bir mağaza veya araba? Herhangi bir arkadaşınızın tavsiyesi ile tatile gittiğiniz oldu mu? Hizmetinden çok mutlu olduğu bir doktoru tavsiye eden arkadaşınızı dinlediğinizi hatırlıyor musunuz? Ya da siz başkalarına herhangi bir konuda tavsiyede bulunuyor musunuz? Hiç düşündünüz mü, siz tavsiye ediliyor musunuz? Yenibiriş Kariyer Kılavuzu’ndan Fatmanur Erdoğan’ın “Yavsiye” ile ilgili bir yazısını sizinle paylaşmak istiyorum.

“Tavsiye”, Türk Dil Kurumu büyük sözlükte şu şekilde açıklanıyor: “Bir şeyin, bir kimsenin iyi, işe yarar olduğunu ilgili kişiye söyleme, referans”. Aslında bu kısacık açıklamanın altında ne kadar büyük bir çaba ve emek olduğunu düşünecek olursanız tavsiye ediliyor olmanın değerini çok daha iyi anlayabilirsiniz. Cümlenin içindeki iyi ve işe yarar olmak aslında konunun özü.

Kendinize sorun bakalım, hangi alanlarda “iyi” ve “işe yarar”sınız? Zaten bu sorunun cevabını doğru bulanlar ve bu “iyi” ve “işe yarar” alanda faaliyet gösterenler doğal olarak fark edilip, kişiler veya kurumlar arası tavsiye edilir hale geliyorlar. Tek yapmaları gereken şey, yaptıkları işi ve sonuçlarını bilinir kılmak.Bilinirlik biraz daha pazarlama ve iletişim alanına girdiği için bu kısmı göz ardı ederek “iyi ve işe yarar” olma konusunda biraz duraklayalım.

İlginç olan bu iki kavramın birarada kullanılması ve asıl etkinin de bu ikisinin bir araya geldiği zaman ortaya çıkması. Yani sadece iyi olmak işe yaramıyor. İyi olduğun alanda işe yarar bir şeyler yapacaksın ki insanlar seni tavsiye etsin ve istesin. Şimdi yaptığınız işi düşünün. “Ben (adınız) ……, XXX alanında çok ama çok iyiyim” cümlesini doldurun bakalım.

İlk soru; doldurabiliyor musunuz?

İyiyim diyebileceğiniz birçok konu olabilir ancak iyiliği farklılığa dönüştürebilmek ve gerçekten diğer kişilere göre fark yaratabileceğiniz derecede iyi olmak o kadar kolay değil. Bazı kişiler bu alanları belirlemekte zorlanırken, bazıları da iyi oldukları alanlarda standart olduklarının farkında olamazlar. O yüzden gerçekten hangi konularda iyi olduğunuzu belirleyerek işe başlayabilirsiniz.

Ufak bir tavsiye…

Her alanda iyi olduğunuzu listelemeye kalkmayın. “Her şeyi yapmaya çalışan hiçbir şey yapamaz” diye bir söz vardır ve genellikle de doğrudur. Sizi farklı kılan ve başkalarından farklılaştıran 3 ana konuyu belirlemeniz yeterli olacaktır ve büyük bir olasılıkla bu alanlar sizin en iyi olduğunuz alanlardır.

İkinci soru; iyi olduğunuz alanda işe yarar ne yapıyorsunuz?

Yani iyiliği sonuca nasıl çeviriyorsunuz? Örneğin çok iyi sesi olan bir kişinin şarkı söylemeden sessiz kalması onu iyi bir şarkıcı yapmaz. İyi olduğunuz yeteneğinizi işe yarar hale dönüştürmek, kısaca şarkı söylemek zorundasınız ki başkaları sizin bu özelliğinize değer versin ve sizi istesin (ya da tavsiye etsin). İşe yaramak demek değer katmak demektir. Kime veya neye değer katıyorsunuz ve iyi olduğunuz alanda başkalarının hayatlarına değer katabiliyor musunuz? Değere dönüşmeyen yetenek, sahibine değer katamaz.

Tavsiye konusunda son bakılacak konu ise ilgili kişiye bu bilginin ulaşması. Yani işe yaradığınız alanda birinin ihtiyacı olması ve bu ihtiyaca cevap verebilecek potansiyelin sizde olduğunun o kişiye iletilmesi. Kısaca “kişisel bilinirlilik”.

İşte bu noktada networking kavramı devreye giriyor ve sizi bilen kişilerin çokluğu, farklı alanlarda bulunmaları ve kalitesi sizin için çalışmaya başlıyor. Network’ünüzün genişliği ve sayısı oldukça önemli. Ama en az sayı kadar önemli olan diğer bir konu da kalite.

Network’ünüzün kalitesi ise, -ne kadar değişik alanlardan kişilerle ilişkiniz olduğu, -fayda sağlayabildiğiniz alan ile network’ünüzün ne kadar örtüştüğü, -tanıdıklarınızın sizi ne kadar tanıdığı, -network’ünüzün ne kadar canlı olduğu gibi faktörleri içermektedir.

Kısaca, tavsiye edilmek istiyorsanız; -Hangi alanlarda iyi olduğunuzu belirleyin. -İyi olduğunuz alanı nasıl faydaya dönüştürürsünüz ve başkalarının işine yararsınız sorusuna cevap bulun. -Bunu doğru kişilerin bilmesini sağlayın.

Aslında formül kolay ama yapması bu kadar da kolay değil. Ancak bu soruları sormak ve cevaplamaya çalışmak bile oturup beklemekten daha fazla sonuç yaratacaktır.

Öyleyse durmayın ve elinize kağıdınızı, kaleminizi, bilgisayarınızı alın ve kendiniz için yarım saat ayırın. Sessiz bir yere gidin ve kendinize bu soruları sormaya başlayın. Cevaplarınız hayatınızı değiştirecek fikirler verebilir.

Unutmayın, tavsiye edilebilmek için, tavsiye edilebilir olmak ve birilerinin bunu görebiliyor olması lazım…

Yaratıcı Güveninizi Yeniden Kazanın

Mon, 27 Oct 2014 12:53:50 +0000

Sizlerle Harward Business Review dergisinde çıkan bir özetlediğim bir makaleyi paylaşacağım. Bu özetleyeceğim makaleyi ben çok beğendim. Makaleyi, http://www.ideo.com/ CEO’su Tom Kelley ile UC Berkeley’s Haas School of Business ve University of Tokyo’da öğretim üyesi olan kardeşi David Kelley beraber yazmışlar. Makalenin tamamını okumak isterseniz, HBR Türkiye Kasım – Aralık 2012 sayısında bulabilirsiniz.

Yaratıcı Güveninizi Yeniden Kazanın

Çoğu insan doğuştan yaratıcıdır. Çocukken, hayali oyunlar oynamaktan, tuhaf sorular sormaktan, yuvarlaklar çizip onlara dinozor demekten zevk alırız. Ama sosyalleşmekten ve örgün eğitimden dolayı birçoğumuz zamanla bu dürtülerimizi bastırmaya başlarız. Karar verirken daha temkinli, daha dikkatli, daha analitik olmayı öğreniriz. Dünya yaratıcılar ve yaratıcı olmayanlar şeklinde ikiye ayrılmış gözüküyor ve birçok insan bilinçli ya da bilinçsizce kendilerini 2. Kategoriye koyuyorlar.

Hal böyleyken yaratıcılığın her alanda başarı için önemli olduğunu biliyoruz. IBM’in yakın zamanda dünya çapındaki üst düzey yöneticilerle yaptığı bir ankete göre yaratıcılık, günümüzde liderlerde en çok rağbet göre özellik. Yaratıcı düşünmenin Facebook ve Google gibi girişimlerden tutun da P&G ve GE gibi köklü olanlara kadar sayısız şirketin yükselmesine ve başarısını devam ettirmesine olanak sağladığını hiç kimse inkar edemez.

Öğrenciler, yaratıcılıklarını geliştirmek için genellikle Standford Üniversitesinin tasarım okulu olan d.school’a gidiyorlar. Müşteriler aynı sebeple bizim tasarım ve inovasyon danışmanımız IDEO’yla çalışıyor. Yeni fikirler üreten doğal yeteneği ve bunları ortaya çıkaracak cesareti yani yaratıcı güvenlerini yeniden keşfetmelerine yardımcı oluyoruz. Bunu, bizi frenleyen 4 korkumuzu yenebilmek için stratejiler göstererek yapıyoruz. Bu korkular;

Karmaşık belirsizlik korkusu

Yargılanma korkusu

İlk adımı atma korkusu ve

Kontrolü kaybetme korkusudur.

Söylemesi kolay ve belki buna katılmayacaksınız ama biliyoruz ki insanlar en köklü korkularını bile yenebilirler. Dünyaca ünlü Psikolog ve Standfor’da Profesör olan Albert Bandura’nın çalışmasını ele alalım. Daha önce yaptığı bir dizi deneyde, insanların ömürleri boyunca mustarip oldukları Yılan Fobisini yenmelerine, onlara zorlu etkileşimlerle yol göstererek yardım etti.

Denekler 1 yılanı ilk önce 2 taraflı aynayla izleyerek başladılar. Kendilerini rahat hissettiklerinde yılanı açık bir kapıdan izlemeye devam ettiler. Ardından yılana dokunan birini izlediler, daha sonra yılana kalın deri eldivenlerle dokundular ve en sonunda da çıplak elle yılanla temas ettiler.

Bandura, bu adım adım başarıyı tecrübe etme sürecine “güdümlü hakimiyet” diyor. Bu süreci geçiren insanlar, yalnızca tedavi edilemeyeceğini iddia ettikleri bu korkudan kurtulmakla kalmadılar, aynı zamanda at binme, topluma hitap etme gibi yeni ve korkutucu olabilecek aktivitelere katılarak daha az endişeleri olan ve daha başarılı insanlara dönüştüler. Daha fazla uğraştılar, daha uzun süre direndiler ve başarısızlık karşısında daha fazla direnç kazandılar.

Zorlukları küçük adımlara bölün, ardından da bunları teker teker yenerek kendinize olan güveninizi kazanın. Yaratıcılık sadece doğuştan sahip olduğunuz bir yetenek değil, pratik ettiğiniz bir şeydir. İlk başta bu süreç biraz rahatsız edici olabilir ama yılandan korkanların da öğrendiği gibi bu rahatsızlık kısa sürede kayboluyor ve yerini bir güven ve yeteneklere bırakıyor.

Karmaşık Belirsizlik Korkusu

İş alanında yaratıcı düşünme, müşterilerle (iç veya dış olması fark etmez) empati kurmakla başlar ve bunu bir masanın arkasında otururken elde edemezsiniz. Evet, belki ofisinizde rahat ediyor olabilirsiniz. Dışarıdaki dünyada ise durum biraz daha karışık. Beklenmedik durumlarda, belirsizlikle ve duymak istemediğiniz şeyler söyleyen mantıksız insanlarla başa çıkmanız gerekebilir, ancak iç görü ve yaratıcı buluşları bu dünyada bulabilirsiniz. Bir hipoteziniz olmasa bile, bilginin peşinden işe girişmek size yeni bilgilerin kapısını açabilir ve pek görünür olmayan ihtiyaçlarınızı keşfetmenize yardımcı olabilir. Aksi takdirde, sadece hali hazırda sahip olduğunuz fikirlerin yeniden onaylanmasını veya başkalarının size ne yapmanız gerektiğini söylemesini beklemeyi göze alırsınız.

Standford Business School Profesörü Jim Patell’in verdiği Extreme Affordability dersini alan, 1 Bilgisayar Uzmanı, 2 Mühendis ve 1 MBA öğrencisini ele alalım.

Californiya’ın banliyösünde güven içinde yaşarken, gelişmekte olan ülkelerdeki yeni doğan bebekler için düşük masraflı bir kuvöz araştırmak ve tasarlamak üzerine bir projeyi tamamlamadıklarını fark ederler. Cesaretlerini toplar ve Nepal kırsallarına giderler. Önce aileler ve doktorlarla konuşarak en çok tehlikede olanların, hastaneden uzak bölgelerde erken doğan bebekler olduğunu öğrenirler.

Nepalli köylüler, hastanelerinde daha ucuz bir kuvöze değil, doktor gözetiminden uzaktayken bebekleri sıcak tutacak bir yönteme ihtiyaç duyduklarını söylerler. Bu iç görüleri içinde sıcaklığı hapseden bir madde bulunan bir torbayı ihtiva eden minyatür bir uyku tulumu tasarlamaya yöneltir. Ana Kucağı Bebek Isıtıcı, geleneksel kuvözden %99 daha az maliyetli ve dışsal bir güç kaynağı olmadan 6 saate kadar doğru sıcaklığı koruyabiliyor. Bu inovasyon, her yıl milyonlarca düşük doğum ağırlıklı ve erken doğmuş bebeğin hayatını kurtarma potansiyeline sahip ve bu fikir, sadece grup üyelerinin kendilerini bilmedikleri bir bölgeye atmaya istekli olmaları sonucu ortaya çıktı.

Yargılanma Korkusu

Eğer karalayan, şarkı söyleyen, dans eden anaokulu öğrencisi, kontrol altına alınmamış yaratıcı anlatımı simgeliyorsa, tuhaf ergenler de tam karşıtını temsil eder: Diğer ergenlerin ne düşündüklerini derinden umursayanları. Bu yargı korkusu birkaç yıl içinde gelişir ancak yetişkinlik dönemlerinde de bizimle kalır ve çoğunlukla kariyerimizi kısıtlar.

Çoğumuz şunu kabul ederiz ki, örneğin kayak yapmayı öğrenirken, alışıncaya kadar diğer insanlar düştüğümüzü görür. Ne yazık ki iş dünyasındaki egomuzu aynı şekilde tehlikeye atamayız. Sonuç olarak potansiyel yaratıcı fikirlerimizi yok ederek kendimizi düzeltiriz, çünkü patronlarımızın ya da akranlarımızın başarısız olduğumuzu görmesinden korkarız. Güvenli çözümlere veya tavsiyelere bağlı kalırız. Diğerlerinin risk almasına izin vererek geri çekiliriz ama sürekli kendinizi sansürlediğiniz takdirde yaratıcı olamazsınız.

Bu mücadelenin yarısı, kendini yargılamaya karşı koymaktır. Kendi sezgilerinizi dinler ve iyi veya kötü tüm fikirlerinizi sahiplenirseniz, bu korkunuzu aşmada epey yol kat etmiş olursunuz. Düşüncelerinizin aklınızdan uçmasına ve boşa gitmesine izin vermek yerine, bunları düzenli olarak bir fikir defterine hapsedin ve sonra o defteri açın ve bu fikirleri değerlendirin. Evinizde beyaz bir tahta ve bir tahta kalemi bulundurun. İşinizin sadece düşünmek veya yürüyüş yapmak ve hayal kurmak olduğu günlük beyaz boşluğunuzu programınıza yerleştirin.

Fikir üretirken 100 yerine 10’u hedefleyin. Kendi yargılamalarınızı sonraya bırakın ve adımlarınızı atın…

İlk Adımı Atma Korkusu

Kendi yaratıcı fikirlerimize sahip çıkmak istediğimizde bile bunlara göre davranmanın kendine göre zorlukları vardır. Yaratıcı çabanın en zor dönemi başlangıcıdır. Yazar boş bir kağıtla, öğretmen okulun başlangıcıyla, iş adamları yeni bir projenin ilk günü ile karşı karşıya gelir. Daha geniş anlamda yeni bir yolu planlama veya tahmin edilebilir iş akışını bozma korkusu üzerine de konuşuyoruz. Bu durağanlığı aşmak için iyi fikirler yeterli değildir. Planlamayı bırakmalı ve işe koyulmalısınız. Bunu yapmanın en iyi yolu, tüm göreve odaklanmayı bırakıp, şu anda başarabileceğiniz küçük bir parça bulmaktır.

Kitapları çok satan Anne Lamott bu fikri ustalıkla çocukluğundaki bir hikayeden alır. Erkek kardeşine kuşlarla ilgili bir ödev verilir ancak çocuk bu ödevini yapmayı son güne bırakır. Ödevin altından kalkamadığı için neredeyse ağlayacaktır. Bunun üzerine babası zekice bir öğüt verir; Kuş ve kuş ahbap. Kuşları teker teke ele al! İş alanında da, kendinize şunu sorarak ilk adımı atmayı zorlayın; Düşük maliyetli deney nedir? Daha büyük bir amaca ulaştıracak ilerlemenin en hızlı, en ucuz yolu nedir?

Sloganımız şu; Hazır olma, başla! Eğer daha küçük bir işle başlarsanız, ilk adım daha az gözünüzü korkutacaktır ve sizi hemen başlamaya zorlayacaktır. Ertelemek ve endişenizin artmasına izin vermektense, yılana milim milim yaklaşmayı deneyin.

Kaybetme Korkusu

Güven, fikirlerinizin iyi olduğunuz anlamına gelmez tam tersi, işe yaramayan fikirleri salı verme tevazusuna sahip olmak ve başkalarından iyi fikirler alabilmek demektir. Mevcut durumu bırakıp birlik içinde çalışırsanız ürününüz, takımınız ve işiniz üzerindeki kontrolü feda edersiniz ancak yaratıcı kazanımlarınız bunu telafisinden fazla olacaktır.

Tekrar ediyorum; küçük parçalarla başlayabilirsiniz. Zorlu bir durumla karşı karşıyaysanız, toplantıya bu konu ile ilk defa ilgilenecek insanları çağırın. Veya haftalık toplantı rutinini bozun ve odadaki en kıdemsiz kişiye gündemi belirleme ve toplantıyı yönetme görevi verin. Kontrolü devretme imkanlarını gözetin ve değişik perspektifler sağlayın.

Cesaret sadece küçük adımların birikimidir. İşe başlamak için beklemeyin. Bugün korkularınızdan kurtulun ve yaratıcı güveninizi pratik etmeye başlayın.

Çalışkan mısınız İşkolik mi?

Thu, 23 Oct 2014 01:21:25 +0000

İşkolilklik: Bireyin kendisini sürekli çalışma gereksinimi içinde hissetmesi, çalışmadığı zaman bundan rahatsızlık duyması olarak tanımlanabilir. Dolayısıyla aşırı ve gereğinden fazla çalışmak, işe odaklanmak söz konusudur. Birey bu nedenle özel yaşantısını, aile ve yakınlarını, hobilerini, entellektüel faaliyetlerini ihmal edebilir. Genellikle böyle çalışmak zorunda olduğunu ifade eden bu kişiler gereğinden fazla çalıştıklarını kabul etmezler.

Burada iş odaklı bir yaşam, iş ile özdeşleşmek söz konusudur. Kişi ben dediği zaman sadece “profesyonel ben” den söz ediyor hale gelmiştir.

Uzun saatler çalışma sonucunda;

Üretkenlikte ve etkinlikte azalma

Aile ve sosyal yaşamın ihmal edilmesi

Neyin önemli neyin önemsiz olduğuna ilişkin kavramlarda bozulma

Entelektüel faaliyetlerde azalma, kişinin ufkunun daralması söz konusu olabilir.

Kabul, onay ve saygı gibi kazanımların, yaptıklarımız ve elde ettiklerimizle şekillendiği iş piyasasında, çok çalışmak ile işkoliklik arasındaki sınırı çizmek gitgide zorlaşıyor...
Çevremizdeki insanları kim olduklarına, ne yaptıklarına ve elde ettikleri sonuçlara göre değerlendirdiğimiz günümüzde, işkolikler bu üçü arasında kuramadıkları denge ile çok çalışanlardan ayrılır. Çok çalışan ve sağlıklı bakış açısına sahip olan insanlar bu üç değerlendirme mekanizmasını, kendilerine ve çevrelerine bakarken bir dengede tutabilirken, işkolikler ne yaptıkları ve ne elde ettikleri sorularına kim oldukları sorusunu unutacak kadar önem verir.

İşkolikler için işleri, kendi hayatlarından ve duygularından uzak durmak için bir çıkış kapısı olabileceği gibi; mükemmeliyetçiliklerinin ve imkansızı gerçekleştirme isteklerinin bir sonucu da olabilir. Çok çalışan insanların işkoliklerden en büyük farkı nerede durmaları gerektiğini doğru tespit edebilmeleri ve iş hayatı dışında kalan zamanlarını etkili değerlendirebilmeleridir. İşkolikler, sevdiklerine ve kendilerine ayırdıkları zamanlar da dahil olmak üzere her zaman akıllarının bir kısmında işle ilgili problemleri düşünür ve planlar yapar.

İşkoliklik ile çok çalışmak arasındaki mesafenin dengesini yitirmesi; hem kendi hayatınız ve sevdikleriniz hem de iş hayatınız ve şirketiniz için tehlikeli sonuçlar doğurabilir.

İşkolizm;

Sosyal ilişkilerinin bozulması,

Evliliklerin parçalanması,

Günlük hayat düzeninin bozulması,

Kişinin kendisine zaman ayırmaması,

Depresyon,

Huzursuzluk,

Bitkinlik,

Stres temelli sağlık sorunları,

Verimliliğin düşmesi,

Üretkenliğin düşmesi,

Yaratıcılığın azalması,

Hata yapma oranınızın artması

gibi olumsuz sonuçlar yaratır, dolayısıyla işkolizm, şirketlere ve kişilerin kariyerlerine zarar verebilir.
İşkolizmin önüne geçebilmek için stratejiler

Kendinizin ya da bir yakınınızın işkolik olduğunu düşünüyorsanız ve işkolizmin getirebileceği olumsuzlukların önüne geçmek istiyorsanız yapabileceğiniz bazı şeyler var. Kabul, onay ve saygı isteği günümüz koşullarında işkolikliğin en önemli nedenleri arasında. İşinin, hayatının tek kabul, onay ve saygı kaynağı olduğunu düşünen işkolikler için yapabileceklerinin başında hayatın başka alanlarında da bu kazanımların elde edilebileceğini görmek geliyor. Ailenin ve arkadaşların da işkoliklikten kurtulmak için önemli rolleri olsa da ilk adımda önemli rol kişinin kendisine düşüyor.

Bunlar arasında;

İş-yaşam dengesi kurmanın kişinin hem duygusal hem de fiziksel sağlığı için önemli olduğunu kavramak,

İşkolikliğinin sebebini bulmak, kişinin kendini fark etmesi, işe verilen anlamı doğru tanımlamak,

İş dışında geçirilen zamanı işi düşünmeyerek geçirmek,

İşe gelirken, eve giderken ve molalarda mutlaka aileyle ya da arkadaşlarla bağlantı kurmak, görüşmek,

Planı aksatacak görevlere hayır demeyi öğrenmek,

Spora ya da yeni hobilere vakit ayırmak,

Planlama ve organizasyon yeteneklerini geliştirmek,

İletişimin önemini kavranmak ve doğru mesajları doğru kişilere ulaştırmak,

Gerektiğinde yardım istemek,

Beslenme ve yaşam tarzına dikkat etmek,

Etkili ve uzun vadeli kararları verebilmek,

Hafta sonu tatillerine çıkmak,

Dinlenmenin ve uyumanın bir ihtiyaç olduğunun anlamak,

Özel günleri hatırlamak için bir ajanda hazırlamak ve bu günlere zaman ayırmayı prensip haline getirmek,

Sosyal sorumluluk aktivitelerine katılmak,

Her şeyin mükemmel olamayacağını ve hatalar yapılabileceğini kabullenmek,

Bunların hiçbiri uygulanamıyorsa profesyonel yardım alma gerekliliğini anlamak ve kabullenmek gibi unsurlar vardır.

Zamanın herkese aynı anda ve eşit miktarda verildiği düşündüğümüzde işkolizmin kaynağının yetersiz zaman değil, kendimiz olduğunu açıkça görürüz.
Zamanı algılama ve yönetme biçimimiz, bizi ya doğru iş-yaşam dengesine ya da sağlıksız çalışma biçimlerine yönlendirir. Sağlıksız çalışma biçimlerinin önüne geçmenin; hem kendimiz, hem çevremiz, hem de şirketimiz için önemini anladığımız anda yapmamız gereken zamana ve çalışma biçimlerine bakış açımızı değiştirmek; zamanı yönetmek, kendimizi ve bizimle ilgili her alanı sağlıklı geliştirmektir. Dolayısıyla iş-yaşam dengesinde değişim, imkansız değil zorunludur.

Kaynak: Nisan Psikolojik Danışma Merkezi

Ciddi Yönetici Olmak

Mon, 20 Oct 2014 02:04:17 +0000

Her zaman okumayı en çok sevdiğim kitap türü biyografi ve otobiyografilerdir çünkü hayali olan hikayelerdense yaşanmış olanları okumak bence çok daha güzel. Bir kitap okuyorum bir süredir, kitabın adı Yöneterek Yönetilerek Yaşamak, Dr. Osman Ata Ataç yazmış… Tavsiye ederim okunası bir kitap, dili hiç ağır değil, farklı ülkelerde ve konularda yaşanmış hayat tecrübeleri görmek isteyenler için ideal bir kaynak…

CİDDİ YÖNETİCİ OLMAK

Türk toplumu ciddiyetle asık surat, az konuşmak ve kasılmayı özdeşleştirmiş, bunları üst yöneticinin özellikleri olarak tanımış ve yazık etmiştir.

Ciddiyet ciddi iştir. Siz bizim sosyalizasyona bakmayın. Ciddi olacak yer var, ciddi olunmayacak yer var. Müdür deyince ilk akla gelen düşüncenin ”suratsız adam” olduğu bir memleket, ancak kasıntı idareci yetiştirir. İnsan, gülen hayvandır. Espri yapacak zeka ve yeteneğiniz varsa yapın. Ama yoksa sakın uğraşmayın.

Gülmenin tu kaka edildiği nadir ülkelerden biridir Türkiye. Utanmasak gülmeyi yasaklayacağız. Makamlarda yükseldikçe suratlar asılmalı bizim kültüre göre.

Büyük adamlarımızın hiç gülen resimlerini gördüm mü diye düşünüyorum da, galiba görmedim. Sanırım bir tek rahmetli İsmet İnönü’nün bir resmi vardı. Bakıyorum da üst kademe yöneticileri de gülmüyorlar hiç. Sanırsınız ki bir deyimin söylediği gibi Karadeniz’de gemileri battı. Sınıf arkadaşlarım var seneler sonra rastladığım, suratları o kadar asık ki onları tanıyamıyorum bazen.

Neden bizim toplumumuz gülmeyi bu denli dışlamış? Öfke yasak değil ama öfkenin göstergesi önemli. Bağırıp çağırmak onaylanmıyor ama sert ses onaylanıyor. Babam “gel buraya” diye bağırmazdı ama çok sert bir sesle “Gel Buraya” diye bir ses çıkarırdı. Demek ki önemli olan hislerin gösterilmesi değil de bazı hislerin gösterilmesi. Babam asker olduğu için gel buraya, git oraya gibi basit talimatları komut gibi kısaltır, yüksek sesle söylenebilecek hale getirirdi.

Bizde insanların zayıf görünmelerine karşı bir tepki var. Şefkat, neşe ve aşk zaaf göstergeleri; hiddet ve kavga ise kuvvet göstergeleri. Atalarımızdan aldığımız bir miras olsa gerek. Militan toplumların mirasları. Bizde önemli olan, insan üstü olmak zorundadır. Önemli yönetici insan üstü olacak, yoksa önemi kalmıyor. İnsan üstü olmak, zayıf olmamak demek. Zayıf olmak demek his sahibi olmak demek. Özellikle sempati, neşe, aşk gibi hislerinizi göstermeyeceksiniz. Hatta tuvalete bile gittiğiniz, her Adem çocuğu gibi def-i hacet ettiğiniz bile şüpheli olacak. Yoksa önemli adam olamazsınız.

Bir de kasılmak var. Hani derler ya kasılmaktan kramp geçiriyor diye. Büyük adamlar gülmemenin yanı sıra kasılmak zorundadırlar. Toplumumuzda insanları bazen yaptığı iş yüzünden değil, yaptığı zahabını uyandırdığı işten dolay takdir ederler. İş yaptığı kanısını uyandırmak için oradan oraya hiç vakti yokmuş havasları ile koşanlar ile kafasının içine kurşun akıtılmışçasına kasılanlar bizde çok boldur. Amerikalıların dediği gibi “Track Record” olarak ortaya ne koyuyor belli değil. Kimse de sormuyor. Kasım kasım kasılıp her sözü karaborsadan alınmışçasına kasıtlı. Halbuki bizde, “Ayinesi iştir kişinin lafına bakılmaz” derler. Şimdi iş yapan yapmayan önemli değil, önemli olan iş yaptığı veya yapabileceği kanısını uyandırabilmek. Ne yazık ki toplumumuz iş yapabilmenin bir göstergesi olarak, az konuşmak ve asık suratla kasılmak gibi 2 saçma göstergesi kullanır oldu.

Bizde ciddiyet asık surat demektir. Bize göre oturaklı adam asık suratlıdır, ciddi adam da. Resmi tavırlı adamın suratı gülmez, makam sahibi adam öyle esprili olmaz. Bir de büyüdükçe kendine yetememek var. Makamlar yükseldikçe insanların duyma, yürüme gibi bir takım temel yetileri kayboluyor herhalde ki etraflarında birtakım adamlar, kadınlar “Efendim şunu dedi, bunu dedi” gibi naklen yayın yapıyorlar. Veyahut büyük adam yürürken etrafında 3-5 kişi şu taraftan bu taraftan diye bir elleri yanlarında öbür elleri büyük adamın yürümesi gereken yerlere uzanmış birbirlerini iterek yürürler. Sanki büyük adam ne nereye gideceğini biliyor, ne de yürümesini.

Türkiye’deki eski yöneticilerin büyük bir çoğunluğu bu konularda bizden daha iyilerdi. Büyük bir kesimi nispeten orta sınıf, taşra kökenli ailelerden geldikleri için statü göstergesi olarak şekilcilik kullanmıyorlardı. Daha kalender insanlardı. Asilzadelik bizim neslimizin sorunuydu.

Hizmetkar Liderlik Nedir?

Thu, 16 Oct 2014 23:20:15 +0000

Hizmetkar Liderlik lafını duyunca bir kısmınızın bu ne demek şimdi diyeceğini biliyorum ama kelimenin görüşünden daha derin bir anlamı var. :) Baştan sona kadar okumanızı ve gerçekten kendinizin nasıl bir lider olduğunuzu değerlendirmenizi rica ediyorum.

Bir kişinin kendine lider demesi için sadece iş hayatını düşünmek doğru değil, hepimiz hayatımızın bir yerlerinde birilerine liderlik yapıyoruz, o sebeple bakış açınızı geniş tutmanızı ve hayatınızın tamamını göz önüne alarak bu yazıyı okumanızı rica ediyorum.

HİZMETKAR LİDER

‘Kendine hizmet eden Lider’ devri kapanıyor. Artık kendi çıkarlarının pelinde koşan Liderlerin başarı şansı kalmadı. Bugünün ve geleceğin gerçek Liderleri için takipçilerine hizmet etmek en önemli hedef haline geliyor. Bugün ve gelecekte başarının kapıları Hizmetkar Liderler için açılacak.

Hizmetkar Lider terimi 1970 yılında Robert Greenleaf tarafından ortaya atıldı. Greeleaf’in geliştirdiği bu farklı yaklaşımın en önemli özelliği, Lideri takipçilerine hizmet eden bir konuma getirmesidir. Hizmetkar Lider, yapabileceklerinin en iyisini başarmalarını sağlayabilmek için takipçilerine hizmet eder. Lider, bütün problemleri çözen bir kahraman olmaktan çıkıp, yeni fikirlerin üretilmesini sağlayan bir hizmetkar haline gelir ve bu şekilde karar verme gücünü takipçileriyle paylaşır. Lider, takipçilerinin gelişimini yakından izlemekten ve onlara bu konuda yol göstermekten sorumludur. Hizmetkar Lider, bulunduğu konumun ona kazandırdıklarıyla tatmin olmaz, onu tatmin eden, kendi Liderliğinde diğerlerinin kazandıklarıdır.

Böyle Liderlerin bulunduğu bir toplumun pozitif bir gelişme göstereceğine şüphe yok. Peki, Hizmetkar Lideri diğer Liderlerden hangi özellikleri ayırıyor?

The Servant Leader (Hizmetkar Lider) kitabının yazarı Ken Blanchard ve Phil Hodges’a göre Liderlik ne yönetmekle ne de güçle ilgilidir. Lider, belirlediği vizyon doğrultusunda diğerlerinin en iyi şekilde yaşaması için çalışır. Bu vizyon herkes içindir ve herkesin mutluluğunu hedefler.

Hizmetkar Lider, kısa vadeli değil, uzun vadeli hedeflerle yola çıkar. Uzun vadeli hedefler büyümeyi ve vizyon için çalışanların gelişmesini içerir. Çalışanların gelişmesi hem kuruma kazanç olarak döner hem de uzun dönemde toplumda kalıcı başarılara yol açar.

Hizmetkar Lider olmak için şu özelliklere sahip olmak gerekir:

İkna yeteneği: Hizmetkar Lider, diğerlerine istediklerini yaptırmak için güç gösterisi yapmaz. Beklentilerinin gerçekleşmesi için ikna yeteneğini kullanır. Diğerlerinin yapacakları işe tam olarak inanmalarını sağlar.

Duygusal destek: takipçileri başlarına kötü bir şey geldiğinde, Liderlerine sığınacak kadar ona güvenirler. Diğerlerinin ruhsal durumuyla yakından ilgilenir ve onlara her durumda destek verir.

Farkındalık: Hizmetkar Lider etrafındaki her şeyin farkındadır. Olup bitenleri anlamak için, çevrede gözlemlediği her şeyi değerlendirir. Kararlarını verirken de bu değerlendirmelerden yararlanı

Kavramlaştırmak: Hizmetkar Lider fikirlerini ve vizyonlarını diğerlerine çok net bir şekilde aktarabilme yeteneğine sahiptir. Takipçilerinin büyük düşünmelerini ve kendisi gibi büyük hayallere sahip olmalarını sağlayacak bir ortam yaratır.

İnsanların gelişimine önem vermek: Hizmetkar Lider diğerlerinin gelişimine önem verir. Takipçilerinin hem profesyonel gem de kişisel anlamda gelişmesi, başlıca hedeflerinden biridir.

Dinlemek: Hizmetkar Lider iyi bir dinleyicidir. Diğerlerinin fikirleri onun için son derece önemlidir.

Empati kurmak: Hizmetkar Lider kendini karşısındakinin yerine koyar. Böylece onun ne düşündüğünü ve ne hissettiğini tahmin eder. Diğerlerinin ihtiyaçlarını önceden fark eder.

Öngörü: Hizmetkar Lider gelecekteki fırsatları ve tehlikeleri önceden fark eder ve kararların bu öngörü dikkate alınarak verilmesini sağlar.

Liderlikte öğrenilen ve geliştirilebilen bir takım kişisel beceriler vardır. Ancak Hizmetkar Lider kavramı bütünsel bir anlayış ve farklı bir duruş gerektirdiğinden, buradaki kavramların birkaçının sonradan öğrenilmesi mümkün değildir.
Hizmetkar Lider ile Kendine Hizmet Eden Lider arasındaki fark nedir?

Kendine hizmet eden Lider (self-serving leader) ile Hizmetkar Lider (servant leader) arasındaki en temel fark; her ikisinin de takipçilerinin geribildirimine verdikleri tepkidir.

Sadece pozisyonunun önemseyen kendine hizmet eden Lider, takipçilerinin onu eleştirmesinden rahatsızlık duyar, çünkü statüsünü kaybetmek en büyük korkusudur. Yine aynı nedenle, kendisinden sonra yerine gelecek Liderlerin yetişmesine destek vermek anlamında da isteksiz davranır.

Oysa Hizmetkar Lider takipçilerinin gelişimine öncelik verir. Takipçilerinin eleştirilerini daha iyi bir Lider olabilmek, herkese daha iyi hizmet verebilmek için değerlendirir. Bulunduğu pozisyon geçici olduğunu bilir. Koltuğunda geçireceği zamanı kendine değil, başkalarına da kazanç sağlamak için en iyi şekilde değerlendirmeye çalışır. Kurumun kendisinden sonra da aynı özveriyle yönetilmesi için yerine gelecek Lideri geliştirmeye çalışır.

Eylem Yoksa, Vizyon Bir Rüyadır!

Thu, 16 Oct 2014 14:55:26 +0000

Vizyonun tamam da eylemini görelim.

Dönem stratejik davranma zamanı ya… Ortalık, " strateji “den geçilmiyor. Hemen her sivil toplum örgütünün veya düşünce platformunun dilinde aynı kelime; strateji.

Son birkaç haftada elimin parmaklarından daha fazla strateji belgesi okudum. Her biri Türkiye’nin yakın gelecek vizyonunu tanımlayan belgeler. Strateji üretim sektörü kısaca şöyle çalışıyor:

Önce bir sivil toplum örgütü alıyorsunuz. Sonra fiyakalı bir başlık buluyorsunuz.

Mesela “Küresel Kriz ve Türkiye’nin 2023 stratejik vizyonu” vs… Anahtar kelimeler içinde " strateji “, " vizyon “, “gelecek “, “sürdürülebilirlik " veya " kriz " gibi moda kavramlar yer almasına dikkat ediyorsunuz. Daha sonra adının önünde mümkün olduğu kadar fazlaca akademik unvan taşıyan kişilere başvurup, siparişi veriyorsunuz. Bu rapor üreticileri, DİE ’nin (pardon TÜİK olmuş) resmi ama gayri ciddi verilerini derleyerek işe başlıyor.

Yetmiyor, son yıllarda sayıları hızla artan araştırma(!) şirketlerinin ciddi ama gayri resmi verilerini alıyorlar.

Geriye bir kelime işlemci ile hesap tablosu programı kalıyor. Bir de SPSS türü bilimselliğin derinine dalan(!) bilgisayar yazılımı kullanıyorsunuz. Tabloları, rakamları ve fiyakalı grafikleri uç uca ekleyip, aralarına da günün modası ve yükselen değerlerine uygun birkaç hikmetli laf ekliyorsunuz. Üretim artık tamamdır.

Şimdi sıra, sunuma gelmiştir.

İçinizden en meşhurunuzu medyanın önüne çıkarıyor, bu " şahane çalışmayı " anlatıyorsunuz. Ve görevinizi yapmış olmanın derin huzuruna eriyorsunuz. Buraya kadar anlattığım, madalyonun görünen yüzü. Öteki yüzde ise durum biraz farklı. Yaptığınız çalışma, birkaç hocanın verdiği ödev için tuşlanmış malzeme arayan öğrenciye kopyala yapıştır malzemesi üretmek dışında hiçbir işe yaramıyor.

Siz de bu çalışmanın sahibi, sözcüsü veya kotarıcısı olarak yakın çevrenizde " Türkiye’nin ihtiyaç duyduğu gelecek vizyonunu ortaya koyduk, stratejisini belirledik " böbürlenmesine ulaşıyorsunuz.

Ortada bilgiden ziyade niteliksiz rakama dayalı " kanaat " dolaştığı için, aslında bu gayretinizle cehaleti örgütlemiş oluyorsunuz. Oysa gelecek vizyonuna, sağlam veriye ve stratejiye ihtiyaç duyan o kadar çok insan var ki…

Geçen hafta URAK ’ın " İllerarası Rekabet Endeksi " sunumu toplantısında 2001’den beri üretilmeyen bilgilerin eksiğine işaret ediliyordu. Başkan Ali Koç; nitelikli verilerin karar süreçleri için hayati önemini anlatırken Prof. Kerem Alkin, üretilmeyen verilerin eksiğine işaret ediyordu.

Ortada güvenebileceğimiz veri yok.

Ama fikirler havada uçuşuyor.

Temel sıkıntı şu: Ölçemezsen bilemezsin, bilemezsen yönetemezsin. Elimdeki çalışmalara bu gözle baktığımda her biri diğerinin aynısı, belki doğru ama işe yaramaz verilerle bezenmiş olduklarını görüyorum. Geçen yazımda SİAD ve GİAD ’ların kendi yöreleri ve sektörleri için bir şeyler yapması gerektiğini önermiştim. Bazıları " ben önerdim " diyebilmek adına yukarıda sözünü ettiğim " vizyon-strateji " söylemiyle donatılmış çalışmaları göndermişler.

Anlamadığım şu: eğer bu stratejileri doğruysa neden kendileri veya en azından kendi üyeleri bu önerileri tutmamış?

Vizyon, çok şeydir ama her şey değildir .

Tuhafıma giden; eylem odaklılarımızın vizyona zamanları olmamasıdır. Fakat en az onlar kadar tuhaf olan, vizyon koyanların da eylem konusundaki kısır ve basiretsiz tutumlarıdır. Sorunları bilgi ile çözebilme duygusundan uzaklaştığı oranda, firmalar ve kurumlarımız, kurtarıcıyı ya Ankara’da veya kendi dışında arıyor. Strateji ve vizyon önerme modasını acaba bu önerdikleri strateji ve vizyon doğrultusunda eyleme geçirmeye dönüştürebilir miyiz?

Krizin alevinin her geçen gün daha yakından hissedildiği bu ortamda, birileri gelip bizi kurtarmayacağına göre, o şahane vizyon ve harika stratejilerimizle hava atmak yerine, bunları hayata geçirmeyi denesek daha iyi olacak gibi geliyor bana.

Kişisel İmaj, Gerçek ve Samimi Olma

Wed, 15 Oct 2014 01:24:29 +0000

İmaj savaşlarının yaşandığı yüzyılımızda, iyi ve etkileyici bir imaj ya da dış görünüşe sahip olmak her şeyden önce geliyor. Yüzyılın insanları için dış görünüm yani imaj çok önem kazanmış durumda…

Bizler de aynaya baktığımızda, giysilerimizi ve genel görünümümüzü kontrol ederiz. Ama aynaya baktığımızda acaba hiç ne kadar ‘’GERÇEK’’ ya da ne kadar ‘’SAMİMİ’’ olduğumuza dikkat ediyor muyuz. Gerçek ya da samimi olmak en az giydiğimiz giysiler, aldığımız eğitimler, iyi yaptığımız işler kadar önemli ve etkili kavramlar. Gerçek olduğumuzda karşımızdakileri etkileme, güven verme, ikna etme şansımız çok daha yüksektir.

Aslında bu kavramlar kişisel özgüvenimizle bire bir ilgilidir. Özgüvenimiz yaratacağımız kişisel imajımızın temel taşıdır. Özgüveni düşük olan bir bireyin kendine etkileyici yada karizmatik bir imaj yaratması yada yarattığı imajın gerçek, samimi görünmesi mümkün değildir.

Kişisel imajımız hakkında düşünürken öncelikle iç dünyamıza bir ayna tutup, kendimizi tanımakla işe başlayabiliriz:

Kişiliğimizin güçlü yönleri neler?

Hangi konularda daha iyi veya daha iddialıyız?

Özgüvenimiz nasıl?

Kendimizi nasıl algılıyoruz?

Kendimize güvenimiz ne kadar?

Unutmayın ki kişisel imaj yada imaj yönetimi içten dışa bir yolculuktur. İmaj yönetimi yeni bir imaj yada yeni bir insan yaratmak değil, içinizde var olan potansiyeli en iyi şekilde ortaya çıkarmaktır ve en önemlisi de samimi olmak, tutarlı olmak, gerçek olmak ve doğal olmaktır.

Kişisel imaj yönetiminin altın kurallarından bir tanesi kendi gerçeğimizi olduğu gibi görebilme olgunluğudur. Kendi gerçeklerini görebilen, kendini iyi tanıyan insanların bu konuda daha başarılı olacakları bir gerçektir. İnsanın kendini ve olayları olduğu gibi kabul edebilme gücü arttıkça, olaylar karşısında göstereceğini tepkiler doğallaşacaktır, olaylara ve insanlara daha doğal ve daha sağduyulu yaklaşacaktır. Tüm bu doğru ve sağduyulu iletişim becerileri de kişisel imajımızı daha dogru yerlere taşıyacak ve diğer insanlar tarafından daha doğru algılanmamıza yardımcı olacaktır.

Kişisel imajımız başkalarının bizi nasıl algıladığı, bizi nasıl tanıdığı, bizim hakkımızda başkalarının zihninde oluşan resimle bağlantılıdır. Unutmayın ki, sizin içinizde ne kadar değer, bilgi, birikim olursa olsun, diğer insanlar sizi sadece ifade ettiğiniz kadarı ile tanıyorlar.

Kendinizi ne ölçüde ve ne kadar doğru ifade eder yada tanımlayabilirseniz, insanlara kendinizi ne kadar doğru anlatabilirseniz o kadar bilinirsiniz. Bazı kişilerin başına gelmiştir, kendini çok şefkatli ve sevgi dolu diye bilen (sanan) bir kimse, yakın bir arkadaşının kendisine ‘’ne kadar katısın, hiç merhametin yok’’ diye eleştirmesine çok kırılır ve ben öyle bir insan değilim aslında diye kendini anlatmaya çalışır. Bu yanlış imaj yönetiminin çok tipik ve basit örneğidir.

İmaj yönetimi sadece profesyonel çalışanlara, CEO’lara, politikacılara ait bir kavram yada olgu değildir. Aksine yaşayan herkesin bir imajı yada başkaları tarafından bir algılanış biçimi vardır. Önemli olan işimize veya pozisyonumuza uygun bir kişisel imaja sahip olup olmadığımızdır. Hızlı bir devinim içinde olan dünyamızda bazı meslek gruplarının da imajları zaman içinde değişmekte ve insanlar o meslekleri yapanlardan eskisinden daha çok şey istemekte ve beklemektedirler. Eskilerde her konuda söyleyecek bir sözü olan, çok konuşkan olan berberlerden, günümüzde hijyen, işinde çabukluk, modayı çok yakından takip etmesi beklenmektedir. Zaman içinde bu meslek grubundan insanların beklentisi farklılaşmış ve sadece imajını doğru yönetebilen profesyoneller başarılı olabilmişlerdir.

Kişisel imajımızı etkileyen diğer önemli bir faktörde dış görünümümüz yani vücudumuz ve giysilerimizdir. Vücudumuzun nasıl olduğu, şişman yada zayıf olma hali önemlidir. Ancak unutulmaması gereken:

O vücudu nasıl taşıdığımız,

O vücut içinde mutlu olup olmadığımız,

O vücudun sağlığımızı tehdit etmemesidir.

Yeni veya daha etkili bir kişisel imaj için kilo vermek ve verilen kilolarla mutsuz ve olduğundan farklı gözükmeye çalışan bir insan yaratmak imaj yönetimi değildir.

İmaj yönetimi, var olanı daha doğru, daha samimi, daha etkileyici, daha içten kılmaktır.

Bulunduğumuz konuma, yaşam şartlarımıza ve vücudumuza uygun giyinmek de işin önemli bir parçası. Giysi seçiminde renkler, moda ve trendler, ten rengimiz, vücut şeklimiz (vücudumuzun saklanması veya açığa çıkarılması gereken yerleri) göz önüne almamız gereken unsurlar.

İmaj yönetiminde bayanlar için diğer önemli bir noktada saç rengi ve şekli, saç renklerinin tenlerine ve konumlarına uygun olması, bakımlı, tenine uygun bir tonda boyanmış saçlara sahip olmak her zaman için bir avantajdır.

Unutmayın ki, herkesin ve her şeyin birbirine benzediği günümüzde farklılaşmak ve topluluklar ve kalabalıklar içinde fark edilmek önemli bir unsur.

Ve bu farklılığı yakalayabilmenin yolu, insanlarla içten, samimi, etkileyici bir iletişim kurabilmekten geçiyor. Doğru algılanmaktan ve iyi yönetilen bir kişisel imaja sahip olmaktan geçiyor.

İçimizdeki güzelliklerin farkına varabilmek ve onları gösterebilmek, gerçek ve samimi olmak bizi daha etkileyici ve daha karizmatik kılacaktır.

Psk. Dan. İsmail SÖNMEZ

Öğretilebilir Bakış Açısı

Tue, 14 Oct 2014 10:35:17 +0000

Aşağıda okuyacağınız bölüm, Noel M. Tichy ve Warren G. Bennis tarafından yazılan Şirket Kurtaran Kararlar adlı kitaptan çıkarttığım küçük bir özettir.  Kitabın tamamında Karar Verme konusundan bahsediliyor. Kitap tamamen gerçek olaylar ve kişilerden ve yaşanmış tecrübelerden oluşuyor. Ben okuduğum zaman beğenmiştim, gerçek hikayeleri görmek ve bu hikayelerden kendinize bir tecrübe edinmek istiyorsanız tavsiye ederim.

Karar Verme aslında etkin liderliğin özüdür. Karar alma sürecinde 3 bilgi alana başvurulur: İnsan – strateji ve kriz. Her alandaki liderlik kararları, yine kendi içinde 3 aşamalı süreçten geçer. Hazırlık – Değerlendirme ve Uygulama. Etkili karar, liderin bilgisi, sosyal iletişim çevresi, organizasyon ve ilgili kişilerden gelecek destekle gerçekleşir.

Öğretilebilir Bakış Açısı ve Hikayeler

Martin Luther King Jr’un Lincoln Memorial’da 1963 yılında yapmış olduğu ünlü “I have a dream” “benim bir hayalim var” konuşması, bir liderin açık, mantıklıca aklından geçirdiği Öğretilebilir Bakış açısını canlı ve ilham verici bir hikayeye dönüştürmesiyle en meşhur örneklerinden biridir. Buradaki amaç King’in kararlarını ve sivil hakları hareketinin başarısıydı. King’in Öğretilebilir Bakış Açısının maddeleri oldukça güçlüydü.

King’in Öğretilebilir Bakış Açısı:

Fikirler: King Amerika’nın bir gün kendi Bağımsızlık Bildirgesinin başaracağına inanıyordu. “Biz bu gerçekleri belirgin bir şekilde tutuyoruz, tüm insanlar eşittir.”

Değerler: O'nun konuşmaları şiddet içermeyen bir protestoyu temsil ediyordu.

Enerji (Ekip çalışması ve Aciliyet): Hemen harekete geçmenin gerekli olduğunu yaşa ya da öl sözleriyle belirtmişti.

Sınır: Amerika Zencilere yurttaşlık hakkı verinceye kadar durmadan dinlemeden mücadelerine devam edeceklerdi.

Martin Luther King Jr’un uygulamaya geçirdiği hikayesi aklına tasarladığı hikayesinden çok daha güçlüydü. Kendi kararlarını aklından geçirdiği hikayesine göre oluşturup milyonlarca Amerikalıyı sivil haklar için direnişe geçirmişti.

Nereye Gidiyoruz? Oraya Nasıl Varırız?

Kazanan liderler Öğretilebilir Bakış Açısının tüm unsurlarını dahil etseler bile, onların hikayeleri Power Point programının desteği ile bir araya getirilerek hazırlanan kuru tablolar değildir. Bu tablolar şuandan başlayan ve ödül getirecek bir geleceğe uzana  hikayelerler bağlantılıdır.

Kazanan liderler bu güçlü vizyonları ve hikayeleri oluşturan şirketlerin yönünü ve oraya nasıl varacaklarını belirlerler. Daha sonra bunu “kendi kendine – konuşmaya” açarlar. Onları kendi dinleyicilerine  ve kendi olaylarına göre kesip biçerler. Fidel Castro’nun 8 saatlik asansörde kalma hikayesini 2 dakikaya özetleyerek anlatırlar. Fakat detay derecesi ne olursa olsun, bu hikayeler liderlerin kişiler, strateji ve kaçınılması mümkün olmayan krizlerin yaşanmasında onların üstesinden gelecek liderlere metinler hazırlarlar.

Kazanan liderlerin hikayelerindeki önemli noktalar aşağıdaki sorulardan oluşur:

Şimdi Neredeyiz? Neye karşı mücadele veriyoruz? Hikayeler hali hazırdaki sorunun tanı ve teşhisinde önemli bir rol oynarlar. İşte yolculuğun başlangıç noktası buradan yola çıkmaktadır. Değişime motive edici en güçlü unsurları içine alır.

Nereye gidiyoruz? Neyi başarmaya çalışıyoruz? Başarının sırları nelerdir? Amacımıza ulaştığımızda her şey nasıl olacak ve nasıl hissedilecek? İlham verici hikaye değişime motiva eder. Fakat en önemlisi yol gösterici olmasıdır. Amaçları belirler. Böylece lider ve organizasyonda çalışan kişilere bir karara varıp varmamaları konusunda kılavuzluk eder.

Oraya nasıl varacağız? Bu biraz yol haritası biraz da görevlerin tanımlanması ile ilgilidir. Rol tanımlanması kısmı bir planın uygulanması için kişilerin yapmak zorunda oldukları davranış ve katkılardır.

Büyük liderlerin bir özelliği ise bizim “planlı iyimserlik” diye adlandırdığımız şeyi yapma kapasiteleridir. Bu beklenmeyen bir krizi ya da olayı oldukça dikkatli ve planlı bir gündeme taşımaktır.

Liderin Hikayesindeki Kilit Unsurlar

Şu anı yorumlar ve geleceği şekillendirir.

Mantıklı ve duygusaldır.

Bir firma için hikaye oluşturmak sürekli değişim isteyen bir yöntemdir.

Hikaye bir şirketin sürekli yolculukta olduğu hissini verir.

Hikayeler, koşullar değiştikçe sürekli değişiklik gösterir.

Hikayeler yürekten kopup gelirler. İnsanları ise hem kişisel hem de duygusal olarak etkileyerek içlerine alırlar.

Hikayeler şirketin sahip olduğu inanç, davranış ve değerlerini bunlara çalışanlarının ne ölçüde katkıda bulunacaklarını belirlerler.

Karar

İyi kararlar gelecek hikayelerin oluşmasına sebep olurlar.

Kötü kararlar hikayeyi engeller ve onu bozarlar.

Tüm seviyelerdeki liderlerin kararlarına kılavuzluk edecek daha büyük hikayelere açılan öykülere ihtiyaçları vardır.

Bu kitap hazırlanırken pek çok liderle görüşüldü ve onların çalışmaları incelendi. Bu liderler üreten, yazan ve organizasyonlarını geleceğe taşımak için yöneten, büyük kararların ne zaman alınması gerektiğini hesaplayan, bu kararların uygulanmasında başrol oyuncularını (kişileri), senaryo (strateji) ve krizlerde nasıl hareket etmesini belirten kişilerdir.
Liderler organizasyonun geleceği için Öğretilebilir Bakış Açısı ve hikaye platformları üzerinde önemli kararlar alan kişilerdir. Martin Luther King Jr ve onun “bir hayalim var” hikayesinin onun kişi, strateji ve kriz üzerindeki kararlarına yardımcı olması gibi.

Hikayeler asla tanımlanamaz. Çünkü onlar uygulama sırasında karşılaşılabilecek olaylara göre sürekli değiştirilir ve düzeltilirler. Bununla beraber güçlü bir hikaye olmadan liderler kararları birbirinden kopuk olgular olarak kalıp organizasyonu ileri taşıyacak boyuta gelemez.

Gerilimi Yenme Teknikleri

Fri, 10 Oct 2014 12:10:21 +0000

Bugünkü ana konumuz; hepimiz bir topluluk karşısına çıktığımızda bir takım yanlışlar yapıyoruz, bunların bazen farkında oluyoruz bazen de farkında olamıyoruz… Ben de size biraz bu yanlışlardan bahsedeceğim.

Herkes Sinirlerinden Şikayetçidir

Size bir önceki yazım da bir konuşma yaparken yapılmaması gerekenleri yazmıştım. Konuşmanızı nasıl sunacağınıza karar verdikten sonra düşünmeniz gereken şeylerden biri de gerilimi nasıl yeneceğinizdir. En usta konuşmacılar bile gerilimden şikayet ederler. Aktör Daniel Day Lewis, sinirsel gerilim nedeniyle Ulusal Tiyatro’yu terk etmiştir. Aktör ve Komedyen Stephen Fry, izleyiciler karşısında hissettiği baskıya dayanamayarak ülkeyi terk etmiştir.

Bu yazıyı okumaya birkaç dakika ara verin ve bir topluluğa konuşma yaparken, sinirlerinizin size anlattığı şeylerin bir listesini yapın. Eğer hatırlamıyorsanız ya da çıkartamıyorsanız, düşünün kendinizi en son ne zaman gergin hissettiniz? Bu gerilim size fiziksel olarak bir etki de bulundu mu? Yüzünüz, elleriniz, mideniz nasıldı? Gerginliği düşünmenin bile bir takım semptomları ortaya çıkardığını gözleyebilirsiniz.

Korku ne renktir?

Korkuyu düşündüğünüzde aklınıza gelen bir renk var mı? Hayır mı? O zaman geriliminizin neye benzediğini tarif etmeye çalışın. Ne renk , ne şekil, nasıl? Hareket ediyor mu? Aşağıdakilerden hangileri size tanıdık geliyor? • Titreyen dizler, kalp çarpıntısı ve kanayan bir mide.. • Boğazda kuruluk, yutkunma güçlüğü, ağzın kuruması ya da tam tersi çok fazla tükürüklenmesi.. • Avuçların terlemesi, hararet basması, üşüme.. • Zihnin boşalması, dinleyicilere veya notlara odaklanamama, baygınlık hissi duyma… • Kekeleme, nefessiz kalma, sinirli kahkahalar ve titrek bir ses.

Bunların bir çoğunu tanıyor olabilirsiniz. Korku, sizi tehdit etmeden, kendi geriliminizi incelemeye çalışın. Sadece korkuya kapılmadan varlığını kabul etmeye çalışın. Bu his üzerinde düşünmeye çalışın ve onu dışarı çıkartın. Korkunun üzerine ne kadar çok giderseniz, korkuda korkutuculuğunu o kadar yitirir. Sizi geren nedir?

Aslında sizde gerilim yarayan , sizin korkularınızdır. Bir konuşma yapacağınızı düşünün ya da düşünün ki sizden bir konuşma yapmanız istenmiş ya da bir toplantıda bir şey söylemek istiyorsunuz ama sizi tutan bir şey var. Nedir o? Acaba şunlardan birinin başınıza gelmesinden mi korkuyorsunuz? • Söylemek isteyeceğiniz şeyi unutmak. Anlamsız bulunması ya da sıkıcı olmak ya da görünmek… • İnsanların size katılmaması, zor sorular sormaları hatta ayağa kalkıp dışarı çıkmaları… • Astlarınızı ya da iş arkadaşlarınızı zor durumda bırakmak… • Yargılanmak.. talepkar görünmek, hem kendinize hem de başkalarına.

En güvenli insan bile aptal görünmekten korkar. Herkesin zayıf bir noktası vardır. Bunun üzerine biraz düşünün, çünkü rahatlatıcıdır. Gerilim aynıdır, fark şudur ki siz sinirlerinize hakim olmayı öğrenememişsinizdir, diğerleri ise hakimdir.

Paniği olumlu bir güce çevirmek

Bazı şeyler çok kolay değildir ama sahip olduğunuz gerginliği ya da sinirsel enerjinizi verimli bir güce çevirmeyi başarabilirseniz, eminim çok güzel işler ortaya koyabileceksiniz. Neler yapmanız gerektiğini hiç düşündünüz mü bugüne kadar;

• Pratik, başarısızlık karşısındaki en iyi savunmadır. Konuşmanızı bir boy aynasının karşısında yüksek sesle tekrarlayın, böylece konuşmanızın her noktasına aşina hale gelirisiniz. Ya da benim gibi yapın ve Bulletin Debate grubu üyelerine eğitimler verin  Her tekrarda konuşmanızın sonuna kadar devam edin çünkü konuşmanızın ilk bölümü fazla tekrarlandığından güçlü ve akıcı, 2. Bölümü ise daha az tekrarlandığından zayıf ve dağınık olabilir.

• Başarınızı gözlerinizin önüne getirmeye çalışın. Konuşmanızın bitimindeki halinizi pozitif anlamda canlandırmaya çalışın. Dinleyicilerinizin memnun olduklarını, konuşmanızdan etkilendiklerini hayal edin. Ya da hitap ettiğiniz pazarlama ekibinin daha sıkı bir iş çıkarmaya motive olduğunu ya da kalabalık bir dinleyici topluluğunun sizi alkışladığını hayal edin. Kendi rahatlama ve memnuniyet hislerinizi de içine alan bir tablo çizmeye çalışın ve bu tabloya hiçbir olumsuz düşüncenin sızmasına izin vermeyin.

• Olumlu bir duygunuzu aklınıza getirin. Özellikle de kişisel bir başarınızı. Mesela terfi ettiğiniz günü, en yüksek satış rakamına ulaştığınız zamanları düşünün. Kendi kendinizle gurur duyduğunuz, yaşamanın güzel bir şey olduğunu hissettiğiniz bir gününüzü hatırlayın. Bu sizin kendine güven ilk yardım çantanız ve herhangi bir şüphe hissettiğiniz anda açabilirsiniz.

• Nefesiniz kesiliyorsa, derin nefes alın. Sık nefes almanız, sesinizin tuhaf çıkacağına işarettir, paniğe kapılabilirsiniz, otomatik olarak nefes alırız ama nefes vermeyi düşünmemiz gerekir. İçinizden ikiye kadar sayarak nefes alın ve dörde kadar sayarak nefes verin.

Bu yazdıklarımı kısaca özetlemek gerekirse;

• Herkes gerilim duyar, yalnız değilsiniz.

• Sinirlerinizin sizi yönetmesine izin vermeyin.

• Korkularınızla yüzleşin.

• Olumsuz gerilimi olumlu bir enerjiye dönüştürün ( her zaman söylediğim şey burada da karşımıza çıkıyor OLUMLAMA  )

• Pratik paniği öldürür unutmayın.

• Başarılı olacağınızdan emin olduğunuzu kendinize söyleyerek sahneye çıkın.

İş Mülakatından Bir Kesit

Thu, 09 Oct 2014 15:01:12 +0000

2004 yılı mart ayından beri iş görüşmeleri yapıyorum. İşe Alım bence çok çok önemli bir şey. İşe Alım bir şirketin iyi veya kötü reklamının yapıldığı bir yer. O yüzden sorduğunuz sorudan tutunda, masanızdaki çaya veya üzerinizdeki kıyfate kadar her türlü detay adaylar tarafından ince ince hafızaya alınıyor ve yeri geldiğinde de anlatılıyor… O yüzden siz siz olun İşe Alımda hiç bir detayı gözden kaçırmayın…

Aşağıdaki hikaye biraz ironik tabii ki ama eminim pek çoğunuz bir yerinde kendinizi bulacaksınız.

Sevgiler

İşe Alımdan Bir Resim

Neredeyse bir saat oldu… Girişteki bekleme odasının her ayrıntısını gözüm kapalı anlatabilirim. Koltuklar biraz eskimiş, oysa duvarların badanası ve yer döşemeleri pırıl pırıl. Belli ki yeni taşınmışlar, eski ofis mobilyalarıyla. Sağ elimle belli etmeden kenarlardan çıkan küçük iplikleri koparıyorum, sonra avcumun içinde yuvarlayarak koltuğun altına atıyorum. Bu arada avuçlarımın terlediğini hissediyorum, şimdi tokalaşırken ne kötü olacak! Büfedeki çocuk 3-4 kez geldi, içinde sigara, gofret, kola dolu poşetleriyle. Susadığımı fark ettim. Acaba sekreter kızdan içecek bir şey istesem mi?

Çaprazımda, her iki yanında büyük süs bitkileri –bence gerçek değiller- olan bir masada oturuyor. Telefonlardan birini gelen aramaları aktarmak için, diğerini de Esra ile konuşmak için kullanıyor. Esra da başka bir yerde çalışıyor ve anladığım kadarıyla nişanlısından yeni ayrılmış. Bizim sekreter kız da, Esra da çok yoğun çalışıyorlar. Hatta bir ara hangisinin daha yoğun olduğu üzerine konuşurlarken neredeyse tartışmaya başlayacaklardı. Bir Esra arıyor, bir bizimkisi… E onların da söylediği gibi, şekerim başka türlü zaman geçmiyor!

Karşı koltukta iki kişi daha var, yer olmadığı için biraz sıkışık oturuyorlar. Onlar da benim başvurduğum pozisyon için mülakata gelmişler. İşin kötüsü, ikisi de aynı şirkette çalışıyor. Her gün ofisi paylaştığın bir kişiyle, mülakata geldiğin şirkette karşılaşman kadar doğal bir şey olamazmış gibi, birbirlerine anlayışlı anlayışlı gülümsüyorlar. Birbirlerini ilk görüşlerinde, yüzlerinde oluşan ifadeyi herhalde asla unutamam. Donup kalma, şaşkınlık, sonra hızlı bir toparlanma (İş dünyası, olur böyle şeyler değil mi ama?) ve “Sen ne zaman başvurdun? Ben başvurmamıştım, internetten özgeçmişimi bulmuşlar, davet ettiler bir tanışayım dedim” gibi ‘şeffaf’ açıklamalar yapma konusunda amansız bir yarış… Bu konuşmalardan sonra ikisi de gözlerini bana diktiler, süzüp duruyorlar. Sanki yapışık ikizler mülakata gelmiş, tek rakipleri de ben! Bak yine avuçlarım terliyor…

İşte biri dışarı çıkıyor, sekreterimiz ismimi söyledi. Şimdi sıra bende, oysa canım hiç yerimden kalkmak istemiyor. Sanki yıllardır bu eski koltukta; sekreter, yapay süs bitkileri, büfedeki çocuk ve yapışık ikizlerden oluşan dünyanın bir parçasıyım. Kaç gündür aklımda kurduğum onca cümle, mülakatlar konusunda okuduğum her şey son bir saatte uçup gitmiş gibi. Sakin ol, kendine güven, dik dur ve gülümse.

Aydınlık ama dar bir koridordan geçerek görüşme odasına giriyorum. Masada çay-kahve bardakları, yarı dolu bir kültablası, bir kenarda özgeçmiş olduğunu düşündüğüm ters çevirilmiş kağıtlar duruyor. Sıcak ve havasız, belli ki bu saate kadar çok kişi girip çıkmış. Ve karşımda, görüşmecilerim. Tokalaşıyoruz, hafifçe yüzüm kızarıyor, avuçlarımın hissettiğim kadar terlememiş olmasını umuyorum. Önce oturacağım koltuğu işaret ediyorlar, ben çantamı nereye koysam diye düşünürken işte ilk soru geliyor:

“Sibel Hanım, bugüne kadar 4 kere iş değiştirdiğinizi görüyoruz. Bir yerde en fazla 1,5 yıl çalışmışsınız. Neden bu kadar sık iş değiştirdiniz?”

Bu soruyu bekliyordum ama ilk soru olmasını değil! Önce beni biraz tanısaydınız? İlk iş yerimin ben başladıktan 4 ay sonra kapandığını anlatıyorum. Diğerinde yöneticimle düştüğümüz fikir ayrılıklarından bahsediyorum ve üçüncüsünden kariyerim için daha iyi bir adım olacağını düşündüğüm bir teklif aldığım için ayrıldığımı söylüyorum. Bunları söyledikçe kendimi sanki hakim karşısında dili çözülüvermiş bir suçlu gibi hissediyorum. Arada bir bana, bir birbirlerine anlam yükleyemediğim bakışlarla bakıyorlar.

“Hımmm… Evet, evet… Peki ya sonuncusu? Oradan ayrıldığınızdan beri, bakıyoruz da yaklaşık 4 aydır çalışmamışsınız…”

Evet çalışmadım, çalışamadım. Çünkü her şey sizin şu devasa bitkileriniz kadar yapay geliyordu. Kendime olan tüm inancımı kaybetmiştim. Dereceyle kazandığım üniversitem, keyif dolu geçen okul yıllarım, eşimin ve arkadaşlarımın başarılarıma olan bağımlılıkları ve içinde ‘ben’ olan her şey önemini yitirmişti. Size hiç olmaz mı? Bazen zor dönemleriniz olur ama önemli olan yeniden ayağa kalkıp “Ben de varım” diyebilmek değil midir? Hem 4 ay insan hayatında nedir ki?

Son iş yerimde mutsuzdum. Yöneticimin her sabah 11.00 gibi ofise gelmesini, saatler süren öğle yemeklerinden dönüp bana bu hafta sonu da çalışağımı söylemesini kaldıramadım. 1,5 sene boyunca 3 gün bile izin alamadan neredeyse haftanın her günü fazla mesai yapmak ve bunun maddi ya da manevi bir karşılığını alamamak beni çok yordu. Ayrıca dedikodu ortamına da ayak uyduramadım. Herkesin birbirine ismiyle hitap ettiği ve başlangıçta benim çok sıcak bulduğum bu ortamın aslında kaynayan bir kazan olduğunu fark ettiğimde ise hayal kırıklığına uğradım. Ve suçu hep kendimde aradım. Çünkü onlar daha çoktular. Birbirlerinden nefret etmelerine rağmen güler yüzleri ve esnek görüşleri ile pek hoştular. Gerçektim ve uyumsuzdum, o yüzden de giden ben oldum.

“Son şirketimde, kariyer olanakları konusunda başlangıçta verdikleri sözlere sadık kalmadılar. Önümü göremediğim için ayrılmaya karar verdim.” Bilmiyorum bu cevap sizi ne kadar tatmin eder? Yoksa gerçekleri mi duymak istersiniz? Boğazım kurudu. İçecek bir şey istesem mi? Masadaki yarı dolu çay bardağına gözüm takılıyor. Şöyle demli bir çay ne iyi giderdi…

İş deneyimlerimi anlatıyorum. Başarılarımdan, liderlik ettiğim projelerden bahsediyorum. Anlattığım hiçbir şeyin onlara yeterli gelmediği gibi bir his var içimde. Sanki akılları ilk soruda kaldı. En baştan elendim mi acaba?

“Yürüttüğünüz projelerde, teslim tarihine sadık kalamadığınız durumlar yaşadınız mı? Bir gün içerisinde aynı anda birçok işi yapmak zorunda kaldığınızda, işlerinizi nasıl organize ettiğinizi bize anlatır mısınız? Biliyorsunuz bizim gibi kurumsal firmalarda iş etiği her şeyin öncesinde gelir. Bu konuda şimdiye kadar karşılaştığınız bir zorluk, düştüğünüz bir hata oldu mu, olduysa nasıl bir çözüm buldunuz?”

Onlar sordukça ben anlatıyorum. Ne anlattığımın farkında değilim, zaten onlar da pek dinliyor gibi görünmüyorlar, not almayı da bıraktılar.

İşte en kritik soru da geldi: Kendimde gördüğüm ‘gelişmeye açık’ noktalar. Aslında o kadar çok ki… Sorgulamayı seven bir insanım ben. Kendimi sevmediğimden değil, aksine sevdiğimden yapıyorum bunu. Örneğin, yeterince girişken değilim. Bir de hislerimi hiç saklayamamam. Oysa iş hayatında yüz ifadeniz ve ses tonunuz en kötü anlarda bile kontrol altında olmalı, biliyorum. Bir iş görüşmesinde bunları söylememem gerektiğini bildiğim gibi…

“Daima mükemmeli arayan bir yapım var, o yüzden üstlendiğim çok küçük bir iş bile kusursuz olana dek uğraşıyorum. Bazen bu huyum, ekip çalışmalarında herkesten çok sorumluluk almama yol açıyor ve beni yıpratabiliyor. Bunun yerine kişileri yaptıkları işi doğru yapmaya yönlendirmeliyim diye düşünüyorum. Kendimi bu konuda giderek geliştirdiğimi de hissediyorum.”

Bu cümleleri ben mi kurdum? Neyse, sanırım beğendiler. Klasik bir başlangıç ama doğru bir sonuç diye düşünmüş olmalılar.

“Sibel Hanım… Evlisiniz… Çocuk düşünüyor musunuz? Biliyorsunuz çalışmaya başlarsak buradaki ilk yıllarınız çok yoğun geçecek. O anlamda doğum izni gibi durumların ortaya çıkıp çıkmayacağını da bilmemiz gerekiyor…”

Henüz eşimle bile konuşmamışken bu konuyu sizinle paylaşacak olmam ne kadar güzel… Peki kendimi böyle hazırlıksız yakalanmış, evli ve suçlu hissetmeme neden olan şey nedir şimdi? “Çocuk mu? Tabi ki düşünmüyorum. İşim hayatımda hep ilk sırada yer almıştır. Kariyerimi etkileyecek böyle bir karar almama imkan yok.”

Sahi bu insanlar kim? İnsan kaynaklarından mı yoksa başvurduğum pazarlama bölümünden mi olduklarını söylemediler. Orta yaşlı olan bir yönetici olmalı, ama hangi bölümde?

Beni arayacaklarmış, öyle dediler. Eve dönerken billboardlarda o şirketin reklamlarını gördüm. “Tüm dünyada bebekler bizim giysilerimizi giyiyor!..” Reklam panolarındaki bebeklerin dünyadan habersiz gülücükleri sokakları süslüyor. Çalışanlarının çocuk yapmasını istemeyen bir firmanın ürettiği bebek giysileri pazarda ilk sırada yer alıyor. Gülümsüyorum. Gülümsemem, bebeklerinkine hiç benzemiyor.

İnancımı bir kez daha mı kaybediyorum? Evdeki huzurlu köşeme saklanıp, hayata dair şikayetlerime kaldığım yerden devam mı etmeliyim? Yanlış bulduğum şeyleri düzeltecek, hayallerimin arkasında duracak gücüm var mı?

Karar veremiyorum.

Deniz Yalım Kadıoğlu (Yolculuk Dergisi Editörü)

Temel ‘İşgüdü’nüz Kariyerinize Yön Veriyor!

Mon, 06 Oct 2014 09:00:16 +0000

Aşağıda bulunan yazıyı bir IK Gazetesinde okudum, iş yaşamı zor kararların alındığı, gerginlik yaratan çekişmelerin yaşandığı, zorlu savaşların verildiği bir dünya… bu dünyada bazılarımız zaman zaman alıp başını Kaş’a gitmenin derdinde, bazılarımız ise kalıp var olma derdinde oluyor… Hepimizin alıp başını gitmek istediği zamanlar olmuyor mu, oluyor ama kalıyor ve savaşa devam ediyoruz…

İşte aşağıdaki yazıda da diyor ki, kal evet burada kal ama kalırken de zorlu durumlarda mücadele ederken hem IQ’nu hem de EQ’nu kullan! :)

Temel ‘İşgüdü’nüz Kariyerinize Yön Veriyor!

Zihinsel zekamız IQ ile duygusal zekamız EQ’yu birleştirme yeteneğini ifade eden XQ yani ‘işgüdü’, çalışma hayatını formüle ediyor…

İş yaşamı zor kararların alındığı, gerginlik yaratan çekişmelerin yaşandığı, zorlu savaşların verildiği bir dünya… Bütün bunlarla mücadele etmek için hem zekamızı hem de duygularımızı kullanmak, bütün alıcılarımızı açık tutmak zorundayız.

EQ duygusal anlamda ne kadar yetkin olduğumuzu, IQ ise beynimizin ne kadar çalıştığını ifade ediyor. Biri insanları ne kadar anladığımızın ölçütü, diğeri ise ne kadar akıllı olduğumuzun… Şimdi ise yeni bir kavram çıktı: XQ yani işgüdü. İşgüdü; bu ikisini birleştirebilme yeteneğinin adı.

İnsanlarda bir de işgüdü olduğunu ortaya atan kişiler ise üç iş düşünürü, Steve Smith, Mahan Khalsa ve Dave Marcum…

Ortaya koydukları ilkeler, iş dünyasını ilgilendiriyor gibi görünse de aslında herkesin yaşamın her alanında kullanabileceği başarı formüllerini içeriyor. İş hayatında bazı sert soruları daha yumaşatarak sorma, zorlu kararların sonunda sonuca ulaşma, iyi düşünebilme gibi konulardaki fikirlerinizi başkalaştıracak bir formül bu. Bu formülü uyguladıktan sonra kararlarınızı ve düşüncelerinizi önceden sınama imkanı yakalamış oluyorsunuz ve bu da ciddi bir değişim yaratıyor.

İşte size yalnızca çalışma yaşamında değil her alanda işinize yarayacak işgüdü formülü…

EGONU KAPIDA BIRAK

İş dünyası sert çekişmelerin yaşandığı gerilimli bir dünyadır. Bu yüzden “önüne çıkanı ez” gibi bir yaklaşımla hareket ederiz. Bu noktada karşımıza çıkan aslında ‘ego’dur. Çünkü ya o ilerleyecektir ya da siz. Tabii ki bu ilerleyen siz olmalısınız. Bir tercih söz konusu. Ego kendine güven gibi algılanır. Aslında tam tersi güvensizlik ve kibirdir. Ego eğer kendinizini farkında değilseniz, güçlü yeteneklerinizi zaafa dönüştürüp sizi başarısızlığa sürükleyebilir. Mesela eli çabukluk aşırı telaşa, kendine güven kusursuzluk duygusuna ya da uyanıklık dar odaklılığa ve tüm bunlar sonunda şişman bir egoya dönüşebiliyor.

Birisiyle ilk tanıştığınızda ona güvenemeyeceğinizi hissetmiş olabilirsiniz. Ancak aynı kişi de size karşı güvensizlik hissetmiş olabilir. Önerilere açık olup olmadığınız, savunmacı ya da kibirli olup olmadığınız anlaşılır. Beyinde ego çanları çalmaya başlar. Kişinin egosuna teslim olup olmadığı verdiği işaretlerden anlaşılır. Süper zekasını herkesin görmesini istiyor, devamlı onay arıyor ve savunmacı bir halde ise çanlar çalıyor demektir. Bu duruma düşen siz de olabilirsiniz. Eğer durum böyle ise gidişat hiç de iyi değil demektir. Çünkü parlak ve süper zekanızı herkese gösterirken inanılırlığınızı yitirirsiniz. İnsanlar sizin göstermeye çalıştığınızı değil kibrinizi görür. Harika fikirlerinize değil gösterinize takılırlar. Fikirleriniz bir kenara itilir. Çok dahice olsalar bile…

İşgüdü her bireyin düşüncesindeki eksiklikleri gidermek için dürüst, açık bir diyalog gerektirir. Doğru düzgün diyalogu kesen şey de egodur. Mutlaka egonun yerleşemeyeceği bir ortam yaratmalısınız.

Egonun tedavisi tevazudur. Tevazu zayıflık değil, güçlü bir niteliktir. Karşınızdaki insanın fikirlerine tartışma havası yaratacak mimiklerle tepki vermeyin. İletişim dilinizi mutlaka değiştirin. İşe girerken egonuzu dışarıda bırakın…

MERAK YARAT

Dünya üzerindeki gelmiş geçmiş en yüksek performanslı insanların tek ortak özelliği meraktır. Bir önceki toplantıdan aldığınız dersle her toplantıya artık tevazunuzu takınmış bir şekilde girmelisiniz. Soru sormadan yanıtlara göz atmayın. Önce bilmediklerinizi öğrenin. Bilgi ve deneyiminize yeni ek bilgiler için kafanızda yer açmaya çalışın. Bir konu hakkında önceden bir şeye inanmak verimsiz bir şeydir. Bunu zihinsel bir gardırop gibi düşünün. İnsan sürekli inançlarıyla örtüşen şeyleri arar. Zihinsel yapısına uygun şeyleri satın alır. Kuralların değiştiği ve her gün manzaranın başka bir görünüm aldığı iş dünyasında merakınızı serbest bırakmak ve yeni şeyler denemek, öğrenmek zorundasınız… “Bu işi yıllardan beri yapıyorum, bunlar işe yarar bunlar yaramaz. Ne yapalım bu iş böyle yürüyor…” gibi kendi deneyiminiz dışında olan her şeyi reddetme fikrinden vazgeçin. Deneyimler kuşkusuz önemlidir ama güncellemek koşuluyla…

İşte merak bu noktada devreye girer. Bildiklerinizi taze ve çevreyle uyumlu tutmanızı sağlar. İş yerinde yöneticinin ilk konuşması, herkesin onun düşünme çizgisini takip etmesine neden olur. Oysa merakı ortaya çıkarmak için herkese eşit ölçüde açık bir oyun sahası yaratmak ve ortaya atılan fikre körü körüne itaat edenlerin ödüllendirilmemesi gerekir. Eğer bunun aksi bir işleyiş içinde çalışıyorsanız ve dolayısıyla merakınızı yitirdiyseniz yapmanız gereken yaptığınız işlerin döngüsünü değiştirmektir. Farklı bir şeyler deneyin; işe başka bir yoldan gidin, kahvaltıda farklı şeyler yiyin.

İşgüdü formülünün önerisi: Omzunuzun üstüne bir cırcır böceği oturtun. Bu cırcır böceğinin durmadan kulağınıza “Ya böyle olursa? Bunun nedeni nedir? Diğer seçenekler neler?… “ gibi sorular fısıldadığını düşünün.

SARI IŞIKTA YAVAŞLA

Tüm iş dünyası inanılmaz bir ‘hız’la yoluna devam ediyor. Ancak işgüdü yavaşlamanızı öneriyor. Yönetim çalışandan daima daha hızlı olmasını ister. Ancak bu hız başarısızlık riskini de taşıyabilir. Sakin bir şekilde durduğunuz zaman beyninize daha çok kan gider ve daha doğru kararlar verirsiniz. Bu bilim tarafından kabul gören bir gerçektir. İşgüdü ile düşünme metodu “yapıver gitsin” zihniyetinden uzak durmanızı öneriyor. Bir çözüme ulaşmanıza ramak kalmışken, bir çözüm üretmenin heyecanıyla, bir an önce uygulamaya geçmek isteyebilirsiniz. Ya da iş dünyasında herkesin yaptığı gibi, kendinizi ilgilendiren bir şey duyduğunuzda, sorun çıkacağını anladığınızda en korktuğunuz şey başınıza gelmesin diye daha çok hızlanırsınız. Kırmıza ışığa yakalanmamak için, gaza basarsınız.

Oysa kırmıza ışığa yakalanmanız kaçınılmaz ise ne kadar çabuk olursanız olun, yakalanırsınız. İnsanlar zihinsel olarak bunu bilir ama duygusal olarak direnirler. İşgüdüyle davranmak istiyorsanız yapmanız gereken, sarı ışığı gördüğünüzde bunu görmezden gelmek, bunu çevrenizden biri yapıyorsa doğru bir biçimde durumu ifade etmek olacaktır. İnsanlar size verdikleri sinyallerle konuşmanın ya da porjenin bir sarı ışığa geldiğini göstereceklerdir. Bunu göz ardı etmeyin ve en önemlisi “Bir sorunuzu olduğunu sanıyorum” demekten kaçınmayın.

ÇÖZÜMÜ ÖTELE

İş dünyası her şeyi hemen sahip olmak isteyen insanlarla doludur. Gerçek çözüm çok daha yüksek bir getiri olsa bile dürtülerine direnemezler. Öylesine telaşlı bir çözüm arayışı içindedirler ki, daha iyi bir çözüm için durup düşünmek yerine önlerinde duran şeyi bir an önce ağızlarına atmaya çalışırlar. İşgüdümüz bu noktada şunu söylemeli: Acele etme!

Bir çözüm önerisi duyduğunuzda saygı gösterin. Aklınızın bir köşesinde dursun. Daha iyi bir öneriyi görene kadar kendinizi tutun. Bazen insanlar çözümü ötelemek istemezler. Düşündüklerine saplanıp kalırlar.

İşgüdülü düşünme, çözümü ötelemenin zor ama daha büyük başarı getirdiğini söylüyor. Karşınızda “Biz kararı verdik, bizimle misin?” dendiğinde, yeni fikirleri işin içine katmaya çalışın. Toplantı esnasında onay verilen tepkilerin ardından mutlaka yeni sorular yöneltin.

Hızlı Okumanın Tarihi ve 4 Temel Tekniği

Sun, 05 Oct 2014 09:00:45 +0000

2010 yılında Ordinaryus Profesör Doktor Reha Oğuz Türkkan tarafından yazılan Etkin Hızlı Okuma adlı kitaptan sizlerle kısa bir bölümü paylaşıyorum.

Aşağıdaki bilgilerde öncelikle Hızlı Okuma’nın Tarihi Nedir? Nereden çıkmıştır gibi kısa bir bilgi bulacaksınız, sonrasında ise sizlere kısaca 4 temel teknik hakkında bilgi yazdım ancak tabii ki daha detaylı bilgiler için kitabı okumanızda fayda var.

Hızlı Okuma’nın Tarihin Nedir?

İkinci Dünya Savaşı sırasında Alman Hava Kuvvetlerinin uçakları Londra’yı gece-gündüz bombalıyorlardı. İngiltere göklerinde İngiliz ve Alman uçakları savaşır, birbirlerine girerlerdi. Londra civarında kulelerde gözcüler, yaklaşan uçakların amblemlerini görüp, dost mu düşman mı anlamaya çalışırlardı. Düşman işaretlerini görür görmez de alarm düğmesine basarlar, halkın vaktinde sığınağa koşmasını sağlarlardı.

Benzer şekilde, İngiliz pilotlarının da yaklaşan uçağın amblemini çok çabuk farketmeleri hayati derecede önem taşımaktaydı. Ne var ki, çok kere gözcüler ve pilotlar uçak amblemlerini seçmede geç kalıyorlar ve bombalar düşmeye başlıyordu. Bunu önlemek için İngilizler, Ohio Üniversitesinden Dr. Renshaw’un buluşlarıyla, şimdi ‘takistoskop’ dediğimiz aleti geliştirdiler.

Göz hızını geliştiren basit bir mekanizmaya sahip bu alet, muhtemelen birçok İngilizin hayatını kurtarmıştır. Merceği saniyenin 25’te, 50’de ve 100’de biri hızla açılıp kapanan bu araçla, pilot ve gözcüler yetiştirildi.

İngiliz ve Alman uçaklarının oldukça büyük resimlerini göstererek başlanan çalışmada, resimler gitgide küçültüldü; resmin belirip kaybolma süresi gitgide kısaltıldı. Bu çalışma sonucu, katılanların algılama hızları şaşırtıcı seviyelerde yükseldi. Böylelikle bombardıman uçakları çok daha erkenden teşhis ediliyor, haliyle pilotların reaksiyon hızları artıyor, gözcüler halka daha çabuk haber verebiliyordu.

Amerika’da eğitimciler bunu duyunca, aracı, kelime seçmeyi hızlandırmada denediler ve böylelikle ‘Hızlı Okuma’ doğdu. Gözün, vücudun herhangi bir diğer organı gibi, egzersiz gördükçe daha ‘etkili’ olmaya başladığını ispat ettiler. Böylelikle ‘tembel göz’ daha atik davranmaya ve gördüğü şekli (resmi, amblemi, sayıyı, yazıyı) daha hızlı olarak beyne (asıl görme fonksiyonunu gerçekleştiren merkeze) yollamaya alıştı.

50li yıllarda, Amerika’da bu konuda kurslar düzenlenmeye başladı. Belirli bir kabul süresinin ardından da okullar Hızlı Okuma’yı benimsemiştir. ABD’de 1960’lı yıllarda, Columbia Üniversitesi’nde ve Uniteq okullarının 5 tanesinde Hızlı Okuma kursları açıldı. 1970’lerde Türkiye’ye kesin dönüş yaptığımda da, bu tekniğin Türkiye için de çok önemli olacağı kanaatiyle, seminerler verdim.

Şu an Amerika’da, ilköğretimden üniversiteye kadar her seviyede ‘Speed Reading’ dersleri verilmekte ve öğrenciler bu teknik üzerine dersler almaktalar.

Bambaşka yönden bir buluş da, Hızlı Okuma’ya yeni bir boyut daha kattı. Sinema ilk çıktığında perde küçücüktü ve çekimler o küçük alana sığacak şekilde yapılırdı. Çünkü gözün, başı çevirmeden ancak bu kadar bir alanı görebileceği sanılırdı. 1950’lerde, psikologların ‘algılama eşiği’ [treshold of perception] deneylerinde gösterdikleri ‘göz ucuyla da görme’ [peripheral vision] gerçeğini Hollywood kaptı ve perdeyi bugünkü büyüklüğüne çıkardı.

Bütün bunlar gösterdi ki göz, başı sağa-sola çevirmeden de çok geniş bir alanı görebilmekte (gelecek sefer sinemaya gittiğinizde dikkat edin; o kocaman perdede filmi seyrederken başınızı sağa sola çeviriyor musunuz, yoksa perdenin orta bir yerine bakıp tamamını görebiliyor musunuz?).

Bu buluşu da Hızlı Okuma’ya uyguladılar ve tek tek kelimelere bakma yerine, satırın daha geniş bir bölümünü görmenin, yani 2-3 hatta 4 kelimeyi birden görmenin pekala mümkün olabileceğini ispat ettiler. Böylece Hızlı Okuma en etkili biçimini aldı.

Özetle, Hızlı Okuma bu iki temele dayanır:

Göz, egzersizlerle, gitgide daha hızlı görmeyi öğrenebilir; tıpkı ağırlık çalışmakla kol kaslarının gelişmesi gibi.

Beyin, gene egzersizlerle geniş kelime gruplarını bir bakışta görmeyi öğrenebilir.

Peki Nedir Bu Hızlı Okuma?

Okuma esnasında, göz metin üzerinde soldan sağa doğru kayar; her kelime üzerinde duraklar. Bu duraklamalar esnasında, aynı bir fotoğraf makinesi gibi, gördüğü kelimenin resmini çekip beyne gönderir; beyin de daha önceden öğrenmiş olduğu bu sembolleri deşifre eder, bir araya getirir ve fikre ulaşır.

Günde 80-100 e-posta, sayısız rapor, doküman okumak zorunda olan bir profesyonel, ya da 400-500 sayfalık ders kitaplarıyla boğuşan bir üniversiteli, ya da sınavlarda kısa sürelerde yüzlerce soruyu okuyup cevaplaması gereken bir öğrenci için bu çok yetersiz bir seviyedir. Yavaş okuyucu, Bilgi Çağı’nın hızla değişen dünyasına ayak uydurmakta zorlanır.

Öncelikli olarak hızlı okumanın anlama kabiliyetini azaltmadığı aksine artırdığını belirtmek gerekiyor. Normal hızla okuyan bir kişi dakikada 200 kelime okuduğunda bunun %60′ını aklında tutabilirken hızlı okuyan bir kişi dakikada 800 kelime okuduğunda okuduğunun %80′inden fazlasını hatırlayabilir. Bunun sebebi ise, daha hızlı okuduğunuzda beyin konunun bütünlüğünü daha kolay kavrar, siz de zaman ve enerjiden tasarruf etmiş olursunuz.

Hızlı Okuma tekniği, çeşitli göz egzersizleri vasıtasıyla, göz algılama kapasitesini ve duraklama esnasında gözün okuma alanını geliştirme temeline dayanmaktadır. Eğitim neticesinde, okuma ve anlama hızları %200-400 oranında yükselir.

Hızlı okuma için bazı temel teknikler:

Bütünlüğü korumak

Okumayı yavaşlatan unsurlardan biri kelimeleri anlamaya çalışmaktır. Kelime kelime okumak ve anlamadığınız cümleyi tekrar okumak sizi yavaşlatır. Oysa okumanın akışını bozarsanız okuduğunuzu anlamanız güçleşir. Akışı bozmadan daha hızlı okuyabilmek ve anlayabilmek için kelimelere değil kelime gruplarına odaklanmalısınız, örneğin bir kitabı okurken her satırda iki adet nokta belirleyip gözlerinizi o noktalar arasında kaydırarak o nokta çevresindeki kelime grubunu görebilirsiniz. Buna kelimeleri değil fikirleri görmek te denilebilir.

Sayfanın konumu

Okuduğunuz metin ile göz arasında uygun bir mesafe bırakılmalısınız. Metni gözünüze gereğinden fazla yaklaştırırsanız okuma bütünlüğünü bozulur ve hızınız yavaşlar. Sayfayı gözünüzden uzaklaştırıp yakınlaştırarak hızlı okuma denemeleri yapabilirsiniz. Ayrıca sayfaya herzaman dik açı ile bakmalısınız.

Okurken sadece gözleri kullanmak

Bazı insanlar okurken aynı zamanda okuduklarını söyleme gereği duyarlar. Bu şekilde okuduklarını daha iyi anladıklarını düşünürler. Aslında bu, beyni gereksiz yere meşgul etmekten başka birşey değildir. Düşünmek konuşmaktan hızlıdır ve siz düşünme hızınızı konuşma hızına düşürmüş olursunuz.

Ne okuduğunu bilmek

Okuma ve anlama hızını artırmak için ne okuduğunuzu bilmeniz çok işinize yarayacaktır. Bir metni okumaya başlamadan önce o metinden ne almak istediğinizi bilirseniz istediğinize daha kısa yoldan ulaşırsınız. Roman okumak gazetede bir köşe yazısı okumaktan farklıdır. Romanda anlatılan çevreyi tahayyül eder, karakterlerin betimlemesini yaparsanız okuma hızınızdaki artışı gözlemleyebilirsiniz.

Müşteri Sadakati, Rakibin Performansına Karşı Koyabilir mi?

Fri, 03 Oct 2014 10:00:38 +0000

Bundan yirmi sene önce, iş aleminde sadakat denilince akla müşteri memnuniyeti gelirdi. Bir marka müşterisini tatmin ederse onun sadakatini kazanacağını düşünürdü.

Sizce bugün bu durum geçerli mi?

Siz kendinizi düşündüğünüzde, memnun olduğunuz her markaya sadakat gösteriyor musunuz yoksa memnun kalmanıza rağmen başka markalara da gidiyor musunuz?

Türkiye’de 1990’lı yıllarda yükselen Toplam Kalite Hareketi, her firmanın müşteri memnuniyeti araştırması yapmasını ve zayıf taraflarını sürekli iyileştirmesi gerektiğini şart koşuyordu. O zamanların anlayışına göre, müşterisini memnun eden şirket mutlaka kazanan şirket olacaktı.

Bugün ise “memnuniyet” hala olmazsa olmaz bir koşul. Mutsuz müşteri bir daha geri gelmiyor; ama mutlu müşterinin geri geleceğinin hiçbir garantisi yok.

Bize sunulan fırsatlar o kadar cazip ki istesek bile bizi memnun eden markalara sadık kalamıyoruz. Yıllardır müşterisi olduğumuz markayı -nasıl olduğunu fark etmeden- bırakıp başka bir markanın müşterisi oluyoruz.

Ayrıca internet her gün yeni bir fırsat çıkarıyor karşımıza; hiç bilmediğimiz markalarla tanışıyoruz. “Reddedilmesi imkansız” teklifler alıyoruz her gün.

Kelebek gibiyiz, daldan dala konuyoruz.

Oysa 1990’lı yıllarda bir ev kadınının bir süpermarketten haftada 50TL’lik alışveriş tutarını, 52 hafta ve 15 yılla çarpıp söz konusu müşterinin değerini 50TL değil, 39 bin TL olarak hesap ediyorduk. Süpermarketin onu memnun etmemesi durumunda 39 bin lira kaybedeceğini varsayıyorduk.

Şimdi ise onu tatmin etsek bile elimizde tutamayacağımız endişesini yaşıyoruz. Ona sürprizler yapıp beklentilerinin ötesinde hizmet vermek istiyoruz. Eskiden oyunun adı “müşteri kazanmaktı.” Bir hata yapılmadığı takdirde, kazanılmış müşterinin ömür boyu markaya sadık kalacağını sanıyorduk.

Rekabet fazla değildi üstelik müşteri benzer ürünlerin nerede, hangi fiyata satıldığını bilmiyordu.

Eskiden bir kadın, bir iki markanın ürünlerini kullanarak ömrünü geçiriyordu. Şimdi kadınlar, önce alışveriş merkezindeki bütün mağazalara girip sonra diledikleri markayı satın alıyorlar. İsteseler bile bir markaya sadık kalamıyorlar.

Hiç birimiz kalamıyoruz. Marka sadakati bu zamanın ruhuna aykırı.

Peter Drucker, 1950’lerde, “Bir şirketin varlık nedeni müşteri yaratmak ve onu elde tutmaktır.” demişti. Çok da haklıydı; ama şimdi bolluk ve rekabet o kadar arttı ki markalar yarattıkları müşterileri ellerinde tutmakta inanılmaz zorlanıyorlar. Vahşi bir rekabet ortamında yaşıyoruz. Bir markanın yarattığı müşteriyi ertesi gün rakibi elinden alıyor.

Bugün perakendeciler üreticilerden daha güçlü; çünkü müşterinin tercihlerini etkileyebiliyorlar, istedikleri markayı ön plana çıkarabiliyorlar. Eskiden üretmek önemliydi; şimdi tüketiciye en yakın noktada olmak. Müşteriye dokunamayan üreticiler güç kaybediyorlar.

Düşünsenize, Apple gibi yaptığı inovasyonlarla müşterileri kuyruğa sokan bir marka bile, bayilerle çalışmak yerine, kendi mağazalarını açtı. Son on yılda bir çok üretici, sırf kontrolü elinde tutabilmek için perakende işine girmek zorunda kaldı.

Diğer taraftan artan rekabete çözüm olacağını umarak birçok perakendeci müşterisine “şirinlik” yapma peşinde. Bu fikir zihinlere öyle işlemiş ki çoğu marka pek de düşünmeden bu trene biniyor. Oysa ben müşteri sadakatinin, müşteriye “hoşluk” yapmakla ilgisi olduğunu düşünmüyorum. Eğer marka müşterinin beklediği performansı gösteremiyorsa yapacağı hiçbir “numara” işe yaramaz.

Matthew Dixon, Karen Freeman ve Nicholas Toman‘ın, Kuzey Amerika, Güney Afrika ve Avrupa’da 75 bin kişiyle yaptığı çalışmada ortaya çıkan bulgular da bu paralelde. Müşteri bağlılığı sağlamanın yolu, “şirinlik” ya da “sürpriz” yapmak değil, “temel marka vaadini” istikrarlı bir şekilde, bıkmadan usanmadan her gün yerine getirmektir.

Bağlılığı sağlayan unsurlar, ürün, fiyat, dağıtım, marka algısı gibi temel unsurlardır. Rekabet üstünlüğü bir performans meselesidir, şirinlik değil.

Aynı araştırmanın ilginç bir bulgusu daha var: İhtiyaçları karşılanan bir müşteriyle hem ihtiyaçları karşılanan hem de beklentisinin ötesinde hizmet alan müşterilerin bağlılıkları arasında bir fark oluşmuyor.

Müşteri sadakati konusunda düşüncelerimizi berraklaştırmamız gerekiyor: Müşteri sadakati elde etmek için rakiplerden daha iyi bir performans göstermek gerekiyor. Bu performansı hiç aksatmadan her gün yeniden göstermek gerekiyor. Başka bir sadakat yolu yok. Bugünün sadakat anlayışı hiç platonik olmayan, son derece gerçekçi bir anlayış,

Ayrıca bir markanın performansı kadar, müşteri beklentilerini de nasıl yönettiği çok önemlidir.

Steve Jobs ’un Iphone 4’ün lansmanı sırasında söylediği gibi: “Her şey iyi güzel de müşteri bağlılığı yaratma konusunda ipin ucunu biraz kaçırdık. Iphone’un yaratıcısı olarak ben bile bazı kullanıcılarımız kadar markayı sahiplenemediğimi, şu elimdeki aletle onlar kadar gurur duyamadığımı itiraf etmek zorundayım. Ancak müşteri bağlılığı belli bir noktayı aşınca maalesef aşırı beklentiler de beraberinde ortaya çıkıyor. İnsanların Iphone’larından bahsederken gösterdikleri heyecandan ve Facebook benzeri sosyal platformlarda paylaştıkları mesajlardan ürküyoruz…”

Eğer bir marka beklentileri yönetemezse memnuniyetsizlik yaratır. Memnuniyet dediğimiz şey müşterinin beklediğiyle bulduğu arasındaki farktır. Müşterinin bir markadan beklentisi ne kadar yüksek olursa mutsuz olma ihtimali de o kadar artar.

Bu konu her marka yöneticisinin ikilemdir: Müşteriyi çekebilmek için markanın cazip mesajlar vermesi gerekir; ama fazla doz beklentileri yükseltir ve tatminsizlik riski yaratır. (Tıpkı çok methedilen bir filmi seyrettiğimizde yaşadığımız tatminsizlik gibi bir duygudur bu.)

İyi bir performansa sahip olmak da yetmez. Markanın müşteri beklentilerini de performansına uyumlu bir şekilde yönetmesi gerekir. Marka, müşterisiyle buluştuğu her noktada (reklamlar, çalışanlar, mağaza, çağrı merkezi…) ona aynı frekansta ve performansıyla tutarlı mesajlar vermek zorundadır.

Bugün bir marka yönetmek bundan 20 sene öncesine göre çok daha zor. Rekabet çok hızlı ve çok sert.

Hiçbir marka dünkü başarısı üzerine yarını garanti altına alma lüksüne sahip değil.

Rakibin daha iyi bir performansı, markanın müşterisiyle kurduğu romantik ilişkiyi birden yok ediyor.

Sadakat, performansa yenik düşüyor.

İkna Çemberi

Thu, 02 Oct 2014 09:00:15 +0000

Kendinizi herhangi bir günde, kimini bir şey yapmaya ya da kimini de bir şey yapmamaya ikna etmeye çalıştığınız bir resmin içinde buluyor musunuz?

Hemen hemen iletişimin tümü, insanlara ulaşma ve onların daha önce yaptıklarından farklı bir şey yapmalarına neden olma çabasıdır. Belki onlara bir şey satmaya çalışıyorsunuz. Belki onlarla mantıklı konuşmaya çalışıyorsunuz. Ya da belki onlarda, bir iş, bir terfi veya bir ilişki için doğru insan olduğunuz izlenimini yaratmanız gerekiyor.

Ama işin zorlu tarafı şu: İnsanların kendi ihtiyaçları, arzuları ve gündemleri vardır. Sizden sakladıkları sırları vardır. Stresli ve meşguldürler, çoğunlukla da işlerinin başlarından aşkın olduğunu hissederler. Bu kişilere yalnızca mantık ve gerçeklerle yaklaşır ya da iddialaşma veya teşvik veya rica etme yoluna gidip onlara ulaşmayı umut edersiniz, ama çoğu kez ulaşamazsınız. Bunun yerine hezimete uğrarsınız ve nedenini asla bilemezsiniz. Bu noktada belki de farkında olmadığını şey şu olabilir ki, sadece yaklaşımınızı değiştirerek ulaşmayı başarabilirsiniz. Buna İkna’nın Çemberi deniyor. Bütün ikna süreci basamaklar halinde ilerliyor. İnsanları İkna Çemberi’nin başından sonuna götürmek için, onları ilerletecek, ikna edecek şekilde konuşmanız gerekiyor.

Bunu yaparken izleyeceğiniz yol; • Direnmekten dinlemeye • Dinlemekten dikkate almaya • Dikkate almaktan yapmak istemeye • Yapmak istemekten yapmaya • Yapmaktan yaptığına memnun olmaya ve devam etmeye olmalı.

İstisnasız herkese ulaşmanın sırrı; insanlara kabul etmelerini sağlayarak ulaşmaktır. İnsanlar söylediğinizi dinlemeye ve sonra da söylediğinizi dikkate almaya ilerlediklerinde kabul etme gerçekleşir.

Zeigarnik Etkisi

Wed, 01 Oct 2014 01:17:59 +0000

Rus Psikolog Bluma Zeigarnik, Berlin’de Doktorası için araştırma yaparken Profesörü Kurt Lewin, garsonların henüz hesabı ödememiş müşterilerin siparişlerinin detaylarını, hesabı ödemiş olanlardan daha iyi hatırladıklarını fark ettiğini söyler. Garsonlar siparişleri sadece servis süresince hatırlıyorlar ve servisi tamamladıklarında siparişler hafızalarından buharlaşıp uçup gidiyor. Bu Zeigarnik’in henüz tamamlanmamış işlerin bellekte farklı bir konumu olup olmadığını ve bitmiş işlerden daha iyi hatırlanıp hatırlanmadığını merak etmesine yol açar. http://en.wikipedia.org/wiki/Bluma_Zeigarnik

Katılımcılara yap – bozların veya basit ödevlerin verildiği bir deney düzenler. Deneklere 20 kadar basit görev verir. Bulmaca çözmek, ipe boncuk dizmek vs.. Ödevlerin yaklaşık olarak yarısında katılımcılara müdahale edilir ve işleri kesintiye uğratılır. Daha sonra aktivitelerin ne kadarını hatırladıkları sorulduğunda, kesilen ödevlerin ayrıntılarının, sonunda tamamlanıp tamamlanmadıklarına bakılmaksızın, katılımcılar tarafından daha iyi hatırlandığı görülür. Zeigarnik bunun tamamlanmamış ödevlerin hafızada farklı ve daha etkin bir şekilde depolanmasına neden olduğu sonucuna varır.

Mesela, bitmemiş ilişkilerimizi neden daha fazla hatırlarız? 3. Gününde eve dönmek zorunda kaldığınız bir tatil size neden daha fazla çekici görünür? Rejim yaparken bitirmeden bıraktığınız tabaktaki tatlı neden aklınızdan çıkmaz? Bir çoğumuzda, geçmiş dönemde, okuldayken, çözdüğümüz problemlerden çok, çözemediklerimiz akıllarımızda kalmıştır. Biraz daha boyutlandırırsak, geçmiş dönemde planlayıp da gerçekleştiremediğimiz projelerimize ait başarısızlıkların, bize, Zeigarnik Etkisi olarak ve “keşke” şeklinde döndüğü söylenebilir.

Başka bir Deneyde; Tamamlanmamış işleri olan bir grup deneğe, bir roman okumaları ve romana ait detayları aktarmaları istenir. Detayların hatırlanması konusunda, deneklerin romana, beklenilen düzeyde konsantre olamadığı görülür. Bir başka deneyde ise, tamamlanmamış işleri olan ancak, bu işleri tamamlamaları için kendilerine plan yapmalarına izin verilen kişilerin (işleri tamamlamaları için değil, tamamlanmamış işlerin nasıl tamamlanacağına yönelik plan yapmaları için) okudukları romana ait detayları daha iyi hatırladıkları görülür. Buradan şu anlam çıkmaktadır ki, zihnin bilinçdışı çalışan kısmı, başka bir işe daha rahat geçebilmesi için, bir evvelki işin bitirilmesi doğrultusunda, bilinç dâhilinde çalışan kısma plan yapması için baskı yapmaktadır. Aksi halde, sonraki işler (belki de bütün bir hayat) negatif olarak etkilenebilecektir.

Zeigarnik Etkisi olarak bilinen bu olgunun önemli çıkarımları olmuştur. Zeigarnik öğrencilerin, özellikle de çocukların çalışırken sık molalar vermesi halinde daha çok şey hatırlayabileceklerini öne sürer. Ancak fikirleri, belleğin araştırmalar için yeniden önemli bir konu haline geldiği 1950’lere kadar pek önemsenmeyecektir. Zeigarnik’ın kuramı belleğin araştırılmasında çok önemli bir adım olarak kabul edilir ve sadece eğitimde değil, reklamcılık ve medyada da pratik uygulamaları olmuştur. Buna başka bir örnek olarak da, bir savaş ortamında, oğlunu, kocasını, sevdiğini kaybedenler; ölen kişinin bedenine ulaşamadıklarında benzer eksiklik duygusunu yaşamaktadırlar. Bir başka ifadeyle, savaşta öldüğü, ancak bedenlerinin kayıp olduğu, ölen kişinin yakınlarına söylendiğinde, ölen kişinin belirli bir mezarının olmaması nedeniyle, yakınlarının zihinleri, tamamlanmamışlık duygusu ile bir ömür boyu meşgul olacaktır. Özellikle, 1963’te başlayan ve on yıl süren Vietnam savaşı sırasında, kaybolan Amerikan askerlerinin aileleri, ömür boyu unutamayacakları bu işkenceli beklentiyi (travmayı) yaşamışlardır. Yeni doğan bebeklerin hastane ortamından veya kapı önünden küçük yaşta çalınan çocukların anneleri için de beklemekle geçen yıllar, bu tamamlanmamış döngüyü, Zeigarnik etkisini yaratmaktadır.

Hatta, bu gibi durumlarda, kaybolanların, bilinmeyen bir yerde hayatta olup olmadığı belirsizliği yerine, kaybolan kişilerin ölmüş ve bilinen bir gömülü yerlerinin olması, beklentide olan kişinin zihnindeki döngüyü kapatıp, rahatlatacak bir tercihinin olabileceği de sav olarak öne sürülebilir. (Kaybolan kişinin, kayıp olması yerine ölmüş olmasını tercih etmek.)

Dizilerde Zeigarnik Etkisi Seyirciyi kanalda tutmak için televeziyoncuların kullandığı en eski numaralardan biri de diziler değil mi? Dizinin son sahnesi şok edici, yarım kalmış, sonucu belli olmayan bir kareyle biter mesela. Kahramanımız balkondadır ve arkasından yaklaşan bir gölge onu sırtından iter. Sahne burada dondurulur. Kahramanın düşüp düşmeyeceğini öğrenmek için ertesi haftayı beklememiz gerekiyordur.

Sonra şu yazıyı görürüz: DEVAM EDECEK

Ertesi hafta sonucu görmek için yine o kanalı açarsınız çünkü gizem aklınızda kalmıştır, zihninizi hâlâ meşgul etmektedir. Tamamlanmamıştır. Büyük romancı Charles Dickens da aynı tekniği kullanırdı. Eserlerinin çoğu, daha sonradan tam olarak yayımlanmış olsa da önce tefrika halinde basılmıştır. Oliver Twist örneğin.

Bütün bu örneklerin ortak noktası şu ki, insan bir işe başladı mı onu yarım bırakmaktan çok bitirmeye eğilimli oluyor. Erteleme illetine şayet haddinden büyük bir işle karşı karşıyaysak tutuluyoruz ve o işe başlamayı sürgit geciktiriyoruz. Bu da genellikle ya nasıl ya da nereden başlayacağımızı bilemediğimiz durumlarda oluyor.

Zeigarnik Etkisinin bize öğrettiği şu ki, ertelemeyi yenmekte kullanabilecek bir silah varsa o da bir yerden, herhangi bir yerden başlamak.

En zor kısmından başlamayın elbette. Önce daha kolay olan kısımları deneyin. Büyük bir projenin bir parçasının bile altından kalktığınızda gerisi gelecektir. Bir kere başladınız mı içinizde bir dürtü oluşur. “Madem başladım, bitireyim.” Zihninizin gerisinde, farkında bile olmadığınız bu küçük ses sizi o görevi tamamlamaya teşvik eder. Dünyanın her yanında onca insan Lost dizisini nasıl seyretti sanıyorsunuz? Gayet basit bir tekniktir bu ama sıklıkla aklımızdan çıkar; yine gidip bir işin en zor kısmına dikeriz gözümüzü ve gözümüzde büyütürüz işi. “Yapamayacağım” düşüncesi ertelemenin en sevdiği kardeşidir.

Yalnız Zeigarnik Etkisinin önemli bir istisnası var. Bir şeyi elde etmek için yeterince motive olmadığımız durumlarda bir işe yaramaz. Şurası gerçek ki, bir şeyi imkânsız ya da sıkıcı buluyorsak zahmete girmeyiz.

Ama ulaşılabilir bulduğumuz bir amaç için sadece bir adım atmak çok büyük bir fark yaratır.

İş Hayatında Baby Boomer, X ve Y Kuşakları

Mon, 29 Sep 2014 02:52:46 +0000

Baby Boomer’lar, X, Y ve Z Kuşağı, doğdukları yıllara göre ayrılan 4 grup. En yaşlıları 63, en gençleri 9 yaşında. Her birinin karakteri, beklentileri, yaşama amacı, içinde bulundukları koşullar, iş yapış şekilleri farklı. Baby Boomer’lar tek bir yerde uzun süre çalışırken, Y Kuşağı için 10 kereden fazla iş değiştirmeleri öngörülüyor. Henüz iş hayatına atılamayan Z Kuşağı için ise çalışma zamanı geldiğinde karar vermelerini gerektiren her şey sistemler tarafından yapılacak, yapay zeka tarafında karar veriliyor olacak.

Baby Boomer Kuşağı (1946-1964) En yaşlısı 63, en genci 45 yaş civarında. Bunlara “Sandviç Kuşağı” da deniyor, çünkü aynı evde önce çocuklarına, sonra yaşlanan ana-babalarına baktılar. Dünyanın insan hakları hareketlerini, radyonun altın çağını, Türkiye’nin ise ihtilali ve çok partili döneme geçiş sancılarını yaşadığı yıllar. Sadakat duyguları yüksekti, kanaatkarlardı; aynı yerde uzun süre çalıştılar. Teknoloji kimine yakın kimine uzak oldu, çok benimse(ye)mediler. Aslında babaları gibi otoriteye saygılılardı. İçlerinden en idealistleri toplumsal haksızlıklara isyan edip 68 gençlik hareketlerinin kahramanı olurken, büyük çoğunluk hayattan beklediklerini elde ettiğini düşünerek tatmin ve mutlu oldu. İkinci Dünya Savaşı’ndan hemen sonraki “nüfus patlaması” yıllarında doğan bu 1 milyar bebeğe “Baby Boomers” deniyor.

Bu kalabalık bebek nüfusu büyüdükçe, ihtiyaçlarına göre çeşitli sektörler de her on yılda bir müthiş büyüme gösterdi. 1960’lı yıllar televizyon yılları; 70’ler fast food; 80’ler – bebekler evlenme çağına geldiği için – gayrimenkul yılları; 90’lar, artık sıra yaşam kalitesini yükseltmeye geldiği için, mikrodalga gibi elektronik ev aletleri ve ardından, iletişim patlamasıyla internet ve cep telefonu yılları oldu. 2000’lerde artık yaşları 50’yi geçmişti, ceplerinde paraları vardı, ömrün uzadığını biliyorlardı, “iyi yaşlanmak” hatta mümkünse yaşlanmamak için sağlık ve güzellik-bakım sektörlerini de patlattılar. Savaş sonrasının yokluklarını, sıkıntılarını unutmadılar, zenginleşmenin tadını aldılar. İşe bakışları: Çalışmak için yaşamak!

X Kuşağı (1965-1979) Dünyanın petrol krizini, Türkiye’nin ise sağ-sol çatışmalarını yaşadığı yıllar. En yaşlısı 44, en genci 30 yaşında. Dünyaya gözlerini, merdaneli çamaşır makinesi, transistorlu radyo, bantlı teyp ve pikapla açtılar. Sadakat duyguları duruma göre değişir, daha iyi kariyer imkanları ararlar, çoğu (teknolojik devrime denk geldiklerinden) teknolojiyi kerhen, zorunluluktan kullanmaya başladılar. (Abilerinin ablalarının aksine a-politik hale getirildiler ama yine de) Toplumsal sorunlara duyarlılar, işmotivasyonları yüksek, otoriteye saygılı ve kanaatkarlar. Kadınlar iş gücüne katılmaya başladı. Daha (iyi yaşamak için, daha) az çocuk sahibi oldular. (Özellikle gözlerini Özal’lı yıllarda açanlar) Paraya daha fazla odaklandılar ve bireycilik önem kazandı. Boşanma, HIV, uyuşturucu gibi kavramlarla tanıştılar. İşe bakışları: Yaşamak için çalışmak!

Y Kuşağı (1980-1999) En yaşlısı 29, en genci 10 yaşında. Sadakat duyguları az. Teknoloji hayatlarında pek çok şeyin simgesi. Narsist, bireyci ve girişimciler. Çalışmaktan hoşlanmıyor, eğlenceyi, kazanmayı çok seviyorlar. Otoriteye saldırgan davranıyorlar, tatminsizler, istekleri çok. Beklentileri yüksek ama bedelini ödemek istemiyorlar. Hızlı tüketiyorlar. Türkiye’de yağ kuyruklarını, benzin sıkıntısını yaşamadıkları için “her şey her zaman böyleydi ve böyle olacak” sanıyorlar. Eş zamanlı olarak birkaç işi birden yapabilirler. Kariyer yaşamları boyunca 10 kereden fazla iş değiştirecekleri öngörülüyor. Kitlesel olanı değil, kişiye özel olanı seviyorlar. Türkiye’de yaşayan 71.517.100 kişinin yüzde 25’i bu kuşaktan. İyi yönetildiğinde ve ilham (gaz!) verildiğinde, Y Kuşağı çalışanlar çok zengin bir yetenek kaynağı olurlar. “Sahiciliğe” çok önem veren Y’lere hayali ürünlerle, hayali projelerle, hayali kahramanlarla ulaşmak zor. Çok önemli bir diğer faktör ise “akran onayı”. Sıra arkadaşının, mesai arkadaşının, internetteki oyun arkadaşının önermediği ve onaylamadığı bir ürün ile Y’nin buluşması çok zor. Standart olanı sevmez, kendine özel olanı ve üstelik “hemen-şimdi” ister, öyle -cek, -cak’larla işi olmaz. Y’nin dikkatini çekmek istiyorsanız, mesajınızı, markanızı, iletişiminizi sadeleştirmeniz gerekir. Girişimcilik en önemli özelliklerindendir, özgüvenleri biraz abartılıdır. İş hayatına atılırken CEO yahut patron olmayı hesaplarlar. Bu arada, daha okurken işini kuranlara da rastlamak mümkün. İşe bakışları: İş ve yaşam dengesi!

Z Kuşağı (2000-2021) “İnternet kuşağı” da denen bu ufaklıkların en büyüğü daha 9 yaşında. Bunlar tam teknoloji çağı çocukları. Taşınabilen, hep yanlarında olan küçük aygıtları, bilgisayar, MP3 çalar, i-Pod’ları, cep telefonları, DVD oynatıcıları ayrılmaz parçaları. Onlar, ev ödevi yapamadıklarında “elektrikler kesildi, ondan yapamadım” değil; “internet bağlantım kopuktu” diyen kuşak. Yeni teknolojik olanaklarla iletişim ve ulaşım kolaylıkları ile hep bir aradalar. Uzakta olsalar bile ufak cihazlarıyla her an sözel, hatta görsel iletişim kurarak, birbirlerine bağlanabiliyorlar. Onlar, önceki kuşaklardan farklı olarak, ’network’ gençleri; çeşitli ağların üyeleri oluyorlar. Uzaktan da ilişki kurabildikleri için, fiziksel olarak tek başlarına, yalnız yaşıyorlar ve yaşayacaklar. Aynı anda birden fazla konuyla ilgilenebilme becerileri gelişiyor. Ancak bu avantajlar, dikkat ve konsantrasyon zorluklarıyla dezavantaja da dönüşebiliyor. Olanak fazlalığı, eğlenceyi erteleme güçlüğü, yaşamalarına neden oluyor. Bu da onların başarıya giderken önlerine çıkan en önemli engel haline geliyor. Geleneksel eğitim yöntemleri, bu yeni kuşağa uygun görünmüyor. Yaratıcılığa izin veren aktivitelerden hoşlanıyorlar. Edilgenliği kabul etmiyorlar. Uzun dönemli hafızaları, ezberden çok oyun, hikayeleştirme ve hayallerle etkin hale gelebiliyor. Sonuç odaklılar. Sorgusuz yaşayacaklar çünkü, iş yaşamına atıldıklarında karar vermelerini gerektiren her şey sistemler tarafından yapılıyor, yapay zeka tarafında karar veriliyor olacak. Çok diplomalı, uzman ve buluşçu olacaklar. Yaşamlarında otorite kavramının önemi kalmayacak. Tatminsiz, kararsız ve doğuştan tüketiciler. İşe bakışları: Daha durun bakalım!

Y Kuşağı’nın X’ten en önemli farkları şöyle: Pek çok Y’nin kahramanı anne-babaları. Y, çok daha iş değiştirmeye meyilli. Y, daha eğitimli ve teknolojik bilgi itibariyle daha yetkin. Y Kuşağı yetenek havuzunu genişletmek için çalışan tavsiyesinin çok önemli olduğunu söyleniyor. Çünkü tavsiye programları sayesinde firmalar daha kalifiye adaylara, daha az maliyetle ulaşabiliyor. Y için akran onayının ne denli önemli olduğu düşünülürse, bu etki daha da iyi anlaşılıyor. Y ile birlikte iş yerinde mantalite de değişiyor.

Özellikle de Baby Boomer kuşaktan kalan “Bu işten niye ayrılayım ki?” sorusunun yerini “Bu işte niye kalayım ki?” sorusu alıyor. Baby Boomer’lar için iş değiştirmek bir risktir. X’ler için iş değiştirmek gereklidir. Y’ler için ise iş değiştirmek yaşamın bir parçasıdır.

Y’yi işte tutabilmek için neler yapmalısnız? Strateji 1: Bilgi paylaşımı ve öğrenmeyi kurum kültürünün parçası yapmak. Strateji 2: Ebeveynleri işgücü stratejisinin parçası yapmak. Strateji 3: Esnek ve eğlenceli bir çalışma ortamı yaratmak. Strateji 4: İşte geçirilen zaman yerine işe odaklanmak. Best Buy Genel Müdürü John Thompson, şu cümlesiyle esas odaklanılması gerekeni çok iyi özetliyor: “Meğer yıllardır yanlış birime odaklanıyormuşum. İnsanların burada olup olmadığına bakıyordum. Halbuki ne sonuç yarattıklarına bakmalıydım.” Strateji 5: Genel yapı ve sınırları sağlamak. Y’ler, Amerika’yı yeniden keşfetmek istemiyorlar. Tembellikten değil; zaman kaybetmeyi sevmeyen bir kuşak olduklarından. Strateji 6: İlk amirleri ile ilişkilerinin en önemli motivatör olduğunu anlamak. Y Kuşağının işten ayrılmasının ya da işi sevmesinin en önemli sebeplerinden biri rapor ettikleri kişi ile ilişkilerinin kalitesi. Strateji 7: Baby Boomer ve X’lerin mentorluğundan faydalanmak. Şirketlere mentorluk ve koçluk ayrımını ciddiye almaları, şirket içi kaynakları mentorlukta kullanmaları, koçlukta ise objektivite sağlanmasının önemi sebebiyle dış kaynağa yönelmeleri önerilebilir. Strateji 8: Kişiselleştirilmiş motivatörler kullanmak. Kitlesel, yani herkese seslenen değil, kişiye özelödüllendirme ve takdirleri daha çok tercih ederler. İsimlerine hitaben bir teşekkür kartı, maddi açıdan daha değerli bir ödülden anlamlı olabilir. Strateji 9: Y Okuryazarı olmak. Onların dilini anlamak ve konuşmak için çaba sarfetmek mutlaka karşılığını verecektir. Z’nin sağlıklı büyümesi için

Danışman, M-GEN Gelecek Planlama Merkezi Kurucusu Ufuk Tarhan, Z kuşağının sağlıklı büyümesini istiyorsak, kilit faktör anne ve babaların teknolojik seviyesinin yükselmesi diyor: “Ebeveynlerin ve özellikle annelerin “Teknoloji Algı-Bilgi ve Kullanım” düzey ve kalitesini hızla yükseltmeleri gerekiyor.

İşyerinde 3 kuşak çatışıyor Ufuk Tarhan, iş yerlerindeki en temel sorunlardan birinin kuşaklar arası çatışma olduğunu söylüyor: “Ast-üst çatışması diye, ilişkiler sorunlu diye algılanan pek çok problemin altında, üç neslin bir arada (BB, X, Y), ortak amaç için, ekip olarak iş çıkarmaya çalışması yer alıyor. Özellikle bugününkurumsal denen iş ortamlarında kuşaklar arası yetişme tarzları, ortamları nedeniyle, algı, yöntem,uygulama, iletişim farklılıklarından kaynaklanan problemler çok yoğun yaşanıyor.”

Bu kuşaklar birbirlerine nasıl davranıyor? Bunu anlamak ve analiz etmek için kuşakların (en genel) temel belirleyicilerine bakmak gerekiyor. Baby Boomer: Uyumludur, amaç odaklıdır, pozitif yaklaşım benimser, özgürlükçüdür, dünyayı kendilerininmiş gibi benimser, çatışmalardan kaçınmacıdır, kadın erkek rolünde gelenekçidir vehizmet odaklıdır. Organizasyonun başarısında bireysel katkılara önem verir, hangi durumlarda bireysel katkıların daha önemli olduğunu fark eder, kişilerin organizasyona olan katkısını vurgular, çalışana başarı fırsatları oluşturmaya çalışır. En çok arzu ettikleri; sürekli büyüyen bir kariyer, tek bir işte çok parlak bir başarıya ulaşmak, büyüme ve gelişme arayışı, takım çalışması, para, statü,esnek çalışma saatleri. Yansıttıkları, grup kararlarına yatkınlık, işkoliklik, iş ahlakı, başarı odaklılık, anında ödül beklentisi, geri bildirim görüşmelerine yatkınlıktır.

X kuşağı: Güvenilir, şüpheci, teknolojiye meraklı, mücadelecidir. Taşınabilir kariyer, yükselme fırsatları olan işlerde ilerlemek, tek başlarına çok iyi çalışırlar, sabırsızdırlar, iş odaklıdırlar. Otoriteden korkmaz ama uyumludurlar, çok kaliteli sonuç isterler, üretkenlikleri yüksektir, yorgundurlar, zaman yönetimi sorunları vardır. Dışarıdan hizmet alırlar, teknik uzmanlığa yakındırlar, iç motivasyonları yüksektir, anında geri bildirim verirler, iş ve özel yaşam dengesine saygı gösterirler, görmek de isterler. Çoklu iş yürütmeye çalışırlar, yalnız çalışmak isterler, onaylama ve onaylanmaya önem verirler, tutarlı yönetim politikaları izlemeye çalışırlar, amaçlarını gerçekleştirmek için ofis politikasını, iş koşullarını değiştirirler.

Y kuşağı: Hızla adapte olmaya, değişime ve kendilerini gösterme fırsatlarına, yaratıcılığa ’heveslidir’. Evrensel bakışa yatkındır. Aynı anda bir çok iş ve paralel kariyer, aynı anda bile bir işin pek çok alanında çalışabilmek, değişik seçeneklere yönlenme, yaratma halleri vardır. İşleri ile kendilerini ifade etmek, çoklu iş yürütmek, her şeyi anlamaya çalışmak, aktif katılım, sorumluluk almak, yüksek esnek iş ortamı ve giyim-kuşam-prestij unsurlarına düşkünlük, ekip çalışması, her şeyi geçici görmek, sürekli öğrenmek, işte eğlence ve tutku arayışı, beklentilerini anında ve şimdi gerçekleştirmek eğilimi, yetki arzusu, iş ve özel yaşam arasında denge kurmak belirgin özellikleridir. Terfi olanakları ararlar. Kendi uygun bulduğu zaman geri bildirim yapar ve almak isterler. Eleştiriye tahammülü en az kuşaktır.

Y’den korkuyorlar Bunca farklılığı olan üç kuşak bir arada, üstelik de yakıcı rekabet ortamında daha çok kazanmak odaklı bir şeyler yapmaya kalkınca, birbirlerine çok da iyi davranmıyorlar, epey çatışma çıkıyor haliyle. Tarhan, 25-28-30 yaş ortalamalarındaki çoğunluğun, 40-45’li yaşlarındaki iş arkadaşlarına “sinir olduğunu” söylüyor. “Aralarında daimi bir gerginlik ve sinir harbi var. Onun üzerindekilere ise dinozor, miadını doldurmuş ’çekip gitmesi gereken ihtiyarlar’ gibi bakıyorlar. Hatta arkalarından dalga geçiyorlar. Kısacası, kuşaklar birbiriyle uyum sağlamakta büyük güçlük çekiyor. Bunun yarattığı iletişim sorunları ilişki problemlerine ve neticede çok büyük verimsizliklere, işten soğumaya neden oluyor.”

Tarhan iddiasına göre, yeni gelen kuşak, öncekileri korkutuyor. BB ve X’ler teknolojiyi iyi kullanan Y kuşağından çok korkuyor. “Korkmalılar da” diyen Tarhan, artık iyi seviyede teknoloji algısı, bilgisi, kullanımı olmayan bir çalışanın pek dikiş tutturması mümkün değil, diyor. “Kendini geliştirip, Y’lere teknolojiye yatkınlık açısından yetişen BB ve X kuşağı yönetici çok ama çok az. Pek çok iş yerinde BB ve X’ler hálá e-postalarını bastırtıp, kağıttan bakıyor. Ofis programlarını, cihazlarını, scanner’ı, sunum programlarını kullanabilen çok az BB ve X var. Bu da sabırsız, hızlı Y neslini çileden çıkarıyor. Bilgi, deneyim seviyesi çok yüksek olsa bile teknoloji kullanımında böyle geri kalmak BB ve X’lerin kredibilitesini müthiş düşüyor.”

Durdurulamaz Olmak İçin Durdurulamaz Hayallere İhtiyacınız Var!

Tue, 23 Sep 2014 10:06:07 +0000

Sizlerle çok güzel bir gerçek hayat hikayesi paylaşmak istiyorum. Bu hikayenin ana teması; kendinize hedefler koymak.

Eğitimlerde karşılaştığım pek çok kişiye sadece 1 sene sonra kendini nerede görmek istediğini biliyor musun? diye bir soru soruyorum ve bugüne kadar çok az kişi bu soruya cevap verebildi. Bu soru çok ama çok önemli bir soru aslında, net ve somut sizi heyecanlandıran, coşturan bir hayaliniz var mı? Belki de böyle bir hayaliniz varsa harekete geçeceksiniz, verimliliğiniz artacak ve belki de 1 seneden önce hayaliniz gerçeğe dönecek çünkü inanacaksınız. Ben de size soruyorum, sizin bir hayaliniz var mı? 1 sene sonra şurada olursam mutlu olacağım dediğiniz bir hayal? Yoksa sadece günü anı haftayı ayı mı yaşıyorsunuz, hayatınızı siz mi yönlendiriyorsunuz, yoksa hayat sizi bir yoldan öbürüne koşturup duruyor mu?

1953 yılında Yale Üniversite’sinde 1 araştırma yapılmış. Araştırmada son sınıf öğrencilerine sormuşlar;

-        Belirlediğiniz net bir hedefiniz ve bu hedefinize ulaşmak için net bir planınız var mı? Dahası bunları bir yere yazdınız mı?

-        Bu anketin sonucu ise oldukça ilginç çıkmış. Ankete katılanların sadece %3‘ü eve demiş.

Peki sizin bir hayaliniz var mı? Bir yere yazdınız mı? Unutmayın;

Durdurulamaz olmak için durdurulamaz hayallere ihtiyacınız var!

İşte bu aşağıya eklediğim hikaye de aynen böyle bir şey… Florence Chadwick 1918 yılında San Diego’da doğmuş. 10 yaşında ilk yüzme yarışına katılmış. 1950 yılında Manş Denizini 13 Saat 20 dakikada geçmiş ve başka bir Amerikalı yüzücünün rekorunu egale etmiş. 1 sene sonra İngiltere’den Fransa’ya 16 Saat 22 dakikada geçmiş. 1952 yılında ise başka bir ideal peşinde koşmak istemiş… Amacı; Catalina Adası’ndan California sahiline kadarki 21 millik mesafeyi yüzen ilk bayan olmakmış… işte ne olduysa ondan sonra başlamış, devamını aşağıda okuyabilirsiniz.

Karayı Görebilseydim…

Florence Chadwick, hem Fransa’dan İngiltere’ye, hem de İngiltere’den Fransa’ya yüzerek Manş denizini her iki yönde geçen ilk bayan yüzücüydü. Bir ideali daha vardı: Catalina Adası’ndan California sahiline kadarki 21 millik mesafeyi yüzen ilk bayan olmak… Ama bu iş hiç de o kadar kolay olmayacaktı.

Yılın en sıcak günlerinden olan 4 Temmuz’da bile, yüzeceği denizin suyu insanın bedenini uyuşturacak kadar soğuktu. Hava o kadar sisliydi ki, yüzücü kendisine eşlik eden tekneleri zorlukla seçebiliyordu. Üstelik o bölgede köpek balıklarına da rastlanıyordu.

Florence, soğuğa ve köpek balıklarına rağmen tam 15 mil yüzdü. Teknede bulunan annesi ve antrenörü “Başaracaksın! Az kaldı!” diye bağırıyorlardı. Televizyonlarının başında onu seyreden milyonlarca insan, başarısı için dua ediyordu. Sonra 5 mil daha yüzdü. Hatta California sahillerine sadece yarım mil kaldı. Teknedekilerin bütün teşviklerine rağmen kendisini sudan çıkarmalarını istedi. Herkes hayal kırıklığı içindeydi. Sadece birkaç kulaçlık bir mesafe kalmışken, başarılı yüzücü vazgeçmişti.

Florence Chadwick, daha sonra başarısızlığının nedenini şöyle açıkladı:

“Önümde hiçbir şey göremiyordum. Karayı görebilseydim, başarabilirdim!”

Onu durduran ne soğuk, ne on altı saat süreyle kulaç atmanın yorgunluğu, ne de köpekbalıklarıydı. Başarısızlığına hedefini görememesi neden olmuştu!

İki ay sonra, Florence yine denedi. Su yine soğuktu, köpek balıkları yine vardı, sis yine her şeyin üstünü örtüyordu. Ama bu defa, Florence sisin ardında bir yerde kıyının olduğunu düşünerek yüzdü hep. Sahili hayal ederek attı kulaçlarını. Ve başardı! Catalina Kanalını geçen ilk kadın unvanını kazandı. Hem de erkeklerin rekorunu iki saat farkla geçerek!

Kişisel Vizyon İlkeleri

Mon, 22 Sep 2014 11:36:59 +0000

Kendinize dışarıdan bakmayı deneyin. Bilincinizi yukarıdan odanın bir köşesine yansıtıp, kendinizi okurken görmeye çalışın. Kendinize başka biriymişsiniz gibi bakabilir misiniz?

Şimdi başka bir şeyi deneyin. Şu andaki ruhsal durumunuzu düşünün. Bunu tanımlayabilir misiniz? Ne hissediyorsunuz? Şu andaki zihinsel durumunuzu nasıl ifade edersiniz?

Şimdi bir an zihninizin nasıl çalıştığını düşünün. Hızlı mı, uyarı halinde mi? Bu zihinsel alıştırmayı yapmakla, bundan çıkacak sonucu değerlendirmek arasında bocaladığınızı mı hissediyorsunuz?

Biraz önce yaptığınız, yalnızca insanlara özgü bir şey. Hayvanlarda bu yetenek yok. Buna “özbilinç” ya da kendi zihinsel düşünme sürecini düşünme yeteneği diyoruz. İnsanların dünyadaki her şeye egemen olmalarının, kuşaktan kuşağa önemli gelişmeler göstermelerinin nedeni budur.

İşte bu nedenle sadece kendi deneyimlerime değil, başkalarınınkine de değer verip, onlardan ders alabiliriz. Yine bu nedenle, kendi alışkanlıklarımızı yaratabilir ve onlardan vazgeçebiliriz.

Biz duygularımızdan ibaret değiliz. Ruhsal durumlarımızdan ibaret değiliz. Hatta düşüncelerimizden de ibaret değiliz. Bütün bunları düşünebiliyor olmamız, bizi onlardan ve hayvanlar dünyasından ayırır. Özbilincimiz, dışarıdan bakıp kendimizi nasıl “gördüğümüzü” yani; etkinliğin en temel paradigması olan kendimizle ilgili paradigmamızı incelememizi sağlar. Özbilincimiz, yalnızca tutum ve davranışlarımızı değil, başkalarını görüş biçimimizi de etkiler. İnsanlığın temel doğasıyla ilgili haritamız halini alır.

Aslında kendimizi nasıl gördüğümüzü (ve başkalarını nasıl gördüğümüzü) hesaba katmadıkça, diğerlerinin kendilerini ve dünyalarını nasıl gördüklerini, bu konuda neler hissettiklerini anlayamayız. Farkına varmadan niyetlerimizi onların davranışlarına yükler ve nesnel olduğumuzu iddia ederiz.

Bu, kişisel potansiyelimiz kadar, başkalarıyla ilişki kurma yeteneğimizi de önemli ölçü de kısıtlar. Fakat yalnızca insanlara özgü özbilinç sayesinde, paradigmalarımızı inceleyebilir ve gerçekliğe ya da ilkelere mi dayalı, yoksa bir koşullanmanın ve koşulların işlevi mi olduklarını belirleyebiliriz.

Sosyal Ayna

Tek görüntümüzü sosyal aynadan – şu anda geçerli olan sosyal paradigmadan ve etrafımızdaki insanların görüşleri, algıları ve paradigmalarından – alıyorsak, kendimizi lunaparktaki o garip aynanın yansıttığı şekilde görürüz.

“Asla tam zamanında gelmiyorsun.”

“Neden hiçbir şeyin düzenli değil?”

“Sen bir sanatçı olmalısın!”

“Domuz gibi yiyorsun!”

“Kazandığına inanamıyorum!”

“Bu çok basit. Neden anlayamıyorsun?”

Bu görüntüler birbirinden kopuk ve orantısızdır. Çoğu zaman yansımadan çok, izdüşümleridir. Bizi olduğumuz gibi yansıtmak yerine, bilgiyi veren kişilerin kaygılarıyla karakter zayıflıklarının izdüşümlerini gösterir.

Geçerli olan sosyal paradigmanın yansıması, büyük ölçüde koşullanma ve koşullar tarafından belirlendiğimizi söyler. Koşullanmanın yaşantımızdaki o müthiş gücünü kabul etsek bile, bunun sizi belirlediğini, bu etki üzerinde hiçbir denetimimizin bulunmadığını söylemek çok farklı bir harita yaratır.

Aslında üç sosyal harita; insan doğasını açıklayan, birbirinden bağımsız olarak ya da bir arada kabul gören üç determinizm kuramı vardır.Genetik(kalıtsal) determinizm, doğanızı temelde atalarınıza borçlu olduğunuzu söyler. Çabuk öfkelenmenizin nedeni budur. Atalarınız da çabuk öfkelenirdi ve bu sizin DNA’nızda var. Üstelik İrlandalısınız, İrlandalıların doğası böyledir işte.

Psişik(ruhsal) determinizm, aslında her şeye annenizle babanızın neden olduğunu söyler.Yetiştirilme tarzınız, çocukluk deneyimleriniz, temelde karakter yapınızı ve kişisel eğilimlerinizi belirler. Topluluk karşısına çıkmaktan korkmanızın nedeni budur. Annenizle babanız sizi böyle yetiştirmişlerdir. Bir hata yaptığınız zaman kendinizi alabildiğine suçlu hissedersiniz, çünkü çok savunmasız, zayıf ve bağımlı olduğunuz sırada içinizde yer eden o duygusal senaryoyu “hatırlarsınız”. O duygusal cezayı, reddedilmeyi, beklendiği kadar başarılı olamadığımız zaman başkalarıyla nasıl karşılaştırıldığınızı “hatırlarsınız”.

Çevresel determinizm temelde her şeye patronunuzun yada eşinizin ya da o şımarık yeniyetmenin ya da ekonomik durumunuzun, ya da milli siyasetin neden olduğunu söyler. Durumunuzdan çevrenizdeki biri ya da bir şey sorumludur.

Bütün bu haritalar, genelde Pavlov’un köpekler üzerinde yaptığı deneylerle bağlantılı olarak düşündüğümüz etki-tepki kuramına dayanır. Ana fikir, belirli bir uyarana belirli bir tepki verecek biçimde koşullandırılmış olduğumuzdur.

Bu determinist haritalar araziyi ne derece doğru ve işlevsel bir biçimde tarif eder? Bu aynalar insanın gerçek doğasını ne kadar açıkça yansıtır? Bunlar kendi kendini doğrulayan kehanetlere mi dönüşür? Kendi içimizde geçerli kılabileceğimiz ilkelere dayalı mıdır?

Etkiyle Tepki Arası

Bu soruları yanıtlamak için Victor Frankl’in etkileyici bir öyküsünü paylaşmak istiyorum.

Frankl, Freud psikolojisi geleneklerine göre yetiştirilmiş bir deterministti. Bu psikoloji, çocukken başınıza gelen her şeyin karakterinizi ve kişiliğinizi biçimlendirdiğini ve temelde bütün yaşamınızı kontrol ettiğini öne sürer. Yaşamanızın sınırları ve parametreleri belirlenmiştir ve bu konuda pek bir şey yapamazsınız.

Frankl’in annesi, babası, erkek kardeşi ve karısı kamplarda öldü ya da gaz fırınlarına gönderildi. Kız kardeşi dışında bütün ailesi yok oldu. Frankl işkenceye ve sayısız aşağılamaya maruz kaldı, bir dakika sonra başına ne geleceğini bilmiyordu. Kendisini de mi fırına yollayacaklardı, yoksa o cesetleri taşıyan ve külleri kürekle atan “kurtulmuşlar”dan biri mi olacaktı?

Bir gün, küçük bir odada çırılçıplak ve tek başına otururken, sonradan “insani özgürlüklerin sonuncusu” diye tanımlayacağı şeyin; kendisini esir eden Nazilerin yok edemeyecekleri o özgürlüğün farkına varmaya başladı. Frankl’in bütün çevresini kontrol edebilirler; bedenine, akıllarına gelen her şeyi yapabilirlerdi. Ama Victor Frankl özbilinç sahibi, başına gelenleri bir gözlemci gibi seyredebilen birisiydi. Temel kimliği zarar görmemişti. Kendi iç dünyasında bütün bunların onu nasıl etkileyebileceğine karar verebilirdi. Başına gelenler ya da etki ile ona gösterdiği tepki arasında, özgürlüğü ya da o tepkiyi seçme gücü vardı.

Frankl, olayları yaşarken kendisini değişik konumlarda hayal ediyordu. Örneğin, ölüm kamplarından kurtulduktan sonra öğrencilerine ders verdiğini düşünüyordu. Kendini sınıfta, öğrencilere o işkence sırasında öğrendiği dersleri anlatırken gözünün önüne getiriyordu.

Daha çok hayal gücünden ve anılarından yararlanan Frankl, bu tür zihinsel, duygusal ve ahlaksal disiplinler aracılığıyla embriyo halindeki küçücük özgürlüğünü git gide büyüyüp geliştirdi ve sonunda kendini tutsak eden Nazilerden daha özgür hale geldi. Onlar daha serbestti, çevrelerinde daha fazla seçenek vardı; kendisi ise daha özgürdü, seçeneklerini kullanmak için daha fazla içsel güce sahipti. Çevresindeki kişilere, hatta bazı nöbetçilere bile ilham kaynağı oldu. Acılarına anlam, tutsaklığa karşı direnme gücü bulabilmesi için başkalarına yardım etti.

Frankl, akla gelebilecek en alçalıcı durumlarda insanlara özgü özbilinç yetisinden yararlanarak insan doğasına ilişkin temel bir ilkeyi keşfetti:Etkiyle tepki arasında, insanın seçme özgürlüğü vardır.

Bu seçme özgürlüğünün içerisinde, bizi benzersiz bir biçimde insan yapan yetiler vardır. Özbilinç dışında, hayal gücüne; şimdiki gerçekliğimizin ötesine geçip zihnimizde bir şeyler yaratma yetisine sahibiz. Vicdana; doğru ve yanlış hakkında, davranışlarımızı yöneten ilkeler konusunda içten gelen derin bir farkındalığa, düşünce ve hareketlerimizin o ilkelerle ne derece uyumlu olduğuna dair bir sezgiye sahibiz. Özgür iradeye; diğer tüm etkilerden bağımsız olarak, özbilincimize de dayanarak hareket etme yeteneğine sahibiz.

En zeki hayvanlarda bile bu yetilerin hiçbiri yoktur. Bilgisayarla ilgili bir benzetme yapmak gerekirse; onlar içgüdü ve/veya eğitimle programlanır. Sorumlu olacak şekilde eğitilebilir, ama o eğitimin sorumluluğunu alamazlar. Bir başka deyişle; onu yönlendiremezler, programlamayı değiştiremezler. Hatta onun farkında bile değildirler.

Ancak biz, benzersiz insani yetilerimiz sayesinde, içgüdülerimiz ve gördüğümüz eğitimden tamamen ayrı olarak kendimiz için yeni programlar yazabiliriz. İşte bu nedenle; hayvanın yeteneği görece sınırlı, insanınki ise sınırsızdır. Fakat içgüdülerimize, koşullara ve koşullanmamıza, kolektif belleğimize uyarak hayvanlar gibi yaşarsak, biz de sınırlı oluruz.

Determinist paradigmanın kaynağı, öncelikle hayvanlar – fareler, maymunlar, güvercinler ve köpekler – bir de sinirsel ve ruhsal rahatsızlıkları olan insanlar üzerinde yapılan incelemelerdir. Ölçülebilir, tahmin edilebilir gibi göründüğü için bazı araştırmacıların belirli kıstaslarına uysa da, insanlık tarihi ve özbilimcimiz bu haritanın araziyi kesinlikle tamamlamadığını söyler!

İnsani yetilerimiz bizi hayvanlar dünyasından çıkarıp yükseltir. Kullanıp geliştirdiğimiz ölçüde, bu yetiler benzersiz insani potansiyeli gerçekleştirme gücü verir bize. Etkiyle tepki arasında, en büyük gücümüz olan seçme özgürlüğü vardır.

İnsanın yaşan düzeyini bilinçli bir çabayla yükseltme konusundaki tartışma götürmez yeteneğinden daha cesaret verici bir olgu bilmiyorum. HENRY DAVID THOREAU

Etkin Dinleme Ve Etkin Dinlemenin 15 Yolu

Fri, 19 Sep 2014 12:46:15 +0000

Dinleme bir beceridir.Ve bu beceri birtakım ilke ve yöntemlerle çok daha etkili bir şekilde kullanılabilir.İnsan iletişiminin yaklaşık %90 ı sözel olarak yapılmaktadır ve bir çoğumuz bize söylenenin tam dinlemeyiz. Bir çalışmaya göre, çoğumuz bize söylenenin ancak % 45’ini duyarız ve bununda ancak % 50’sini anımsarız. Bu demektir ki; söylenenin ancak % 25’ini anımsarız. Bu oranı yükselttiğimiz ölçüde iletişimi arttırıyoruz demektir yani etkili dinleme sadece söylenilenleri duymak değil, aynı zamanda bu söylenenleri önemli bulmak, kavramak ve değerlendirmektir.

DİNLEME ÇEŞİTLERİ

GÖRÜNÜŞTE DİNLEYEN: Bazen karşınızdaki kişi dış görünüşüyle dinliyormuş gibidir, fakat iç dünyası bambaşka yerlerdedir. Ya da kafasında sizin söylediklerinizden daha önemli bir konu vardır.

SEÇEREK DİNLEYEN: Anlatılan kısımlar da kendi ilgi alanına giren kısımları dinler

SAPLANMIŞ DİNLEYİCİ : Duygusal yönden saplanmış dinleyicilerdir. Sürekli bir duygusal tonu taşımak isterler; ne söylerseniz söyleyin ondan bir espri, gülünecek bir şey çıkarmak isteyenler olabileceği gibi, her söylenenden hüzünlü bir şeyler çıkarmaya çalışanlarda vardır. Böyle belirli bir duyguya saplanmış dinleyiciler kendi ilgilendikleri duyguların dışında işittiklerini, hemen o anda unuturlar.

SAVUNUCU DİNLEYİCİ: Ne duyarsa duysun her söyleneni kendine yönelmiş bir saldırı sayar ve hemen karşı savunmaya geçer.

TUZAK KURUCU DİNLEYİCİ : Bu tür dinleyiciler hiç seslerini çıkarmadan dinlerler, çünkü bunlar dinledikleri bilgiden yararlanarak karşıdakini zor duruma bırakacak fırsatlar yakalamaya çalışırlar. Hatalarını bulmak, açık aramak, eksikliklerini ortaya çıkarmak için dinlerler.

YÜZEYSEL DİNLEYİCİ: Konuşanın kullandığı kelimelerin yüzeyinde kalır ve asıl altta yatan anlama ulaşamazlar. Kelimelerin manasını o zannederler. Zahiri manayı ciddiye alırlar. Üniversiteyi kazanıp gelen öğrencinin o şehirdeki akrabalarına gittiğinde ona “sık-sık gel bekleriz” demelerini ciddiye alıp sık-sık gitmesi ve evdekilerin de bundan rahatsız olması.

AKTİF DİNLEYİCİ : Bir kimseyle konuşurken, onun demek istediğiyle bizim anladığımızın aynı olup olmadığını dinlemeye “ geri-iletim” adı verilir. Askerde emir tekrarı gibi…

Geri iletim kullanarak dinlemenin, anlamaya o denli büyük katkısı vardır ki, bu tür davranışa iletişim uzmanları bir terim bulmuşlardır “AKTİF DİNLEME”. Aktif dinlemenin en belirgin özelliği, bilinçli bir şekilde ve sürekli olarak geri iletim kullanılmasıdır. Aktif dinlemede dinleyen konuşanın dinlediklerini açarak geri verir ve böylece konuşan dinleyenin ne anladığını öğrenir. Ve bireylerin iç dünyalarına kapanıp kendi anlamları içine gömülmeleri önlenmiş olur.

ETKİLİ DİNLEYEBİLMEK İÇİN BAZI YÖNTEMLER

Konsantre olma gücünüzü geliştirin : İyi bir dinleyici çevredeki, dinlemeyi bozucu etkenleri dikkate almayabilen ve kendisini dinlemeye istekli tutabilen kişidir. Konsantrasyonu bozucu gürültü ve sesleri kontrol altına alın. Gürültü gelen kapıyı kapatın, telefonun çalmasını önleyin, zihninizi temizleyin. Dinlerken konsantre olmaya çalıştıkça konsantre olma gücünüz artar ve dinlemeniz iyileşir.

İlgi alanlarınızı geliştirin : Sizi ilgilendiren konulara dinlemeye karşı daha istekli olduğunuzu hiç fark ettiniz mi? Her hangi bir iletide de sizi ilgilendiren yönler bulabilirsiniz. İlgi duymadığınız bir konuyu sikici diye niteleyip kapamak yerine, araştırmacı bir bilinç taşımanız gerekir ki her konuyu ilgiyle dinleye bilesiniz.

Konuşmakta olan kişiye doğru bakın : Dinlemeye değer her insan bakılmaya da değerdir. Bakmak aynı zamanda dediğine konsantre olmanızı sağlar. Birisiyle karşılıklı konuşurken, televizyon izlemeyin, başka bir şeyle ilgilenmeyin.

O Andaki ihtiyacı saptayın : Karşınızdaki insanin o andaki ihtiyacını anlamak, etkili bir dinleyici olmanın bir parçasıdır. İnsanlar o kadar çok çeşitli nedenlerle konuşurlar ki; rahatlamak için, öfkesini çıkarmak için, ikna etmek için., haberdar etmek için, anlaşılmak ve sinirlerini gevşetmek için. Üstelik insanlar, sizin beklentilerinizin dışındaki nedenlerle konuşmaktadırlar.Erkekler genellikle tartıştıkları problemi sonuca bağlamak isterler; onların ihtiyacı çözümdür. Kadınlarsa, bir problemi sadece paylaşmak için anlatırlar; onlar ne öneri ne de çözüm peşindedirler. Konuştuğunuz insanın ihtiyacını saptayabildiğinizde, söylediklerini uygun bir temele oturtabilir ve daha iyi anlayabilirsiniz.

Söylediği şeye büyük ilgi duyuyormuş gibi görünün : Karşınızdaki kişiye her şeyinizle odaklanın. Aynı fikirdeyseniz başınızı sallayın. Bir öykü anlatırsa gülümseyin. Karşılıksız bırakmayın. Onunla birlikte güç sarf edin. O sırada zamanınız yoksa, konuşmayı başka bir zamana erteleyin.

Konuşmakta olan kişiye doğru eğilin : İlgi çekici bir konuşmaya doğru eğilme, sıkıcı olanından uzak durma eğiliminde olduğunuzu hiç fark etmiş miydiniz?

Açıklayıcı Sorular sorun : Bu konuşmakta olan kişiyi hala dinlemekte olduğunuzu belirtir. Size daha çok şey anlatmasını sağlar.

Sözünü kesmeyip daha fazlasını anlatmasını isteyin : Çoğu insan sözünün kesilmesine sert tepki gösterir ve bunu saygısızlık olarak yorumlar. Eğer arada sözünü kesmeyecek olursanız, bu pek çok kişi için büyük bir iltifattır. Onları yeniden konusuna çekerseniz daha büyük iltifat almış olacaklardır. Şunu diyebilirsiniz: “Bu son noktaya biraz daha girebilir misiniz?” veya “ şu…ve….şu hususta söylediğiniz şeyler hakkında biraz daha bilgi edinmek isterdim.”

İnsanların sözlerini kesen kişiler bunu genellikle şu nedenlerle yaparlar:

o Başkalarının söylediklerine yeterince değer vermiyorlardır,

o Kendilerinin ne kadar zeki ve etkileyici olduğunu başkalarına göstermek istiyorlardır,

o O kadar heyecanlanmışlardır ki, başkalarının sözünü bitirmelerini bekleyemiyorlardır , Sizin de başkalarının sözlerini kesmek gibi bir alışkanlığınız varsa, dürtülerinizi gözden geçirip neyi değiştirmeniz gerektiğini saptayın. İnsanlara kendilerini ifade etmeleri için ihtiyaç duydukları zamanı verin.

Belli aralıklarla özetleyin : Etkin dinlemenin tekniklerinden birisi, belli aralıklarla diğer insanın söylediklerini özetlemektir. Konuşmacı bir konuyu bitirdiğinde, diğer konuya geçmeden önce onun fikirlerini ve belli başlı noktaları başka sözlerle açıklayarak, doğru mesajı alıp almadığınızı yoklayın. Bu şekilde ayrıca, karşınızdakinin size anlattıklarına odaklanmaya devam eder ve ona güven verirsiniz.

Konuşmacının bahsettiği konunun dışına çıkmayın : Yeni bir konuya geçmek için ne kadar sabırsızlansanız da konuşan söyleyeceklerini tamamlamadan siz konuyu değiştirmeyin.

Kendi söylemek istediğinizi ifade ederken konuşmacının sözcüklerini kullanın : Karşınızdaki sözünü tamamladığında, onun söylediği bazı şeyleri tekrar edin. Bu sizin dinlemekte olduğunuzu kanıtlamakla kalmaz, ayni zamanda kendi fikirlerinizi direnmeyle karşılaşmadan ortaya koymanız için de iyi bir fırsattır. Kendinize ait bazı düşünceleri söylemeden önce, “sizin de belirttiğiniz gibi” veya “Tam ifade ettiğiniz gibi” deyin.

Duygularınızı gözden geçirin : İnsanların çoğu belli insanlara ve durumlara tepki göstermelerine neden olan duygusal yükler taşırlar. Başka birini dinlerken hassaslaşıyorsanız duygularınızı gözden geçirin; özellikle tepkiniz durumun gerektirdiğinden daha güçlüyse. Öfkenizi masum bir insandan çıkarmaya kalkışmayın.

Yargınızı askıya alın : Başkalarıyla konuşurken bir karara varmadan önce hikayeyi sonuna kadar dinleyin. Eğer bu sabrı gösteremezseniz, konuşmaların asil amacını gözden kaçırabilirsiniz.

Konuşmacının tavırlarına takılıp kalmayın : Size iletilen iletinin içeriği üzerinde yoğunlaşırsanız, bu iletinin nasıl iletildiği ikinci planda kalır. Bir görüşü iletenin görünüşüne, tavırlarına takılarak değerlendirmeyin. Dikkat çekici tavırları olmayan bir konuşmacı da önemli bilgiler verebilir. Bilginin kendisi onun paketlenme biçiminden daha önemlidir.

Vücut diline dikkat edin : Görsel ipuçları bir konuşmanın anlamını daha iyi kavramaya yardımcı olur. Yüz yüze iletişimde bulunduğumuzda karşınızdakinin yüzüne, jest ve mimiklerine dikkat edin. İyi bir dinleyici duyduğu kadar gözler de.

ETKİLİ DİNLEME İÇİN PRATİK ÖNERİLER

•  Özellikle hataları düzeltmek ya da bir noktayı belirtmek için konuşanın sözünü kesmeyin,

•  Yargılamayın,

•  Yanıtlamadan önce düşünün,

•  Konuşanın yüzüne bakın,

•  Duyabilecek kadar yakında durun,

•  Duyduklarınızı saptıracak değerlerin ve önyargıların farkında olun,

•  Önemli noktaların altında yatan düşünceleri arayın,

•  Söylenenler üzerinde yoğunlaşın,

•  Karşınızdaki konuşurken yanıt vermekten kaçının,

•  Asla kavgaya dönüştürmeyin,

•  Kestirip atmayın,

DİNLEMENİN ÖNÜNDEKİ YAYGIN ENGELLER

1. Gürültü : Gürültü işitmeyi engeller. Dikkati dağıtan diş etkileri göz ardı etmeyin, bunlara göz yummayın.

2. Fiziksel yapımızdan dolayı : Sinir Sisteminizin konuşma hızından dört kat daha fazlasını dinleyebilme kapasitesine sahip olduğunu biliyor muydunuz? İnsanın sinir sistemi dakikada 600 kelimelik bir konuşma hızını anlama kapasitesine sahip olmasına rağmen, normal bir konuşmanın hızı dakikada 100-150 kelime arasındadır. Bu da insan sinir sisteminin sahip olduğu kapasitenin ancak dörtte biri veya altıda birini kullanması anlamına gelir. Böylece insanın dinlemede olduğu her dakika içinde kafası 450-500 kelimelik bir süre boş kalır ve bu süre dikkatin dağılmasını son derece kolaylaştırarak adeta teşvik eder.

3. Konuşmaya aşırı değer verdiğimizden dolayı : Bir çok insan dinlemeyi küçümser. Örneğin insanlara iletişim becerilerini nasıl geliştireceklerini sorsanız çoğunun vereceği yanıt, daha ikna edici olmak yada toplum içinde konuşma becerisini arttırmak şeklinde olacaktır. Çok az insan, iletişim kurmanın temelinin iyi dinleme olduğunu kavramaktadır.Çoğu insan, konuşmaya daha fazla, dinlemeye daha az önem verir. İyi ilişki kuran insanlar, konuşma-dinleme oranını yakından takip eder.

A.B.D. tarihinin en etkili Liderlerinden biri olarak gösterilen Başkan Abraham Licoln şöyle der; “Birisiyle ilişkimde bir sonuç almaya hazırlanıyorsam, zamanımın üçte birini kendi söyleyeceklerimi, üçte ikisini onun söyleyeceklerini düşünerek geçiririm.” Bu iyi bir orandır. Konuştuğumuzun iki katı düşünmeliyiz.

4. Etkili dinleme İnsanı yorduğundan dolayı : Sürekli bir insanı dinlemeye konsantre olmak oldukça zordur.Kendinizi her yönüyle karşınızdaki kişiyi anlamaya verirseniz bu tarz bir dinlemenin ne kadar yorucu olduğunu fark edersiniz. Beyninizin yorulduğunu, yıprandığınızı hissedersiniz.

İki psikiyatris birisi genç, diğeri yaşlı her gün işlerine kusursuz dikkatle giyinmiş olarak giderlermiş. Ama günün sonunda, ihtiyar adam her zamanki gibi taze görünürken, genç doktor yorgun ve üstü başı dağınık halde olurmuş. Sonunda genç doktor meslektaşına; “Bunu nasıl becerebiliyorsun?” diye sormuş. “Tüm gün hastaları dinledikten sonra nasıl bu kadar iyi görünebiliyorsun?” ,“Çok kolay” demiş Yaşlı adam; “Anlattıklarının tek sözcüğünü bile dinlemem.” Birisini uzun süre dinlerseniz sonuç yıpratıcı olur. Yorgunsanız ve zor durumlara düşmek istemiyorsanız etkili bir dinleyicinin daha çok enerji toplayıp konsantre olması gerektiğini unutmayın yada başka güne görüşmenizi erteleyin.

5. Kendimizle meşgul olmamız : Dinlemenin önündeki herhalde en aşılmaz engel, insanın kendisiyle meşgul olmasıdır. Hem T.V. izleyip, hem de konuşmaya çalışmak yada Gazete okurken bir şeyler söylemeye çalışmak gibi.

6. Önyargı : Söyleyene ya da söylenene önyargılı yaklaşmak dinlemeyi ve anlamayı engeller.

http://www.ufotr.com/forum/uploads/Etkili_Dinleme_Yontemleri.pdf

Endişeyi Eyleme Dönüştürmek

Wed, 17 Sep 2014 20:47:40 +0000

Üç aşamalı strateji

Aklınızın gücünü kullanarak artan endişenin şeklini değiştirme araçlarına zaten sahipsiniz. Sistematik Değerlendir – Planla – Çöz yaklaşımı endişe sürecini incelemenize ve onu daha küçük, çözüme kavuşturabilir, daha yönetilebilir problem birimlerine bölmenize olanak sağlar.

Örneğin, yaklaşmakta olan bütçe gözden geçirme toplantısı için bir gündem hakkında amirinizden bir ekip e-postası aldığınızı varsayın. Geçmişte her zaman bölümünüz için hedef ciroları sunmanız istenirdi, ama bu yıl henüz istenmiyor. Karnınızda bir düğüm hissedersiniz, endişenin ilerlediğine dair bir işaret. Düşünceleriniz hızlanmaya başlar: “Niçin bana sorulmadı? Başkasına mı devredildi? Son defasında kötü bir iş mi çıkardım? Bir aptal olmalıyım! Daha alt bir göreve mi verileceğim, işten mi çıkarılıyorum?” Değerlendir – Planla – Çöz endişeye müdahale yöntemini kullanarak başladığını hissettiğiniz anda endişeyi durdurabilirsiniz.

1. Değerlendirme: “Evet, bütçe gözden geçirme toplantısında henüz benden öngörülen ciroları sunmam istenmedi. Şu anda tek bildiğim bu.”

2. Planlama: “Bilgi almam lazım. Amirimle konuşup bütçenin bu kısmını sunmamı benden bekleyip beklemediğini doğrudan sormalıyım.”

3. Çözüm: “Amirimi arayacağım ve şahsen onu görmek için randevu alacağım.”

Bu basit sıra , panik hissinin yerine dolaysız bir durum değerlendirilmesini geçirebilir ve sizi gerekli eylem için planlamaya yöneltebilir. Eğer karnınızda her düğüm hissettiğinizde ya da başlınızda bir ağrı hissettiğiniz bu süreci bir alışkanlık haline getirirseniz endişelenmenizi eyleme dönüştürebilirsiniz.

1. Aşama: Değerlendirme

Endişenin sebebini değerlendirmenin anahtarı onunla yüzleşmektir. Vücudunuzun size verdiği bu küçük sinyalleri görmezden gelmeyin. Onlara neyin sebep olduğuyla yüzleşmediğiniz sürece yok olmazlar. Bu aşama için aşağıdaki yönergeleri izleyin.

Problemin adını koyun Probleme yalnızca isim vermek bile stresi azaltmaya yardımcı olabilir, çünkü özel problemi tanımlayarak diğer tüm olasılıkları elemiş olursunuz. Adını koymak, sorunları daha kolay idare edilir duruma getirir. Durumunuzu tarif eden, stres oluşturan kalıbı keşfedin. Örneğin, üzerinize çok fazla sorumluluk mu alıyorsunuz? İş arkadaşlarınızla ya da amirinizle problemleriniz mi var? Teslim tarihlerini hep ileriye mi erteliyorsunuz?

Problem hakkında yapıcı düşünün Bu zor bir adım gibi gözükebilir, ama tek yapacağınız kendi otomatik endişe sürecinizi dürüstçe incelemektir. Zihninizin, endişeyi tetikleyen kötü haberden veya algılanan tehlikeden söz konusu olayı “korkunçlaştırmaya” nasıl sıçradığını belirlemek için geri adım atıp kendinizi seyretmeniz gerekir. Şunları uygulayın:

Otomatik düşüncelerinizi inceleyin. Otomatik düşüncelerinizi gözlemleyin. Hangi kelimeler birden aklınıza geliyor? Kelimeleri yazın ve onlara daha objektif olarak bakın. Genellikle ne kadar abartıldıkları görürsünüz. Örneğin, kendiniz için olumsuz nitelemeler (aptal, budala) kullanır mısınız?

Mantık hatalarını düzeltin. Bundan sonra otomatik düşüncelerinizin mantık hatalarını inceleyin. Örneğin, bu toplantıda bir rolünüz yoksa amiriniz sizi niçin bütçe toplantısı hakkındaki bir e-posta ileti grubuna dahil etsin? Dışlandığınıza dair bir aceleyle varsayımda bulunmak bir mantık hatasıdır.

Alternatif hipotezler geliştirin. Durumun en kötü senaryosuna atlasanız bile, durumu açıklayan başka hipotezler de olabilir. Amiriniz sizin ciro raporu üzerinde çalıştığınızı varsaymış olabilir ya da kafasında sizin için farklı bir görev vardır.

Kendiniz ve işiniz hakkındaki temel varsayımları yenileyin. Kendinize aptal demek ve kesinlikle felaket olacağını varsaymak yerine kendinizin en iyi destekçisi olmaya başlayın. Bu, atılması zor bir adım olabilir, çünkü bu temel varsayımlar kendinize ve dünyanıza eski ve derin bir bakışı yansıtabilir. Ancak bu varsayımlar gerçek değilse ve yapıcı düşünceleri engelliyorsa daha sağlıklı ve daha dürüst olanlarla yer değiştirmelidir. Önemli olan, sizi mantıksal ve üretken çözümlerden alıkoyan çarpıklıkları dışlamaktır.

İpucu: Gerçeklik kontrolü yapın. Endişenizin temelde bir gerçeklik olup olmadığını bulun. Toksik endişe gerçek çözümü saptırabilir. Her şeyin gerçekten görüldüğü kadar kötü olup olmadığını kontrol edin. Gerçek bir problem olsa bile çözmesi düşündüğünüzden daha kolay olabilir.
Hiçbir zaman tek başınıza endişelenmeyin Dinleyen biri olarak bir arkadaşınızı davet edin. Doğru insanla endişelerinizi paylaşmak endişe yükünüzü hafifleterek kendinizi daha iyi hissetmenizi sağlayabilir. Düşünceleriniz hakkında sesli konuşmak bile onları sınıflandırmanıza, düşüncelerinizin nerelerde geçerli olduğunu ve problemi nerede saptırdığınızı belirlemenize yardımcı olur. Bu noktada dinleyen kişi problemi çözmek yerine yalnızca dinlemelidir. Buradaki amacınız kendi endişe sürecinizi anlamak ve kendi çözümünüzü bulacak gücü kazanmaktır.

2. Aşama: Planlama

İleriyi planlamak zaman alabilir ve bir yük gibi gözükebilir, ama planlamanın değer zaman kazanmanızdan daha önemlidir. Planlama toksik endişeyi durdurabilir ve yerine etkili bir eylemi geçirebilir. İşte önceden uygulayabileceğiniz bazı pratikler.

Gerçekçi olun Gerçek problemlere göğüs gererken akılcı olun. Toksik endişeler olguları abartır ve yanlış yönlendirir. “Ya eğer” ihtimallerini kara kara düşünmek enerjinizi boş yere yakıp bitirir. O halde harekete geçin! Konunun gerçek yüzünü bulmaya çalışın. Bilginin kaynaklarına gidin ve söylentilere, dedikodulara veya kendi hayal gücünüze kulak vermeyin.

İpucu: Doğru kaynaklardan - sizin gerçekten ihtiyacınız olan bilgilere sahip kişilerden – yardım alın. Genellikle probleme karşı koymak için gerekli bilgi ve gereçlere sahip olamazsınız. Endişelenmek yerine, ihtiyacınız olan kontrolü ele geçirin. Konuyla ilgili yetkili kişinin kim olduğunu ve cevaplar için nereye bakmanız gerektiğini bulun.

Yaşamınızı yapılandırın Endişelerin pek çoğu yapılandırılmamış yaşan tarzı ve düşünme alışkanlıklarından kaynaklanır. Etrafa saçılmış dosyaların bulunduğu darmadağınık bir masa, ihtiyacınız olan materyali bulma konusunda önemli bir zaman ve enformasyon kaybı riski anlamına gelir. Aynı şekilde, “ya – eğer” ihtimalleri ile dağılmış bir zihin de “işte bu” olgusunu saklayabilir. Endişeli insanlar üretici işler başarmak yerine yaşadıkları endişe nedeniyle çok daha fazla zaman ve enerji kaybederler.

Yaşamınızı yapılandırmak kendinize karşı şefkatli ve anlayışlı olmanızdır – masanızı düzenlemek size eşyalarınızı bulmada yardımcı olur. Yaşamınızı yapılandırmak önemli dosyaları, enformasyonu, kilit noktaları kaybetme riskini azaltır – ve aynı zamanda perspektifinizi de kaybetmenizi de önler. Yapılandırmayı endişe karşıtı bir araç olarak kullanın: listeler, hatırlatıcılar, planlayıcılar ve bütçeler; bunların tümü kendinize yarar sağlamak üzere yaşamınızı yapılandırmak için kullanılacak yöntemlerdir.

Yaşadığınız ortamı düzene koymak için de vakit harcayın. Örneğin; masanızı düzenleyin. Belirgin etiketlere sahip renkli dosya ve klasörler kullanın. Anahtarlarınızı her zaman aynı yere koyun. Bilgisayarınızın masaüstünü ve maillerinizi düzenleyin. Aynı zamanda zamanınızı da planlayın:

Hedefler belirleyin. Önümüzdeki hafta neler gerçekleştirmeniz gerektiğine veya neler gerçekleştirmek istediğinize karar verin.

Hedeflerinizin önceliğini belirleyin. Bunları küçük, başarılabilir aktivitelere bölün.

Randevuları kaçırmamak ve hedeflerinize bağlı kalmak için bir ajanda edinin.

Kendinize haksızlık etmeyin: bir hafta için kendinize makul bir plan hazırlayın.

Önemli aktiviteleri en fazla enerjinizin olduğunu ana ayırın – günün en hareketli ve canlı olduğunuz saatlerine.

Basit, tekrarlanabilir işleri düşük enerjili zamanlarınıza ayırın.

Hedeflerinize uymayan aktiviteleri üstlenmekten kaçının.

Enerjinizi toparlamak için arada bir mola verin – ayağa kalkın, gerinin, kısa bir yürüyüş yapın veya çalışma arkadaşınızla kısa bir konuşma yapın.

İpucu: Eğer düzenli olmayı endişelenmek için yeni bir sebep olarak görüyorsanız, size yardımcı olması için – masası düzenli olan ve toplantılara asla geç kalmayan – bir dostunuzdan veya çalışma arkadaşınızdan yardım isteyin. Birden fazla kişiye danışın; göreceksiniz ki, yaşamınızı planlamak için gelen fikirler ve yöntemler aslında kolay ve eğlenceli!

3. Aşama: Çözüm bulmak

Bir sonraki aşama, toksik endişe için bir çözüm bulmaktır. Mantık, planlama ve harekete geçme, stres ve endişe için güçlü birer panzehirdir. Aşağıdaki yönlendirici ilkelere uyun.

Doğrusan harekete geçin Eğer problemi değerlendirmeye almış ve bu konuda ne yapacağınıza dair bir plan yapmışsanız, o zaman harekete geçin, hemen konuya girin ve yalnızca yapın! Telefon konuşması yapın, davranışınızı değiştirin, masanızı temizleyin, bir dostunuzla bağlantı kurun veya sizi zorlayan çalışma arkadaşınızla yüzleşin. Harekete geçmek güç sağlar. Kırılganlığınız ve toksik endişeniz giderek yok olur.

Akışına bırakın Neden akışına bırakacaksınız? Bir değişiklik yapmayı ne kadar isterseniz isteyin, bazı problemler sizin aldığınız tüm önlemlere rağmen çözülemeyebilir. Beklemeli ve işlerin nasıl gelişeceğine bakmalısınız. Konu üzerinde endişe etmek hiçbir fayda sağlamayacaktır. Örneğin, eğer müdürünüz aniden bir yeniden yapılanma durumu yapıyorsa, olaylar gelişene ve bunun size etkileri konusunda bilgi edinene kadar bu konu hakkında hiçbir şey yapamazsınız. Yalnızca oturmalı ve beklemelisiniz. Veya, belki de büyük bir tanıtım kampanyası gerçekleştirmeniz gerekiyor, fakat o ay için gerekli olan tanıtımlar için karar veremiyorsunuz. Geç olmadan endişenin ortadan kalkmasını bekleyebilirsiniz, o zaman her yönden – fiziksel, duygusal ve zihinsel – rahatlamış olursunuz.

Akışına bırakmanın anlamı nedir? Akışına bırakmak demek, kontrol hissinden vazgeçmektir ve bu yapılması zor bir şey olabilir. Bazen insanlar yeterince endişelendiklerinde, sonuçları etkileyebileceklerini düşünürler. Ama bazı durumlarda ve zamanlarda, kontrol fayda etmediğinde endişeler yalnızca can acıtır. O anlarda hem endişeden hem de kontrolden vazgeçmek için çaba sarf etmek daha doğrudur.

Akışına nasıl bırakabilirsiniz? Farklı insanların farklı yöntemleri vardır. Bazıları için meditasyon iyi gelir. Bazıları müzik dinler ve şarkı söyler. Endişenizi avucunuzun içine koymayı ve sonra üflemeyi deneyin. Gözlerinizi kapatın ve endişenizin paltosunu giyip, şapkasını takıp odadan yavaşça yürüyerek çıktığını düşünün. Sizin için asıl önemli olan şey, bu işe yaramaz endişeye elveda diyebilmektir.

İpucu: Eğer problem hakkında yapacak hiçbir şeyiniz yoksa (veya her şeyi denemiş olmanıza rağmen daha fazla yapacak bir şey kalmadıysa) – özetle eğer konu kontrolünüz dışındaysa – endişeden bir şekilde kurtulmalısınız. Onu avucunuza alıp üfleyin ve yeni bir projeye başlayın, farklı bir kitap okuyun başka bir yoldan yürüyün.

HR Dergi

Başarılı Bir Liderin Gerçek Yaşam Öyküsü

Wed, 17 Sep 2014 13:12:52 +0000

Gerçek liderliğe yolculuk yaşamınızın öyküsünü anlamakla başlar. Yaşam öykünüz deneyimleriniz için bir bağlam sağlar ve bu yolla da, siz dünyada bir etki yapmak için gereken esin kaynağını bulursunuz. Yazar John Barth’ın bir zamanlar yazdığı gibi; ‘Yaşamınızın öyküsü yaşamınız değildir. Sizin öykünüzdür.’

Diğer bir deyişle, önemli olan sizin kişisel anlatımınızdır, yaşamınızın salt olguları değil. Yaşam anlatımınız kafanızın içinde oynattığınız daimi bir kayıt gibidir. Yaşamınız için önemli olan olayları ve karşılıklı etkileşimleri tekrar tekrar oynatır ve dünyadaki yerinizi bulmak için onlardan bir anlam çıkarmaya çalışırsınız.

Gerçek liderlerin yaşam öyküleri tüm bir deneyimler dizisini – ebeveynlerin, spor koçlarının, öğretmenlerin ve yönderlerin olumlu etkileri de dahil – kapsamakla birlikte çok sayıda lider motivasyonlarının yaşamlarındaki zorlu bir deneyimden çıktığını söyler.

Yazar bu görüşlerini Novartis CEO’su Daniel Vasella’nın zor yaşam hikayesiyle destekliyor ve onun zorlu bir yaşam mücadelesinde başarıya ulaşmasındaki kilit noktaya değiniyor. Yazar zor hayatları yaşayan insanların kendilerini ‘kurban görmek yerine acıyı güce dönüştürdükleri zaman başarıyı yakalayacaklarına vurgu yapıyor.

Gerçek liderler bir görev kaybının, kişisel hastalığın, yakın bir dost ya da bir akrabanın zamansız ölümünün ve meslektaşlar tarafından dışlanma, ayrımcılığa uğrama ve reddedilme duygularının dönüştürücü etkilerini tasvir ediyorlar. Gerçek liderler, kendilerini kurban gibi görmek yerine bu biçimlendirici deneyimi yaşamlarına bir anlam vermesi için kullanırlar. Bu olayları zorlukların üstesinden gelmek ve liderlik etme tutkularını keşfetmek için yeniden çerçevelendirirler.

Şimdi özel olarak bir lidere, yaşam öyküsü gördüğüm liderler arasında en zorlusu olan Novartis’in yönetim kurulu üyesi ve CEO’su Daniel Vasella’ya odaklanalım. Birçok liderin gerçek liderliğe yaptığı yolculukta geçirmesi gereken sınavları örnekleyen bir yörüngede, Vasella gençliğindeki en uç meydan okumalardan çıkarak küresel ilaç sektörünün zirvesine ulaştı.

Vasella 1953 yılında, İsviçre’nin Fribourg kentinde orta halli bir ailenin çocuğu olarak dünyaya geldi. İlk yılları sağlık sorunlarıyla geçti, bu onda doktor tutkusunu körükledi. İlk anıları dört yaşındayken gıda zehirlenmesi nedeniyle yatırıldığı bir hastaneyle ilgiliydi. Beş yaşındayken astıma yakalanarak iki yaz boyunca tek başına doğu İsviçre’nin dağlarına gönderildi. Ebeveynlerinden ayrı kaldığı dört aylık dönemler onun için özellikle zordu, zira bakıcısının alkol sorunu vardı ve ihtiyaçlarını karşılamıyordu.

Sekiz yaşındayken Vasella tüberküloz oldu, bunu menenjit izledi ve bir yıllığına bir sanatoryuma gönderildi. Ebeveynleri nadiren ziyaretine geldiği için, o yalnız başına ve ev hasretiyle çok acı çekti. Hemşirelerin bel ponskiyonu yapılırken hareket etmemesi için onu bastırdıklarında duyduğu acı ve korkuyu hala anımsıyor. Bir gün yeni bir doktor geldi ve zaman ayırarak işlemin her adımını izah etti. Vasella doktora bastırılmak yerine bir hemşirenin elini tutabilir miyim diye sordu. ‘’Şaşırtıcı olan, bu kez işlem acıtmamıştı!’ diye anımsıyor Vasella, ‘Daha sonra doktor bana ‘Böyle nasıldı?’ diye sordu. Uzanıp onu kocaman kucakladım. Bu affetme, önemseme, şefkat gibi insani jestler benim ve nasıl bir insan olmak istediğim üzerinde derin bir izlenim oluşturdu.’’

Gençlik yılları boyunca Vasella’nın yaşamı istikrarsızlık içinde geçmeye devam etti. On yaşındayken, 18 yaşındaki ablası iki yıl boyunca acı çekerek kanserde öldü. Üç yıl sonra babası ameliyat olurken öldü. Aileyi geçindirmek için annesi uzak bir kente gitti ve eve sadece üç haftada bir gelmeye başladı. Tek başına kalan Vasella ve arkadaşları bira partileri yapıp sık sık kavgalara karıştılar. Vasella, ona olan sevgisinin yaşamının değiştirdiği ilk kız arkadaşına rastlayana dek, bu üç yıl böyle devam etti.

Geçtiğimiz 50 yılda, liderlik konusunda çalışan araştırmacılar büyük liderlerin tanımlayıcı tarzlarını, niteliklerini veya kişilik özelliklerini belirlemek amacıyla binden fazla çalışma yaptı.

Tanrı’ya şükür ki, bu çalışmalardan hiçbiri ideal liderin net bir profilini çıkaramadı.

Eğer araştırmacılar seri üretilmiş bir liderlik tarzı ortaya koymuş olsaydılar, insanlar sonsuza dek onu taklit etmeye çalışacaklardı. İnsan değil, oyun karakterleri haline gelirlerdi, böylelikle de başkaları anında içlerini okurdu. Gerçek olan şu ki, kimse başkasını taklit ederek gerçek lider olamaz. Gerçek liderliğin öyküsü yaşamda gizlidir.

Vasella yirmi yaşında tıp fakültesine girdi ve buradan onur derecesiyle mezun oldu. Tıp fakültesinde okuduğu sırada, çocukluk ve gençlik yıllarındaki deneyimleriyle yüzleşmek ve kendini bir kurban gibi hissetmemek için psikoterapi aldı. Analizler sayesinde yaşam öyküsünü yeniden çerçevelendirdi ve pratisyen doktor olarak yapabileceğinden daha genişbir yelpazede insanlara yardım etmek istediğinin farkına vardı. İhtisasını tamamlamasıüzerine Zürih Üniversitesi’ne Başhekim olmak üzere başvurdu; ancak arama komitesi onun bu konum için çok genç olduğuna karar verdi.

Düş kırıklığına uğramış ama şaşırmamış olarak Vasella yeteneklerini tıbbın etkisini arttırmak için kullanmaya karar verdi. O sıralar finans ve işletmeye giderek artan bir merakı vardı. Kendisine şirketin ABD’deki bağlı kuruluşuna katılma fırsatı sunan Sandoz’un farmakoloji bölümünün başkanıyla konuştu.

Amerika’da geçirdiği beş yıl içinde destekleyici bir ortamda Vasella’nın önce satış temsilcisi sonra ürün yöneticisi olarak yıldızı parladı ve Sandoz pazarlama örgütü içinde hızla ilerledi.

Sandoz 1996 yılında Ciba-Geigy ile birleştiğinde, genç yaşına ve sınırlıdeneyimine rağmen Vasella, Novartis adı altında birleşen şirketlerin CEO’su olarak atandı. CEO olduktan sonra Vasella bir lider olarak gelişti. Kronik myeloid lösemi hastaları için çok etkili olduğu kanıtlanmış olan Gleevec gibi hayat kurtarıcı yeni ilaçlar vasıtasıyla insanlara yardım edebilen büyük küresel bir sağlık bakım şirketi kurma imkanını kafasında canlandırdı.Gençliğinin doktor rol modellerinden yararlanarak şefkat, yetenek ve rekabet merkezli tümüyle yepyeni bir Novartis kültürü oluşturdu. Bu hamleler Novartis’i sektöre bir dev, Vasella’yı da şefkatli bir lider olarak yerleştirdi.

Vasella’nın deneyimi, esin kaynaklarını doğrudan kendi yaşam öykülerinde bulan gerçek liderlerin sağladığı onlarca öyküden sadece biri… Liderlik etmeleri için onlara neyin güç verdiği sorulduğunda, bu liderler sürekli olarak güçlerini dönüştürücü deneyimler yoluyla buldukları yanıtını verirler. Bu deneyimler onlara liderliklerinin daha derin amacını anlama imkanı vermişti. Her şeyden önemlisi, öz farkındalıklarının zirvesine varmışlardır.

Geçmiş Başarı, Gelecektekini Garantilemez

Tue, 16 Sep 2014 13:36:55 +0000

Sizlerle çok güzel bir kitabın özetini paylaşacağım, umarım okursunuz. Kitap kısaca geçmiş başarılarınızın sizi gelecek başarılara ilerlemenizde nasıl engellediğini anlatıyor. Hatta aşağıya da kitabın yazarının youtube’dan bir konuşmasını gönderdim. Vaktiniz olduğunda dinlemenizi tavsiye ederim. Ayrıca İngilizcesini okumak isteyenler ya da Ipad’lerin indirmek isteyenler içinde bir link kopyaladım. Kitapla ilgili wikisummaries’de de çok güzel bir parça vardı, onun da linkini kopyalıyorum.

Kitap Adı: What got you here, won’t get you there (New York Times Best Seller)

Yazar : Marshall Goldsmith (Mark Reiter ile birlikte)

http://www.youtube.com/watch?v=xY7UJVYM9n0

http://www.marshallgoldsmithlibrary.com/docs/press/WBA_WGYH_pt1.pdf

http://www.wikisummaries.org/What_Got_You_Here_Won%E2%80%99t_Get_You_There

Başarı Yanılgısı - Değişime Neden Direniriz?

Değişmemiz gerektiğinde, en büyük engelin geçmiş başarılarımızla ilgili inançlarımız olduğunu hiç düşünür müyüz? Başarılı olmamızı sağlayan dört anahtar inancımız, gelecekteki başarımızı tehdit ediyor olabilir mi?

Yazarın cevabı, kuvvetli bir “evet”! Bunun bir paradoks olduğunu kabul ediyor ve ekliyor:

“Bizi buralara taşımış olan inançlarımız, istediğimiz yere gitmekten alıkoyuyor olabilir!”

İnanç 1 : Başardım!

Acaba geçmiş başarılarımızı gözümüzde büyütüyor olabilir miyiz? Başarılı olduğunu düşünen kişiler, geçmişleri ile ilgili olarak yalnızca başarı hikayelerini hatırlamaktadırlar. Başarısız oldukları durumları ve olayları hafızalarından tamamen silmiş gibidirler…

Başarılı kişilerin başarı algıları, çoğu zaman gerçeklikten uzak olabilmektedir. Bir ekip çalışmasının sonunda, üyelere, elde edilen başarıya olan kişisel katkılarını ayrı ayrı sorduğunuzda elde edilen toplamın %100 değerini geçeceğinden emin olabilirsiniz. Aslında bunda yanlış bir şey yok, kendinden emin kişilerle çalışıyor olmanız kadar arzu edilen bir durum olamaz. “Başardım” inancı bir çok durumda olumlu olsa da, davranış değişikliği gerektiğinde, ciddi bir engel olarak karşımıza çıkabilir. Başarılı kişilere kendilerini iş arkadaşlarıyla kıyaslamalarını istediğinizde, %80-85’i kendilerini tepedeki en başarılı %20’lik dilim içinde göreceklerdir. Hatta bu kişilerin %70’i ise, daha da yukardaki %10 diliminde olduklarına inanmaktadırlar. (Yazar bu istatistiki bilgileri, 50.000 kişilik denek çalışmaları sonucunda elde etmiştir)

İnanç 2 : Başarabilirim!

Pek çok başarılı kişi, herhangi bir başarıyı, kişiliklerinin gücüyle, yetenekleri yada beyingüçleri ile elde edebileceklerine inanırlar. Güçlü bir içsel odaklanma taşırlar, bir başka deyişle şans, tesadüf veya dışsal faktörleri dikkate almadan herşeyin kontrolünün kendi ellerinde olduğunu düşünürler. Bu durum kimi zaman belirsizlikler, tehditler ve yüksek risklerle başa çıkma konusunda onları dezavantajlı duruma düşürebilir.

İnanç 3 : Başaracağım!

Bu ifade, “Başarmak için gereken motivasyonu taşıyorum” söyleminin bir başka türüdür. Burada dikkat edilmesi gereken nokta ise, bu inancın aşırı iyimserliğe neden olmaması şeklindedir. Pek çok yönetici, bu aşırı iyimser tutumları nedeniyle işyükü yada iş riski açısından imkansızı başarmaya çalışmakta ve ekibindekiler arasında fiziksel tükeniş, moral bozukluğu ve işten ayrılmalar yaşanabilmektedir. Abartılı taahhütte bulunan kişiler,değişmek için gereken zaman ve enerjiyi de bulamazlar. Eğitimlerden sonra hedefledikleri davranış değişikliğini gerçekleştiremeyen kişilerin pek çoğu, değişim için gereken vakti ayıramadıklarından şikayetçidirler ki, bu da savımızı desteklemektedir.

İnanç 4: Başarmayı seçiyorum!

Elde ettikleri sonuçların, iyisiyle kötüsüyle kendi seçimleri olduğuna inanan kişilerin değişmeyi seçmesi hiç te kolay değildir. İşler zorlaştığı zaman dahi hedeflerine ilerlemekten yılmayan bu kişiler, kimi zaman durmaları, yollarını değiştirmeleri yada hedeflerinin doğru olup olmadığını sorgulamaları gerektiğini bilmek zorundadırlar.

Bu 4 inancın bize gelecekte başarısızlık getirebileceğini kim düşünebilir ki? Yazarımız bu inançların bazı hatalı davranışları bünyesinde barındırdığını iddia ediyor ve şöyle devam ediyor:

Bu dört başarı inancı – başarılı olmak için gerekli becerilere, özgüvene, motivasyona ve özgür iradeye sahip olduğumuz düşüncesi – bir süre sonra aleyhimize çalşmaya başlayabilir. Başarılı olan kişiler, elde ettikleri başarıları “nelere rağmen” (hangi hatalı davranışlarına rağmen)elde ettiklerini düşünmek istemezler. Onlara göre olumlu ve olumsuz görünen tüm özellikleri sayesinde başarılı olmuşlardır ve bu nedenle değişmeleri gerekmemektedir.

Bir örnek verecek olursak, pek çok artı yönü sayesinde başarılı bulunan bir yönetici, kötü bir dinleyici olduğunu kabul etmekte, ancak diğerlerini dinlememesinin, ona başarılı olmasında bir avantaj sağladığını savunmaktadır. Diğerlerini dinlememek yoluyla kendi bildiğini hiç şaşmadan uygulamakta ve bir sürü kötü fikri de beyninde işleme sokmaktan uzak kalabilmektedir.

Organizasyonda hiyerarşik olarak yükseldikçe, kendinizi geliştirmeniz gereken alan teknik ya da mesleki beceri alanları değildir. Kişilerarası ilişki ve iletişim alanlarıdır.

Yaşam Bir Satıştır

Mon, 15 Sep 2014 16:15:08 +0000

Birçoğumuz en kolay olanı satmaktan, hatta bu fikri aklınıza getirmekten bile hoşlanmıyorsunuz ancak şunu unutmamak gerekir ki, hayat satmak demektir. Çocukluğunuzdan başlayarak yaptığınız bütün satış girişimlerini hatırlamaya çalışın. Ailenizin sizi Lunaparka götürmesi (benim zamanımda biz kuzenlerimle giderdik ve inanılmaz eğlenirdik), harçlığınızı arttırması ve eve dönüş saatinizi ileri alması için hepimiz satış çabası gösterdik. Arkadaşlarımızda kalmak için, daha iyi bir bisiklet için hatta belki de ilk arabanız için çırpındınız durdunuz.

Çocukluğumuzdaki satış kariyerimiz bizi ergenliğe hazırladı, sonra da iş görüşmelerinde kendimizi işe alımcılara pazarladık, sonra da en sevdiğimiz restorana arkadaşlarımızı gitmeye ikna etmek için pazarlama yaptık, ikna ettik. Aslında bütün bu örneklerde söz konusu olan, sizin bir satıcı olup olmamanız değil… söz konusu olan, nasıl daha ağır basabileceğinizdir..

Yine aynı ölçüde önemli bir başka konu da, yaşantınızı nasıl daha zengin hale getirebileceğinizdir. Aslında her birine verilecek her yanıt, bir diğeriyle aynıdır.

Yaşam satış yapmaktan ibarettir. Ve gerek yaşamda, gerekse satışta başarıya giden yol aynıdır.

Deneyimsiz bir satıcı şaşmaz bir biçimde tanıtıma önce fiyatı ve elindeki ürünü tanıtarak başlar, şirketten daha sonra söz eder. Kendisini pazarlamayı işin en sonuna bırakır, o da vakit yeterse ve aklına gelirse. Deneyimli sayıcılar ise, tam tersini yaparlar. Önce kendilerini ve şirketlerini pazarlar, ürüne sonra geçerler. Sonunda, ta en sonunda, Şimdi de elde edeceğiniz bunca şeye karşılık, maliyetin ne kadar düşük olduğuna bakalım. Diyerek satışı gerçekleştirirler.

Satacağınız ilk şey, kendiniz olmalısınız..

Yani öz varlığınızı satıyorsunuz… İnsanlar optimistleri satın alırlar, çünkü onların yanlarında bulunmasından hoşlanırlar. Onlar dürüst kişileri satın alırlar, çünkü dürüst insanlar sözlerinde dururlar. Dürüst kişilere, bir çelik kasaya güvendiğiniz kadar güvenebilirsiniz. Bakın bakalım etrafınızda kaç tane çelik kasanız var? Eğitimimiz bizi mesleğimize hakim olmaya, ustalaşmaya yöneltir. Peki ama nasıl davranacağız, nasıl hareket edeceğiz, duygularımız nasıl şekillenecek? Okullar ve öğretmenler bunları bize öğretmiyorlar. Becerilerinizi ancak kendi kendiniz geliştirebilir, bileyebilirsiniz.. Ancak unutmamanız gereken bir şey var. İnsanlar sizi bir bütün olarak satın alacaklar.

Başarı ve tatmin kendinizi bir bütün olarak geliştirmekten geçer.

Dünyanın en büyük sigorta firmalarından biri geçtiğimiz günlerde çeşitli firmalarla, ücret bordrolarını düzenlemeleri için mülakatlar yapmış. (Firmanın adını vermeyi uygun bulmadığım için yazmadım.) finale kalan 3 firmayla görüşen seçim komitesinin 3 üyesi son aşamada kararsız kalmış ve onlara mükemmel görünen bir çözüm bulmuşlar.

Uçağa atlayıp finale kalan 3 firmanın da genel merkezlerini giderek, kısa birer gezinti yapmışlar ve her birinin ortamları hakkında duygu sahibi olmuşlar. 3. Firmanın girişine girdikleri anda, kendilerini birden gayet iyi hissetmelerini sağlayan bir ortamla karşılaşmışlar. Dönüşte havaalanından 3. Firmayı arayarak, onlarla çalışmak istedikleri müjdesini vermişler. Genellikle de böyle olmaz mı? Üstün rekabet gücü değildir buradaki ana mesele ya da üstün bir deneyim gücü de değildir. Yalnızca küçük bir şey, insanlara verdiğiniz hissettirdiğiniz duygudur karar mekanizmasını harekete geçiren.

İnsanlar duygu satın alırlar ve insanlar onlara tattırdığınız duyguya değer biçer ve para verirler.

Sizde aynı şeyleri hissetmez misiniz? Bir iş görüşmesine gittiğinizde ilk hissettiğiniz şey, karar verme mekanizmanızı etkilemez mi? Ben bugüne kadar iş görüşmelerin ya da eğitim görüşmelerine gittiğim her zaman, şirketlerin girişlerinden itibaren incelerim ve ilk izlenim, tavır , tarz ve davranışlar bir çok konuda kara vermemi sağlayan ana noktalar haline gelir.

Hedef Belirlemenizin Gerçek İşlevi Nedir?

Aktör Jim Carrey meteliğe kurşun sıktığı ilk yıllarında, kağıda yazdığı bir notu gömleğinin cebine koymuş ve artık ihtiyaç duymayacağı güne kadar hep orada saklamış. Notta şöyle yazıyormuş; Bir milyon dolar kazan!

Bu gibi öykülerden amaç belirlemenin başarıya ulaşmak için ilk adım olduğu varsayımını çıkartırız. Jim Carrey’in önüne böyle bir amaç koyduğunu ve onu kağıda yazdığı için bu amaca ulaştığını düşünürüz. Aslında biz hedef belirlemeyi yanlış olarak anlıyoruz. İlk olarak her eğitimimde sorduğum bir soruyu sormak istiyorum. Önünüzde bir hedefiniz var mı? Yediklerinize dikkat etmek, günde 5 km hafif koşu yapmak, haftada 1 kitap okumak, seneye başka bir işte bir üst pozisyona geçmek.

Hedef belirlemenin değeri, amacın kendisinde değildir. Bu değer, plan haline getirilen düşüncelerden ve sonuçta ortaya çıkan bilgiden gelir. Başkalarıyla birlikte hedef belirleyerek, bir şeyler öğrenirsiniz. Başkalarının neye değer verdiğini öğrenirsiniz. Onlar hakkında çok şey öğrenirsiniz. Bu sizin her geçen gün daha iyi ve bilinçli kararlar almanızı sağlar.

Herkes bir şeyler öğrenir.

Onlara ulaşmanıza yardımcı olacakları için değil, ama bu süreçte öğretecekleri için, önünüze bir hedef koyun.

Markanız iyi aktarılmış gerçeğinizdir.

Sağlam olanı arayın.

Harika bir iş çıkardığını duymak insanı rahatlatır. Ama bir işinize yaramaz. Özgü almak hoşa gider ama eleştiri talep etmek sizin yararınızadır. Ancak nasıl isteyeceğinizi bilirseniz eleştiri alabilirsiniz. Yakında kendini gönüllü olarak göstermez.

Şirketlerin zaman zaman yaptıkları anketlerde olduğu gibi, Hatamız Nerede? Diye sorarsanız, Yapıcı Eleştiri’den payınızı alamazsınız. Bu soru acımasız eleştirileri davet eder. Çoğu insan eleştiriden hoşlanmadığından ve canı yandığından, bu soruya yanıt vermek istemez.

Bununla birlikte, insanoğlu öğüt vermeye bayılır, çoğu kişi daha siz istemeden dökülmeye başladığı gibi, öğüt istediğiniz kişilerin de gururu okşanır. Pek, ,onları öğüt vermeye nasıl yönlendirebiliriz? Hatamız Nerede? Diye sormayın. Daha etkin olabilmek için yapmam gereken birkaç şeyi sıralar mısınız? Diye sormayı deneyin. Bu soruya şöyle bir çeşitleme de yapabilirsiniz. Bu yararlı bir yol olabilir, ama sizin bu konudaki görüşünüze değer verdiğim için, bundan daha iyisini nasıl yapabilirim?

Doğru yardım alabilmek için doğru soruları sormak gerekir.

İlk planlamanız gereken şey, bıraktığınız ilk izlenimdir.

Esin almak için etrafınıza bir bakın.

Üstün olduğunuz yanları geliştiin ana asıl kendinizi geliştirin.

İnsanların kafalarına yüreklerinden geçerek ulaşmayı deneyin.

Enerjinizi 3 Adımda Yönetin

Fri, 12 Sep 2014 07:47:28 +0000

Zamanını yönet veya daha azla daha çok yap gibi cümleler moda haline geldi. Buradaki fikir şu; eğer zamanınızı iyi yönetirseniz daha verimli olursunuz. Bu düşüncedeki aksaklık, zamanın sınırlı olması. Zamanı iyi yönetebilir ve kendinizi daha fazla şey yapmaya zorlayabilirsiniz ancak tüm bu yönetme ve zorlama beyninizi yorar, canlılığınızı kurutur ve ruhunuzu ayırır. Sonuçta hatalara ve tükenmeye götürür. Kilit nokta sadece zamanınızı yönetmek değil, aynı zamanda enerjinizi de yönetmek. Zamanın aksine, enerji yenilenebilir. Enerjinizi iyi yönettiğinizde ise öncelikleriniz için daha fazla enerjiniz olur hem kişisel hem de profesyonel anlamda. Enerjinizi yönetmezseniz, zamanınızı yönetemezsiniz. Elbette yapmanız gereken her şeyi düşünüp planlayabilirsiniz ancak bu görevleri yapmak için enerjiye sahip değilseniz görevleri başarıyla tamamlayamazsınız. Enerjinizi yönetmek iş/özel hayat dengesinin ötesine uzanır. Çoğu insan dengeden bahsederken (hayatınızdaki tüm alanlara bolca zaman ayırmak), pek azı hayatı zengin ve eğlenceli kılan şeylerden bahseder. Her gün pek çok şey dikkatinizi çekmek için yarıştığından enerji ikmaline dikkat etmeniz gerekir. Böylece önceliklerinizin talep ettiği zamanı ayırabilirsiniz. Zamanınızı yönetmeden önce enerjinizi yönetme gereğinin nedeni budur.

Enerji Yönetiminin Üç Ayağı

Enerjinizi kontrol altında tutmak beyniniz, canlılığınız ve ruhunuza dikkatinizi vermeniz anlamına gelebilir. Bunu üç ayaklı bir tabura gibi düşünün. Taburenin kullanışlı olması için her üç ayağa da ihtiyacınız vardır. Bir ayağı kaldırırsanız tabure devrilir. Enerjinizi ikmal etmek için şu üç öneriyi deneyin:

1. Beyninizi canlandırın. Beyniniz kontrol ve kesinliği sever ve gerçekleşmesi olası bir sonraki şeyi öngörmekte iyidir. Bu yüzden bir durum üzerinde kontrolünüz olduğunu düşündüğünüzde çoğu kez daha iyi hissedersiniz. Oysa olaylar üzerinde kontrolünüz olmadığını düşündüğünüzde gergin hissedersiniz. Ayrıca, beyin korkmaya programlıdır. Gerçi bu iyi bir şey çünkü doğuştan gelen korku evrimleşmemizi sağlamıştır. Dezavantajı ise beynin bilgi parçalarını alıp ondan bir hikaye çıkarmasıdır, genellikle de olumsuz bir tane. Bu olumsuz hikaye sizin gerçekliğiniz haline gelir, siz başka bir veri parçası elde edinceye kadar. Beyninizdeki enerji boşalması hakkında konuşun! Beyninizin enerjisini yenilemek için, bu dört ipucunu deneyin:

☺ İdeal sağlık için beyninizi doğru gıdayla besleyin. Günde üç besleyici öğün yiyin, beyninize oksijen akışını artırmak için egzersiz yapın ve sıvı dengesi için yeterinde su için.

☺ Hikayelerinizi yeniden oluşturun. Hikayeyi amaçlı bir şekilde kesin ve kayıp bilgi parçalarını arayın. Örneğin, eğer patronunuzdan gönüllü olduğunuz bir görevde yer almamanızı söyleyen bir e-posta aldıysanız ve bir açıklama yoksa, patronunuzun sizin bu görev için yeterli donanımda olmadığınıza inandığını düşünebilirsiniz. Oysa gerçekte, patronunuz size başka bir görevde ihtiyaç duyuyor olabilir veya bu görevin sizin için yeterince kamçılayıcı olamadığını düşünebilir veya basitçe bu görevde herhangi bir yardıma ihtiyaç duymayabilir. Ancak bunu asla bilemezsiniz (ve asla olumsuz hikayeyi durduramazsınız), eğer gidip sormazsanız.

☺ Düşünme yeteneğinize neyin destek neyin köstek olduğunu inceleyin. Örneğin, sabah ilk iş 200 e-postayı elden geçirmek daha güne başlamadan sizi tüketebilir. Bu yüzden, ilk iş bu görevi yapmayın. En önemli şeyleri uyanık, zinde ve en iyi durumdayken yapın. Bu görevler sizi şarj edecek böylece stresli görevleri daha sonra ele alabileceksiniz.

2. Canlılığınızı uyandırın. Canlılığınız yükselme arzusu duyar, yüksek hedefler ve kamçılayıcı görevlerden keyif alır. Ne kadar canlı olduğunuz çoğu kez ne kadar amaçlı olduğunuzla ilişkilidir. Aslına bakılırsa ne zaman hayattaki amacınızı kaybederseniz, kendinizi hüzünlü hatta morali bozuk hissedersiniz. Cümle şudur: Canlılığı tükenmiş. Enerji dolu bir canlılık sizi sıradanlıktan dışarı, yeni ve heyecan verici bir çaba içine fırlatır. Canlılığınızı kazanmak için şunları yapın:

☺ Her gün canlılığınızı coşturan bir şey yapın. İster şiir okumak ister müzik dinlemek olsun, eğer canlılığınızın bundan beslendiğini biliyorsanız bunu yapın.

☺ Hayatta ne yapmak istediğiniz hakkında düşünün. Büyük düşünün! Canlılığınızı beslemek için geleceğinize planlanmış bir zaman ayırın.

☺ Zihninizi esneten şeyler okuyun. Canlılığınız en iyi olmasa da bir sonraki en iyiye ulaşmak ister. Zihninizi yeni şeylere, hatta şu anda gerçekleştirmenin imkansız olduğunu düşündüklerinize açarak canlılığınızın gücünü serbest bırakın.

☺ Düşünme ve yoğunlaşma için her gün zaman ayırın. Pek çok insan belli temelli bir işteler ve belli düzeyde sessiz zamana ihtiyaç duyarlar. Bu yüzden belli bir görevin yapılması gerektiği zaman bile, bu görev çoğu kez planlama ve düşünme gerektirir. Canlılığınız biraz hazırlanmak için sessiz zamana sahip olmadıkça büyük hedefleri başarmak için enerji kazanamazsınız. Bu yüzden, biraz sessiz düşünme zamanı ayırın. Eğer diğerleri ihtiyaç ve niyetlerinizi bilirse, onlara saygı gösterecektir.

3. Ruhunuzu besleyin. Ruhunuz tanıdık, derin ve dokunaklı şeyleri sever. Ritüelleri, aynı şeyleri her gün tam aynı saatte yapmayı sever. Hayat, güzellik ve doğadaki basit şeylerden de zevk alır. Ruhunuz sizi hayata bağlayan ve sizin için derinden anlamı olan şeydir. Ruhunuzun enerjisini doldurmak için şunu deneyin:

☺ Niyetlerinizi netleştirin ve uykuya dalmadan önce yarınınızın nasıl olmasını istediğinizi planlayın. Bu, siz uykudayken zihninizin zorlu görevler ve büyük kararlar üzerinde çalışmasını sağlar.

☺ Keyif için zaman ayırın. Bir müzede oyalanın. Basit zarif bir yemeği hazırlamaktan keyif alın. Düzenli olarak açık havaya çıkın ve doğayı deneyimlerin. Ruhunuz güzelliği sever ve doğayla bir bağlantı ister.

☺ Şimdiki zamanı tümüyle yaşayın. Çevrenizdeki şeylere odaklanın (renklere, dokulara). Sürekli birden fazla görevle uğraşmaktansa, çevrenizdeki mevcut şeylere ve olaylara dikkatinizi verin. Anın içinde hayatla bağ kurun. Nefes aldığınızı hissedin.

☺ Kendiniz ve aileniz için ritüeller oluşturun. Her gün aynı saatte yemek yemek bile basit bir ritüeldir. Hem ruhunuz hem de beyniniz ritüelleri arzu eder ve onlardan enerji alır. Bu üç alana (beyninize, canlılığınıza ve ruhunuza) odaklanarak, hayatı coşku ve heyecanla ele alacak enerjiyi kazanırsınız. Yenilenmiş enerjinizle, zaman bir mesele olmayacaktır. Yolunuza çıkan her şeyi kolaylıkla ele almaya hazır hissedeceksiniz ve bunu daha hızlı yapacaksınız. Bu yüzden beyninizi canlandırmayı, canlılığınızı uyandırmayı ve ruhunuzu beslemeyi alışkanlık haline getirin. Bu yerine getirmeyi göze alamayacağınız bir yatırım.

Adam Yetiştirme

Thu, 11 Sep 2014 01:23:05 +0000

Adnan Nur Baykal adlı yazar, 1999 yılında Yöneticiler İçin Yeni Bir Bakış, Mustafa Kemal Atatürk’ün Liderlik Sırları konulu bir kitap yazmış, bende bu kitabı Ağustos 2003’de okumuşum, sizlerle paylaşmak ve içinden alıntılar yapmak için gözden geçirdim, kitaptaki her anlatım her olay ayrı bir Liderlik konusu, ancak ben sizinle bu hafta birkaç tane örneği paylaşıyor olacağım.

ADAM YETİŞTİRME

Mustafa Kemal Atatürk Dedi ki;

Herkesin kendine göre bir zevki var. Kimi bahçe ile uğraşmak, güzel çiçekler yetiştirmek ister. Bazı insanlar da adam yetiştirmekten hoşlanır. Bahçesinde çiçek yetiştiren adam çiçekten bir şey bekler mi? Adam yetiştiren adam da, çiçek yetiştirendeki duygularla hareket edebilmelidir. Ancak bu biçimde düşünen ve çalışan adamlar ki; memleketlerine ve milletlerine ve bunların geleceğine faydalı olabilirler.

Her işi sağlam karakter ve erdemli kişilikle mükemmelen yetişmiş adamlara tevdi etmek pek kıymetli ve tatlı bir temenni olmakla beraber, muhitimiz için değil, hatta dünyanın en ileri milletleri için bile her toplum, her yöne, her meslek sahibi tarafından saygı ile karşılanacak bu kadarç ok adam bulmak mümkün değildir.

Faaliyet sahanız sınırlı değildir.

Bir defa daha bütün meselelerin son safhasına göre bir tablo yapmanızı rica ederim. Nerede durmak lazım geleceğini, parlak zekanız ve yanılmayan muhakemeniz kestirebilir.

Tanıklar Mustafa Kemal Atatürk’ü anlattılar:

Mustafa Kemal, Ankara’da bozgun haberini aldığı vakit pel öfkelenir. Fakat soğukkanlılığını takınarak cepheye gelir. İsmet Paşa, Mustafa Kemal’e selam durur:

Yapamıyorum, der.

Mustafa Kemal, İsmet paşa’ya;

-Yaparsın, yapacaksın, der.

Atatürk’e bir gün yabancı sermayeli bankaların milli konularda kredi vermekteki zorlukları naklediliyor. O da bir milli banka kurulmasına karar veriyor. Bu iş için bir adam düşünüyor, yakınlarından birisini çağırıyor:

-Ben bu kuracağım bankanın başına getirmek için İktisat Vekili Celal Bey’i düşünüyorum. Acaba kensisi ne der diyor. Muhatabı:

-Efendim, Celal Bey, siz ne emrederseniz gözünü kırpmadan yapacak kadar size bağlıdır, cevabını veriyor.

Atatürk:

Benim onun ahlakına çok itimadım vardır. Fakat sen hiç benden bahsetmeden bir nabız yokla diyor. Bu zat Celal Bey’i buluyor. o vakit İktisat Vekilliği gibi bir vazifeyi bırakıp yeni kurulacak 3-5 odalı bir binada işe başlayacak bir bankaya müdür olmak biraz tuhaf görünse bile, Celal Bey muhatabına;

-Ben onun emrinde bir neferim, nerede emrederse orada vazife görürüm, cevabını veriyor.

Aradan bir zaman geçiyor. Atatürk, Celal Bey’i çağırıyor ve bu sefer ona doğrudan dpğruya konuyu açıyor. Celal Bey yine her ne emrederse yapacağını tekrarlıyor. Bu sefer Atatürk;

-Ama vekilliği terk etmek lazım gelecek, diyor.

Atatürk bu sefer daha ileri gidiyor:

-Mebusluğu da bırakman lazım gelecek.

-Bırakırım Paşam..

O vakit Atatürk, Celal Bey’in omzunu tutuyor.

-Haydi işe başla, göreceksin muvaffak olacaksın, diyor ve şu sözleri ekliyor:

-Bu iş için lazım gelen bütün kaliteler sende vardır. Ben senin namusunua ve ahlakına kayıtsız itimat ederim.

İsmet İnönü Başbakanlıktan ayrıldıktan sonra bir akşam Atatürk’ün sofrasında bulunur. Atatürk onu sofrada kendi yanına oturtur. İsmet İnönü bir kağıt parçası üzerine şöyle bir yazı yazar.

Bana hala dargın mısınız?

Kağıdı Atatürk’e uzatır, Atatürk cevap verir;

-Niçin dargın olayım?

-Altına imzanızı atar mısınız?

Atatürk imzasını atar ve İnönü’ye uzatır. İnönü:

-Saklayabilir miyim? der Atatürk’te; Nasıl istersen, der.

Az sonra İnönü cebinden 2. bir kağıt çıkartır ve yazar:

-Beni yetiştirdiğinize pişman mısınız?

Atatürk’e uzatır. Atatürk okuduktan sonra İsmet İnönü’ye döner:

-Sen de bunu imza et.

İnönü imzalar ve Atatürk kağıdı cebine koyar.

Mustafa Kemal Atatürk’ten alınacak dersler;

• Kendinizden verdiğiniz hiç bir şey sizden eksilmez.

• Çalışanları teşvik edin, destekleyin, rehberlik edin ve başarısızlığa uğradıklarında savunun.

• Çalışanları, “müteşebbis” olarak geliştirin ve destekleyin, zekice risk almalarını teşvik edin.

• Çalışanlara düşüncelerini ve tavsiyelerini sorun. Bu onların perspektiflerini genişletir ve genellikle yararlı fikirlerin doğmasına yol açar.

Yaratıcılık Doğuştan mı Gelir?

Wed, 10 Sep 2014 00:09:53 +0000

Sizlere Harward Business Review Dergisi’nden özetleyeceğim bir makaleyi paylaşacağım bugün. Bu özetleyeceğim makaleyi ben çok beğendim. Makaleyi, http://www.ideo.com/ CEO’su Tom Kelley ile UC Berkeley’s Haas School of Business ve University of Tokyo’da öğretim üyesi olan kardeşi David Kelley beraber yazmışlar. Makalenin tamamını okumak isterseniz, HBR Türkiye Kasım – Aralık 2012 sayısında bulabilirsiniz.

Yaratıcı Güveninizi Yeniden Kazanın

Çoğu insan doğuştan yaratıcıdır. Çocukken, hayali oyunlar oynamaktan, tuhaf sorular sormaktan, yuvarlaklar çizip onlara dinozor demekten zevk alırız. Ama sosyalleşmekten ve örgün eğitimden dolayı birçoğumuz zamanla bu dürtülerimizi bastırmaya başlarız. Karar verirken daha temkinli, daha dikkatli, daha analitik olmayı öğreniriz. Dünya yaratıcılar ve yaratıcı olmayanlar şeklinde ikiye ayrılmış gözüküyor ve birçok insan bilinçli ya da bilinçsizce kendilerini 2. kategoriye koyuyorlar.

Hal böyleyken yaratıcılığın her alanda başarı için önemli olduğunu biliyoruz. IBM’in yakın zamanda dünya çapındaki üst düzey yöneticilerle yaptığı bir ankete göre yaratıcılık, günümüzde liderlerde en çok rağbet gören özellik. Yaratıcı düşünmenin Facebook ve Google gibi girişimlerden tutun da P&G ve GE gibi köklü olanlara kadar sayısız şirketin yükselmesine ve başarısını devam ettirmesine olanak sağladığını hiç kimse inkar edemez.

Öğrenciler, yaratıcılıklarını geliştirmek için genellikle Standford Üniversitesinin tasarım okulu olan d.school’a gidiyorlar. Müşteriler aynı sebeple bizim tasarım ve inovasyon danışmanımız IDEO’yla çalışıyor. Yeni fikirler üreten doğal yeteneği ve bunları ortaya çıkaracak cesareti yani yaratıcı güvenlerini yeniden keşfetmelerine yardımcı oluyoruz. Bunu, bizi frenleyen 4 korkumuzu yenebilmek için stratejiler göstererek yapıyoruz. Bu korkular;

Karmaşık belirsizlik korkusu

Yargılanma korkusu

İlk adımı atma korkusu ve

Kontrolü kaybetme korkusudur.

Söylemesi kolay ve belki buna katılmayacaksınız ama biliyoruz ki insanlar en köklü korkularını bile yenebilirler. Dünyaca ünlü Psikolog ve Standford’da Profesör olan Albert Bandura’nın çalışmasını ele alalım. Daha önce yaptığı bir dizi deneyde, insanların ömürleri boyunca mustarip oldukları Yılan Fobisini yenmelerine, onlara zorlu etkileşimlerle yol göstererek yardım etti.
Denekler 1 yılanı ilk önce 2 taraflı aynayla izleyerek başladılar. Kendilerini rahat hissettiklerinde yılanı açık bir kapıdan izlemeye devam ettiler. Ardından yılana dokunan birini izlediler, daha sonra yılana kalın deri eldivenlerle dokundular ve en sonunda da çıplak elle yılanla temas ettiler.

Bandura, bu adım adım başarıyı tecrübe etme sürecine “güdümlü hakimiyet” diyor. Bu süreci geçiren insanlar, yalnızca tedavi edilemeyeceğini iddia ettikleri bu korkudan kurtulmakla kalmadılar, aynı zamanda at binme, topluma hitap etme gibi yeni ve korkutucu olabilecek aktivitelere katılarak daha az endişeleri olan ve daha başarılı insanlara dönüştüler. Daha fazla uğraştılar, daha uzun süre direndiler ve başarısızlık karşısında daha fazla direnç kazandılar.

Zorlukları küçük adımlara bölün, ardından da bunları teker teker yenerek kendinize olan güveninizi kazanın.Yaratıcılık sadece doğuştan sahip olduğunuz bir yetenek değil, pratik ettiğiniz bir şeydir. İlk başta bu süreç biraz rahatsız edici olabilir ama yılandan korkanların da öğrendiği gibi bu rahatsızlık kısa sürede kayboluyor ve yerini bir güven ve yeteneklere bırakıyor.

Karmaşık Belirsizlik Korkusu

İş alanında yaratıcı düşünme, müşterilerle (iç veya dış olması fark etmez) empati kurmakla başlar ve bunu bir masanın arkasında otururken elde edemezsiniz. Evet, belki ofisinizde rahat ediyor olabilirsiniz. Dışarıdaki dünyada ise durum biraz daha karışık. Beklenmedik durumlarda, belirsizlikle ve duymak istemediğiniz şeyler söyleyen mantıksız insanlarla başa çıkmanız gerekebilir, ancak iç görü ve yaratıcı buluşları bu dünyada bulabilirsiniz. Bir hipoteziniz olmasa bile, bilginin peşinden işe girişmek size yeni bilgilerin kapısını açabilir ve pek görünür olmayan ihtiyaçlarınızı keşfetmenize yardımcı olabilir.Aksi takdirde, sadece hali hazırda sahip olduğunuz fikirlerin yeniden onaylanmasını veya başkalarının size ne yapmanız gerektiğini söylemesini beklemeyi göze alırsınız.

Standford Business School Profesörü Jim Patell’in verdiği Extreme Affordability dersini alan, 1 Bilgisayar Uzmanı, 2 Mühendis ve 1 MBA öğrencisini ele alalım.

Californiya’ın banliyösünde güven içinde yaşarken, gelişmekte olan ülkelerdeki yeni doğan bebekler için düşük masraflı bir kuvöz araştırmak ve tasarlamak üzerine bir projeyi tamamlamadıklarını fark ederler. Cesaretlerini toplar ve Nepal kırsallarına giderler. Önce aileler ve doktorlarla konuşarak en çok tehlikede olanların, hastaneden uzak bölgelerde erken doğan bebekler olduğunu öğrenirler.

Nepalli köylüler, hastanelerinde daha ucuz bir kuvöze değil, doktor gözetiminden uzaktayken bebekleri sıcak tutacak bir yönteme ihtiyaç duyduklarını söylerler. Bu iç görüleri içinde sıcaklığı hapseden bir madde bulunan bir torbayı ihtiva eden minyatür bir uyku tulumu tasarlamaya yöneltir. Ana Kucağı Bebek Isıtıcı, geleneksel kuvözden %99 daha az maliyetli ve dışsal bir güç kaynağı olmadan 6 saate kadar doğru sıcaklığı koruyabiliyor. Bu inovasyon, her yıl milyonlarca düşük doğum ağırlıklı ve erken doğmuş bebeğin hayatını kurtarma potansiyeline sahip ve bu fikir, sadece grup üyelerinin kendilerini bilmedikleri bir bölgeye atmaya istekli olmaları sonucu ortaya çıktı.

Yargılanma Korkusu

Eğer karalayan, şarkı söyleyen, dans eden anaokulu öğrencisi, kontrol altına alınmamış yaratıcı anlatımı simgeliyorsa, tuhaf ergenler de tam karşıtını temsil eder: Diğer ergenlerin ne düşündüklerini derinden umursayanları. Bu yargı korkusu birkaç yıl içinde gelişir ancak yetişkinlik dönemlerinde de bizimle kalır ve çoğunlukla kariyerimizi kısıtlar.

Çoğumuz şunu kabul ederiz ki, örneğin kayak yapmayı öğrenirken, alışıncaya kadar diğer insanlar düştüğümüzü görür. Ne yazık ki iş dünyasındaki egomuzu aynı şekilde tehlikeye atamayız. Sonuç olarak potansiyel yaratıcı fikirlerimizi yok ederek kendimizi düzeltiriz, çünkü patronlarımızın ya da akranlarımızın başarısız olduğumuzu görmesinden korkarız. Güvenli çözümlere veya tavsiyelere bağlı kalırız. Diğerlerinin risk almasına izin vererek geri çekiliriz ama sürekli kendinizi sansürlediğiniz takdirde yaratıcı olamazsınız.

Bu mücadelenin yarısı, kendini yargılamaya karşı koymaktır. Kendi sezgilerinizi dinler ve iyi veya kötü tüm fikirlerinizi sahiplenirseniz, bu korkunuzu aşmada epey yol kat etmiş olursunuz. Düşüncelerinizin aklınızdan uçmasına ve boşa gitmesine izin vermek yerine, bunları düzenli olarak bir fikir defterine hapsedin ve sonra o defteri açın ve bu fikirleri değerlendirin. Evinizde beyaz bir tahta ve bir tahta kalemi bulundurun. İşinizin sadece düşünmek veya yürüyüş yapmak ve hayal kurmak olduğu günlük beyaz boşluğunuzu programınıza yerleştirin.

Fikir üretirken 100 yerine 10’u hedefleyin. Kendi yargılamalarınızı sonraya bırakın ve adımlarınızı atın…

İlk Adımı Atma Korkusu

Kendi yaratıcı fikirlerimize sahip çıkmak istediğimizde bile bunlara göre davranmanın kendine göre zorlukları vardır. Yaratıcı çabanın en zor dönemi başlangıcıdır. Yazar boş bir kağıtla, öğretmen okulun başlangıcıyla, iş adamları yeni bir projenin ilk günü ile karşı karşıya gelir. Daha geniş anlamda yeni bir yolu planlama veya tahmin edilebilir iş akışını bozma korkusu üzerine de konuşuyoruz. Bu durağanlığı aşmak için iyi fikirler yeterli değildir. Planlamayı bırakmalı ve işe koyulmalısınız. Bunu yapmanın en iyi yolu, tüm göreve odaklanmayı bırakıp, şu anda başarabileceğiniz küçük bir parça bulmaktır.

Kitapları çok satan Anne Lamott bu fikri ustalıkla çocukluğundaki bir hikayeden alır. Erkek kardeşine kuşlarla ilgili bir ödev verilir ancak çocuk bu ödevini yapmayı son güne bırakır. Ödevin altından kalkamadığı için neredeyse ağlayacaktır. Bunun üzerine babası zekice bir öğüt verir; Kuş ve kuş ahbap. Kuşları teker teke ele al! İş alanında da, kendinize şunu sorarak ilk adımı atmayı zorlayın; Düşük maliyetli deney nedir? Daha büyük bir amaca ulaştıracak ilerlemenin en hızlı, en ucuz yolu nedir?

Sloganımız şu; Hazır olma, başla! Eğer daha küçük bir işle başlarsanız, ilk adım daha az gözünüzü korkutacaktır ve sizi hemen başlamaya zorlayacaktır. Ertelemek ve endişenizin artmasına izin vermektense, yılana milim milim yaklaşmayı deneyin.

Kaybetme Korkusu

Güven, fikirlerinizin iyi olduğunuz anlamına gelmez tam tersi, işe yaramayan fikirleri salı verme tevazusuna sahip olmak ve başkalarından iyi fikirler alabilmek demektir. Mevcut durumu bırakıp birlik içinde çalışırsanız ürününüz, takımınız ve işiniz üzerindeki kontrolü feda edersiniz ancak yaratıcı kazanımlarınız bunu telafisinden fazla olacaktır.

Tekrar ediyorum; küçük parçalarla başlayabilirsiniz. Zorlu bir durumla karşı karşıyaysanız, toplantıya bu konu ile ilk defa ilgilenecek insanları çağırın. Veya haftalık toplantı rutinini bozun ve odadaki en kıdemsiz kişiye gündemi belirleme ve toplantıyı yönetme görevi verin. Kontrolü devretme imkanlarını gözetin ve değişik perspektifler sağlayın.

Cesaret sadece küçük adımların birikimidir. İşe başlamak için beklemeyin. Bugün korkularınızdan kurtulun ve yaratıcı güveninizi pratik etmeye başlayın.

Başarılı ve Milyoner Ünlü İsimler Hafta Sonlarını Nasıl Geçiriyor?

Tue, 09 Sep 2014 12:44:05 +0000

En başarılı şirketlerin kurucuları ve yöneticileri olsalar da, onların da dinlenmeye ve sosyalleşmeye vakit ayırmaları gerekiyor. Bazıları hafta içi çılgınca çalışıp, hafta sonunu dinlenerek geçiriyor. Bazıları hafta sonu bile olsa çok erken kalkıyor. Bazıları için hafta sonu ya da hafta içi farketmiyor. Bakalım zengin ve başarılı bu 5 isim hafta sonlarını nasıl geçiriyor?

Robert Iger - Erken Kalkın Disney’in CEO’su hafta sonu da çok erken kalkıyor. Pazar bile olsa, 11’e kadar yatakta kalmamanın gerektiğini düşünen Iger, her sabah olduğu gibi hafta sonları da 4.30’da uyanıyor. Araştırmalar, uyandıktan sonraki 2 – 4 saatin beynimizin en verimli şekilde çalıştığını ortaya koyuyor. Herkesten önce uyanıp beyninizi çalıştırmaya başlayın!

Benjamin Franklin – Bir Planınız Olsun Mucit, yazar, düşünür, bilim adamı gibi birçok şapkası olan Benjamin Franklin’in başarısının sırrı her zaman bir planının olması. Hafta sonu bile bir hedefiniz olsun ve o hedeflere ulaşın. Hafta sonlarını verimsiz, plansız ve hedefsiz geçirmeyin. Planlarınız işle ilgili olmayabilir elbette ama amaçsız olmayın.

Steve Jobs – Dengeyi Kurma Zamanı! Steve Jobs’a göre hafta sonları hem iş ve özel hayat dengesini kurma zamanı, hem de yapılması gereken ama hafta içinde vakit bulunamayan işlerin tamamlanma zamanı! Çocuklarınızla, arkadaşlarınızda ve sevgilinizle vakit geçirmek evet parasal anlamda kar sağlamayacaktır ama paha sonuçta paha biçilmezdir.

Bill Gates – Değerlendirme Zamanı Microsoft’un kurucusu Bill Gates, başarılı olduğunuz zamanlarda hafta sonlarının kutlama yaparak geçirilebileceğini, ancak normal zamanlarda hafta sonlarının geçtiğimiz haftayı değerlendirmek ve gelecek haftayı planlamak için mükemmel zamanlar olduğunu düşünüyor.

Jack Dorsey - Yeni Haftaya Hazır Başla! Twitter ve Square şirketinin kurucusu Jack Dorsey, pazartesiden cumaya günde 16 saat çalışmasıyla nam salmış. Hafta sonları ise işi tamamen kafasından atıyor. Cumartesileri hareketli geçirip, pazarı dinlenerek, kendini yeni haftaya hazırlanarak geçiriyor.

Davranışları Sınırlamak

Tue, 09 Sep 2014 00:03:11 +0000

Nasılsınız? Hangi tavırla güne uyandınız? Hangi tavır gününüzü yönetiyor? Sizi sınırlayan tavırlarınız üstündeki fişi çekmeye davet ediyorum. Olabileceğinizin hepsi olmaya karar verin, bunu kendinize borçlusunuz. Cehaletten doğan ve bilmeden edindiğiniz, sınırlayan tavırları tırpanlayın.

Acaba statükoyu koruma itkiniz her şeyi kaybetme korkusundan mı geliyor? Kendi yarattığınız ihtiyaçlarla mı yoksa çok bilmişliğinizle mi yönlendiriliyorsunuz? Kendiniz hakkındaki gerçeği ancak güvensizliğinizi bırakıp (maviliğe açılan pencereden) geleceğe baktığınızda öğrenebilirsiniz.

Şu anda yaptığınız şey ne derece önemli? Zihniniz mevcut durumunuzun ve geçmiş dramların ötesinde bir gelecek mi yaratıyor? İleri mi gidiyorsunuz, yoksa geçmişinize mi tutunmaya çalışıyorsunuz? Hızınız nerede?

Zihniniz gerçekliğinizi yaratır. Neden sonsuz bir inanılmaz bilgi kaynağından içmek istemeyesiniz? Hangi sınırlayan tavırlar size engel oluyor?

Sizi yeni bir potansiyeli hayal etmeye davet ediyorum. Alışkanlıkla yaptığınız şeyleri yapmaya ihtiyacınız yok, özellikle de bu tekrar eden davranışınız artık size hizmet etmiyorsa.

Sizi, kendilerine nesnel bir şekilde bakan ruhsal savaşçılara katılmaya davet ediyorum. Diğerleri utanıp uzaklaşır, saklanır ve kendi aptalca hayatlarını sır olarak tutabileceklerini düşünürken açık penceredeki mavilikten daha iyi bir gelecek görüyor olabilirsiniz.

Eğer hayatınızı açık penceredeki mavilikten izliyor olsaydınız, hayatınız şimdi olduğu gibi olur muydu dersiniz? Elbette ki hayır. Sınırlı, sevilmeyen davranışlar halihazırda içinde yaşadığınız koşulları yaratır.

İçinizde olanı ancak bakmaya karar verdiğinizde görebilirsiniz. Kendinize dışarıdan bakmanıza gerek yok. Kendi konularınızla uğraşın ve diğerlerininkini kendilerine bırakın. Kendi sınırlanmış alanınızda zeki olduğunuzu ve tüm cevapları bildiğinizi düşünebilirsiniz ancak kibrinizin ötesine geçtiğinizde, öğrenecek çok şey olduğunu görürsünüz. Sınırlayan davranışlarınızla geri tutulduğunuzda, enerjiniz bağrınızda oturakalır. Aydınlandığınızda (Vermek ve İyilik ve Tanrı sözcüklerinin silinmez bir şekilde bedeninizin tüm hücrelerine yazıldığını görebildiğinizde) enerjiniz alnınıza oturur.

Tavırlarınız enerjinizin doğal olarak oturduğu yerle ve bilinçli karar verme düzeyinizle belirlenir.

Bu yüzden, açık bir seçeneğiniz var: Bulunduğunuz yere saplanıp kalmaya devam edilebilir veya kendi içinize doğru ilerleyerek, introspektif olarak ve daha derinlerinizi tanıyarak potansiyelinize doğru gelişebilirsiniz. Kendinizin tanrısı olmak, hayatınızın çoğunda olmaktan“hoşlandığınız” hayalet kişi olmaktan daha kolaydır. Taktığınız maskeler ve oynadığınız oyunların sonu yoktur ve asla size hizmet etmez. Potansiyelinizi anlamak ve ona erişmek için, açık penceredeki maviliklere bakmalısınız!

Kendimiz Hakkımızdaki İnançlarımız Karakterimizi Oluşturuyor!

Mon, 08 Sep 2014 22:44:34 +0000

Çoğumuz inançları değiştirmenin kendi elimizde olduğunu düşünürüz. Bir insan inanmak istiyorsa kolayca inanmalı. Mantıklı olanı bu.. Hiç gerçekten öyle olmadığını bildiğiniz ve aslında inanmadığınız halde, kendinizi o inanmadığınız şey yüzünden suçlu ya da güvensiz hissettiniz mi? Çok iyiyiz, eğitimliyiz, güzeliz, yakışıklıyız, bin bir türlü özelliğimiz var. Ama, neden sokaktaki çiçekçinin özgüvenine sahip değiliz?

Muhtemelen bilinçaltımızda başarılı olmamız için her yönümüzle eksiksiz olmamız gerektiği şeklinde bir inancımız var ve bunun farkında dahi değiliz. Hayatımızı çok etkilemeyen bazı bilinçli inançlarımız olsa da, çoğu inancımız kendini çok tekrar ettiğinden dolayı, bilinçaltımızda yer etmiş durumda. Biz bilinçli olarak tersine inanıyor olsak da, bilinçaltına müdahale edemediğimiz için, çelişkili bir şekilde hayatımıza devam ediyoruz. Bilinçaltımız farklı, bilincimiz farklı düşünüyor. Böylece yapaylık ve istenmeyen sonuçlar doğuruyor.

Farkında mısınız? Hepimiz gerçekten içte nasıl olduğumuza inanırsak öyle davranıyoruz… karakterimizi yaratan en büyük etken, aslında kendimiz hakkında bilinçaltı seviyesindeki inançlarımız. Cimri miyiz? Dışadönük müyüz? Utangaç mıyız? İyi miyiz? Kötü müyüz?… Nasıl olduğumuza inanırsak, hangi tanımlarla özdeşleşmişsek, karakterimiz o şekilde değişiyor. Bir başka deyişle, kendimize bir çerçeve çiziyoruz ve o çerçeveye kendimizi uyduruyoruz.

5 duyumuzdan saniyede sayılamayacak kadar çok veri gelirken, aklımızı kaçırmamak adına bir şey yapılması gerekiyor. İşte bu yüzden beynimiz, filtreleme yaparak sadece bizim için önemli gördüğü bilgileri içeri alıyor. Beynimizde filtreleme yapan bu sisteme RAS ( Retiküler Aktive Edici Sistem) deniyor. RAS, filtrelemeyi bizim için önemli gördüğü ihtiyaçlarımıza ve motivasyonumuza göre yapıyor. Bu sırada sadece filtreleme yapılmıyor, sinyallerin bizim için önemi değerlendiriliyor. Bu bir yiyecek mi? Su mu? Bizim için tehlike ya da keyif fırsatını mı ortaya çıkartıyor?

İnançlarımızın Karşılandığına İnanmak

Bir insan yemek yediğine inanarak doymaz ya da uyku uyuduğuna inandığı için uyku ihtiyacını gidermez. Ancak, fizyolojik ihtiyaçlar haricinde diğer bütün ihtiyaçlar, inançlar değiştirilerek karşılanabilir. Aslında, inançlarımız hayatımızda neye neden motive olduğumuzu çok iyi açıklıyor. Hem zengin hem de başarılı insanın neden çalışmaya gereksinim duyduğunu, hem de bu insanın başarı ve gücüne rağmen neden dünyanın en stresli insanı olduğunu.. Diğer tarafta ise, beklentilerini düşük tutan insanların, en zengin ve başarılı insanlardan çok daha mutlu olduğunu hepiniz görmüşsünüzdür. Baştan itibaren anlatmaya çalıştığım konuya geri dönersek, inançlarımız 5 duyumuzdan gelen sinyalleri ihtiyaçlarımız kapsamında yorumluyor ve bizim için önemli bulduğu sinyalleri bir sonraki aşama olan hafızaya iletiyor. Peki hafızamız nasıl çalışıyor?

Hafızamız

Algı / inanç filtremizden değişerek geçen sinyaller hafızamızda benzer durumlarla ilişkilendiriliyorlar. Peki hafızamızda nasıl bir işlem gerçekleşiyor? Aslında beynimizde her türlü kodlama, sinir hücreleri yani nöronlar arasında yapılan bağlantılar ile gerçekleşiyor. Hücreler, beynimizde birbirine bağlı bir tür topluluklar yaratıyorlar. Belli bir düşünceye odaklandığımız zaman ilgili toplulukların hücreleri arasındaki bağlar güçleniyor. Mesela, belli bir düşünceye 1 saat odaklanıldığında, sinir hücrelerinin iletişimlerini gerçekleştirdiği bağlantı sayısı ikiye katlanabiliyor. Kullanmadığımız zaman da bağlantılar azalabiliyor. Gerçek hayatta ya da yaşadığımız bir olay ile ilgili resimleri, sesleri aklımıza getirdiğimiz zaman, ilgili bölgedeki nöronlar ateşleniyor.

Beynimizdeki hatıralar DVD’de saklanır gibi saklanmıyor. Aslında biz bilinçli ya da bilinçsiz olarak hatıralara her ulaştığımızda onları edit ediyor ve yeni haliyle kaydediyoruz. Aslında hiçbir şeyi olduğu gibi hatırlamıyoruz. Tecrübemiz, hem bizzat olay anında algımız tarafından değiştiriliyor, hem de olay sırasında konuyu her düşündüğümüzde edit ettiğimiz yeni bir kopya saklıyoruz.

5 duyu organımız olmasına rağmen, beynimizde 3 ana temsil sistemi (görme – duyma – hissetme) bulunuyor. O an hangi temsil sistemini kullandığımızı ise gözlerimiz söylüyor. Bir bakıma, zihnimizde işlem yaparken gözlerimizle yaptığımız işlemin doğasını ele veriyoruz. Buna göre;

Olmayan bir nesneyi görsel olarak yaratırken sağ üste,

Canlı bir şekilde hayal kurarken tam karşıya,

Hafızamızda bir anıyı görsel hatırlarken sol üste,

Olmayan bir sesi yaratırken sağ yana,

Kendi kendimize konuşurken sağ alta,

Hafızamızda hissettiğimiz duyguları hatırlarken sol alt köşeye bakıyoruz.

Örnekler vermek gerekirse;

Karşınızdaki kişiye annesinin yüzünü hatırlayıp hatırlamadığınızı sorarsanız sol üst köşeye bakacaktır. Fakat annesini mor saçla hayal etmesini istediğiniz zaman sağ üst köşeye bakacaktır.

Kişiden bir şarkıyı hatırlamasını istediğinizde sol yana, şarkıyı 3 yaşında bir çocuk söylerse nasıl olacağını hayal etmesini istediğinizde sağ yana gözleriniz kaydıracaktır.

Kişi kendi kendine konuşursa sağ alt köşeye, bir anısındaki hislerini hatırlamaya çalışırsa sol alt köşeye bakacaktır.

Göz pozisyonları, insanların önemli bir bölümünde yukarıda bahsettiğim şekilde olsa da, kişiden kişiye tabii ki farklılıklar gösterebilir. Gözlerimiz her farklı pozisyonda beynimizin farklı bölümüne erişir.

Olumlama Nedir?

Fri, 05 Sep 2014 11:01:18 +0000

Bir gruba eğitim verirken, birçok kişinin en zorlandığı konulardan biri de, Olumlama idi… “Haydi şu cümleleri olumlayın, içinde negatif bir içerik olmadan, pozitif yazın”, dediğimde sınıfdaki pek çok kişi bunu başaramadı… Bu bağlamda ben de bu konuyla ilgili bir yazı paylaşmak istedim.

Birbirimizle ya da kendimizle yani kendi iç sesimizle, beynimizle konuşurke, çok azımız cümleleri pozitif kuruyor ve kullanıyor… Hepimiz bir şekilde içlerinde negatif ön –ek ya da son –ek’ler bulunan cümleler kuruyoruz… Bu sebeple bunlardan nasıl vazgeçebileceğinizi aşağıda anlatacağım…

Söz büyüdür. Bu nedenle kullandığınız her sözcüğün niyetinizle, varmak istediğiniz noktayla ilgili olmasına özen gösterin. Ağzımızdan çıkan en küçük bir söz bile tüm vücudumuza, tüm evrene yayılan pozitif veya negatif bir emirdir. Dolayısıyla odaklandığımız düşünceler ve sıkça ağzımızdan çıkan sözler bir süre sonra bizim gerçekliğimiz olmaya başlar.

Gün içinde söylediğiniz sözlerin, dinlediğiniz şarkıların, verdiğiniz tepkilerin hayatımıza direkt etkileri vardır.

“Biz adam olmayız”

“Çok şansızım”

“İlişkilerim hep aynı”

“Çok Sakarımdır”

İşte çoğu insan farkında olmadan klişeleşmiş bir takım sözcükler seçiyor. Söyledikleri bu cümleler gayri ciddi ve espri olsa bile bilinçaltları bunu bir emir olarak algılayıp realiteye dönüştürmek için çalışmaya başlıyor. Bilinçaltımızın bu mükemmel sadakatini maalesef olumsuz şeyleri hayatımıza çekmek için kullanıyoruz…

SÖZ, bir enerji paketçiği ve düşüncenin somutlaşmış şekli olarak hayatımızda çok dikkat çekici etkiler yapar. Çevremizi ve hayatımızı değiştirebiliriz.

Bunun en iyi yöntemi de BİLİNÇLİ OLUMLAMADIR.

Olumlamalar, rastgele hazırlanamaz. Kelimesi kelimesine özenle seçilmelidir. “Olacak, yapacak”, “istiyorum” gibi… “Her şeye rağmen” gibi kısıtlayıcı söz öbekleri ise KULLANILMAMALIDIR.

OLUMLAMA NASIL YAPILMAZ

SE-SA eki;

Eğer çok Param olursa Mutlu olurum

Bu kalıp sizin hiç bir zaman mutlu olma becerisine sahip olamadığınızın ifadesidir. Çünkü mutluluğun sonucu bir şarta bağlıdır.

MELİ-MALI

Güçlü Olmalıyım

Zorunluluk öğesidir. Şimdiki zamanda güçsüz olduğunuz gerçeğini bilinçaltınıza verirsiniz.

ECEK-ACAK

Her şey çok güzel Olacak

Bu kalıp sizin isteğinizi hep geleceğe erteleyecektir.

TERSİNE SÖYLEM

Korkmuyorum

“Güvendeyim” yerine “korkmuyorum” derseniz, korkuya odaklanırsınız ve bu çözüm değildir.

BELİRSİZLİK

İyi bir hayat istiyorum

Nasıl bir hayatın sizin için iyi olacağını belirtmediğiniz için belirsizlik ifadesi vardır.

Hedeflerimizle örtüşen olumlama cümlelerimizi sıkça kullanarak, bilinçaltı şablonumuzu mümkün olduğunca bu yönde şekillendirmeliyiz. Bilinçaltına etkin bir şekilde olumlamaların ekilmesi için olumlama cümlelerini kurarken bir kaç hususa dikkat edilmesi gerekmektedir.

Olumlama cümlelerinizin, olumlu olmasına dikkat ediniz. Sağlıksız, yağlı besinler yemeyeceğim yerine, sağlıklı yemek yiyorum, sağlıklı besleniyorum, yağlı yemeklerden kaçınıyorum, sağlıklı bir insanım gibi pozitiflik ifade eden olumlama kalıplarını kullanınız.

Olumlama Hedef ve Özne odaklı olsun Olumlama cümleleriniz hedef odaklı, ve özne (ben) hedefin içinde barıldırılmalıdır. Kariyerimde yükselmek istiyorum gibi zamanı ve sonu belli olmayan olumlamalar yerine, ben kariyerimde yükselen güçlü ve lider kişiliğe sahip bir insanım, kariyerimde her geçen gün daha fazla yükseliyorum, kariyer sahibi biriyim, ben bir liderim, gibi doğrudan hedefi sonsuza atmayan ve özneyi hedefin içine entegre eden olumlamalar kulllanınız.

Olumlamlarınızın kısa ve öz olduğuna dikkat ediniz Bilinçaltı büyük resimde karmaşık yapıya sahip olsa da, temel taşları olan söylemler net mesajlardan oluşmaktadır. “Ben değerli bir insanım”, “Kendime güveniyorum”, “Ben çekiciyim”, gibi bilinçaltı tarafından algılanabilecek kısa ve öz olumlamalar kullanınız.

Olumlamaların, bilinçaltı söylemlerinizle ciddi çatışmaya uğratmadan stratejik zamanlayın Olumsuz söylem kalıplarının yer aldığı bilinçaltınıza, başlangıçta daha yumuşak alternatif pozitif olumlamalar ile giriş yapabilirsiniz. Örneğin “ben zenginim” demek yerine “zengin olmaya niyet ettim” , “zengin olma yolunda koşyorum”, “bir milyonerin zihin yapısını ediniyorum” gibi an itibari ile gerçekleriniz ile ciddi çatışmaya uğratmayacak olumlamaları tercih edin. Bir süre sonra “Ben zenginleşiyorum” “Her geçen gün zenginliğe bir adım daha yaklaşıyorum”, “Ben zenginim” gibi hedef ve özne odaklı olumları kullanınız.

Olumlamalarında isminizi kullanın Bilinçaltınızın, doğduğunuz günden (hatta ana rahminden) bu yana karşılaştığı en sık ve yoğun mesaj İSMİNİZDİR. Bu nedenle isminizi referans alan olumlamalar bilinçaltınızı uyarma derecesi daha yüksektir. İsim kullanımı her olumlamadan ziyade, olumlama serisinin içinde zaman zaman kullanılabilir.

“Ben ……. (İsminiz) Değerliyim”

Pozitif Olumlamalar Kendinize olan güveninizi yerine getirir. Gün boyunca kendinizle konuşursanız, kendinizi bir başkasının yapabileceğinden çok daha fazla etkileyebilirsiniz. Pozitif olumlamalar sizin yeni düşünce biçiminizdir. Bunları ‘’hiçbir zaman aşk da başarılı olamadım, bunu sürekli yanlış yapıyorum‘ ’gibi negatif olumlamalarınızı etkisiz hale getirmek için kullanırsınız. Kafa yapınızı olumsuzdan olumluya doğru değiştirerek gelişmek, değişmek ve risk almak, kendiniz için daha iyi bir hayat yaratmak için kendinize izin vermiş olurusunuz.

Her olumlamayı şimdiki zaman kullanarak yazın; ben güzelim, istediğim kadar para kazanabilirim, kendime güvenim tam gibi…

“Artık şişman değilim” yerine ”Mükemmel ölçülerdeyim.”

Pozitif olumlama kullansanız da korkularınızın üstesinden gelmedikçe, ilerleme kaydedemezsiniz. Yeni şeyler denemek sürekli korku içinde yaşamaktan daha kolaydır. Yeni şeyler deneyerek her şeyle başa çıkabileceğinizi fark etmeye başlarsınız. Geleceğiniz için endişe duyarken net düşünemez, kendinizi güvensiz hisseder, risk almaktan çekinir, hatta bezgin ve umutsuz hale gelirken denerseniz daha cesur olursunuz. Hepimiz değişimden korkarız. Korku beyninizin ürünüdür, ancak aynı zamanda sizi geride tutup aciz kılan her şeyin temelidir. Korkunu hakkında bilinçli olun ve korksanız da yapın. Korkunuzun sizi ileriye götürmesin

İş Görüşmelerinde Doğru Soruya Doğru Cevabı Verin

Thu, 04 Sep 2014 12:33:07 +0000

Hepimiz hayatımızın bir veya birden fazla döneminde iş görüşmelerine girmiş ve bize sorulan soruları da garipsemiş olabiliriz. Ya da bizler yönetici olarak karşımızdakini daha ayrıntılı tanıyabilmek uğruna pek çok soru sormuş ve bu esnada ortaya değişik sorular çıkmış olabilir :)

Aşağıda sizlere gelebilecek olası sorulara en doğru cevapların neler olabileceğini gönderiyorum.

Genel Sorular:

1.Biraz kendinizden bahseder misiniz? Cevabınızın uzunluğu bir iki dakikayı geçmesin. Lafları eveleyip gevelemeyin. Başlangıç olarak özgeçmişinizin bir özetini aktarabilirsiniz.

2.Şirketimiz hakkında neler biliyorsunuz? Aradığınız bilgiyi Internet’te veya kütüphanelerin gazete ve dergi arşivlerinde bulabilirsiniz. Ne kadar çok şey öğrenirseniz o kadar iyi olur. Örneğin bu bilgiler firmanın ürünleri, büyüklüğü, kar -zarar durumu, itibarı, imajı, yönetim tarzı, çalışanları, tarihi, kurum kültürü ve vizyonu gibi konularda olabilir. Şirketle ilgilendiğinizi gösterin ve mülakatı yapan kişiden de firmasını tanıtmasını isteyin.

3.Neden bizimle çalışmak istiyorsunuz? Bu soruyu cevaplamadan önce söz konusu boş pozisyonun görev tanımını ve hedefini iyice anlamış olduğunuzdan emin olmalısınız. Böyle bir soru sorulduğunda hemen kendi isteklerinizi sıralamaya başlamayın. Onların bu pozisyondan beklentilerinin üzerinden konuşun. Verdiğiniz cevaplar onların beklentilerini karşılamaya yönelik somut cevaplar olsun. Firmanın hedeflerine uygun yapıda olduğunuzu gösterin.

4.Bizim için diğerlerinden farklı ne yapabilirsiniz? Daha önce çalıştığınız yerlerde karşılaştığınız ve bu firma için de önemli olabilecek, gelecek için örnek teşkil edebilecek problemlere nasıl çözüm bulduğunuzu anlatın.

5.Size önerilen işin size en ilginç gelen yanı nedir? En az ilginizi çeken yanı nedir? Üç ya da daha fazla ilgi çekici yan ve ilginizi çekmeyen önemsiz sayılabilecek bir yan söyleyin.

6.Neden sizinle çalışmamız gerektiğini düşünüyorsunuz? Hissediyorum, zannediyorum gibi soyut kelimelerle değil, somut kelimelerle bu işe uygunluğunuzu gösteren bilgi, tecrübe, ve yetenekleriniz ve becerilerinizi anlatın.

7.Bir işte aradığınız özellikler nelerdir? Becerilerinizi kullanma ve kendi hedeflerinize uygun hedefleri gerçekleştirme fırsatı vermesi bir işte aradığınız özellikler olmalı.

8.Önerilen pozisyondan anladığınızı tanımlar mısınız? Net ve açıklayıcı bir tanım kullanın. Bu tanım, işin varolma sebebini ve sonucunu içersin. Örneğin Insan Kaynakları/ Işe Alım bölümünde orta kademe yönetici olarak görev yapacaksınız. Görevi şöyle tanımlayabilirsiniz: Şirketin vizyonuna uygun kişileri işe almak için araştırma ve görüşmeler yapan kişi.

9.Firmamıza ne kadar sürede faydalı olmaya başlayacağınızı düşünüyorsunuz? Sakın gerçekçi olmayan kısalıkta bir süre söylemeyin. Işi küçümsediğinizi düşünebilirler. En iyisi işe başladıktan bir süre sonra daha net bir bilgi verebileceğinizi belirtmek. Ancak bu sürenin iki ayı geçmeyeceğine inandığınızı söyleyebilirsiniz.

10.Firmamızda ne kadar çalışmayı düşünüyorsunuz? Firmaya katma değer getirmeye devam ettiği ve sizin de kişisel gelişiminizin sürdüğüne inandığınız sürece o firmada çalışmayı düşünebileceğinizi söyleyebilirsiniz.

Deneyim ve Yönetimle İlgili Sorular

1.Önerdiğimiz pozisyon için fazla tecrübeli olabilirsiniz. Güçlü firmalar güçlü insanlarla çalışmak isterler. Büyüyen ve enerjik bir firma çalışanlarının becerilerinden faydalanmayı iyi bilir. O firmadaki zorlu hedeflerin ancak yeterince tecrübeli bir kişi sayesinde karşılanabileceğinden bahsedin. Uzun vadeli getirebileceğiniz katkılardan bahsedin. Işverenin, tecrübeli birini işe almasıyla daha kısa zamanda sonuç elde edeceğini vurgulayın.

2.Hangi yönetim şeklini benimsiyorsunuz? (Şimdiye kadar bunu hiç düşünmediyseniz şimdi tam sırası.) “Açık kapı yönetim biçimi” vereceğiniz en iyi cevaptır. Çalışanlara gerektiği kadar iş delege edip ancak onların sonuçlarını da yakından takip ettiğinizi belirtmelisiniz. Ayrıca işleri zamanında bitirip yöneticinize düzenli rapor verdiğinizi söyleyin.

3.Iyi bir yönetici misiniz? Buna dair bize bir örnek verebilir misiniz? Yöneticilik becerilerinizin iyi olduğunu düşünmenizin sebebi nedir? Cevabınız başarı ve iş odaklı olsun; plan yapma, organize etme, kişiler arası iletişim gibi yöneticilik becerilerinizin üstünde durun.

4.Birini işe alırken onda ne gibi özellikler ararsınız? “Verilecek işi yapabilme becerisi, işe kolay adapte olabilmesi, hevesli olması” gibi özellikleri sıralayabilirsiniz.

5.Daha önce birini işten çıkardınız mı? Eğer çıkardıysanız sebepleri neydi ve bunun altından nasıl kalktınız? Burada sorgulanmak istenen, başkalarının hoşuna gitmeyecek kararları verebilme ve uygulayabilme becerinizdir. Dolayısıyla eğer böyle bir örnek varsa, işi ne kadar düzgün bir şekilde hallettiğinizi somut olarak anlatın. Eğer yoksa, mantık kurgusu içinde böyle bir işin ne şekilde yapılması gerektiğini belirtin.

6.Yönetici olmanın en zor yanı sizce nedir? Işlerin bütçe dahilinde planlanması ve sonuçlandırılmasının yanı sıra insanlarla doğru mesafeyi koruyarak, hem arkadaş, hem yönetici olmak diyebilirsiniz.

7.Astlarınız sizin hakkınızda ne düşünürler? Bu soruyu cevaplarken dürüst ve olumlu olun. Sert olduğunuzu düşünmelerinden çekinmeyin, ancak adil ve tartışmaya açık bir yönetici olduğunuzu düşünmeleri önemlidir.

8.Bir yönetici olarak eksik gördüğünüz yanınız nedir? Bu sorunun cevabını önceden düşünmenizi öneririz. Çok basit bir şey söylerseniz inandırıcı olmayabilir. Daha önceden olan ancak somut örneklerle düzeltmeye çalıştığınız bir yanınızı anlatabilirsiniz: Örnek, sabırsız olmak.

Mülakatı Yapan Firmanın İçinde Bulunduğu Sektörle İlgili Sorular

1.Bizim sektörde sizce şu sıralar neler ön planda? Görüşmeye gittiğiniz firma sizin çalıştığınızdan farklı bir sektördeyse, önceden mutlaka araştırma yapmalısınız. Bu soruya verdiğiniz cevaplar, polemiğe girmeden, tarafsız ve işin gerçeklerini bildiğinizi gösteren cevaplar olmalıdır.

Eğer Bir Işten Ayrılıyorsanız…

1.Neden şu anki işinizden ayrılıyorsunuz? Cevabınızı dürüstlük ve mülakattaki rahatlık derecenize göre belirleyin. Size özel olmayan yani genel bir cevap vermeye çalışın. Asla ama asla, firmanızı ya da yöneticinizi çekiştirmeyin ve dedikodu yapmayın. Buna karşılık iş tanımınızın hedeflerinize uymadığını, o firmada misyonunuzu tamamladığınızı düşündüğünüz gibi cevaplar hem tarafsız hem de yorum yapılamayacak cevaplardır.

2.Sizce ideal iş ortamı nasıl olmalı? Bu çok göreceli bir soru. Cevap vermeden önce karşınızdaki kişilerin tarzını tartmaya çalışın. Firmanın yapısına göre çok özel olmayan, iletişim, takım çalışması gibi özellikleri öne çıkaran cevaplar verebilirsiniz.

3.Şu anki firmanızı nasıl değerlendirirsiniz? Şu an çalıştığınız firmayla aranızda hiçbir kötü his olmadığını belirtmeniz önemlidir. Onu, size çok tecrübe kazandırmış olan iyi bir firma olarak tanıtmanız size bir çok artı kazandırabilir.

Tecrübelerinizi ve Başarılarınızı Somut Bir Şekilde Ortaya Koymanızı İsteyen Sorular

1.Satışları veya karı arttırmak için neler yaptınız? Işte bu can alıcı soruda gerçekten sizin fikirleriniz ve çabanızla elde edilen bir başarı varsa alçak gönüllülüğe gerek duymadan konuşabilirsiniz. Neyi nasıl yaptığınızı hiç boşluk olmayacak şekilde anlatmalısınız. Eğer tam olarak size ait olmayan bir başarı ise bu, en iyisi takım arkadaşlarınızla birlikte bu başarıyı elde ettiğinizi açıkça söylemek ve neler yaptığınızı dürüstçe anlatmaktır.

2.Maliyetlerin azalmasına katkıda bulundunuz mu? Nasıl? Ayrıntılı ve somut örnekler verin.

3.Ne kadar bütçe istediniz yıl içinde? Sorumluluklarınıza dair örnek verin. Bütçenin nasıl oluşturulduğunu anlatın, ve departmanınızın bütçesinin kullanılmasında oynadığınız rolü anlatın.

Departmanınızın yapısını ve yönetici olarak rolünüzü anlatın. Böylelikle size bağlı çalışan az sayıda insan varsa bile görevinizin önemi anlaşılır.

5.Şu anki ya da son görevinizle ilgili en çok neleri seviyordunuz? En az neleri seviyordunuz? Burada dürüstlük yine önemli. Ancak cevap verirken dürüst olmak adına bu görevde sizden beklenenleri kötülememelisiniz. Her zaman oldukça diplomatik bir yaklaşım işe yarar.

6.Şu anki ya da son görevinizde elde ettiğiniz en önemli başarılar nelerdir? Burada dikkat edilmesi gereken nokta, sizin özellikleriniz ve becerilerinizi değil, gerçekten yapmış olduklarınızı aktarıyor olmanızdır. Bunlar çoğu zaman özgeçmişinizde yazsa da sözlü olarak anlatmak, neyin neden önemli olduğunu vurgulamak etkileyici olabilir.

Geçmiş İşinizle İlgili Sorular

1.Neden şimdiye kadar başka bir işte çalışmaya başlamadınız? Eğer işten ayrılma tarihinizden beri uzun süredir çalışmamışsanız, amacınızın sadece bir iş bulmak değil doğru işi bulmak olduğunu vurgulayabilirsiniz. Seçici olduğunuzu ve size en uygun işi aradığınızı söyleyin.

2.Şu anki pozisyonunuzu bırakmayı daha önce düşünmüş müydünüz? Eğer düşündüyseniz, orada kalmanızı sağlayan ne oldu? Böyle bir durum söz konusu ise, daha önce tam işi bırakmayı düşündüğünüz sırada size çekici gelebilecek bir başka görev ya da proje önerdiklerini ve bu yüzden daha uzun zaman o firmada kaldığınızı söyleyebilirsiniz. Ancak, işinizin size artık katma değeri olmadığını ve yeteneklerinizi başka bir pozisyonda daha verimle kullanabileceğinizi düşündüğünüzü söyleyin.

3.Patronunuzla ilgili ne düşünüyordunuz? Olabildiğince olumlu olun ve içinde bulunduğunuz ortamda öğrendiklerinizi anlatın.

4.Işinizin eleştirildiği bir durum anlatır mısınız? Söylediklerinize inanmasanız bile söz konusu bir durumu, işinizi olumlu olarak gösterecek şekilde anlatmalısınız.

5.Başka ne tür işlerde ya da hangi firmalarda çalışmayı tercih edersiniz? Vereceğiniz cevaptaki firmalar ve iş sahaları görüşme yaptığınız firmanın içinde bulunduğu sektörle ilgili olmalı, aksi takdirde ne aradığınızı bilmediğinizi düşünebilirler.

İş Yapış Alışkanlıklarınız ve Tarzınızla İlgili Sorular

1.Eğer önceki patronunuzla görüşseydim bana sizin en kuvvetli yönleriniz ve en zayıf yönlerinizle ilgili ne söylerdi? Becerilerinizi vurgulayın ve zayıf yönlerinizin üzerinde çok fazla durmayın. Eksikliğini hissettiğiniz bir yönünüzden bahsederken bunu geliştirmeniz gereken bir şey olarak anlatın, eksikliği tamamlanamayacak bir şey olarak değil.

2.Stresli ortamlarda rahat çalışabilir misiniz? Çalışabileceğinizi ve bunun da iş hayatının bir parçası olduğunu bildiğinizi söyleyin. Daha önceki deneyimlerinizden örnekler verin.

3.İşinizin doğasını siz nasıl etkilersiniz? İşteki üretimi ve faydayı fikirlerinizle nasıl arttırdığınızı anlatın.

4.Ekip çalışmasını mı bireysel çalışmayı mı tercih edersiniz? Neden? Vereceğiniz cevap işin ihtiyaçlarına yönelik olmalı. Ama her zaman işe yarayacak yanıt, takım olarak çalışmayı tercih ettiğiniz ancak gerektiğinde bireysel olarak da çalışmayı sevdiğiniz yönünde olabilir.

5.Şu anki görevinizde daha önce gözden kaçmış olan neleri fark ettiniz? Söyleyeceklerinizi uzatmadan kısa cevaplar verin.

6.Büyüklüğü ya da çalışma alanı farklı olan bir firmada daha verimli çalışacağınızı düşündüğünüz oldu mu? “İşe göre değişir” demeniz uygun olur.

7.Bir proje grubunda ortaya çıkan problemleri nasıl çözersiniz? İletişimin önemli olduğunu düşündüğünüzü ve bir problem çıkarsa da bunu kişilerle karşılıklı konuşarak çözeceğinizi vurgulayın.

8.Almak zorunda olduğunuz en zor karar neydi? Eğer işten çıkartma ya da benzeri bir karar aldıysanız anlatabilirsiniz. Ancak bunları da duygusallaşmadan ve mantık zinciri içinde anlatmak gerekir. Eğer bu tarz bir karar almadıysanız, kısa bir şekilde, eğer o firmada çalışırsanız ne gibi bir zor karar olabileceğini düşünüp cevaplayabilirsiniz.

Ücretle İlgili Sorular

1.Ne kadar maaş almayı düşünüyorsunuz? Böyle bir soruya cevap vermeden önce en doğrusu başvurduğunuz sektördeki firmaların çalışanlarına bu pozisyon için aşağı yukarı ne kadar ücret ödediklerini araştırmak olacaktır. Eğer araştırma yapmadan gittiyseniz, eski işinizden aldığınız maaşın biraz üzerinde bir fiyat istemeyi düşünebilirsiniz. Ancak bu da başvurduğunuz işin büyüklüğüyle ilgili bir durumdur. Bir başka taktik, işverene bu pozisyon için ne aralıkta bir maaş düşündüklerini sormaktır. Eğer mülakatı yapan kişi cevap vermezse sektörde sizin yapacağınız iş için ne kadar maaş verdiklerini düşündüğünüzü söyleyin. Ne olursa olsun kendinize bir değer biçmiş olduğunuzu göstermekte yarar vardır.

2.Sizi işe almayı kabul edersek ne kadar maaş almayı beklersiniz? Dikkatli olun; sektördeki maaşlar cevabınız için anahtar teşkil edebilir. Örneğin “Anladığım kadarıyla teklif ettiğiniz pozisyon için TL……..-TL……..arası değişen maaşlar söz konusu.”

Sosyal Medyayı Kullanarak İş Bulmanın 5 Akıllı Yolu

Tue, 02 Sep 2014 10:29:42 +0000

Dan Schawbel, Me 2.0’ın önemli bir yazarı ve kişisel markalaşmada her alanda hizmet veren bir ajans olan Millennial Branding’in kurucusudur. Kişisel markalaşma konusunda Google, Harvard, Time Warner, IBM ve gibi kurumsal firmalarda seminerler vermiştir. Personal Branding Blog’dan Kişisel Markalaşma konusunda daha fazla bilgi edinebilirsiniz.

Sosyal medya aradığınız doğru işi bulmayı kolaylaştırıken, bu işi bulabilmeniz için doğru zamanda doğru insanlarla iletişime geçmenizi sağlıyor. Birçok iş arayan olumsuz sonuçlar vereceğini bilmelerine rağmen geleneksel iş arama yöntemlerini kullanıyor. New York Post’un yaptığı araştırmaya göre 1 kadın iş arayan 99 hafta boyunca, binden fazla iş başvurusu yapmış olmasına rağmen sadece 2 işveren tarafından iş mülakatına çağrılmıştır. Neredeyse iş arayan üç kişiden biri bir yıldan fazladır çalışmamakta ve ortalama olarak 5 aydan sonra iş arayanlar, iş aramaktan vazgeçiyorlar.

Fakat siz bu kişiler gibi olmak zorunda değilsiniz! Kendinizi tanıyarak ve farklılıklarınız görerek, kişisel markanızı online olarak kurabilir ve yeni yeteneklerin öne çıktığı pazarda rekabet edebilirsiniz. İlk olarak kendi web sitemizi ve kendi sosyal ağımızı kurduğumuzda, sadece faturalarını ödeyebileceğiniz bir iş değil, kendi ilişki ve yeteneklerinizden faydalanarak hayallerinizdeki işe başlayabilirsiniz.

Elance’ın yaptığı araştırmaya göre, daha fazla şirket sosyal medya kullanarak işe alım yaparken genç profesyonellerin %40’nın iş aramak için sosyal medyayı kullandığı ortaya çıkmıştır. Aşağıda anlatılan beş yeni iş arama methodunu kullanarak Sosyal Medya da başarılı bir iş arama yapabilirsiniz.

1. Sosyalleşme Çizginizi Yükseltin

İnsanlar bilgisayarlar aracılığıyla değil, diğer insanlar aracığı ile iş bulurlar. Şirketlere kişisel başvurular yaparak, işe alınma şansınızı ikiye katlamış olursunuz. Eğer bütün yaptığınız özgeçmişinizi iş yerlerine göndermek ise, pek fazla şansınız olmaz. 10 yıl önce sizi hatırlayan ve sizin hakkınızda bilgi verebilecek eski iş arkadaşlarınıza ulaşmak için büyük çaba harcanması gerekiyordu. Fakat şimdi, sosyal ağlar üzerinden bir tıkla bu insanlara ulaşabiliyor ve bu bilgilerin hepsine sahip olabiliyorsunuz. Bunun anlamı, iş arayanlar ilgilendikleri şirketlerde çalışan kişiler hakkında bilgi edinebilirken, firmalar ise soğuk telefon aramaları yerine işlerinin tanıtımlarla büyümesi sağlayabileceğidir. İnternet sizin kişisel araştırma laboratuarınızdır. Aşağıda size iş arama konusunda yardımcı olacak birkaç araç sıralanmıştır.

LinkedIn. Linkedln yakın bağlantılarınız aracılığıyla işe alma konusunda doğru yöneticilere erişimenizi sağlar. Kendi profilinizi kaydettikten sonra bütün mail adreslerinizi profilinize kaydedin. Bir firma ve pozisyona göre arama yapın, arama sonuçlarını semtlerine veya şehirlerine göre filtrelediğinizde işe alma yöneticisine sizi yakın bağlantılarınızdan kimin ulaştırabileceğini göreceksiniz.Linkedln bize mülakat öncesinde firma ve firma çalışanları hakkında bilgi toplamamızı sağlar. Bütün bu bilgilerin online olması sayesinde firma hakkında daha fazla bilgiye sahip oluyoruz.

InTheDoor.com. InTheDoor.com’u Facebook sosyal ağıyla paylaşımlı bir iş panosu gibi düşünün. Aynı zamanda Indeed.com’un iş panosuna ve Facebook’taki sosyal ağlara bağlanabilir. Bu sayede arkadaşlarınızın çalıştıkları şirketlerde iş bulabilir ve farklı şehirlerde firmaların tercihlerine göre size uygun iş bulabilirsiniz.

BranchOut.com. InTheDoor.com’da olduğu gibi, BranchOut.com sizin Facebook Profilinizi kullanır. Ana farkı ise BranchOut.com’a kendi Facebook hesabınızı kullanarak giriş yapabilmeniz ve size profesyonel bir kimlik kazandırmasıdır. Facebook’ta profesyonel bir kimlik oluşturma gayet zordur fakat BranchOut’ta ise basit bir şekilde yapmayı mümkün kılmaktadır. 3 milyon iş ilanı, 20 bin staj duyurusu ve 18 milyon dolarlık sermayesi ile ciddi bi iş sitesidir. LinkedIn ‘deki gibi kendi sayfanda tavsiyelere erişebilir ve yeni balantılar kurabilirsiniz.

2. Arttırılmış Gerçekliği ve iş arama uygulamalarını kullanın

Telefonlarda yer alan uygulamalar arttıkça, iş arayanlar birkaç tıkla iPhone veya Anroid işlemcili telefonlarından kendilerine yakın olan iş ilanlarını görmek istiyorlar. Hatta iş arayanların %20’sinin kendi akıllı telefonlarını kullanarak iş aradıkları LinkUp’ın raporlarında ortaya çıkarılmıştır. Arttırılmış gerçeklik ise neyin gerçek, neyin ise bilgisayar destekli olduğunu ayırt etmemizi zorlaştırır. Eğer bir iPhone’nunuz var ise “Layar” uygulamasını yükleyebilirsiniz. Bir kere yüklediğinizde bulunduğunuz lokasyonda yer alan bütün şirketleri görüyorsunuz ve bu şirketlerin hangi pozisyonlarda eleman aradığının bilgisine ulaşabiliyorsunuz. Bu bilgi sayesinde şehirde dolaşırken çevrenizde çalışabileceğiniz firmaların farkına varmanızı sağlıyor.

2009 yılında, Mashable’ın sayfasında yararlı olabilecek diğer uygulamaları yazdım. Bunlardan yaralı olabilecek olanlardan bazıları aşağıdaki gibidir:

CareerBliss (Ücretsiz): Şirketler hakkındaki görüşler, ücret bilgileri ve iş ilanları mevcut

Good Job ($4.99): İş arama sitelerinde arama yaparak size uygun olabilecek firmaların araştırmasını yapar

Real-Time Jobs (Ücretsiz): Twitter’daki iş ilanı için bir sosyal ağ profili ve video ekler.

BusyBee (Ücretsiz): Eğer bağımsız bir hizmet sağlayıcı iseniz, o zaman bu uygulama ile size yakın sözleşme yapabileceğiniz firmalara ulaşabilirsiniz.

3. Kendi Online Etkinliğinizi Oluşturun

En az 10 yıl önce, eğer C++ programlama gibi becerilere sahip iseniz, iş bulma konusunda sıkıntı çekmezdiniz. Neredeyse bir iş için üniversite diplomanız yeterli olabilirdi. Ekonomi değiştikçe ve daha rekabetçi oldukça, şirketler artık daha yeni yeteneklere odaklanmaya başladılar. İletişim, organizasyon, liderlik gibi nitelikler daha fazla önemli olmaya başladı. Şirketler aynı zamanda istekli, takım çalışmasına uygun, iş kültürüne uyum sağlayabilecek kişilerle ilgileniyor. Bugünün dünyasında, sadece yukarıda bahsedilen niteliklerin yanı sıra kişinin online olarak etkinliği de önem kazanmıştır. İki aday kağıt üstünde aynı isler ve ikisi de iyi bir iletişimci iseler, farklılaştırıcı etken onların online olarak etkinliğidir.

Online etkinlik kişinin kaç tane bağlantısı olduğu ve kaç tane kişi sizin içeriklerinizi paylaşmasıyla bağlantılıdır. Klout.com bu online etkinliği ölçer ve size bir Klout puanı verir ki, bu çalışanlar tarafından gittikçe artan bir popülariteye sahiptir. Klout puanınızın yüksek olması diğer iş arayanlardan daha önce işe alınmanızı sağlar. Online etkinlik işverenleri çeker. Bunu sebebi ise işverenler kendi hedef kitlesi tarafından tanınan kişileri işe almak isterler. Şirketler bu şekilde geniş iletişim ağları olan kişileri daha çok üretici, yeni iş alanları üretebilecek ve pazarda şirketi daha iyi tanıtabileceklerini bildikleri için bu kişileri seçerler.

4. Kâğıt Yerine Multimedya Kullanın

Son yapılan ofis takım araştırmasına göre, şirketlerin % 36’sı sosyal medya profilleri ve iş ağları sitelerini daha çok tercih eder hale geldi. Gün geçtikçe daha çok insan kendilerini tanıtmak için yaratıcı yollar geliştirmeye çalışıyorlar. Facebook sayfasında yayınlanan rap videosu, bir blog sayfasında yazılan “işe al beni” ve SlideShare. net’e bulunan sunumlar gördüm. Bu tanıtım taktikleri etkili olabiliyor ve hatta medyada haber konusu olabiliyor ki bu da işverenin ilgisini daha çok çekiyor. Çok az iş arayan kişi bu tarz taktiklere zaman ayırdığı için, bu kişiler daha çok dikkat çekiyor ve yaygın olarak paylaşılıyor.

SlideShare.net. Kendi sunumunu oluştur, SlideShare.net’e yükle bunu sosyal ağlarda ve kendi sitende tanıt. Bu sunum senin kişisel yeteneklerin, tamamladığın projeler, daha önceli yöneticin tarafından yazılmış bir onay ve bunun gibi birçok şeyi içerebilir.

QR codes Çabuk cevap(Quick Response) kodunu direk olarak sosyal ağlarda paylaş. Aynı zamanda baskı materyallerine kodu koyabilirsiniz.

Viral videos Kendiniz hakkında videolar oluşturun ve bunu YouTube paylaşın. İşverenlere kendi kişiliğiniz hakkında birçok bilgiyi iletmeniz sağlar.

Creative websites Kendi yaratıcılığınızı kullanın ve kendi tam adınızla bir web sayfası yapın. (tamadınız.com)

5. Kendinizi Tanıtmak İçinde Reklam Yapın

Çalışmak istediğiniz firmaların ve özel kişilerin dikkatini çekebilmenin başka bir yolu da kendi reklamınızı yapmanızdır. Facebook sosyal medya reklamları, Google AdWords, blog reklamları, LinkedIn Ads’ sosyal medya uygulamaları içerisinde kendinizi en iyi şekilde tanıtabileceğiniz uygulamalardır. Buradaki uygulamaları firmalar iş potansiyellerini geliştirmek amaçlı kullanıyor olsalarda, sizde iş ararken kendinize uyarlayabilirsiniz.

Alec Brownstein 2010 yılında çalışmak istediği şirketlerin ve bu şirketlerde yönetici olarak çalışanların dikkatini çekebilmek adına kendisi için hazırladığı reklam iyi bir örnek teşkil etmektedir. Çalışmayı hedeflediğiniz firmadaki insan kaynakları uzmanlarının dikkatini çekmek için sitenizde, Facebook veya LinkedIn profilinizde reklam oluşturabilirsiniz. Oluşturacağınız reklam size özel ve sizin deneyimlerinizi açık ve net bir şekilde ortaya koyacak şekilde olmalıdır.

http://www.isimizgucumuzistihdam.com/?p=713

"Sn. Ufuk Tarhan’ın paylaştığı, Mashable’da yayınlanan yazının dilimize çevrilmiş halidir."

İş Hayatında Yapılan 20 Yanlış

Mon, 01 Sep 2014 12:00:02 +0000

İş yaşamınızın ilk yıllarında başarınızı doğrudan etkilemeyen bazı hatalı davranışlar, yönetim rolünüz arttıkça sizi kolaylıkla başarısız bir konuma sürükleyebilir. Bu davranışların neler olduğuna gelince, Goldsmith bize 20 Alışkanlık adında bir liste sunuyor. Bu listedekilerin, kişilik özelliği, kişisel beceri yada zeka düzeyleri ile ilişkili olmadığını, basit günlük davranışlar olduğunu ve bu nedenle de “kolayca değiştirilebilir” olduğunun altını çiziyor. Bir başka iyi haber ise, bu 20 hatalı alışkanlığın hepsinin aynı kişide bulunma ihtimalinin son derece düşük olduğu şeklinde… Şimdi bu 20 alışkanlığa bir göz atalım ve bizim hangilerini sergilemekte olduğumuzu sorgulayalım:

1. Gereğinden fazlasını kazanmak: Her durumda ve ne pahasına olursa olsun kazanma gereksinimi… Burada sözü edilen rekabetçi davranışın yanlış olduğu değil; gerekli gereksiz her ortamda sadece üstünlük sağlama uğruna sergilenen davranışların sakıncalı olduğudur. Örnek davranışlar: bir iş toplantısında son sözü söylemek adına diğerlerini sindirmek, sizin tercih etmediğiniz ancak eşinizin seçtiği bir restaurantdaki herşeyi acımasızca eleştirmek, hatta alışveriş yaptığınız markette kasa önünde girdiğiniz kuyruğu, diğer kuyruklarla yarıştırmak dahi olabilir…. Kazanmanın bir “takıntı” haline geldiği durumlarda, bu tarafınızın diğerleriyle ilişki ve iletişiminize tehdit oluşturması kaçınılmazdır. Hem unutmayalım : Kimse sürekli kaybettiği bir oyunu oynamak istemez…

2. Çok fazla katkıda bulunmak : Başarılı yöneticilerin pek çoğu ya a)ben bunu zaten biliyorum yada b)ben daha iyisini biliyorum şeklinde katkıda bulunmadan (yorum yapmadan, değer eklemeden) karşılarındakini dinlemekten acizdirler. Bir çalışanınızın, size güzel bir fikirle geldiğini varsayalım. Sizin tepkiniz, “iyi fikir, ama şöyle yapsan daha da iyi olabilir” şeklindeyse, burada sözünü ettiğimiz türden - çok fazla katkıda bulunma - eğiliminiz olup olmadığını gözden geçirmeniz gerekebilir. Bu sözünüzle fikrin içeriğini sadece %5 iyileştirirken, çalışanınızın fikre olan bağlılığını %50 azaltmış olma ihtimaliniz vardır. Çünkü artık bu fikir onun değil, sizin fikrinizdir… Anlatılmak istenen, çalışanlarınızın görüş ve önerilerini yönetmekten uzak durmanız değil, ancak bir yorum yapmadan önce, durup değip değmeyeceğini düşünmenizdir. Bunu farkeden bir çok yönetici, katkıda bulunmadan önce kısa bir süre durup söyleyeceklerini değerlendirdiklerinde, yapacakları yorumun %50 durumda gereksiz olduğunu farkederek vazgeçmiş bulunmaktadırlar.

3. Yargılamada bulunmak: Diğerlerini değerlendirme, derecelendirme ve kendi standartlarımızı empoze etme gereksinimi – Bazı yöneticiler her duydukları karşısında kendi değerlendirmelerini dile getirmeden yapamazlar. Bir Genel Müdür’ün toplantı esnasında diğerlerinden görüş istediğini düşünelim. Gelen ilk öneriye tepkisi “Süper bir fikir” olsun, ikinci öneriye “Güzel fikir” desin, üçüncü öneriye ise ses çıkarmasın. Bu tip durumlarda hem öneriyi getirenler hem de diğer üyeler Genel Müdürün yaptğı derecelendirmenin farkındadır. Size getirilen her eleştiriye veya öneriye olumlu yada olumsuz değerlendirmede bulunmak bir süre sonra insanları sizden uzaklaştırabilir. Olumlu değerlendirmelerinizin de bu duruma yol açması, belki sizi şaşırtacak ama yukarıdaki örnekte olduğu gibi, diğer görüşlere olumlu yorum yaparken, yorum yapmadığınız bir fikri beğenmediğiniz açığa çıkmaktadır. Her görüşe yorum getiren bir yönetici karşısında çalışanlar kendilerini rahat hissetmezler. Görüşlerini açıkça ifade etmeyen bir ekiple başarılı olma şansınız ise çok düşüktür. Burada önerilen, gelen öneri ve görüşleri olumlu yada olumsuz yorum yapmadan, öncelikle “nötr” bir tavırla kabul etmek gerektiğidir. Size söylenen karşılığında “Teşekkür ederim, bunu daha önce düşünmemiştim” , “Teşekkür ederim, bunun üzerinde düşüneceğim.” yada sadece “Teşekkür ederim” diyerek hem kendinizi anlamsız polemiklerden uzak tutabilir, hem de çevrenizdekilerin sizinle kolay ve rahat iletişim kurabileceği mesajını vermiş olursunuz.

4. Yıkıcı eleştiride bulunmak : Burada sözünü ettiğimiz, alaycı ve iğneleyici yorumlarda bulunmaktır. Bunlar, toplantıda getirilen bir öneri hakkında kinayeli söylenen “Aman ne yaratıcı fikir!” ifadesi yada bir çalışma arkadaşına yönelik “Ya, bu kravatı çok mu aradın?” sorusu veya bir arkadaşınızın geçmişte unutulmuş küçük düşürücü bir davranışını herkesin içinde hatırlatmak şeklinde olabilir. İşin ilginç yanı, bu davranışları sergileyen kişilere son 24 saat içinde kaç tane bu tarz davranış sergilediklerini sorsanız, alacağınız cevap “sıfır” olacaktır. Bunun nedeni, bu yıkıcı yorumları düşünmeden yapıyor olmamızdır. O yüzden, farkına varmayız ve sonradan da hatırlamayız. Ama küçük düşürdüğümüz kişilerin hatırlayacağından emin olabilirsiniz. Bu davranışınızı değiştirmek için çevrenizde yakn gördüğünüz birinden sizi uyarmak konusunda yardım almanız gerekebilir.

5. Söze “Hayır”, “Ama” veya “Ancak” sözcükleriyle başlamak : Bu olumsuz niteleyicilerin aşırı kullanımı, herkese gizlice “Ben haklıyım, sen haksızsın” mesajını vermektedir. “Hayır”, “Ama”, “Ancak” ve türevleri olan sözcükleri konuşmamız esnasında ne kadar fazla kullandığımzı farketmemiz için, sıradan bir konuşmamızı 15 dakikalığına sesli kayıt etmemiz ve sonra dinleyerek bu sözcükleri saymamız yeterli olacaktır. Bu sözcükler ses tonumuz nasl olursa olsun, karşı tarafa “Sen haksızsın!” mesajını vermektedir ve bu nedenle hiç bir yapıcı yanı yoktur. Aynı fikirde olmadığımızda kullanacabileceğimiz alternatif ifadeler mevcuttur. “Benim farklı bir görüşüm var”, “Belki sendeki bilgi hatalıdır”, “Seninle aynı fikirde değilim” ifadeleri, karşı tarafa “sen haksızsın” demeden görüşümüzü iletmenin yapıcı yollarıdır.

6. Tüm dünyaya ne kadar zeki olduğumuzu göstermek: Diğerlerine tahmin ettiklerinden daha zeki olduğumuzu gösterme gereksinimi… Bu, kazanma gereksiniminin bir başka türevi olarak düşünülebilir. Burada kazanılmak istenen, diğer kişilerin takdiridir. Odada bulunanlara, en az onlar kadar entellektüel olduğumuzu göstermek zorundayızdır. Bu davranışta, odadaki en zeki kişi olma gereksiniminden söz ediyoruz. Bize anlatılan birşeyi zaten bildiğimizi göstermek için kafamızı sallarken yada “bunu zaten biliyordum” derken, aslında karşımızdaki kişiyi, zamanımızı gereksiz yere işgal etmekten dolayı küçük düşürmüş olmaktayız. Bu tavrın, genellikle geri teptiğini tahmin etmeniz de zor olmayacaktır.

7. Öfkeliyken konuşmak: Öfkenin bir yönetim aracı olarak, belirli bir değerinin olduğu doğrudur. Uykudaki çalışanları uyandırır. Herkesin metabolizmasını hızlandırır. Sizin önem verdiğiniz konularla ilgili çalışanlara net bir mesaj verir. Ama ne pahasına? Öfke, güvenilir bir yönetim aracı olamaz. Kızdığınız zaman, kontrolünüzü kaybedersiniz. Kontrolünüzü kaybettiğinizde, diğerlerine liderlik etmek zorlaşır. Öfkenizi kontrol edebildiğinizi düşünüyorsanız, anlık çıkışlarınızı diğerlerini manipule yada motive etmek için kullanmak isteyebilirsiniz, ancak diğerlerinin öfkeye karşı tepkilerini öngörebilmek te pek mümkün değildir. Öfkeyle yönetimin bir olumsuz yanı da, ömür boyu bu şekilde etiketlenmeniz ve değişimin giderek zorlaşmasıdır.

8. Olumsuzluk veya “Neden olmayacağını açıklayayım” tavrı: Bize sorulmadığı durumlarda dahi olumsuz düşüncelerimizi paylaşma gereksinimi… Bazı insanlar herşeyin yalnızca olumsuz yönlerini görmektedir. Onlara götürdüğünüz bir fikir ile ilgili ilk tepkileri “Neden olmayacağını” açıklamaya koyulmaları şeklindedir. Bir süre sonra yaklaşımlarının hep olumsuz olacağı bilindiğinden, söyledikleri hiç bir şey dikkate alınmaz. Zamanla, bu tip kişilere öneri yada görüşler de götürülmez ve dışlanırlar.

9. Bilgi Saklama: Diğerlerine karşı bir avantaj elde etmek amacıyla sahip olunan bilgiyi saklamak…Yaşanılan bilgi çağında sahip olunan bilgiyi saklama davranışı, her zamankinden daha rahatsız edici olmaya başlamıştır. Bilgiyi kasitli olarak saklamak, katkıda bulunma davranışının tam tersi gibi görünse de, aynı amaca yöneliktir: Güç üstünlüğü sağlamak… Bilgiyi saklarken bir avantaj elde ettiğinizi düşünüyorsanız, yanlıyorsunuz. Aslında güvensizliği besliyorsunuz. Güce kavuşmak için, korku ve kuşku yerine bağlılık duygusunu geliştirmeniz gerekir. Burada söz etmek istediğimiz davranış hatası, kasitli yada kötü niyetli biçimde bilgiyi saklamak değildir, çünkü bunu basit bir davranış hatası olarak göremeyiz. Burada bahsettiğimiz, dikkatsizlikten, ihmalkarlıktan, zamansızlıktan yada önem vermediğimiz için paylaşmadığımız bilgilerle ilgilidir.Bugünlerde, çalışanlara yöneticilerindeki en büyük davranış sorununun ne olduğunu sorduğumuzda, büyük çoğunlukla aldığımız yanıt “İletişim eksikliği” yada “Bilgilendirme Azlığı” şeklinde oluyor. Bilgi paylaşımını günlük çalışmanızda daha öncelikli bir konuma taşıyarak bu sorunu rahatlıkla aşabilirsiniz.

10. Uygun takdiri göstermemek: Ödüllendirme ve övme eksikliği…Yıllardır seçici algımız, eleştirmek üzerine geliştiği için, pek azımız çevremizdeki takdire değer olay ve durumları farkedebiliyoruz. Fark ettiğimizde ise, ya başka şeylerle çok meşgul olduğumuzdan, yada takdir standartlarımız çok yüksek olduğundan, kişilere olumlu geribesleme vermiyoruz. Uygun takdiri göstermemenin birden fazla sakıncası vardır. Hiç takdir etmeyen, sadece eleştiren biri olarak ün saldığınızda, eleştirileriniz de bir süre sonra dikkate alınmamaya başlanır. Bunun dışında, başarılı performansı farkedip takdir etmediğinizde, performansına önem vermediğinizi düşünen çalışanınız aynı çabayı ortaya koymaktan vazgeçebilir. Takdir etme yanınızı geliştirmek için sistemli bir gayret içine girmenizi öneriyoruz.

11. Haketmediğimiz bir başarıyı sahiplenmek: Herhangi bir başarıya yaptığımız katkıyı abartarak sunmak…Gerçekleştirdiğiniz başarılı bir performansın takdir edilmemesini belki kaldırabilirsiniz ama bir de bunun üzerine, başarının bir başkası tarafından kendi başarısıymış gibi sunulmasına sanırım isyan ederdiniz. Şimdi bir de masanın öbür tarafına geçelim… Bir başkasının diplomasını yada sertifikasını sahiplenmeniz pek mümkün görünmemektedir, çünkü ortada bir belge vardır. Ama bir toplantıda parlak bir fikrin kimin tarafından ortaya atıldığı, yada kaybedilmekte olan bir müşteriyi kimin son anda kalmaya razı ettiği gibi konular yoruma açık olabilir. Bu tip durumlarda bütün takdiri kendimize saklamak, diğerleriyle ilişkilerimizi ciddi oranda yıpratabilir. Belki o toplantıdaki parlak fikir sizin ağzınızdan çıktı ama, sizi o fikre taşıyan hiç ilham verici yorum yapılmadı mı? Yapıldıysa, takdiri yada başarının paylaşımını hak etmiyor mu? Bunu kendinize sormaya başlamalısınız…

12. Bahaneler yaratmak : Can sıkıcı davranışımızı kalıcı bir kişilik özelliği gibi konumlandırarak hoşgörülmesini beklemek… “Çok sabırsızımdır”, “Herşeyi son dakikaya bırakırım”, “Sağım solum hiç bir zaman belli olmaz”, “Zamanmı yönetmek konusunda tam bir felaketimdir. İş arkadaşlarım beni sürekli önemsiz konulara takılıp kalmakla eleştirirler ama ne yapayım ben böyleyim” şeklindeki mazeretleri kimbilir kaç kez duymuşsunuzdur. Hatta bir kısmını şahsen kullanmış bile olabilirsiniz. Başarılı kişilerin kendilerini bu şekilde eleştirmeleri, aslında bu yönleriyle kabul görme taleplerinden kaynaklanmaktadır. Randevulara sürekli geç gelmek yada karşısındakinin sözünü kesmek gibi davranışlar genetik olmadığına göre, öncelikle kendimizi hoşgörme davranşımızı sonlandırıp, nedenlerini araştırmamız gerekmektedir.

13. Geçmişe bağımlı kalmak: Suçu kendimizden uzaklaştırarak geçmişimizdeki olay ve kişilere atmak… Eğer mükemmeliyetçi bir yapıya sahipseniz, bunun nedeni ebeveynlerinizin hiç bir zaman sizi yeteri kadar başarılı bulmadığı olabilir… Eğer güçlü bir otorite karşısında felç olmuş gibi donup kalıyorsanız bunun altında yatan neden, baskın ve kontrolcü bir anne olabilir… Sebebi ne olursa olsun, geçmiş geçmiştedir ve bunu değiştirmek için hiçbir şey yapılamaz. Bizim odaklanmamız gereken konu geleceğimizdir. Çünkü yalnızca geleceğimizi değiştirme gücüne sahibiz… Hatalarımız için başkalarını suçlama davranışından bir an önce kurtulursak, gelecekteki başarımızın sorumluluğunu da bugünden üstlenmiş oluruz.

14. Ayrım yapmak : Bazılarına adil davranmadığımızı görememek… Tanıdığımız hiç bir yönetici “yağ çekme” davranışını teşvik ettiğini düşünmemektedir. Buna rağmen nasıl oluyor da, kendisine az eleştiri getiren ve bol bol pohpohlayan çalışanlarına diğerlerinden farklı davranabilmektedir? Bunu, eğitimlerimde sorduğum bir soruya verilen yanıtlarla açmak isterim. Evlerinde köpek besleyen katılımcılara, evde akşamları en çok ilgiyi kime gösterdiklerini sorduğumda, gelen cevapların yüzde 80’i “köpekleri” şeklinde oluyor. Sormaya devam ediyorum: “Peki, köpeğiniz eşinizden yada çocuklarınızdan daha mı önemli? Yada onu aile üyelerinizden daha mı çok seviyorsunuz?” Gelen cevap hiç kuşku yok ki, olumsuz… Peki neden köpeğimize daha fazla ilgi gösteriyoruz? Bence nedeni açık: Köpeğimiz bizi hangi durumda olursa olsun coşkuyla karşılıyor, bizi asla eleştirmiyor, bizimle laf yarışına girmiyor ve bizi koşulsuz seviyor… İşte tüm bu nedenlerle, bizi mutlu ediyor ve onunla zaman geçirmeyi seviyoruz… Köpeğin doğası gereği sergilediği davranış, işyaşamında “yağclık” olarak adlandırılır. Acaba işyaşamında da benzer ilişkiler kuruluyor olabilir mi? Bunları okurken, “Benim açımdan asla!” diyenlerdenseniz, unutmayın ki, çevremizde gözlediğimiz olayları kendimizde fark edemememiz doğaldır. Çalışanlarımız kimin ne nedenle sizden ilgi ve takdir gördüklerini gözlemleyerek, benzer davranışlar içine girebilir. Yağcılıkla yakınlığınızı kazanan kişilere benzemek istemeyen çalışanlar ise “üvey evlat” konumuna düşmekten dolayı tepki geliştirebilirler.

15. Üzgün olduğumuzu ifade etmeyi reddetmek: Davranışlarmız için sorumluluk alma, hatalı olduğumuzu itiraf etme ve davranışlarımızın diğerlerini nasıl etkilediğini farketme eksikliği… Üzüldüğümüzü söylemek yada özür dilemek bir arınma ritüeli gibidir. Ancak her nedense, özür dilemek, pek çok başarılı kişi için bir yarışı kaybetmekle aynı anlamı taşımaktadır. Hatalı olduğumuzu itiraf etmeyi acı verici, af dilemeyi küçültücü, özür dilemeyi güç kaybettirici bulabiliriz. Özür dilemeyen kişiler, üstlerine “Umurumda değilsiniz” yazılı bir T-shirt giymiş gibidirler. Oysa, özür dilemek, ilgili kişiye değer verdiğimizin göstergesidir. Kendi hatamızı açıkça kabul edip ifade ettiğimizde, karşımızdaki kişi de olayla ilgili kendi payını kabul edecek ve ilişkimizde karşılıklı gelişim süreci başlayacaktır.

16. Dinlememek : Çalışma arkadaşlarına yönelik en gizli saldırgan tutum…Profesyonel yaşamda en fazla duyduğumuz şikayetler bu başlık altında rahatlıkla toplanabilir. Oysa ki, dinlemek belki de en rahat yapabileceğimiz davranışlar arasında değil midir? Sonuçta beklenen kulakları açık tutmak, gözlerle konuşanı izlemek ve ağzımızı kapalı tutmaktan başka bir şey değildir. Dinlemediğimizde karşı tarafa gönderdiğimiz mesajlara bir göz atalım: “Umurumda değilsin”, “Seni anlamıyorum”, “Hatalısın”, “Aptalsın”, “Zamanımı boşa harcıyorsun” yada bütün bunların tamamı… İyi bir dinleyici değilsek, bunu değiştirmenin tam zamanıdır. Eskiden çalşanlar kendilerini dinlemeyen yada sözlerini keserek müdehale eden yöneticilere karşı sabırlı davranıyorlardı ancak artık görüyoruz ki, geleceğin çalışanları kendilerine böyle davranan yöneticileri değiştirmeyi tercih ediyorlar.

17. Minnetimizi ifade etme eksikliği: Dale Carnegie bir kişiye herhangi bir dilde söylenebilecek en güzel iki sözcüğün o kişinin ismi ve soyismi olduğunu iddia etmekteydi. Ve bu yaklaşımı kişilerle iletişim kurmakta sık sık kullanırdı. Bana kalırsa her dildeki en güzel iki sözcük “Teşekkür ederim” söcükleridir. Aynı özür dilemenin olduğu gibi, teşekkür etmenin de kişilerarası ilişkilerde sihirli bir gücü vardır. O kadar ki, karşılığında ne diyeceğinizi bilemediğiniz her durumda rahatlıkla “Teşekkür ederim” diyebilirsiniz. Minnettar olmak ve bunu ifade etmek, asla fazlaya kaçamayacağımız davranışların başında gelmektedir. Bize sayıyla verilmediği gerçeğini kabul edersek, neden bu kadar cimrice kullanıldığını anlamak zorlaşmaktadır. Ancak bir kez istediğimizde en kolay gerçekleştireceğimiz değişim bu olabilir. Hoşunuza giden bir şey duyduğunuzda ağznızı açın ve teşekkür edin, hoşunuza gitmeyen bir şey duyduğunuzda bile sadece teşekkür edin ve gücünü görün.

18. Elçiyi cezalandırmak : Sadece bize yardımcı olmaya çalışan masum kişiye saldırma eğilimi… Hoşumuza gitmeyen bir şeyi bize söyleyen kişiye verdiğimiz tepkilerden bahsediyoruz. Bu tepki, ciddi bir öfke krizi de olabilir, hayal kırıklığımızı ifade eden mimik ve jestlerle de sınırlı kalabilir. Bunu bize biri söyleyene kadar, gün boyunca elçiyi nasıl cezalandırdığımızın farkına bile varmayız. Gelen mesajın yalnızca kötü haber olması da gerekmez, bize yardımı dokunabilecek ikazları getiren (önemli bir toplantıya girmek üzereyken çoraplarımızın farklı renkte olduğu konusunda uyaran) elçilere de verdiğimiz tepkilere dikkat etmezsek, bir süre sonra çevremizde bize haber getiren yada yardımcı olmaya çalışan hiç kimse kalmayabilir. Sakinledikten sonra, “Kusura bakma, tepkim sana değil, olaya idi” demeniz bile bu gidişatı değiştirmeyecektir.

19. Topu başkasına atmak: Hatalarımız için başkasını suçlamak.Gerektiğinde hatanın sorumluluğunu almak yada bir günah keçisi bulmak seçimi, liderlerimizi değerlendirdiğimiz en önemli kriterlerden biridir. Suçu üstlenemeyen bir liderin peşinden körü körüne savaş alanına gitmeyiz. Bu listede söz ettiğimiz pek çok davranış hatasının tam tersine, topu başkasına atma davranışı, yaparken fakında olduğumuz hatalardan biridir. Ancak yöneticilerin unutmaması gereken bir konu, bu davranışı sergilerken, bir Şirketin üst düzeylerine yolculuk etmenin bir hayal olarak kalacağıdır. Bu davranışın altında yatan neden çoğunlukla kişinin “mükemmel” görünme ihtiyacı doğrultusunda, kusurlarını yükleyecek günah keçileri bulma eğilimidir. Oysa bu davranış hatasının, sıfır çarpanı gibi bir etkisi vardır ve liderin diğer tüm olumlu özelliklerini arka planda bırakarak topu başkasına attığı örneklerle akılda kalır. Bu şekilde davranan liderler, hatalarının farkındadır ancak farkına varmaları gereken bir şey daha var: Bu davranışları ile diğerlerini değil, yalnızca kendilerini kandırmaktadırlar…

20. “Ben buyum” olayını abartmak: Hepimizin kendimizi “ben” diye tanımladığı, bir dizi olumlu ve olumsuz davranışımız mevcuttur. Beni ben yapanlar bunlar diye adlandırdığımız olumsuz davranışlara (gelen telefonlara geri dönmemek, e-postaları cevaplamamak, işleri sürüncemede bırakmak, vb) saplanıp kalmamız kaderimiz olamaz. İnsan yönetmek artık algı yönetmek sanatıdır. “Ben buyum” diye kestirip atmak, diğerlerinin ne düşündüğüne önem vermemek devri artık bitti. Üyesi olduğumuz organizasyonda yükselmek istiyorsak, diğerlerinin desteğine ve onayına ihtiyacımız olduğunu aklımızdan çıkarmamalıyız. Bunu sağlamak için de öncelikle onların bizi nasıl algıladığını öğreneceğimiz türden bir iletişim kurmamız gerekir.

Kitap Adı: What got you here, won’t get you there (New York Times Best Seller)

Yazar : Marshall Goldsmith (Mark Reiter ile birlikte)

İkna Etmenin 10 Sırrı

Thu, 28 Aug 2014 12:38:13 +0000

İkna gücü yüksek kişiler, satışı, müşterilerini memnun ederek kapatmaya çalışırlar. Müşteri adayları, sattığınız şeye sahip olma konusunda heyecan duymaya başladıklarında, müşteriniz olurlar.

Profesyonel satış elemanları, müşteri adaylarını satın almaya zorlayamayacaklarını bilirler. Önlerindeki en büyük engel, adayların satın almayı istemelerini sağlamaktır. Bu yüzden, satın alma arzusu yaratmak için pek çok yöntemden yararlanarak adayları memnun etmeye çalışırlar.

Satış gücünüzü artırmak mı istiyorsunuz? O halde, ikna kabiliyetinizi geliştirmeniz gerekir. Peki, ikna kabiliyetinizi nasıl artırabilirsiniz?

Müşterilerinizi satın almaya ikna etmede nasıl daha etkili olabilirsiniz? Aşağıda, Amerika’da yüksek ikna gücüne sahip satış uzmanlarının 10 sırrını bulacaksınız. Bunlar, ikna gücünüzü artıracak 10 yöntemdir.

1- Olumlu olun

Başarılı satış elemanları, olumlu kişilerdir. Kendileri, temsil ettikleri firmalar, sattıkları ürün ya da hizmetler, ikna etmeye çalıştıkları müşteri adayları ve yaşadıkları ülke hakkında olumlu düşünce ve yaklaşımlara sahiptirler. Her şeye olumlu bakarlar. Coşku, bulaşıcıdır. Yaşam ve yaptığınız iş hakkında heyecan duyduğunuzda, ikna gücünüz artar; çünkü diğer insanları da heyecanlandırırsınız.

2- Adayınızı seçin

Başarılı satış elemanları, ikna güçlerini, satın almak için yeterli kaynağı bulunan ve sattıkları şeyi almak için sağlam nedenleri olan kişilere yönlendirirler. Profesyonel satış elemanları, uzun vadede kârlılık sağlayabilecek müşteri adayları bulurlar. Çapraz satış olanaklarını analiz ederler. Mevcut bir müşteriye çapraz satış yapmak için 3 telefon görüşmesi gerekirken, yeni bir müşteriye satış yapmak için 7 görüşme gerektiğini bilirler.

Kısacası, ikna gücü yüksek bir kişi, tüm gayretini, satın almak için kaynakları, motivasyonu ve yetkisi olan; ayrıca, yeniden kârlı satış yapma potansiyeli sunan kişiye yoğunlaştırır.

3- Hazırlık yapın

Ortalama bir satış elemanı, randevu alabilmek için deliler gibi uğraşır. Karar verecek kişi görüşmeyi kabul ettikten sonra da zayıf bir sunumla satış fırsatını kaybeder. Meşgul insanlara, 40 dakika boyunca özellikler ve faydalar hakkında konuşup durarak satış yapamazsınız. Genellikle, böylesine kopuk sunumların ardından, ne satış elemanı, ne de müşteri adayı, biraz önce ne anlatıldığını özetleyebilir.

Profesyonel satış elemanları, her zaman ev ödevlerini yaparlar. Ne kadar iyi hazırlanırlarsa, sunum yaparken o kadar ikna edici olacaklarını bilirler. Müşteri adayı hakkında bilmeleri gereken her şeyi araştırıp öğrenirler. Ne göstereceklerini ve söyleyeceklerini planlarlar. Ve hiç durmadan pratik yaparlar.

4- Zamanınızı iyi kullanın

Amatör satış elemanları, bir rakip tarafından bozguna uğratıldıklarında sinirli bir biçimde şikâyet ederler. Şu müşteri nasıl olur da o fahiş fiyatlı, kalitesiz malı alır? Aptal olmalıdır!

Müşteri, aptal değildir. Yalnızca, şikâyet eden taraf, daha rekabetçi bir satış elemanı tarafından geçilmiştir. Unutmayın: İnsanlar, satın almazlar; onlara satış yapılır. Aslında, hiçbir şey satın alınmaz. Her şeyin satılması gerekir. Güçlü bir sunum yapmazsanız, müşteri adayınızı satın almaya ikna edemezsiniz.

İkna gücü yüksek kişiler, tüm tiyatroya oynayan sahne sanatçıları gibidirler. Sunumlarını yaparken oyuncudurlar. Seyretmesi ve dinlemesi çok eğlenceli ve bilgilendirici insanlardır.

İşte başarılı olmak için, “eylem sürenizin” her saniyesini çok iyi kullanmalısınız.

5- Anlayın

İkna gücü yüksek kişiler, müşteri adayına odaklanır ve her birinin yaşamdaki motivasyon kaynağını araştırırlar. Söz konusu motivasyon kaynağını bir kez bulduklarında, bu doğrultuda hareket ederler. İkna gücünüzü artırmak için, müşteri adaylarınızın gözlerini okumayı ve satın alma ya da almama konusundaki motivasyonlarını keşfetmeyi öğrenin.

6- İyice araştırın

Ortalama satış elemanları, fazla konuşurlar. Aklınıza gelebilecek her konuda 30 dakikalık bir konuşma yapabilirler. Bu yüzden sessizlik, satış elemanlarının çoğu için bir tehdit oluşturur. Müşteri adayı, nefes almak üzere bir an durduğunda, amatör satışçı, yalnızca sessizliği bozmuş olmak için, bir satış palavrasıyla ortaya atlayacaktır. Oysa yetenekli bir doktorun, hastanın sorunlarını teşhis etmek için soru sorması gibi, ikna gücü yüksek kişiler de müşteri adayının ihtiyaç ve ilgi alanlarını anlamak için sorulardan yararlanırlar. Konuya nüfuz eden sorular sormada ustalaşırlar ve müşteri adaylarını satış sürecinin içine çekecek sorular sorarlar.

7- Kişiselleştirin

Satışta en güçlü sözcük “siz”dir.“Siz” üzerindeki vurgu, yönlendirici satış ile yönlendirici olmayan satış arasındaki farkı ortaya koyar. Yönlendirici satış, bencildir. Satış elemanının ne istediğine ve neye ihtiyaç duyduğuna odaklanır. Yönlendirici olmayan satış, müşteri merkezlidir. Müşteri adayının ihtiyaç ve isteklerine odaklanır.

Sunduğunuz iş önerisini inceleyen bir kişi, yalnızca tek bir şeyi bilmek ister: Bunun bana ne yararı var? İkna gücünüzü artırmak istiyorsanız, sunumunuzun her bölümünü, müşteri adayınızın kişisel ihtiyaç ve isteklerini karşılayacak biçimde kişiselleştirin.

8- Memnun edin

İkna gücü yüksek kişiler, satışı, müşterilerini memnun ederek kapatmaya çalışırlar. Müşteri adayları, sattığınız şeye sahip olma konusunda heyecan duymaya başladıklarında, müşteriniz olurlar.

Profesyonel satış elemanları, müşteri adaylarını satın almaya zorlayamayacaklarını bilirler. Önlerindeki en büyük engel, adayların satın almayı istemelerini sağlamaktır. Bu yüzden, satın alma arzusu yaratmak için pek çok yöntemden yararlanarak adayları memnun etmeye çalışırlar.

9- Kanıtlayın

Satış becerisine sahip kişiler, arkasında duramayacakları sözler söylemezler. Ve söyledikleri her şeyin, müşteri tarafından görünürdeki değeriyle kabul edilmesini beklemezler. Öne sürdükleri her iddiayı kanıtlamaya; bu iddiaları somut veriler, test sonuçları ve performans kayıtları ile desteklemeye her zaman hazırdırlar. Kanıtlama yoluyla ikna etmenin en güzel yollarından biri, ürün ya da hizmetlerinizden memnun olan kişilerin kanıt niteliğindeki sözlerini kullanmaktır. Üçüncü tarafların onaylayıcı ifadeleri, iddialarınız ve ürünleriniz hakkında güven oluşturmanız açısından son derece etkilidir.

Gerçekler ve destekleyici beyanlar, ikna edicidir. Bunları kullanmayı öğrenin ve ikna gücü yüksek bir kişi olun.

10- Israrcı olun

İyi müşteri adaylarını satış yapıncaya kadar arayın. Satışların % 80’i, beşinci arayışta ya da daha sonra gerçekleşir. Öte yandan, çalışmalar şunları göstermiştir:

Amerika’daki satış elemanlarının % 50’si, müşteri adayını bir kez arayıp bırakmaktadır.

✦ % 18’i, müşteri adayını iki kez arayıp pes etmektedir. ✦ % 7’si, üç kez arayıp vazgeçmektedir. ✦ % 5’i, pes etmeden önce müşteri adayını dört kez aramaktadır. ✦ Yalnızca % 20’si, vazgeçmeden önce müşteri adayını beş ya da daha fazla kez aramaktadır.

Amerika’daki satışların % 80’ini yapanlar, işte bu % 20’lik kesimdir.

Satış yapmak için, dinamik bir kişiliğe sahip olmanız gerekmez. Satmak için, kişilere baskı uygulamak ya da onlardan daha fazla konuşarak üstünlük sağlamak zorunda değilsiniz. Yapabileceğiniz en etkili şey, ikna gücünüzü artırmak amacıyla sunulan bu 10 yönteme kendi satış becerinizi katmaktır.

Fotokopi Olma, Farklı Ol

Wed, 27 Aug 2014 10:38:29 +0000

Bugün sizinle okuduğumda beni çok etkileyen ve çok hoşuma giden, hem çok anlamlı hem de dolu dolu bir yazıyla merhaba demek istiyorum… Herkese çok güzel bir gün dilerim…

Fotokopi Olma, Farklı Ol

Bu yüzyılın insanı fotokopi olmamalı, fakat farklılığını ortaya koymalı; adanarak çalışıp yeni ve farklı “artı değerler” üretmeli ve farklı olmalıdır. Unutmayın ki; gelecekte sizi diğerlerinden ayıracak olan fotokopi olmaya direnen, değişim odaklı kalarak değişen, aynı yerde derin bir kuyu kazmanın aslında ikinci bir kuyu kazmak olmadığını bilen ve “Daha iyi için başka neler yapabilirim?”, diye düşünen zihin haritanız, düşünce şekliniz ve davranış tarzınız olacaktır.

”Şimdi ki zamandaki siz” ile bir fark yaratmazsanız, “gelecekteki siz” de “bugünkü siz”den farklı olmayacaktır. Çünkü; geleceğinizi yaratma formülünün en büyük çarpanı sizsiniz ve mevcudu terk etmeden, zorlanarak cesaret göstermeden ne bir başarı elde edebilirsiniz, ne de geleceğinizi yaratabilirsiniz. Başarı için her zaman sınırlarınızı zorlamalı ve sınırlarınızın ötesine bakmalısınız. En büyük çarpanı olduğunuz formülün sonucunu büyütmekte küçültmekte, şimdi ki siz`e ve ne yaptığınıza bağlıdır.

Zihinsel olgunluğunuz, bugünden hareketle “gelecek sizi” yaratan o muazzam sihirli gücü kendi içinde taşır. İşte bu sebeple; büyük olması gereken şey fiziksel varlığınız değil, zihinsel olgunluğunuzdur. Birincisi sizi kaslı, ikincisi ise zeki yapar. Birincisiyle elde edeceğiniz iş sonuçlarını zamanla ve çalışarak, ikincisi ile elde edeceğiniz iş sonuçlarını ise çok hızlı bir şekilde sadece düşünerek elde edersiniz.

Meşe palamudun, kuş ise yumurtanın içinde gizlidir. Sizin geleceğiniz de bugünkü sizin içinde gizlidir ve hayalleriniz gelecekteki sizin fideleridir. Nasıl ki palamud meşe olmaktan, yumurta içindeki kuşu dışarıya çıkartmaktan sorumluysa, bugünkü siz de gelecekteki sizi yaratmaktan sorumludur. Siz isteseniz de, istemeseniz de bugünkü sizden, gelecekteki siz çıkacaktır. Ancak bugünkü sizin gelecekteki sizi oluşturmasında ki sorumluluğu üstlenirseniz, istediğiniz sizi yaratabilirsiniz. Böylesi bir sorumluluğu almazsanız eğer, ortaya çıkana razı olarak, fakat aynı zamanda da bir fotokopi olarak yaşarsınız.

Başarının en değişmez tek şartı; durmadan öğrenmek ve durmadan çalışmaktır. Bu sebeple; her gün bilmediğin yeni bir şey öğren ve her zaman yaptığından daha çok yap. Başarı kapısının anahtarı bu cümlenin içinde gizlidir. Çünkü; bilmediklerinizden ne kadar çok öğrenir ve yaptıklarınızdan ne kadar çok yaparsanız, bilmediklerinizi azaltır fakat her zaman kazandığınızdan daha çok kazanırsınız.

İşte bu sebeptendir ki; şirketlerini başarıya götürenler sorumluluğunun bilincinde olan, iş birliğine ve değişime açık, çözüm odaklı davranış geliştirerek yaratıcı çözümler üreten ve kurumsal bağlılık içinde çalıştığı şirkete adanan kişilerdir. Yüksek potansiyelli ve işin gerektirdiği yetkinliklerle donanımlı kurumsal bağlılık içinde şirketine adanmış kişilerin şirket içindeki varlığı ve doğru pozisyonlarda bulunmaları, o şirketi ileriye götürecek muazzam bir yakıttır.

Değişmeyi, gelişmeyi, büyümeyi, verimli olmayı ve kurumsal bir kimlik içinde profesyonel olmayı hedefleyen her şirket, böyle bir yakıta sahip olmayı amaç edinmeli ve bu konu da doğru adımları atarak doğru davranışları sergilemelidir. Unutulmamalıdır ki; sözü edilen bu yakıt, günümüz iş dünyasında giderek kıt kaynak olan ve sahip olununca da elde tutulması zor olan bir yakıttır.

Bu sebeple; şiddetli rekabet dünyasında ayakta kalabilmenin artık bir tek yolu vardır; değişmek ve değişime uyum sağlamak.

Kişisel gelişiminizi önemseyin. Çünkü; kişisel gelişim büyümektir, öğrenmektir, değişmektir, güçlenmektir ve farkındalık yaratmaktır. Değişim yaratmak için farkındalığa sahip olmaktır.

Eğer değişmez ve her geçen gün kendinizi yenilemezseniz, zihin haritanızın “Son Kullanma Tarihini uzatacak uğraş içinde olmaz ve garanti süresini uzatmazsanız, bu durumda bilmelisiniz ki; sizi bugüne getiren şey geleceğe götürmeyecektir.

Yeni bilgilerle kendisini donatmayıp eski bildikleriyle yola çıkarak, alışılmış olanı tekrarlayarak ve değişmeyip hiyararşiye uyarak, risk almadan belli sınırlar içinde kalarak ve işini sevmeden çalışıp adanarak çalışmanın fark yaratıcı sonucu değiştiren farklılığını bir sonuç yapmayarak çalıştığı şirkette başarılı olmuş, yaptığı işte mucizeler yaratmış ve zaferler kazanmış bir çalışan bu dünya da yoktur.

İşte bu sebeple; sizi geleceğe götürecek şeyin, bugünlere getiren şeyden farklı olması gerektiğini anlamalı ve sizi buraya getirenden farklı bir “Zihin Haritasına sahip olarak, sizi geleceğe götürecek bakış açısına sahip olmalısınız.

Mevcudu terk etmezseniz eğer, yeni bir dünya yaratamazsınız. Sürüden ayrılmazsanız eğer, ne yapabileceğinizi keşfedemezsiniz. Değişmez ve gelişmezseniz eğer, kendinizi geleceğe taşıyamazsınız. Değişmek için cesaret göstermezseniz, atalete düşer; esareti yaşarsınız. Hiç bir şey yapmamanın bedelinin, hata yapmanın bedelinden daha ağır olduğu ve yoğun rekabetin yaşandığı bugünün iş dünyasında, her insan değişim odaklı olmak ve ayakta kalarak başarıyı yakalamak için dünün iş sonuçlarını tekrar eden fotokopi olma alışkanlığından kurtulmak ve farklılığını ortaya koyarak yığından ve sürüden ayrılmak zorundadır.

Bugünün iş dünyasında başarı; fotokopi olup da dünü tekrar eden iş sonuçları üretenlerin değil, farklı olup farklı iş sonuçları üretenlerin yarattığı bir sonuçtur.

Bu sebeple; “Şimdi ki zamandaki siz” ile bir fark yaratmaz ve fotokopi olmaya devam ederseniz, fotokopi olarak kalırsınız; bu durumda “gelecekte ki siz”, “bugünkü siz” den hiç farklı olmaz ve siz dünün sonuçlarını bugüne, bugünün sonuçlarını da yarına taşıyan fakat aynı zamanda da kendini kandırmakta artık oldukça usta olan bir “hamal” olursunuz.

Yazar, Danışman ve Eğitimci İlhan Ürkmez tarafından yazılmıştır.

İlk Kademe Liderlerinin Önemi

Tue, 26 Aug 2014 20:08:57 +0000

Başınıza bir yönetici atandığını ve bu yöneticinin ilk kez sizinle yöneticilik tecrübesi yaşadığını düşünün… Hem onun için hem de sizin için aslında oldukça zor bir süreç gerçekleşiyor ve bazen bu süreçler kazalarla sonuçlanabiliyor.

İlk Kademe Yöneticilik gerçekten oldukça zor.

Bir tarafta mutsuz ve çok şey isteyen bir ekip, bir tarafta da çok şey isteyen ve sizin derdinizi pek de anlamayan bir üst… İşte bu İlk Kademe Yönetici arada kalıyor ve ne yapacağını şaşırıyor. Bazen günün sonunda kimse mutlu olmuyor. Alt taraf sizi suçluyor, beni anlamıyorsun diye, üst taraf sizi suçluyor, dediklerimi yapmıyorsun diye…

Peki ne yapmak lazım? Sorusuna karşılık olarak aşağıdaki yazıyı yolluyorum… Umarım size farklı bakış açısı olur. :)

İlk Kademe Liderlerinin Önemi

Neden?

Blanchard International’ın kendi müşterileri ile yaptığı çalışmalardaki gözlemleri, bu gerçeğin arkasındaki sis perdesini biraz aralıyor. İlk kademe yöneticileri ile çalışanların günlük iletişimi, çalışan üretkenliği arttırıyor, kalitesini ve moralini yükseltiyor. Bununla birlikte, bu konu bir çalışanın kurum bünyesinde kalma oranını da, diğer faktörlerin her birinden daha çok etkiliyor.

Çalışanlardan, kendilerini işlerine en çok bağlı hissettikleri ve heyecanla çalıştıkları zamanların özelliklerini paylaşmaları istendiğinde, alınan cevaplar, öngörülebilir şu kategorilerde yoğunlaşıyor; “işin önemli olduğu duygusuna sahibim”, “ takdir edildiğimi hissediyorum”, “öğreniyor ve gelişiyorum”, “çok iyi bir takımın parçasıyım” ve “özerkliğe sahibim”. Tüm bu kategoriler aslında yöneticilerin doğrudan etkileyebilecekleri alanlardır.

Kurumunuza bakın ve durumu inceleyin. Kurumunuzda en mutlu ve üretken takımlar hangileri? Bu grupların yüksek performansı ile onlara liderlik yapan kişiler arasında doğrudan bir bağlantı var mı? Bu soruya cevabınız büyük ihtimalle, en iyi takımların, en iyi yöneticiler tarafından liderlik yapılan takımlar olduğu şeklinde olacaktır.

En küçüğünden en büyüğüne çalıştığımız bütün kurumlardaki deneyimlerimiz gösteriyor ki, ilk kademe yöneticisi ya da müdürün çalışanıyla olan ilişkisi, o kişinin moral ve tutkusunu belirleyen, en önemli faktördür. İşte bu nedenle başarılı kurumlar, yöneticilerinin liderlik becerilerini geliştirmenin çalışan moral, tutku ve verimliliğini olumlu etkilediğini bilirler.

İlk Kademe Liderini farklı yapan nedir?

Bir ilk kademe yöneticisinin çıtayı yükseltmesini sağlayan, onu farklı bir lider yapan pek çok faktör olmasına rağmen, yöneticilerin ustalaşmaları gereken 3 temel beceri vardır: performans için ortaklık becerisi, performans yönetimi becerisi ve diğerleri ile uyumlu olma becerisi.

Performans için Ortaklık becerisi bir ilk kademe liderinin bağlı çalışanının yetkinlik ve motivasyon seviyesini doğru teşhis edebilmesi ve uygun liderlik stilini kullanabilmesidir.

Bağlı çalışan işe yeni başlayan hevesli biri mi, yoksa işinden bunalmış ortalama becerilere sahip biri mi? Ya da geçmişte benzer görevlerin üstesinden gelmiş deneyimli bir çalışan mı? Bu çalışanların her birinin farklı birer liderlik stillerine ihtiyacı vardır.

Deneyimsiz ya da çok az bilgi ve deneyime sahip bir çalışanın Direktif Veren Liderlik stiline ihtiyacı vardır. Verilen görevle ilgili ne beklemeleri gerektiğini ve işi nasıl yapacaklarını bilmeye ihtiyaç duyar.

Gelişim seviyesi arttıkça, çalışanın yetkinlik ve işe bağlılığında değişkenlik kendini gösterir. Bu aşamada çalışanların becerilerini geliştirmeye devam etmek için yüksek direktife ve düşen bağlılıklarına hitap etmek üzere yüksek desteğe, yani Koçluk Edici bir stile ihtiyacı vardır-

Yetkinlik arttıkça, çoğu insan, kendinden şüphe ettiği, işi kendi başına doğru yapıp yapmadığından emin olmadığı bir aşamaya gelir. Bu düzeydeki çalışanlar işi yapma konusunda yetkinlik sahibi olduklarından direktif içermeyen, ancak dinlendikleri ve cesaretlendirildikleri, Destekleyici stile ihtiyaç duyarlar.

En nihayetinde, gelişim seviyeleri en üst düzeye geldiğinde çalışanlar yüksek seviyede yetkinlik ve bağlılık gösterirler. Bu aşamada gerekli liderlik stili, Delege Edici olandır. Çalışana görevini yerine getirirken yetkinliğini ve bağlılığını ortaya koyduğu için daha yüksek oranda özerklik verilmelidir.

İlk Kademe Yöneticilerinin üzerinde uzmanlaşması gereken bir sonraki beceri, performans yönetimidir. Bu, performansla ilgili beklentileri açıkça ortaya koyabilmek, ödüllendirebilmek, hedefler doğrultusunda ilerlemeyi takdir edebilmek ve gerektiğinde olumsuz performansa yönelik yeniden yönlendirici geribildirimde bulunabilmektir.

Bir çalışanın başarıyı yakalamasına yardım etmenin sırrı, detaylarda saklıdır. Detayları yakalamanın en iyi yolu ise, çalışanla sık sık ve gayri resmi olarak bir araya gelerek, başarı veya hayal kırıklığı oluştuğunda vakit kaybetmeden bunlar üzerinde görüşmektir. En iyi ilk kademe liderleri, destek oldukları çalışanlarla daha sık bir araya gelirken, bu görüşmeleri gayri resmi şekilde gerçekleştirirler. Bu, konuşmayı daha canlı ve samimi yapar, önerilerin tam zamanında verilmesine olanak sağlar. Yıllık olarak gerçekleşen performans değerlendirmelerinin yerine, bir ilk kademe yöneticisi, çalışanı ile ayda iki defa, haftada bir, hatta her gün bir araya gelerek performans, ihtiyaçlar ve hedeflerle ilgili görüşür.

Diğerleri ile uyumlu olma becerisi ise hepsini bir arada tutan üçüncü beceridir. Ortaklık ve Performans Yönetimi Becerileri, günümüz ilk kademe yöneticisinin verimli bir yönetim ortaya koymak için ihtiyacı olan becerilerse, Diğerleri ile Uyumlu Olma Becerisi de, bunu yöneticinin nasıl ele alacağını belirler. Bu beceri, etkili iletişim, aktif dinleme ve her bir çalışanın öz saygısını korurken işin yapılmasını sağlama becerisidir.

Bu tip bir iletişim 3 aşamalıdır:

1. Bilgi toplama.“Bu konudaki düşüncen nedir? Bu konuda ne hissediyorsun?” gibi sorular sorun.

2. Anlamak için teyit edin.“Bu senin için yeni bir şey. Bu fırsatla ilgili heyecanlı gibisin.” gibi bir şey söyleyin.

3. Rızasını alın.“Bu, daha önce deneyimin olmadığı bir görev olduğuna göre, sana yardımcı olmak adına…. Ne dersin?” gibi bir soru sorun.

Kurumlarda Çalışan Tutkusunu ve Performansını Yükseltme

İyi bir ilk kademe lideri, geçmişin emir-komuta lideri değildir. Artık insanlar günlük emirler verip yıllık değerlendirmeler yapan insanlar için çalışmak istemiyorlar. Günümüz çalışanları, paylaşılan hedeflere ulaşmak için kendilerini aktif olarak dinleyen, direktif ve destek sağlayarak koçluk eden liderlerin peşindeler.

Kurumunuzun “ibresini” yükseltmenin yolu, ilk kademe liderliğinin kalitesini arttırmaktan geçmektedir. Bu değişim, çalışan moralini, tutkusunu ve verimliliğini iyileştirecektir. Çalışanlarınıza; performans için ortaklığa yatkın, performans yönetiminde iyi, diğerleri ile uyumlu ilk kademe yöneticileri sağladığınızda kurumunuzdaki işler, ilk kademeden en üst düzeydeki kurum çalışanlarının görevlerini tutkuyla yerine getirecekleri şekilde yürür.

Olumlu Düşünmek İçin Düşüncelerimizi Akord Etmeliyiz! Peki Ama Nasıl?

Thu, 21 Aug 2014 09:00:16 +0000

Gün boyu birçok şey düşünür, birçok şey yaparız. Ve bunları arka arkaya ve çabucak, hem düşünüp hem de uygulamaya mecbur kalırız. Çünkü hızlı bir yaşam ortamında, sürekli bir çalışma temposu içinde bulunuyoruz. Bu yüksek tempo içinde devamlı olumsuz şeyler düşünenler, elbette bunun etkisinde kalırlar. Bir olumsuz düşüncenin etkisinden kurtulamadan ikincisinin etki alanına girersek, sonraki düşüncemiz öncekinden elbette olumsuz yönde etkilenecektir. Kendimizi ikincisinden kurtaramamışken bir üçüncü düşünce girdabına dalarsak, toparlanmanın ne denli güç olacağını varın siz düşünün. Üst üste gelen bu olumsuz mesajlar, hem zihnimizi hem de bedenimizi yorar ve kendimizi iyi hissetmeyiz. Bu olumsuzluklar tüm günü kapsayabilir ve sonuçta, yararlı geçmesi mümkün olabilecek bir günü heba etmiş oluruz.

“Olaylar öyle üst üste geliyor ki, ne yapacağımı şaşırıyorum. Benim elimde ve kontrolümde değil. Ne yapabilirim ki?” Yapacağımız şey çok basit… Düşüncelerimizi akort etmeliyiz. Olumsuz yöne kaymış olan düşüncelerimizi, gerilen sinirlerimizi normale döndürmeye gayret etmeliyiz. Bunu nasıl yapacağımızı aşama aşama gözden geçirelim:

1-Olumsuz şeyler düşünmemeliyiz. Bunu da ikiye ayırabiliriz:

a) Önyargılı olmamalıyız. Yukarıdaki hikâyenin kahramanı, tabiri caizse ortada fol yok yumurta yokken, kendi olumsuz düşüncelerinin etkisinde kaldı ve belki de başına belâ aldı. Yaşanmamış olayları, gelişmemiş düşünceleri, önceden bir kalıba sokmak bizleri yanlışa sürükler. “Ya şöyle olursa, ya böyle olmazsa” şeklindeki düşüncelerle kendimizi yoracağımıza, en azından “şimdilik bunu düşünme, bakalım zaman ne getirecek” diyerek bu tür olumsuzluklara dur demeliyiz.

b) Bizi olumsuz düşüncelere sevk edebilecek bir olayı, kendimizi üzmeden, olumlu düşünerek halletmeye çalışmalıyız.

Emekli öğretmen Muazzez Hanım’ın en büyük zevki ve düşüncesi, bahçesinde elleriyle yetiştirdiği birbirinden güzel çiçekleriyle uğraşmaktı. Her gün onları sular, havalandırır, kurumaya yüz tutmuş yapraklarını temizler, çevredeki yabani otları ayıklardı ve bundan büyük bir keyif alırdı. Ancak, bir ay önce bitişikteki eve taşınan komşusu biraz keyfini kaçırıyordu. Çünkü yeni komşusunun 6 adet tavuğu vardı ve hepsi de bütün gün Muazzez Hanım’ın bahçesinde gezinip, eşelenip duruyorlar ve gözü gibi baktığı çiçeklerine zarar veriyorlardı.

Muazzez Hanım, birkaç kez komşusunu ikaz edecek oldu ama aldığı cevap hiç de dostane değildi. “Sabahtan akşama kadar tavukların peşinden koşamam ki” diyordu komşusu. Muazzez Hanım bunu, tatsızlığa meydan vermeden nasıl halledebilirim diye düşündü ve aklına parlak bir fikir geldi. Çarşıya gitti ve bir düzine yumurta aldı ve gece karanlığından yararlanarak onları, karşı evden görünecek şekilde çiçeklerinin arasına yerleştirdi. Ertesi gün, Muazzez Hanım’ın bahçesindeki yumurtaları gören yeni komşu, o günden sonra tavuklarının kendi bahçesinden çıkmamaları için her türlü önlemi aldı.

Muazzez Hanım’ın bu küçük olumlu düşüncesi, hem çiçeklerini tavukların gazabından kurtardı hem de kendi huzurunun ve sağlığının bozulmasını engelledi. Çünkü, çiçeklerin başına acaba bir şey geldi mi diye düşünmekten belki rahat uyuyamayacaktı. Uykusuzluk ve huzursuzluk da sıhhatini bozabilecekti. Ayrıca komşusu ile arası da bozulmamıştı.

2-Bunu beceremedik mi, yani olumsuz şeyleri düşünmemeyi beceremedik ya da olumsuzu olumluya çeviremedik mi, o zaman ne yapacağız?

O olayı ya da düşünceyi orada bırakıp bir sonrakine taşımayacağız. Örneğin, aklımızın karmakarışık, düşüncelerimizin darmadağınık olduğu bir anda, bundan kurtulmanın 1. yolu, bu havadan kurtulmaktır. Hemen dışarı çıkıp yürüyüş yapmak, bir kitapçıya gidip kitapları karıştırmak, oto galerisine gidip, almasanız da yeni otomobilleri incelemek, çok sevdiğiniz birini ziyaret etmek, sizi başka bir havaya sokacaktır.

“Benim dışarı çıkıp yürüme şansım yok, işyerimi terk edemem, evimden çıkamam” diyebilirsiniz. O zaman da, kendimizi düşüncenin dışına atacağız. Bunun için hemen , başka bir konu ya da nesneye dikkatimizi vermeye çalışacağız. Örneğin çok hoşlandığımız bir müziği dinleyeceğiz, bir enstrüman çalmasını biliyorsak bir iki şarkı çalacağız, kitap okuyacağız, akvaryumdaki balıkları seyredeceğiz vs. Bu gibi sıkıntılı durumlarda özellikle fıkra kitabı okumak çok yararlı olacaktır. İçten atılan birkaç kahkaha insanı ne kadar da rahatlatır..

Hayâl kurmaya ne dersiniz? Eskilere gidip, hatırladığınız zaman sizi heyecanlandıran ya da duygulandıran anıları bir kez daha yaşamak ne güzel olur. Kâğıt ya da bezden toplarla yaptığınız mahalle maçlarını bir hatırlayın. Dere boyuna gidip söğüt dallarından yaptığınız düdüklerin sesini duymaya çalışın. Okul sıralarında, aşık olduğunuz kıza yazdığınız mektubun eline geçmesi için çektiğiniz heyecanı bir düşünün. Beğendiğiniz ve bir türlü konuşma fırsatı bulamadığınız yakışıklı oğlanın sizinle bir an olsun yalnız kalması için ne plânlar yapmıştınız, değil mi? Tüm bunları düşünürken, eskilerde kalmış bu anıları bir kez daha yaşarken, insan nasıl da rahatlar..

Bunlar da sıkıntımızı dağıtmayacak gibi görünüyorsa, çok sevdiğimiz, bizi eğlendirip güldürebilecek birine telefon edebiliriz. Onunla sohbet edip, kasvetli olmayan konularda konuşup rahatlamaya çalışabiliriz. Bir dostla konuşmanın getireceği rahatlığı çoğu kez yaşamışızdır. “iyi ki seninle sohbet ettim, çok rahatladım” dediğimiz çok olmuştur.

Kafamızdaki korku, nefret, pişmanlık, kıskançlık, suçluluk duygusunu kesinlikle çıkarıp atmalıyız; yani zihnimizi boşaltmalıyız. Elbette bunu yapmak için bilinçli bir gayret göstermek mecburiyetindeyiz. O zaman kendimize duyduğumuz güven de artacaktır.

Boşalan zihnimizi uzun süre boş tutamayız; mutlaka başka düşünceler doluşmaya başlayacaktır. O halde, yaratıcı, sağlıklı, eğlenceli, mutluluk ve huzur verici düşünceleri tercih edip, bunlarla doldurmamız gerekir. Olumlu düşüncelerle doldurursak, olumsuzlara yer bırakmamış, onlara fırsat vermemiş oluruz.

Olumlu olmak, daha az endişeli ve daha çok mutlu olmak demektir. Zihnimizi endişelerle doldurmak yerine, sorunların iyi tarafına bakmayı, mutsuz olmak yerine mutlu olmayı seçmek demektir. En önemlisi, kendi içinde sakin olmak demektir. Bu sükûneti sağlayabilmek için kişinin korku, endişe, suçluluk gibi duygulardan arınmış veya onlarla baş edebilmeyi öğrenmiş olması gerekir. Bütün bunların yanı sıra, olumsuz duygu ve düşüncelerin yerine, yapıcı olumlu düşünceleri üretebilmeyi de başarmalıdır.

Mutlu, olumlu bir yaşam oluşturmak bizim elimizdedir. Yine de yaşamımızda ters gibi görünen, bizi zorlayan, üzen olaylar olduğunu, hiç aklımıza getirmek istemediğimiz şeyleri yaşadığımızı düşünebiliriz. Önemli olan olayların ne olduğu değil, onları nasıl algıladığımızdır.

Bir mülakatın galibi olmaya ne dersiniz?

Wed, 20 Aug 2014 10:00:33 +0000

Kendi işinizi kurmadığınız sürece, hayatınızın her evresinde karşılaşacağınız, özellikle mezun olduktan sonra iş bulma sürecinde durmaksızın karşı karşıya kalacağınız durum, mülakattır.

Mülakat, işe alınmanızda oldukça önemli bir ayrıntı. CV sizin için büyük bir referans ancak çok kişi bilir ki; mülakatlar ne Boğaziçi mezunlarını ne de İstanbul Teknik mezunlarını tanır.

Sıradan bir insan olarak mülakatlarda doğru cevapları verdiğinizde başarılı olmanız mümkündür. Mülakatın amacı sizin sosyal biri olup olmadığınızı, kendinizi nasıl ifade ettiğinizi, diksiyonunuzu, heyecan kontrolünüzü, bildiklerinizin ne kadarını aktarabildiğinizi ve sabır sınırınızın ne kadar olduğunu anlık olarak test edebilmektir.

Peki, bunun altından nasıl kalkacaksınız?

✦ Mülakatta soğukkanlı olun.

✦ Sürekli konuşun, boşluk bırakmayın. Tabii ki boş konuşmayın, iyi özelliklerinizi anlatın.

✦ Bilmediğiniz bir konu hakkında konuşuluyorsa, konunun bildiğiniz kısmını anlatmaya başlayın, bu sizin sadede geleceğinizi düşündürecek ve siz ayrıntı verdikçe konuya hakim olduğunuz düşünülerek konu geçilecektir.

✦ Rahat ama kibar hareketler sergileyebilirsiniz. Örneğin, çay ikram edilirse, içebilirsiniz.

✦ Mülakatta sorulan soru mantığınıza uygun gelmezse cevap vermek zorunda değilsiniz, sorunun mantıklı gelmediğini belirtebilirsiniz. Örnek verecek olursam; ‘Her gün bir öncekinin iki katı olmak üzere iki ay boyunca bize mercimek taneleri getirebilir misin? Bu derece sorumlu musun?’ derlerse; ‘Pardon, 1 ay sonra size kaç tır mercimek tanesi getirmem gerektiğini hesaplayabiliyor musunuz?’ demeniz sizin hızlı bir şekilde konuyu yargılayıp ölçüp tarttığınızı gösterecektir. :)

✦ Özgüvenli olun ancak ukala değil. Hangi sektörde iş arıyorsanız, o sektör ile ilgili bilgi edinin. Kişi size ‘Neden biz?’ dediği zaman ‘X şirketi kadar güçlü bir şirket olacağınıza inanıyorum’ diyerek hem karşı tarafı gaza getirebilir, hem de bu piyasayı takip ettiğinizi gösterebilirsiniz.

✦ Kendinizden bahsederken asla ezik görünmeyin. Kendine değer veren ve bu şirketin kendi kariyerine katkısı olacağına inanan, pozisyondaki işi yapmaktan hoşlandığı için bu firmayı seçen biri gibi davranın.

✦ Aklınıza gelen soruları sorun. Bu durum iş yerinizi benimsemeye çalıştığınızı ve kendi şartlarınızın olduğunu gösterecektir.

Olumsuzu Olumluya Çevirmek Üzerine Bir Hikaye

Tue, 19 Aug 2014 09:00:36 +0000

Amerika Birleşik Devletleri’nde genç bir adam, iş bulmak için çalmadık kapı bırakmaz ama bir türlü başarılı olamaz. Uzun bir süre açbi ilaç dolaşır ve bu arada ünlü zengin Henry Ford’un iyilikseverliğini duyup, şansını bir kez de orada denemek ister. Ford’un sekreteri, kendisine dört ay sonraya randevu verir. Genç adam çok sevinçlidir. Koskoca Henry Ford ile görüşecek ve kendisinden iş isteyecektir. O iyiliksever kimse, kendisinin bunca aydır işsiz olduğunu duyunca mutlaka yardım elini uzatacaktır diye düşünür. Çünkü sadaka istemiyor ki, çalışmak, alnının teri ile para kazanmak istiyor. Elbette Ford yardım edecektir.

Zor şartlarda da olsa, dört ay geçer ve kahramanımız, Ford ile olan görüşmesine gider. Bürodan içeri girdiği anda sekreter telâşla seslenir: “Mr. Ford dışarı çıkıyor, siz de onunla birlikte gideceksiniz.” Adam şaşkınlık içinde Ford’un peşine takılır. Ford, makam arabasına biner, adam da peşinden… Yol boyu iki fabrikaya, birkaç büyük mağazaya uğrarlar. Ford, fabrikaların, büyük mağazaların sahibi ya da genel müdürü ile konuşurken, adam da yanlarındadır. Tekrar arabaya binip de yalnız kaldıkları bir anda adam dayanamayıp sorar: “Sayın Ford, sizden iş randevusu talep etmiştim, acaba bana uygun….” Daha cümlesini bitirmeden Ford “Yaaa demek öyle!” der ve arabayı durdurtup genç adamı indirir. Genç adam şaşkındır, neler olup bittiğini bir türlü kavrayamaz. “Ne yaptım, ne dedim de kızdı?” diye düşünür ama bir çözüm bulamaz. Üstelik şehirden bir hayli uzaktadır ve cebinde de metelik yoktur. Düşüne düşüne şehre doğru yürümeye başlar. “Ford bana bir ders vermek istedi ama ne?” Sonunda anlar.

Ford ile ilk girdiği büyük mağazaya geri döner. Mağaza yetkilileri, sanki yanında Ford varmış gibi genç adamı saygı ile karşılarlar. Genç adam, mağaza genel müdürüne der ki: “Ürünlerinizi pazarlamak istiyorum. Lütfen şartlarınızı bana bildirir misiniz?” “Aman efendim, şartları siz tespit edin. İstediğinizi alın, ödeme planını bize bildirin, peşin vermenize bile gerek yok.”

Genç adam o hızla, Ford ile diğer gezdikleri fabrika ve mağazaları da tekrar ziyaret edip, iş bağlantıları kurar. Aradan beş yıl geçer ve adam işini çok büyütür, çok zengin olur. Bir gün, teşekkür etmek üzere Ford’u ziyarete gider. Hemen içeri kabul edilir. Ford der ki: “Aynı yerde arabamdan indirdiğim ne ilk ne son kişisiniz. Ama ne demek istediğimi bir tek siz anladınız. Sizi o günden beri hayranlıkla izliyorum, kutlarım.”*

Genç adam, gerçekten de Ford’un kendisine vermek istediği mesajı almıştı ve başarıya ulaştı. Şayet arabadan indikten sonra şansına lanet okuyup, bunun üzerinde fazla kafa yormadan geçseydi, o da muhtemelen diğer başarısızlar kervanına katılmış olacaktı. Ama düşündü ve bu olumsuz ortamı, kendi lehine çevirmesini bildi.

Hepimizin yapması gereken de budur zaten. Olumsuz diye düşündüğümüz olaylardan, nasıl olumlu sonuca ulaşabiliriz diye düşünmeliyiz, şartları zorlamalıyız. Düşüncemiz, tecrübemiz ve gönlümüz bizi hayra götürecektir, sabrımızı da ekleyince…

Zevkleri Ertelemek Şart mı?

Fri, 15 Aug 2014 10:12:25 +0000

Sevdiğimiz yemekten, eğlenmekten, bağımlısı olduğumuz şeylerden aldığımız zevk o kadar güçlü ki karşı koymak bazen imkansız gibi geliyor.

Duygularımız başka aklımız başka şeyler söylüyor. Duygularımıza bir türlü karşı koyamıyoruz.

Oysa “hazzın” peşinden gitmek hepimizin hakkı değil mi?

Ama maalesef hazzı ertelemesini de bilmek gerekiyor; çünkü güzel vücutlu, başarılı insanların neredeyse hepsi hazzı erteleyebilen insanlar.

Daniel Goleman‘a göre “iç disiplin”, hayatı akıllıca yaşamanın ön koşuludur. İç disiplinden kasıt duyguları bastırmak değil bunları dengede tutarak kendini yönetebilmektir.

Goleman’ın tarif ettiği duygularımızın “efendisi” olmak, Doğu toplumlarında yaygın bir düşüncedir. Doğu felsefesi, mutluluğun insanın zihnini disiplin altına almasıyla mümkün olduğunu savunur. Doğu öğretilerinde gücün de mutluluğun da kaynağında insan iradesi vardır. Yoga, sadece bedeni esnetmeye yönelik bir spor değil aslında zihni disiplin etmeye yönelik bir hayat felsefesidir.

Ancak hazları ve zevkleri erteleme becerisini göstermek hiç de söylendiği kadar kolay değil. Hazzı ertelemek “alışkanlıklarımızı” değiştirmek demektir; ama çoğumuz için alışkanlıklarımızı değiştirmek çok zordur. Oysa başarılı olmak, aldığımız kararların arkasında durmaktan geçiyor. Alışkanlıklarımızı değiştirmediğimiz zaman kararlar karar değil sadece niyet düzeyinde kalıyor. Rejim yapmak, sigarayı bırakmak, spor yapmak bir türlü hayata geçmiyor, niyet olarak kalıyor.

Theodore Roosevelt “İnsanları birbirlerinden farklı kılan en önemli özellik yetenek, eğitim ya da zekadan çok öz disiplindir. Öz disiplinle her şey mümkündür. Eğer öz disiplin yoksa en basit hedef bile imkânsız bir hayal olur.“ der.

Başarılı olmuş herkesin hayat öyküsü yüksek bir iç disiplinle, zorlukların üstesinden nasıl geldiklerinin öyküsüdür. Onlar hazzı erteleyebildikleri, sebatla çalışabildikleri için, Louis Armstrong, Maria Callas, Einstein, Abraham Lincoln, Edison, Mozart, The Beatles ya da Oprah Winfreyolmuşlardır, ünlü olmadan önce bedelini ödemiş ödüllerini sonra almışlardır.

Hayatın kuralı: Başarı, içten gelen bir disiplinle çalışanlara gider.

İç disipline sahip olmak “Ben davranışlarımdan sorumluyum.” demenin başka şeklidir. Sorumluluk üstlenme, kişiye kendi hayatının kontrolünü verir.İç disiplini olan insanlar kendi kendilerinin “patronu” olurlar. Onlar hangi işi, ne zaman ve nasıl yapacaklarını kendileri bilirler. Onları kimsenin denetlemesi gerekmez. Özgürlüklerini bir hak olarak kendileri elde ederler.

Başarı sadece iyi bir fikirle elde edilemez. Fikirler ne kadar parlak olursa olsun -niyetler gibi- sadece bir başlangıçtır. İnsanı başarıya götürecek olan bu fikirleri hayata geçirmektir. Çok sevdiğim bir deyiş var: “Bilmekle yapmak arasındaki fark “davranmaktır.”

Oysa ben parlak fikirlere sahip birçok insanın henüz o fikri eyleme taşımadan bir sonraki büyük fikir için heyecanlanmaya başladıklarını görüyorum. Fikir üretmek için gösterdikleri heyecanı, o fikirleri hayata geçirmek için gösteremiyorlar. Dolayısıyla başarı onlar için her zaman “hayal” olarak kalıyor.

Sanayi sonrası toplumu hayal gücü üzerinde yükseliyor, bugün yaratıcılık en kıt kaynak. Büyük bir fikir servet yaratabiliyor; ama sanayi sonrası toplumunda öz disiplin sahibi olmak en az büyük fikirlere sahip olmak kadar önemli.

Sanayi toplumu işçilerin kontrol altında çalıştırıldıkları bir dönemdi. Oysa bugün bir çalışanın yaptığı işin -sonuçlar ortaya çıkıncaya kadar- denetlenmesi mümkün değil; çünkü bugün bir bilgi çalışanının, profesyonelinin yaptığı işin ayrıntısını onun yöneticisi bile bilemez. (Yöneticiniz sizin ne yaptığınızı biliyor mu?) Bu nedenle bugünün liderleri sözlerine güvenebilecekleri, denetlemeye ihtiyaç duymayacakları, öz disiplinli insanlarla çalışmayı tercih ediyorlar.

Kendi potansiyelimizi gerçekleştirmek için sorumluluk alıp kararlarımızı hayata geçirmemiz, gerekirse hazzı ertelememiz lazım. Bunu kimsenin bizi kontrol etmesine gerek duymadan yapmamız lazım.

Bence hayatın anlamı burada yatıyor.

Victor Frankl, başarılı olmanın insanın kendi hayatına bir anlam yüklemesine bağlı olduğuna inanır. Ona göre iç disiplin, yaptığımız işte bulduğumuz anlamla elde edilir.

Anlamlı bir hayat yaşamak hepimizin hakkı. Bu hakkı neden kullanmayalım ki?

Kaynak: Temek Aksoy

İş Görüşmesinde Nasıl Giyinilmelidir?

Wed, 13 Aug 2014 21:32:59 +0000

Bu konu oldukça ciddi arkadaşlar. Hatta bu yazıyı yazarken olabildiğince ciddi davranacağım ki size yararım olsun. Şimdi; eskilerin bir lafı vardır bilirsiniz: ‘Kişi görüntüsüyle ağırlanır, muhabbeti ile uğurlanır’ derler.

Bu oldukça doğru bir tespit; hele ki konu 21. Yüzyıl ise dış görüşün kişilerin iç dünyası ile bağdaştırılmış bir halde.

Örnek vermem gerekirse; yüzü kömür karası olan biri; maden mühendisi değil olsa olsa madende çalışandır. Fazla salaş giyinen bir kız; aklı beş karış havada henüz olgunlaşmamıştır. Rahat giyinmeyi seven biri (bu açık giyinen ya da kot vs. giyinen biri de olabilir kesinlikle bir kalıba ihtiyaç yok) hayattan beklentisi olmayan, kendini simgeleştiren biri demektir.

Tamam, bende kabul ediyorum bu yargılar doğru değil. Ancak üzgünüm biz gençlere oldukça ön yargılı bakılan bu dönemde, özellikle akılları bir karış havada denilen bu dönemde kendinizi kanıtlayabileceğiniz tek silah; efendi olduğunuzu göstermek. Bu durum kız içinde erkek içinde geçerli.

Eğer iş görüşmesinin kapısından içeri girdiğiniz anda garip bakışlarla karşılanmak istemiyor ve size yöneltilen sorunuzun yaşam tarzınızdan çok işinizle alakalı olmasını isteyenlerdenseniz giyiminizin nasıl olması gerektiği konusunda size yardım edeceğim. Hem bayan hem de erkek arkadaşlar için iki ayrı başlık oluşturacağım. Kesinlikle adım adım uymanız gereken, ilk anda vurucu hamleyi yapmanıza yardımcı olan efendilik silahı öncelikle kıyafetle kendini gösterir. Nasıl efendi bir bayan ya da erkek mi olacaksınız? İşte tüyolar…

Bir kadın iş görüşmesinde nasıl giyinir;

Aklınıza ilk gelen etek ise, zor bir seçenek olduğunu unutmayın. Çünkü günümüzde bir kadına hafif meşrep muamelesi yapmak için etek yeterli. Bu durum kısa etek için geçerli tabi ki ancak uzun etek giyerim derseniz bu da sizi oldukça klasik bir kadın yapacaktır. Yani, açık görüşlü değilsiniz anlamına gelir. Kesinlikle modern ve boyu iyi ayarlanmış bir etek güzel olacaktır.

Pantolon giymeyi düşünüyorsanız, klasik bir kumaş olmamalı. Eğer, kumaş pantolon giyecekseniz kesinlikle modaya uygun olmalı. Bu sizin kendinize olan güveninizi ve sosyalliğinizi de ortaya çıkaracaktır. Siyah ya da krem, pudra renklerini tercih etmeniz ciddi bir görünüme bürünmenizi kolaylaştıracaktır. Eğer kumaş değil ise kesinlikle İspanyol paça, detaysız bir mavi kot giymeniz iyi bir seçim olacaktır.

İş görüşmesinin en önemli imajı dürüstlüktür. Renkler kişilere sizin kişiliğiniz ile ilgili bilgi verecektir. Beyaz güven ve masumiyet anlamına geldiği için üstünüze çok dar olmayan, dekolte bakımından oldukça sade beyaz bir gömlek ya da saten bir üst tercih edebilirsiniz. Ancak altınıza giydiğiniz parça ile uyumu mutlaka yakalamanız ve sadelikten şaşmamanız gerekmektedir. Unutmayın amaç sade ve şık olmak. Dikkati size değil, modern bir yapıya sahip olduğunuza çekmek.

İspanyol paça tercih ettiyseniz kesinlikle dolgu topuk bir ayakkabı işinizi görecektir. Renk detayları ve ayağınızda duruşu önemli; bacak bacak üstüne attığınızda görünecektir. Eğer kısa bir pantolon giydiyseniz tavsiyem kesinlikle stileto olacaktır. Pudra ya da siyah seçmeniz yararınıza olur. Çantanızda sade ve kol çantası olmalıdır. Bu olgunluğun işaretidir.

Temiz giyinmeniz kadar temiz kokmanız ve saç makyaj uyumunuz da önemlidir. Unutmayın bir kıyafeti saç gösterir. Bu nedenle saçlarınızı örün ya da geniş bukleler yaparak iki yana bırakın günlük ancak her gün böyle bakımlı imajı çizin. Kazanan siz olacaksınız.

Bir erkek iş görüşmesinde nasıl giyinir;

Erkekler için artık normlar kalktı iş görüşmesinde takım elbise şartı yok. Ancak arzunuz takım elbise giymek ise kesinlikle düğünlerde kullandığınız takımı kullanmayın. Şıklığı göze sokmak bir playboy imajı çizmek değil amaç bu nedenle spor takımlardan yararlanın.

Gömleğiniz kesinlikle ütülü olsun. Kısa kollu gömlek giymekten kaçının; bu sizi hala annesi babası yanında yaşayan, kendi kararları olmayan bir erkek olarak gösterecektir.

Ceketinizin kapıdan girerken kapalı olmasına dikkat edin ve yerinize geçmeden düğmeleri açamayın hatta; gömleğinizin düğmelerinden birine dokunun tokalaşma anında. Bu ortama duyduğunuz saygıdan ilikli olan ceketinize dikkat çekecektir.

Kırışık bir pantolon asla olmaz. Kot tercih ediyorsanız üstünüzde kol düğmeleri olan bir gömlek olmamasına dikkat edin.

Asla bir iş görüşmesine oduncu gömleği ile gitmeyin.

Spor da olsa, klasik de olsa sade ve parlak olmayan, ucu sivri olmayan ayakkabı tarzlarından tercih edin.

Saçınızı havaya dikmek ya da yanını kazıtmak yerine daha sakin saçları seçin ve güzel kokmayı ihmal etmeyin.

Bunlar altın kurallardır arkadaşlar. Eğer görünüşünüzle kendinizi anlatmayı (doğru anlatmayı) başarırsanız sizin için iş görüşmesi %50 olumlu demektir.

Zor İnsanlarla Başa Çıkmanın Yolları

Tue, 12 Aug 2014 11:48:47 +0000

İletişim kurmakta güçlük çeken insanları uzmanlar “zor insanlar” olarak adlandırılıyor. Zor insanlar, toplumdan topluma, kişiden kişiye göre farklı olarak tanımlansa da, temelde benzer davranışlar gösteriyorlar. Tüm zor insanların inatçı, hırslı ve kaprisli oldukları görülüyor. Ancak unutmayın ki, insanları değil ama davranışlarını değiştirmek sizin elinizde. Pek çok kişi çevresindeki zor insanlardan şikayet eder. Evde, işte, okulda kısacası her ortamda bir zor insan bulunur.

Oysa aslında “zor insan” diye bir şey yok. Zorlayıcı davranışlar var.

Ve maalesef bazı insanlar sürekli bu şekilde bir davranış içinde bulunuyorlar.

“Coping With Difficult People / Zor İnsanlarla Başa Çıkmak” kitabının yazarı Robert M. Bramson bazı insanların neden farklı tavırlar sergilediklerini şöyle açıklıyor:

“Bazı insanlar karşılarındakinin performansını düşürmek ve onların şevkini kırmak için bilerek zor tavırlar sergiler.”

Her zor insan birbiriyle aynı davranışları sergilemez. Bazı zor insanlar sürekli konuşup hiç dinlemezken, diğerleri de hep son sözü söylemeyi tercih eder. Kimisi sürekli sizi eleştirir. Bazısı sessiz, bazısı agresif olabilir.

Bu noktada Acıbadem Sağlık Grubu Psikiyatri Uzmanı Doç. Dr. Kültegin Ögel zor insanların davranışlarını şu şekilde belirtiyor:

Eğitimi ve bilgisi yetersiz olmasına rağmen kendisini çok iyi sananlar,

Bilgisi ve deneyimi yetersiz olmasına rağmen kendisini iyi sananlar,

Öncelikleri belirlemede beceri sahibi olamayanlar

Hatasını olgunlukla kabul edemeyen, sürekli açıklama yapıp kendisini temize çıkarmak isteyenler,

Yavaş düşünen ve hareket edenler,

İşleri karıştıranlar,

Hiç konuşmayanlar, bilgiyi zorla ağzından aldığınız kişiler,

Yanlış anlamakta ısrar eden,

Karşısındakinin söylediklerine önem vermeyen,

Konum farklılıkları nedeniyle görüşürken o farkı hissettiren kişiler,

Karşılarındakine saygı göstermeyen,

Yavaş hareket eden ve birçok defa tekrar edilmesi zorunda kalınan insanlar,

Sadece kendi yaptığı şeyin önemli olduğunu düşünen,

Sürekli olaylar ve etrafındakiler üzerinde kontrol oluşturmaya çalışanlar,

Empati kuramayanlar,

Her zaman ben haklıyım diyenler,

Zor İnsanlara Yaklaşım Nasıl Olmalıdır?

Zor insanların bu tür özellikleri daha da çoğaltılabilir. Bu özellikler ışığında zor insanları 5 ana başlık altında toplamak mümkün.

- Agresif İnsanlar: Saldırgan davranışlar içinde bulunan bu sakin bir şekilde kendinizi ifade edin ve size yönelik saldırgan tavırlara kendinizden emin bir şekilde karşılık verin.

- Her Şeyi Bilenler: Bu kişilerle mücadele ederken iyi hazırlanmak gerekir. Asla meydan okumayın. Aksine yeteneklerini övün. Gerektiğinde hatalarını ortaya çıkaracak sorular sormaktan çekinmeyin.

- Şikayetçiler: Karşılarındakine güvenmezler. Kendilerine olan güvenleri de çok değildir. Eksik olan özgüvenlerini saklamak için memnuniyetsiz, her şeyden ve herkesten şikâyet eden bir tavır içine girerler. Bu insanlara “Başkalarının göremediklerini görüyorsun” şeklinde onların güvenlerini arttıracak cümlelerle yaklaşın. Dinleyin ama asla tartışmaya girmeyin. Ona karşı savunmacı davranmayın.

- Mağdurlar: İyi dinleyin, onu anladığınızı gösterin. Soruna odaklanarak onu değişim için motive edin.

- Gizlice Saldıranlar: Bu insanlara karşı ne kadar geri çekilirseniz o kadar üstünüze gelmeyi severler. Geri çekilmeyin. Şakaya vurun.

İş Hayatı ve Özel Hayat Dengesini Kurmaya Dair Bir Paylaşım: Cam Toplar

Mon, 11 Aug 2014 18:02:41 +0000

Hayatın, havaya attığımız 5 farklı topla oynanan bir oyun olduğunu düşünelim. Bu toplar;

• İşimiz • Ailemiz • Sağlığımız • Dostluklarımız • Benliğimiz

Bu 5 top içinde bir tek işimiz, Lastik Top’tur… Düşürürsek zıplatabiliriz.. Ancak diğer 4 top camdan yapılmıştır. Düşerse kırılır, yerine asla koyamazsınız… Bunu fark etmeli ve hayatımızı bu dengeye göre kurmalıyız.

Öfke Yönetimi

Fri, 08 Aug 2014 11:00:24 +0000

Öfke yönetimi tekniklerinin amacı, saldırganlıktan uzak, şiddet içermeyen, kişinin kendisine ve çevresindekilere zarar vermeyecek şekilde duygusunu ifade etme becerisini kazanmasıdır. Öfke kontrolünü öğreten pek çok yöntem vardır. Doğru yöntem kişiden kişiye değişir. Doğru yöntemi belirlerken; kişinin kendi kişiliğine, yaşam tarzına uygun olanı seçmesi ve seçtiği yöntemi uygularken günlük yaşamında fazladan sıkıntı hissetmemesi göz önüne alınması gereken temel faktörlerdir. Siz de kızgınlığa yol açan insanları, olayları yok edemezsiniz; onlardan kaçınamazsınız; onları değiştiremezsiniz. Yapabileceğiniz tek şey bu insanlar ya da olaylar karşısında gösterdiğiniz içsel ve dışsal tepkilerinizi kontrol edebilmek, onları yapıcı bir şekilde yönetebilmektir. Eğer zaman zaman kontrolü kaybettiğiniz oluyorsa ya da kaybedeceğinizden korkuyorsanız, bir psikologdan yardım isteyebilirsiniz.

Hangi Yöntemler Öfkenizin Taşmasını Önler?

Gevşeme Derin derin nefes alın , sakinleştirici durum ve manzaraları zihnimizde hayal ederek canlandırmaya çalışın . Bu sakinleşmemize yardımcı olur. Deneyebileceğiniz bazı basit yöntemler şunlardır : Karnınızı dolduracak şekilde derin nefesler alın; göğsünüzün üst kısmıyla nefes almanız sizi rah atlatmaz. Nefes alıp verdiğinizde göğsünüz değil, karnınız şişmelidir. Derin nefeslerinizi alırken , kendi kendinize tekrar tekrar “ Gev şe!” ya da “Sakin ol!” diyerek telkinde bulunun. Hayal ederek sizi gevşetecek bir yer ya da ortamı düşünün ve gözünüzün önüne getirmeye çalışın. Geçmişte çok sakin olduğunuz bir yeri hatırlayın.

Düşünceleri Değiştirme Öfkeli insanlar düşüncelerini küfrederek, bağırıp çağırarak ifade etme eğilimindedirler. Kızgın olduğumuz zaman gen ellikle, olayları istemeden abartılı v e çarpıtılmış olarak algılarız. Bu tür düşünce biçimlerinizi fark edin ve yerin e daha mantıklı olanları yerleştirin.

Örneğin kendi kendinize, “Eyvah , her şey mahvoldu!” gibi bir şeyler söylemek yerine, “Dünyanın son u değil ve bun a şimdi öfkeleniyor olmam bu olayı olmamış hale getirmeyecek.” diyebilirsiniz. Her iki düşünceyi de zihnin izden geçirerek deneyin. Öfkenizin hangi düşünceyle arttığın ı ya da azaldığını görün. Farkında olmadan çok sık kullandığımız ve bizi kızgınlık duygularına hazırlayan, “asla” ya da “h er zaman” gibi sözcükleri zihninizde yakalamaya çalışın. “Hiç bir şey asla düzelmeyecek ” ya da “Her zaman haksızlığa uğrayan ben olurum.” gibi cümleler oldukça hatalıdır. Öfke duygunuzda h aklı olduğunuzu düşünmenize de yol açar. Durumla ilgili yargıyı koyduğunuz için problemin çözümüne de katkıda bulunmaz.

Mantık öfkeyi yener, çünkü öfke haklı bir nedene bağlı olsa da, çok çabuk mantık sınırlarını aşabilir. Bu yüzden öfkelendiğinizi hissettiğinizde mantığınıza sığının. Kendinize “ Tüm dünyanın size kazık atmaya çalışmadığını” hatırlatın. Sadece, yaşamın iniş ve çıkışlarından bazılarını yaşadığınızı düşünü n. Öfkenizin kontrolden çıkmaya başladığı her zaman, bu yönteme başvurun. Bu daha dengeli bir bakış açısın ı yakalamanıza yardımcı olacaktır.

Öfkeli insanlar her şeyi talepkar bir şekilde isterler, diğer deyişle kendilerine hak görürler. Bu durum, adalet için de böyledir, takdir, kabul, onay, v b. için de böyle. H erkesin bu değerlere ihtiyacı v ardır. Elde edemeyince hepimiz üzülür, incinir, hayal kırıklığına uğrarız. Ama kızgın v e öfkeli insanlar, bunları talep ederler. Talepleri karşılanmayınca, hayal kırıklıkları engellenme duygusun a, o da öfkeye döner.. Bu insanlar, düşünceleri üzerin de çalışıp onları yeniden yapılandırırken, bu talepkàr özelliklerinin farkına varmalı ve “beklentileri”ni, “ arzular”a dönüştürmelidirler. Diğer deyişle, istediği herhangi bir şey için , “Bana verilmeli” ya da “Benim olmalı” demek yerine, “Bana verilmesini isterdim.” diye dü şünmenin daha sağlıklı olduğunu görmelidirler.

Daha iyi iletişim Öfkeli insanlar genellikle düşünmeden yargılama ve bu yargıları yönün de davranma eğilimindedirler. Bu yargılar da bazen çok gerçek dışı olabilmektedir. Eğer çok elektrikli bir tartışma içine girdiyseniz, ilk yapacağınız şey;

Yavaşlayıp gösterdiğin iz tepkileri gözlemek olmalıdır. Aklınıza gelen ilk şeyi söylemeyin, yavaşlayın ve asıl söylemek istediğinizi düşün ün. Aynı anda karşınızdakinin de söylediklerini duymaya ve anlamaya çalışın. Hemen cevap vermeyin.

Öfkenizin altın da ne yattığını da an lamaya çalışın . İnsanın eleştirildiği zaman savunmaya geçmesi doğaldır, ama siz de saldırıya geçip savaşmayın. Onun yerin e söylen enlerin altın da yatan ı bulmaya, asıl söylenmek isteneni dinlemeye çalışın. Ya da belki o ortamdan bir az uzaklaşıp rahatlamak isteyebilirsin iz. Ama kendinizin ya da karşınızdakinin öfkesinin kontrolden çıkmasın a izin v ermeyin. Sükúnetinizi korumanız, durumun raydan çıkıp bir felakete dönüşmesini engelleyecektir.

Mizah kullanın Mizah, çeşitli yollarla öfkenizin yoğunluğunun azalmasına yardımcı olabilir. Her şeyden ön ce daha dengeli bir bakış açısı sağlar. Birine öfkelenip de belli sıfatlarla etiketler takmaya başladığınızda, bir an durun ve o insanın gerçekten o “ şey” ya da “öyle” olduğunu düşünün. Bu sah neyi gözünüzün önüne getirin.

Örneğin birine, “muşmula” ya da “ odun kafalı” gibi sıfatlarla saldırdığınızda, o kişiyi gerçekten bir muşmulaymış ya da odundan bir kafası varmış gibi hayal edin ve gün delik işlerini o şekilde yaptığını gözünüzün önüne getirin. Eğer karşınızdaki in san ı benzettiğiniz şeyin n e olduğunu düşün erek kafanızda gerçekten öyleymiş gibi bir resim çizebilirseniz, öfkenizin azalmaya başladığını göreceksiniz. Çünkü mizah sırasında yaşanılan duygularla, öfkenin bir arada bulunması mümkün değildir.

Öfkesi çok yoğun olan kişinin davranışlarının altındaki temel mesaj, “Her şey benim istediğim gibi olmalı!”dır. Öfkeli insanlar kendilerinin ahlaken hak lı v e doğru olduklarına inanırlar. Planlarını değiştirmelerine ya da engellenmelerine yol açan h er türlü olay/ durum, onlar için dayanılmaz bir aşağılanma gibi algılanır. Kendilerinin bu şekilde sıkıntı yaşamamaları gerektiğini düşünürler. Belki başka insanlar sıkıntı çekebilirler ama onlar değil!

Kendinizde de buna benzer bir duyguyu yakalarsanız, kendinizi tüm dünyanın sahibi gibi hayal edin. Tüm insanların sizin önünüzde eğildiğini, eteğinizi öptüğünü düşünün. Bu h ayali görüntülere ne kadar ayrıntı koyar sanız, ne kadar talepkar olduğunuzu ve ne kadar mantık dışı davrandığınızı o kadar iyi anlayacaksınız. Ayrıca durum ve olayların gerçekte ne kadar önemsiz olduğu nu da fark edeceksiniz.

Gerçekten Yaşanmış Bir Kıssadan Hisse: SAMURAY

Tokyo yakınlarında, yaşlandıktan sonra kendini gençlere Zen Budizmini öğretmeye adayan büyük bir Samuray yaşıyordu. İleri yaşına rağmen, hala bütün rakiplerini alt edebilecek biri olduğu söyleniyordu.

Bir akşam vicdansızlığı ile tanına bir savaşçı onu ziyarete geldi. Aynı zamanda provokasyon tekniğiyle de ün salmış bir savaşçıydı bu. Rakibinin ilk hamleyi yapmasını bekler, sonra keskin zekasıyla rakibinin zayıf noktalarını değerlendirip şimşek gibi karşı atağa geçerdi.

Genç ve sabırsız sanatçı, o güne kadar tek bir karşılaşmayı bile kaybetmemişti. Samuray2ın şöhretini biliyordu ve oraya onu yenip kendine büyük bir isim yapmak için gelmişti. Öğrencilerinin itirazlarına rağmen Samuray, kendine meydan okuyan savaşçının çağırısını kabul etti.

Herkes şehrin en büyük meydanında toplandı ve genç adam yaşlı öğretmene hakaret etmeye başladı. Ona birkaç taş fırlattı, yüzüne tükürdü. Samuray’a ve tüm ailesine bildiği bütün küfürleri saydı. Saatler boyunca Samuray’ı provoke edecek her şeyi yaptı ama yaşlı adam tamamıyla tepkisizdi. Akşam sona ererken ateşli savaşçı yorulmuş ve utanmış bir şekilde geri çekildi.

Hocalarının onca hakaret ve provokasyona cevap vermemesine bozulan öğrenciler yaşlı Samuray’a sordular:

Bunca aşağılanmaya nasıl dayandınız? Her ne kadar dövüşü kaybetme riskiniz olsa da kendinizi bir korkak olarak göstermektense kılıcınızı neden kullanmadınız?

Birisi elinde bir hediyeyle size gelse ama siz o hediyeyi kabul etmeseniz, sonuçta hediye kime aittir? Diye sordu Samuray.

Onu vermeye çalışan kişiye, diye cevapladı öğrencileri.

Kıskançlık, öfke ve hakaret için de aynı şey geçerlidir. Eğer kabul edilmezlerse onu yanında taşıyan kişiye ait olarak kalırlar. Dedi Samuray.

Bize hakaret edilse bile sakinliğimizi muhafaza edelim ve aynı seviyeye düşmeyelim. Kötü söz sahibine aittir. Kibarlığımızdan taviz vermeyelim.

Nedir Bu Öfke

Thu, 07 Aug 2014 12:56:15 +0000

Genel olarak öfke doyurulmamış isteklere, istenmeyen sonuçlara ve karşılanmayan beklentilere verilen duygusal tepkidir. Öfke diğer duygular gibi son derece doğal, evrensel ve sağlıklı olarak ifade edildiğinde yapıcı ve kişiler arası iletişimi düzeltici olabilen bir duygudur. Ancak öfke kontrol edilemeyen ve yıkıcı bir biçimde davranışlara yansıyarak saldırgan ve son derece tahrip edici tepkilere dönüşme potansiyeline sahiptir.

Arkadaşınız, anneniz, kardeşiniz, sokaktaki bir adam, öğretmeniniz gibi belli bir insana öfkelenebileceğiniz gibi; trafik sıkışıklığı, iptal edilen bir randevu, tuttuğunuz takımın kaybetmesi gibi olaylara da öfkelenebilirsiniz. Öfkelenmenizden kendi kişisel kuruntularınız sorumlu olabileceği gibi, daha önceden başınızdan geçmiş ve sizi öfkelendirmiş bazı olayların anıları da sorumlu olabilir.

Genelde insanlar öfke ile ilgili olarak ne kadar sıkıntıları olsa da genellikle bunu kabul edip konuyla ilgili yardım istemek yerine öfke ve benzen duygularını daha çok bastırmaya, inkar etmeye ve yok saymaya çalışırlar. Bir çok çalışmada sağlıklı biçimde ifade edilemeyen ve bastırılmaya çalışılan öfkenin ise kronik kalp damar hastalıklarına, baş ağrısına, yüksek tansiyona ve mide hastalıklarına yol açarak kışının fiziksel sağlığı için ciddi tehditler oluşturduğu tanımlanmaktadır.

Öfkenin ne bastırılması ne de inkar edilmesi sağlıklı ve etkili bir ifade yolu olarak görülmemektedir Sonuçta her tur öfkenin kişiyi uyarıcı, koruyucu veya harekete geçirici bir işlevi vardır. Dolayısıyla öfke organizmayı bir problem olduğunda uyarır ve kendisine zarar verici veya saldırgan davranma eğiliminden kişiyi haberdar etmede etkin bir rol oynar. Öfkenin sağlıklı olarak yaşanıp ve yönetilebilmesi için kabul edilmesi, nedenlerinin ve biçiminin anlaşılması ve kesinlikle saldırgan biçimlerde ifadesinin kontrol edilmesi gereklidir.

Genellikle öfkeye yol açan nedenler arasında; engellenme, haksızlığa uğrama, fiziksel incinme ve yaralanmalar, tacize uğrama, hayal kırıklığı, saldırıya uğrama, tehditler sayılabilir.

Psikologlara göre, öfkelendiğimizde 5 boyut birbiriyle ilişkili ve eşzamanlı olarak aktif olur.

Bu boyutlar:

• Biliş – O andaki düşüncelerimizdir.

• Duygu – Öfkenin yol açtığı fiziksel uyarılmadır.

• İletişim – Öfkemizi çevremizdekilere yansıtma biçimimizdir.

• Etkileniş – Öfkeli olduğumuzda hayatı algılayış biçimimizdir.

• Davranış – Öfkeli olduğumuzda sergilediğimiz davranışlardır.

Öfkenin ifadesi

Sağduyumuz, öfke duygumuzu nereye kadar götüreceğimiz konusun da önümüze sınırlar koymaktadır. Ancak afetler sırasın da yaşanan panik ve şok karşısında her şey karmakarışık olabilir. En başta artık hayatımız karmakarışık olmuştur. Öfke duygularıyla başa çıkmak için bilinçli ya da bilinçsiz bazı yollar kullanırız. Bunlar kısaca; İfade etme, bastırma v e sakinleştirmedir.

Öfkeyi saldırganlıkla değil de sözel olarak ifade etmek, bunlar için de en sağlıklı yoldur. Bunu yapabilmek için , istediklerimizin ne olduğunun farkına varmalı, bunları açık ve karşımızdakini incitmeyecek bir şekilde aktarmalıyız.

İkinci yol, öfkeyi bastırmaktır. Kızgınlığınızı içinizde tutup, onu düşünmemeye çalışıyor ve dikkatinizi daha olumlu bir şeylere yönlendiriyorsanız, bu yolu kullanıyorsunuz demektir. Bu bazen işe yarasa da sürekli olarak bu yolu kullanmak, çok sağlıklı olmayabilir.

Eğer kızgınlık doğru bir biçimde ifade edilemezse, bir süre sonra bu duygu kişinin kendisine döner ve yüksek tansiyon , psiko –somatik rahatsızlıklar (ülserler, alerjiler vb.) ya da depresyon gibi sorunlara yol açabilir.

Öfke yaşadığınızda kendinizi sakinleştirmeye çalışmak, 3. seçeneğinizdir. Nefes alıp verişlerinizi, kalp atış hızınızı kontrol ederek, kendin izi fizyolojik olarak sakinleştirip, içinizdeki öfke duygusunu hafifletebilirsiniz.

Öfke Durumunda Vücut Tepkileri

Öfke, çok hafif bir tepkiden hiddete kadar farklı yoğunlukta yaşanan bir duygudur. Diğer duygular gibi fizyolojik ve biyolojik değişmelerle birlikte hissedilir. Eğer dinlemeyi biliyorsak, vücudumuz bize öfkeli olduğumuz konusunda bilgi verir.

Öfkenin fiziksel işaretleri vardır:

• Uyaran duyguyu harekete geçirir,

• Stres ve gerginlik başlar,

• Enerjiyi arttıran Adrenalin salgısı artar,

• Nefes alıp verme sıklaşır,

• Kalp atışları hızlanır,

• Kan basıncı artar,

• Vücut ve zihin “savaş ya da kaç” tepkisi için hazırdır.

Sağlığa Etkisi

Uzmanlar bastırılan öfkenin kaygı ve depresyona yol açtığını iddia ediyorlar. İfade edilmeyen öfke, kişiler arası ilişkileri bozabileceği gibi, zihinsel ve fiziksel problemlere de yol açabilir. Doğru ifade edilmeyen öfkenin yol açtığı fiziksel problemler arasında;

• Baş ağrıları,

• Mide rahatsızlıkları,

• Solunum problemleri,

• Cilt problemleri,

• Jenital ve böbrek fonksiyonlarında problemler,

• Artirit,

• Sinir sistemi rahatsızlıkları,

• Dolaşım sorunları,

• Varolan fiziksel rahatsızlıkların kötüleşmesi,

• Duygusal rahatsızlıklar,

• ve intihar sayılabilir.

Öfkemizi Boşaltmak İyi Midir?

Psikologlar artık bunun çok yanlış ve tehlikeli bir inanç olduğunu göstermişlerdir. Bazı insanlar bu inancı, diğer kişileri incitmek için verilmiş bir onay gibi algılamaktadırlar. Araştırmalar, kızgınlık duygusunun “boşaltılması”nın kızgınlık, öfke ve saldırganlığı daha çok arttırdığını ve sorunu çözmek için hiçbir yararı olmadığını göstermektedir. Onun için en iyisi, kızgınlığınızı neyin tetiklediğini bulmanız ve kendinizi kaybetmeden, bu nedenlerle başa çıkabileceğiniz stratejileri geliştirmenizdir.

Geribildirimin Püf Noktaları

Wed, 06 Aug 2014 01:39:51 +0000

Bugün sizinle paylaşacağım konuda İletişim ile oldukça ilgili. Geribildirim, Geribesleme ve pek çoğumuzun kullandığı haliyle Feedback.. aslında hayatımızda her anda her yerde var.. Özellikle iş dünyasında öyle içimizde , öyle çok kullanıyoruz ki bazen kelime kendisine yüklenen anlamını bile yitirebiliyor..

Geribildirimin en önemli özelliği bana göre, doğru zamanda, doğru yerde, doğru kişiye ve doğru kişiye tarafından veriliyor olması.. tüm bunları bir arada bulup da yapabilirseniz ne mutlu size! :)

Başarılı kişilerin olumsuz geribildirimden 2 nedenden dolayı hoşlanmazlar ve zaman zaman büyük problemler çıkabilir;

Başarılı kişiler olumsuz yorumları bir başkasının ağzından duymak istemezler,

Başkaları bu olumsuz yorumları, başarışı kişilerin yüzlerine söylemek istemezler.

İnsanlar kendileriyle ilgili olumsuz geribildirimleri duymak istemezler, duysalar da kabullenmekte zorlanabilirler. Başarılı kişiler, kendi başarıları hakkında inanılmaz bir yanılgı içindedirler. Çoğu başarılı gruptaki üyelerden %95’inden fazlası, kendini grubunun üst yarısında konumlandırıyor. Bu istatistiksel olarak saçma gözükse de, psikolojik olarak bir gerçektir. Ve başarılı kişilere yanlış olduklarını söylemek, ancak ve ancak onları değiştirmek kadar işe yarayabilir. Ki bu mümkün değildir.
Geribildirim genelde, kişiselleştirmeden gayet makul bir şekilde uzak durulmaya çalışılsa bile başarılı kişiler üzerinde etkili olmaz. Durumu kişiselleştirmekten uzak tutmak, kişinin kendisine değil, gösterdiği davranış biçimine odaklanmaktır, ancak bu zaman zaman sadece teoride mümkün olabilir. Başarılı insanların kişilikleri yaptıkları şeylerle genelde o kadar yakından ilintilidir ki, hayatlarındaki en önemli faaliyet hakkında aldıkları bir negatif geribildirimi kişiselleştirmeyeceklerini düşünmek saflık olur. İnsanlar, kendileri hakkındaki düşüncelerimizle mutabık olan geribildirimleri hoş karşılarken, bu düşüncelerimizle mutabık olmayan geribildirimleri reddederler.

İnsanların, geribildirimde bulunmak istemeyişinin de nedenini anlamak zor değildir. Büyük şirketlerde, başarılı insanların bizim üzerimizde –maaşımız, kariyerimiz, işimizi kaybedip kaybetmeme ihtimalimiz üzerinde- gücü vardır. Bu insanlar ne kadar başarılılarsa bizim üzerimizdeki güçleri de o derece güçlüdür. Bu gücü, bir olumsuz geribildirime verilecek olası elçiyi yok et tepkisiyle birleştirdiğinizde, kralların neden hala çıplak dolaştığını gayet net bir biçimde anlarsınız. Bir soru; en son ne zaman patronun hatalı olduğunu kanıtlamak için göstermiş olduğunuz efor, kariyerinizde yükselmenizi sağladı?

Olumsuz geribildirim, hatalı olduğumuzu kanıtlamak için vardır (ya da en azından çoğumuz bunu böyle görürüz). Geribildirim başkaları tarafından, başarısızlık hissimizi güçlendirmek veya en azından bunu bize hatırlatmak amacıyla kullanılabilir –ve buna göstereceğimiz tepkinin olumlu olması zor bir ihtimaldir. Bir soru; Eşiniz veya kız / erkek arkadaşınız size, geçmişte yaptığınız bütün yanlışlarınızı hatırlatsa, bu bellek yolculuğunu ne kadar hoş karşılarsınız?

Olumsuz geribildirim genelde içimize kapanmamıza neden olur. Gardımızı alır ve kabuğumuza çekilir ve dünyaya küseriz. Böyle bir durumda değişimin gerçekleşmesi mümkün değildir. Geribildirim nerede olduğumuzu gösteren çok faydalı bir araçtır. Geribildirim olmasaydı, herhangi bir sonuca ulaşamazdık. Skor tutamazdık. Daha iyiye veya daha kötüye gidiyor olup olmadığımızı bilemezdik. Tıpkı, pazarlamacıların sattıkları ürün hakkında fikir edinmek için geribildirime ihtiyaç duymaları gibi hepimiz, nerede olduğumuzu görmek, ne tarafa gitmemiz gerektiğini anlamak ve göstermiş olduğumuz gelişmeyi ölçmek için dürüst ve işimize yarayacak geribildirime ihtiyaç duyarız. Böylesini elde etmek her zaman kolay olmaz.

Çoğu insan kendisi hakkında verilen geribildirimin geçerliliğini inkar eder, bunun en büyük nedeni, bu geribildirimlerin yanlış kişiler tarafından yapıldığına inanmalarıdır.

Geribildirimdeki 4 Yükümlülük

Bir kişiye geribildirim verirken 4 ana maddeye dikkat etmek gerekir;

Geçmişe bir sünger çekin.

Her zaman gerçeği söyleyin.

Destekleyici ve yardımcı olun, alaycı veya olumsuz değil.

Kendinizde de geliştirebileceğiniz bir şeyler bulun, böylece her 2 taraf da yargılamaktan ziyade, geliştirmeye odaklansın.

Kendi davranışlarınızı kendiniz düzeltmeye çalışırken, aynı şeyi kendi iş arkadaşlarınıza ya da çevrenizdekilere de uygulamanız gerekir.
GEÇMİŞE BİR SÜNGER ÇEKİN

Geçmişe bir sünger çekebiliyorlar mı? Etrafınızdakilere karşı geçmişte ne tür bir gerçek ya da farazi bir hata yapmış olursanız olun bunları ancak zahmetli ve uzun bir çaba sonucunda unutturabilirsiniz. Bunları başkalarının zihninden silmeniz pek mümkün değildir. Dolayısıyla, insanların geçmişe bir sünger çekmelerini isteyebilirsiniz. Bu, size basit gibi gözükse de karşınızdaki için pek de kolay bir şey değildir. Çoğumuz mükemmel ebeveynler olmadıklarından dolayı annemizi ve babamızı hiçbir zaman affedememişizdir. Ve sık sık mükemmel ben olamadığımız için kendimizi de affedemeyiz. Fakat önce kendinize, sonra da başkalarına bunu kabul ettirmeniz gerekir. Bu olmadan insanları bir yargıçtan bir yardımsevere dönüştüremezsiniz. BAĞIŞLAMAK, DAHA İYİ BİR GEÇMİŞ İÇİN UMUT EKMEKTİR.

HER ZAMAN GERÇEĞİ SÖYLEYİN

Hangi konuda hatalı olduğunuzla ilgili insanların söylemiş oldukları şeyleri baz alıp değişmeye ve daha iyi olmaya çalışıp da sonunda, aslında böyle demek istememiş olduklarını fark etmek istemezsiniz. Aslında sizi kandırmış olduklarını, sadece duymak isteyeceğinizi düşündükleri şeyleri söylemiş olduklarını fark etmek… Çünkü bu zaman kaybından başka bir şey değildir. Ben saf falan değilim. İnsanların dürüst davranmayabileceğinin farkındayım. Fakat eğer insanlardan dürüst olmalarını rica eder –yok yok isterseniz- doğru yolda olmanın ve sonuçta hoş olmayan bir sürprizle karşılaşmayacak olmanın- verdiği rahatlıkla işe koyulabilirsiniz.

DESTEKLEYİCİ VE YARDIMCI OLUN, ALAYCI VEYA OLUMSUZ DEĞİL

Alaycı, küçümseyici, eleştirel veya yargılayıcı olmadan destekleyici olabilir misiniz? Bu aslında   insanlardan çok istemek demek, özellikle de bu insanlar sizden alt kademelerdense. İnsanlar, kendilerinden üst kademe olanlara saygı ve hayranlık besledikleri gibi, aynı zamanda onlara karşı şüpheci ve muhalif olmaya da eğilimlidirler. Dolayısıyla bu denklemdeki her bir önyargısal dürtüyü devre dışı bırakmanız gerekir. Bunu yapın, insanların size yardım etmeye daha çok meyilli olduğunu göreceksiniz. Onlar bazı durumlarda, eğer siz iyi olursanız, kendilerinin de bir şeyler kazanmış olabileceğini fark edecekler.

Kendinizde de geliştirebileceğiniz bir şeyler bulun, böylece her 2 taraf da yargılamaktan ziyade, geliştirmeye odaklansın

Kendinizde ya da kendilerinde de değiştirmeleri gereken bir şeyler bulabilecekler mi? Bu, diğerleri arasında en karmaşık olan yükümlülüktür ve karşınızdakine ondan çok şey istemekmiş gibi gelebilir. Esasen yaptığınız şey, karşınızdaki kişiyle aranızda bir eşitlik, belki de bir bağ yaratmaktır. Bir gün işe gidip herkese rejime gireceğinizi ilan ettiğinizi düşünün. Büyük ihtimalle, bunun karşılığında, orada bulunan çoğu kişiden koca bir esneme sesi duyarsınız. Fakat bir de, yapacağınız rejimle ilgili planlarınızdan bahsedip, bir iş arkadaşınızdan size yardım etmesini rica etseydiniz –yeme içme alışkanlıklarınızı gözlemlemesi ve denetlemesi için mesela..

Çoğu insan, arkadaşına yardım etmek isteyeceğinden, bu sözlerinize karşı büyük olasılıkla diğerlerinden çok daha içten ve samimi tepkiler alırsınız. Sonuç olarak, bu işe gönüllü olan arkadaşınıza siz de aynı şekilde, Peki, sen kendinde neleri değiştirmek isterdin? Bana yapacağın bu iyiliğe karşılık olarak ben de sana yardım etmek isterim. Dediğinizi düşünün. Bunu yaparsanız, arkadaşlarınızdan yardım istemekte herhangi bir problem yaşamazsınız. Çünkü birdenbire siz ve karşınızdaki kişi eşit konuma gelmiş olursunuz: Aynı yola, gelişim yoluna baş koymuş iki kafadar.

Bu dördüncü yükümlülük, süreci iki yönlü veya karşılıklı bir mübadele haline getirmek için son adımdır.

Mutluluk Banka Hesabınız ya da Sosyal Statünüz İle İlgili Değildir

Tue, 05 Aug 2014 09:06:07 +0000

Evet tıpkı başlıktaki gibi…

Mutluluk banka hesabınız ya da sosyal statünüz ile ilgili değildir, mutluluk bir zihniyet meselesidir. Neye odaklandığınız ve dışınızdaki olayları nasıl yorumladığınız önemlidir. Yaşamı sadeleştirin. Çok şeyi bir arada yapmaya çalışmayın. Nicelik, niteliği etkiler.

İsrail doğumlu Tal Ben Shahar, mutluluk dersinde hayatı “daha dolu ve anlamlı” yaşamayı öğretiyor. İlginç derste Shahar, pozitif olana odaklanmayı öğretiyor. Pozitif psikoloji, hızlı, tempolu, aşırı rekabetçi ve iletişim teknolojilerinin öne çıktığı bir dünyada, insanlara biraz durup nefes almasını ve aldığı nefesten de zevk duymasını öğretmeyi amaçlıyor.

Bilimsel araştırmalar, yaşama daha iyimser bakanların daha uzun yaşadıklarını kanıtlıyor. Araştırmalar, iyimserliğin ve hayata pozitif yaklaşım ve bakışın öğrenilebileceğini de gösteriyor.

Ben Shahar, yüzlerce öğrencisine ders sırasında birkaç dakika meditasyon yaptırıyor ve “Nefes almaya odaklanın, gerginliğinizi atmaya çalışın ve sadece kendi kendiniz olmanıza izin verin” diyor. Öğrenciler, 90 dakikalık derslerden neşe içinde çıkıyorlar. Shahar, “Başarısızlığı da öğrenmek ve mevcut durumdan en iyisini çıkarmak gerekir” diyor.

Sadece iki psikoloji dersi veren Tal Ben Shahar’ın tam 1400 öğrencisi var. Araştırmayı fazla sevmediği için Shahar’ın üniversitede “kalıcılığı” bile kesin değil. Ancak “mutluluk öğreten hoca” buna “Benim tutkum öğretmek. Ben de onu yapacağım” diye cevap veriyor.

Tal Ben Shahar’ın derslerinde öğrencilerine yaptığı tavsiyelerden bazıları şunlar:

Kendinize insan olma izni verin.

Korku ve acı gibi duyguları kabul ederseniz onları yenmek de kolaylaşır.

Duygularınızı reddetmek mutsuzluğa götürür.

Mutluluk, “haz” ile “anlam"ın buluştuğu kavşakta yer alır. Ne yaparsanız yapın önemli ve zevk verici olana yönelin.

Mutluluk banka hesabınız ya da sosyal statünüz ile ilgili değildir, bir zihniyet meselesidir.

Neye odaklandığınız ve dışınızdaki olayları nasıl yorumladığınız önemlidir.

Yaşamı sadeleştirin. Çok şeyi bir arada yapmaya çalışmayın. Nicelik, niteliği etkiler. Çok şey yapmaya çalışınca mutluluktan ödün veriyorsunuz.

Beden-zihin bağlantısını unutmayın. Düzenli egzersiz yapın, iyi uyuyun, sağlıklı yemeyi öğrenin.

Yaşamımız bir lütuf değildir. Yaşamdaki mükemmellikleri (insan, doğa, bir gülümseme) takdir etmeyi öğrenin.

Pozitif ve Negatif Enerji

Mon, 04 Aug 2014 13:06:08 +0000

Negatif ve pozitif duygu ve düşünceler neler? Negatif ne demek? Pozitif ne demek? Negatif duygular tahmin ettiğiniz gibi nefret, öfke, korku, kıskançlık, üzüntü gibi çoğunlukla istemediğimiz, beğenmediğimiz hatta hissetmekten çoğu zaman kaçtığımız duygular değil.

Neşe ve hatta sevgi bile negatif olabilir. Çünkü negatif duygu ve düşünceler hareketsiz yani bloke olmuş olanlardır. İngilizce’‘de duyguların ‘’emotion’’ ve ‘‘feeling’’ olarak iki ayrı kelime ile ifade ediliyor olmasının sebebi de bu. Emotion, pozitif yani anlık yaşadığımız, üzerinde fazla vakit sarf etmeden akıp giden, hareketli yani pozitif duygular.

Bu hareketli duygular, yani ‘’emotion’’larımız bizi canlı, pırıl pırıl yapan, genç tutan enerjiler. Üç yaşında bir çocuğun gözlerindeki ışıltı, saçlarının ve teninin canlılığı, bitmeyen enerjisi pozitif enerjiler sayesinde oluşuyor. Oysa 70’’li yaşlardaki insanların genelinin enerjisi oldukça düşüktür, gözleri donuk bakar, cildi cansız, bedeni güçsüzdür.

Yaşımız ilerledikçe enerjimizin düşmesine, ışıltımızı, canlılığımızı kaybetmemize sebep olan şey bedenimize ve tüm enerjetik bedenlerimizde yer alan negatif, yani bloke olmuş hareketsiz enerjilerdir. Peki bu enerjiler nasıl oluşur? Neden bedenimizde bu enerjilerden bu kadar çok var? Her tür duygu ve düşünce hareketli olmadığı, anlık şekilde akmadığı zaman, yani durdurmaya çalıştığımızda ‘’negatif’’e dönüşüyor.

Herhangi bir duyguyu örnek alalım. Örneğin korku. Korkunun kendisi bu duyguyu yaşıyor olduğumuz anda pozitif bir enerji. Ancak bizler korkudan korkuyoruz. Bu nedenle bu duyguyu yaşamaktan kaçıyor ve korktuğumuzu hissettiğimiz her an onu durdurmaya çalışıyoruz. Durdurduğumuz ve yaşamamız gereken zamanda yaşamadığımız tüm duygular ise negatife dönüşüyor. Sevmediğimiz ve bu şekilde bastırdığımız en favori duygularımız nefret, korku, kıskançlık, öfke…

Oysa bizler, sevgi dahil olmak üzere neşe, sevinç, mutluluk gibi duygularımızı bile bastırabiliyoruz. Öfkeler, korkular en sevmediğimiz, en beğenmediğimiz duygularımız arasında oldukları için negatif duygu dendiğinde aklımıza ilk gelen duygular bunlar oluyor tabii ki. Ve bastırdığımız duygular bir süre sonra öyle bir hal alıyor ki birbirimizi öldürebilecek yoğunlukta nefret dolu hislere sahip olabiliyoruz. Negatif düşünceler ise zihnimizden atamadığımız, durmadan düşündüğümüz düşünce alışkanlıklarımız.

Hareketsiz ve sıkışmış enerjilerden kurtulmanın tek yolu ise enerji çalışmaları yapmak…

Mutluluk Alışkanlıktır

Sizi gerçekten mutlu eden nedir? Her yıl üzerine eklenen yeni sorumluluklarınız ve mutlaka yapılması gereken işleriniz arttıkça bu soruyu düşünmeye bile fırsat bulamıyor olabilirsiniz. Unutmamanız gereken, küçük şeylerle mutlu olmak sadece ruh sağlığınızı değil, fiziksel sağlığınızı da etkiler.

Mutlu olmaya özen gösterirseniz, onu daha kolay elde edersiniz. RealAge doktorlarına kulak verelim. Basit adımları takip ederek, hayatınızdaki coşku ve mutluluğu tekrar kazanabilir, böylelikle fiziksel sağlığınızı da korumuş olabilirsiniz.

Günlük Eğlencelerinizin Kıymetini Bilin: Eğer gün içerisinde yapılacakların bir listesini çıkarıyorsanız, sizi en çok eğlendirenleri de koymayı ihmal etmeyin. Yatağa uzanıp kitap okumayı, açık havada kahvaltı etmeyi, uzun bir yürüyüşe çıkmayı, oyun oynamayı, fotoğraf çekmeyi veya hiçbir şey yapmadan oturmayı seviyor musunuz? Aslında gün içerisinde bunlardan en az bir veya birkaçına ayırmak için vaktiniz var. Listenizi gözden geçirin, yapılması gerektiğini düşündüğünüz aslında kaç işi gerçekten yapmanız gerekiyor? Günlük aktivitelerinizi tekrar tartmalısınız. Belki aylardır yaptığınız bir şeyi artık yapmaya gerek yok, ancak alışkanlık yüzünden devam ediyor olabilirsiniz. Gereksiz aktiviteler çıkınca eminiz listeniz sizi daha mutlu edecektir.

Güçlü ve Bağımsız Olun: Hepimizin kötü günleri olur. Bitkin hissettiğimiz ve canımızın hiçbir şey yapmak istemediği günler…Ancak öyle günlerde, sorunun tam üzerine gitmek inanın çok faydalı olacaktır. 10 dakika boyunca egzersiz yapın. Bir kere hareket etmeye başlayınca kolay kolay bırakmak istemeyeceksiniz. Bir egzersiz planı yapın ve ona sadık olun. En neşeli günde de, en kötü hissettiğiniz günde de 10 dakikalık bir egzersizi es geçmeyin. Bağışıklık sisteminiz, egzersiz planınızın düzenine göre gelişecek, ve bu sizin ruh halinizi olumlu yapacaktır. Egzersiz yapmak, sizi mutlu eder.Egzersiz sonrası bir kağıda neler hissettiğinizi yazın. Egzersiz planınıza göre ilerleyen günlerde, egzersiz biter bitmez neler hissettiğinizi kısa cümlerle not almaya devam edin.

Stres Konusu: Hiçbir şeyin neşenizi almasını istemezsiniz. Fakat gün içerisinde bunu başarmak size ilk anda kolay gelmeyebilir. Gün içerisinde kısa nefes molaları verin. Evet çok basit; derin nefes alın! 3-4 tekrardan sonra kan akışınızına oksijen katmış olacak, daha sakin ve huzurlu hissedeceksiniz.Ek olarak eğer ki vakit bulabilirseniz, yoga veya masaj deneyin. Yapılan sayısız araştırma sonucunda görülüyor ki, sinirinizi hafifletir, stresi yok eder depresyon ve anksiyete duygularınızı minimuma indirir. 10 dakikalık bir yürüyüş ile, çok şekerli veya tuzlu bir atıştırmanın sizde yaratacağı rahatlama ve mutluluk hissi aynı olacaktır. Sizce hangisi daha sağlıklı?

Elinizdekileri Kullanın: Hepimizin kendimize göre çeşitli becerileri ve ilgi alanları vardır. Gönüllü olarak yapabileceğiniz bir şeyler bulmak için, yakınlardaki okul, kulüp veya organizasyonları araştırın. Yeteneklerinizi başkalarının iyiliği için kullanmak, mutluluğu iki taraflı getirecektir. Yapabileceklerinizi gözden geçirin, sizin belki de umursamadığınız becerileriniz başkalarının mumla aradıkları olabilir. İnanın sizdeki yetenekleri arayan birçok kişi var. Herkesin yardıma ihtiyacı vardır, neden yardım eden siz olmayasınız?

Etrafınızdakilere Saygı Duyun: Ailenizden veya arkadaşlarınızdan birkaçı ile sohbet etmek gerçekten kolay bulabileceğiniz bir aktivite olabilir. Sizi anlayan insanlarla konuşmak kolaydır. Bu kişi sevgiliniz de olabilir. Kendinizi açmanız ve vereceğiniz güven, günlük sıkıntılarınız ve endişelerinize yeni bir bakış açısıyla bakmanızı sağlayabilecek yorumlar getirebilir. Gülmek ve mutluluk arasındaki ilişki bilimseldir. Güldüğünüz zaman, kan basıncınız düşer ve mutluluk hormonu adı verilen endorfin hormonu artar. Son olarak, işyerinizdeki ilişkileri es geçmeyin. İş arkadaşlarınız sizi yakından tanıyor olabilirler. Birbirinize vereceğiniz destek, stresli zamanlarınız için çok değerli olabilir. Siz onları dinleyin, onlar da sizi dinlesin. İş arkadaşlarınızın sizin hakkında bildiklerini yadsımayın, sahi onları her gün görüyorsunuz öyle değil mi?

Mutlu hissetmek, duygusal hayatın olduğu kadar fiziksel hayatınızın da çok önemli bir parçasıdır. Zamanınıza ve bağımsızlığınıza değer verin, kendi gücünüz ve yeteneklerinizi kullanabileceğiniz alanları seçerseniz, bu sizin hem ruhunuzu hem de vücudunuzu kendine getirecektir.

İnsanları Kazanabilmenin On İki Yolu

Mon, 28 Jul 2014 10:07:47 +0000

Dale Carnegie adını eminim pek çoğunuz duymuştur. Carnegie, Missouri’de tren yoluna on mil uzaktaki bir çiftlikte doğmuş ve 12 yaşına kadar araba-tramvay görmemiştir. Fakat bu çocuk Hong Kong’dan Kuzey Kutbu’na kadar dünyanın dört bucağını dolaşmayı, bütün kurumların yöneticilerine ders vermeyi başarmıştır. Güney Dakota’da sığır çobanlığı yapan bir çocukken, İngiltere’de veliahttın himayesinde konferans veren birisi olabilmiştir.

Aşağıda okuyacağınız alıntılar Dale Cargeine’nin Dost Kazanmak ve İnsanları Etkileme Sanatı adlı kitabındandır.

Umarım beğenirsiniz.

1-Hiçbir Münakaşanın Galibi Yoktur

Bir münakaşayı kazanmanın en iyi yolu, o münakaşaya hiç girmemektir. Uzun politika hayatım, bana bir gerçeği öğretti: ‘Cahil bir adamı münakaşa yoluyla mağlup etmeye imkan yoktur.

2-Kimseye Yanlış Düşündüğünü, Yanlış Bir Şekilde Söylemeyiniz

Hiçbir zaman yüzde yüz isabetli davranamayacağınıza göre, niçin yanlış hareket ettiklerini başkalarının yüzüne vurup duruyorsunuz?

Bir şey ispatlayacaksanız, bunu iddianızı ve niyetinizi belli etmeden yapınız. Öğreniyormuş gibi davranarak öğretiniz. Hatırlamaya çalışıyormuş gibi hatırlatınız.

Acaba yanlış mı düşünüyorum?

Çünkü bizim esas korumaya çalıştığımız şey fikirlerimiz değil, şahsiyetimizdir.

3-Yanlışınızı Kabul Ediniz

Hatayı kabullenmek hatta üstlenmek aynı zamanda bir asalet işidir. Üstün bir karakterin belirtisidir.

Yanıldığınız takdirde bunu çabuk ve kesin bir şekilde kabul ediniz.

4-İşe Dostça Başlayınız

Bir damla bal, bir varil ziftin çekemeyeceği kadar sinek toplar.

Nezaket ve dostluk, sertlikten kuvvetlidir.

5-Hayır’ın Geri Dönüşü Zordur

Söze doğrudan doğruya anlaşmazlık bulunan konulardan başlamayınız. Başlangıç noktanız ortak düşünceleriniz olsun.

Muhatabınızın ilk sözlerinin ‘Evet’ olmasını sağlayınız. Muhatabınıza konuşmanın başında ‘Hayır’ dedirtmeniz büyük strateji hatası olacaktır.

6-Şikayete Karşı Sigorta

Çok kimse düşüncelerini kabul ettirebilmek için çok konuşmaları gerektiğini zanneder.

Değişik bir fikri dinlerken sabırsızlanıp lafa karışmayın. Kendi fikrinizi ifade etmek için konuşmanın bitmesini bekleyin. Muhatabınızı düşündüğü bir şeyi anlatması için teşvik edin. Bunu samimimi olarak yapın. Konuşmasına müsaade etmediğiniz biri, sizin düşüncelerinizden etkilenmez. Onun aklı, söyleyemediklerinde kalır.

New York Herald Tribune gazetesinin ekonomi sayfasındaki ilanda yetenekli bir adam arandığı bildiriliyordu. Charles T. Cubellis de müracaat etti ve mülakata çağırıldı. Cubellis mülakata girmeden önce görüşeceği adam hakkında Wall Street’de epey bilgi topladı. Mülakat esnasında şu bilgileri araya sıkıştırdı: ‘28 yıl önce büyük bir odada tek memurla bu işe başladınız ve bu noktaya geldiniz değil mi? Sizinle çalışmak, benim için şereftir’.

Hayattaki mücadelesini anlatmaktan hoşlanmayan adam var mıdır? Bu adam da neler çektiğini, engelleri nasıl aştığını, işlerini nasıl büyüttüğünü saatlerce anlattıktan sonra Personel Müdürü’nü çağırmıştı: ‘Aradığınız adam bu. Hemen işe başlatın’.

Cubelis önce bilgi toplamakla, sonra da bu bilgiler vasıtasıyla karşısındaki adama uzun uzun konuşma, kendinden bahsetme imkanı vermekle bir iş sahibi olmayı başarmıştı.

7-Düşüncelerinizi Başkalarına Söyletebilmenizin Önemi

Kendi fikirlerimize başkaları tarafından fikirlerden daha çok önem veririz. Başkalarının fikirlerini daima belirli bir direnmeyle karşılarız. Öyleyse fikrimizi kabul ettirmenin yolu nedir? Çok basit, Kendi fikrimizi karşımızdakine sanki kendi fikriymiş gibi söyletebilmek.

Theodore Roosevelt New-York valisi iken siyasi liderlerin sıcak bakmadığı işleri, onların onayını alarak yapıyordu. Nasıl mı?

‘Önemli bir makama atama yapacağım zaman, siyasi liderlere haber verir, teklifte bulunmalarını isterdim. İlk verdikleri ismin yeterli birisi olmadığını söyler, ikinci bir isim isterdim. Bunun da sakıncalı olabilecek taraflarını anlatır başka bir teklifte bulunmalarını rica ederdim. Bu, biraz daha iyi bir isim olurdu. Onlar benim istediğim adamı teklif ettiklerinde ‘tamam’ derdim, ‘kabul ediyorum’. Böylece onların istediği adamı atamış olurdum. Sonra da döner şöyle derdim: ‘Ben size destek oluyorum. Şimdi sıra sizde.. Bu usulle hiç istemedikleri konularda bile yanımda olmalarını sağlıyordum’.

Bir fikrimi ona, üzerine giderek kabul ettirmeye çalışmazdım. Laf arasında şöyle bir dokunup geçerdim. fikrim, onda adeta demlenir, birkaç gün sonra Wilson tarafından kendi fikriymiş gibi açıklanırdı.

Beni alacağım sonuç ilgilendirdiğinden, bu fikir benimdi demezdim. Böylece demleme olunu devam edebilirdi. Wilson da öne sürdüğü fikirlerin bana ait olduğunu anlamazdı bile.

Karşınızdaki insana fikrin kendisine ait olduğunu düşündürünüz. Başkalarının, fikirlerinizi kendilerine mal etmelerinden kaçınmayınız.

8-Büyük Neticelerin Küçük Formülü

Çocuklar işbirliği yapmak, bir işi birlikte başarmak fikrinden çok etkileniyorlar. Başarımı, olaya onların gözüyle bakmama borçluyum.

Unutmayın ki karşınızdaki insan hatalı olduğunu hemen kabul etmeyecektir. Bu yüzden onu suçlamadan önce, düşüncesine kuvvet veren sebepleri anlamaya çalışmalısınız. İnsanların düşüncelerinin sebeplerini keşfederseniz. onun şahsiyetinin anahtarını ele geçirmiş olursunuz. Kapıyı açmak kolaydır artık. Bunu sağlamak için kendinizi onun yerine koymalısınız. ‘Onun yerinde olsaydım, onun şartları altında bulunsaydım, nasıl hareket ederdim acaba?’

Olayları tam bir samimiyetle başkalarının bakış açılarından da görmeye çalışınız.

9-Sempatinin Gücü

A-Bu şekilde insanların ihtiyacı olan şey sempati görmektir. Çocuk, yarasını herkese bunun için gösterir. Hatta daha fazla sempati görebilmek için bir yerini yaraladığı bile olur. Büyük insanlar da yanı sebepten maddi-manevi yaralarını-berelerini anlatıp dururlar. Geçirdikleri kazalardan, ameliyatlardan bahsederler. Neler çektiklerini, başlarına ne felaketler geldiğini anlatıp aniden sırlarını dökerler. Bütün dünyada herkes kendi gerçek ya da hayali ızdırablarına karşı acınıp durur.

Diğer insanların düşüncelerine, arzularına, tavırlarına sempati gösteriniz.

10-Asil Duyguların Harekete Geçirilmesi

Gerçek şu ki, karşılaştığınız herkes, aynada gördüğünüz adam dahil, kendisine büyük bir saygı duyar. Başkalarının da bu saygıyı kendisine göstermesini ister.

John D. Rockfeller Jr. a gazetelerde çocuklarının resimlerinin basılmasını asil duygulara hitap ederek önlemişti. Onun dediği şuydu: ‘Sizler de çocuk sahibisiniz. Küçüklere vaktinden önce şöhret sağlamanın iyi yetişmelerini engelleyeceğini takdir edersiniz’.

Bir müşteri hakkında kesin bilgileriniz yoksa, ona dürüst, samimi, namuslu borcuna sadık adam olduğuna inandığınızı söyleyin. Siz böyle söylerseniz, o da kendisini böyle olmak zorunda hisseder. Kendisine bu vasıflar verilen bir insan başka türlü hareket etmek istemez. A-Bir adama namussuz olduğunu söylerseniz, o zaman da namuslu davranmak istemez. Bu kuralın istisnası çok azdır.

11-Fikirlerin Gösterisi

Rakamlar, konuşmaktan çok daha büyük bir fayda sağlar. Grafiğin gücü ise rakamı aşar. Rakamların şekillerle ifadesi daha etkili olur.

12-Son Çare

İyi ve çok iş yaptırabilmek için rekabeti körüklemek gerekir. Bu, herkesi birbirine ezdiren bir rekabet değildir. Daha mükemmeli yakalama arzusunun ateşlenmesidir.

İnsanlara vasıflarını ortaya çıkarabilecek cesareti veriniz. Bu cesareti vermenin en emin yolu da onlara meydan okumaktır.

İşsizken Yapabileceğiniz 5 Şey

Fri, 25 Jul 2014 10:34:19 +0000

Son altı yıl boyunca dünya çapında bir ekonomik kriz yaşıyoruz ve insanlar ellerinde olmadan işsiz kalıyorlar. Peki işsizlik her şeyin sonu mu? İş sadece başkaları tarafından tanınan bir fırsat mı? İnsan işsizken kendisi ve ailesi için yeni imkanlar yaratamaz mı? Bu sorulara cevap veren 5 önemli önerimiz var. Belki de siz ya da çevrenizdeki bir insan işini kaybettiğinde yepyeni fırsatlara adım atma şansı yakalıyor.

İş bulmak zor mu o zaman kendi işinizi yaratın

Para kazansanız da kazanmasınız da her gün düzenli bir işle meşgul olmak size işsizlik baskısını bertaraf etme olanağı tanır. Mesela, kardeşinizin, babanızın, annenizin ya da bir arkadaşınızın ofisinde, mağazasında her gün 3 saat gönüllü olarak çalışın. İş elbette ki para kazandırıyorsa iştir ama boş durarak ve sadece harıl harıl iş arayarak geriliminize yatırım yaparsınız. Düzenli, tam zamanlı ve geliri olan bir iş bulana kadar kardeşinizin dükkanında tezgahtar olarak bir-iki saat çalışmak size çok iyi gelecektir.

Tutkularınıza odaklanın

Size işsiz kaldığında en büyük tutkusu olan dansa yönelen bir insandan bahsedildiğinde bu çoğunuza tuhaf gelecektir, ama inanın tuhaf değil. Çok değil günde birkaç saatini dans derslerine ayıran bu insan bir yandan iş aramakla geçirdiği altı ay sonunda bir dans eğitmeni oldu. Broadway’e girecek kadar mükemmel bir dansçı değildi ama hem tutkusunu gerçekleştirmek hem dans hocası olmak ona çok şey kazandırdı. Siz de işsiz kaldığınızda sinema, müzik, dans, resim, fotoğraf, elişleri ve spor gibi herhangi bir tutkunuza fırsat tanıyabilirsiniz.

Blog açın

Uzmanı olduğunuz işten ayrılmak zorunda kaldıysanız kendi alanınızda ya da asıl çalışmak istediğiniz alanla ilgili bir blog açarak işe başlayabilirsiniz. Uzmanlığınızı blogunuzda sergiledikçe ve diğerleriyle paylaştıkça çevreniz gelişebilir, değişebilir ve size yeni iş fırsatları doğabilir. Yeni fikirler, sizi takip edenlerin ilgisini çekebilir ya da siz benzer durumdaki diğerleriyle ortak bir şeyler yapmak isteyebilirsiniz.

Kendi şirketinizi kurun

Uzun zamandır bir şirket kurmayı düşünüyorsanız, işte size fırsat. İşsiz kaldığınızda istemediğiniz kadar zamanınız olur ve size ‘Hayır’ diyen bir patronunuz olmaz. Şahıs şirketi ya da limited şirket, iyi durumda ya da değil, hiç fark etmez; şirketiniz için yapacağınız her girişimde yeni insanlar yeni girişimciler tanıyacaksınız. Bu özgür girişim boyunca kazanacağınız moral ayrıldığınız son işyerindeki tüm kötü anılarınızı aklınızdan çıkaracaktır. Başarılarınızı ve eğitiminizi öne çıkaran bir kredi başvurusu hazırlayın ve yola çıkın, kendi yolunuza.

Mesleğiniz ve kendiniz hakkında herkesle konuşun

En iyi oyuncular iş görüşmelerinde belli olur. İşinizden ayrıldınız ve kendinize yeni bir yol çizmek istiyorsunuz. O halde amaçlarınızı çevrenizdekilerle paylaşın. Partilerde, spor salonlarında ve telefonda görüştüğünüz arkadaşlarınızla ya da yeni tanıştığınız insanlarla. Size mutlaka ne yaptığınızı, mesleğinizin ne olduğunu soracaklardır. Bir iş görüşmesi disiplininde onlara fikirlerinizi açın. Projelerinizi başkalarıyla paylaştıkça yeni işinize ve kendinize olan inancınız güç kazanacaktır.
Gördünüz işte, işsiz kalmak bir açıdan büyük bir şanstır da aynı zamanda. Çünkü sizi yeni fırsatlara yönlendirir.

Önce Kendinize Ulaşın!

Thu, 24 Jul 2014 10:20:29 +0000

Bir çoğumuz stresli anlarda veya hiç beklemediğimiz bir şeyler karşımıza çıktığında ne yapacağımıza karar vermeyiz.. Aslında kendinizi gergin hissettiğimiz pek çok yerde, ne yapacağımızı bilemeyiz. İşte bende bu konuyla ilgili olarak birkaç bilgiyi sizlerle paylaşmak istiyorum.

“Kazanmanın anahtarı stres altındayken başını dik tutmaktır.”

Önce Kendinize Ulaşın

Duygularınızı kontrol altına almak, sadece büyük bir lider olmanın anahtarı değil, bu aynı zamanda diğer insanlara ulaşmanın da –özellikle stresin ve belirsizliğin olduğu zamanlarda –en önemli anahtardır. Sakin ve kontrollü bir rehine görüşmecisinin erişilmez görünen birine ulaşabilmesinin nedeni budur ve bunun tam tersi ağlayan, haykıran veya bağıran bir kişinin sakin ve anlayışlı bir dinleyiciyi bile uzaklaştırmasının nedeni de budur.

Kendi duygu ve düşüncelerinizi kontrol etmek, çoğu zaman başarılı iletişimin başladığı yerdir. Kendinizi kontrol etme sanatında ustalaştığınızda, stresli durumlarda sıra başka insanlara erişmeye geldiğinde, kendi kendinizin en kötü düşmanı olmanızı engeller. Elbette, bütün kişisel temaslar stresli değildir. Ama çoğu öyledir ve bir kariyeri veya ilişkiyi yıpratan veya yıkan da bunlardır. Dahası, stresli temaslar, genelde üstesinden gelmeye en az hazır olduklarınızdır. Çat kapı yapılan müşteri ziyaretleri, öfkeli bir müşteriyi idare etmek, gözü dönmüş bir sevgiliyle yüzleşmek, küstah biriyle uğraşmak; bunların hepsi net düşünemeyecek bir noktaya gelmenize yol açacak kadar duygularınızı etkileyebilir, ve böyle olduğunda, kaybedersiniz.

Hız Her Şeydir

Stresli temastan birkaç dakika sonra biraz sakinleşirsiniz, nabzını yavaşlar ve daha yavaş nefes alıp vermeye başlarsınız. Bundan birkaç dakika veya saat sonra, muhtemelen seçeneklerinizi değerlendirmeye başlamaya yetecek kadar öz kontrol kazanmış olursunuz. Ve daha da fazla zaman geçtiğinde … Hey bunu halletmenin akıllıca bir yolu var… diyebilirsiniz.

Ne var ki, o zaman itibariyle genelde artık çok geçtir. Peki çözüm ne? stresli temasta, başka bir insana erişme şansını çarçur etmekten kaçınmak için duygularınızı ve düşüncelerinizi dakikalar içinde kontrol altına almanız gerekir. Kısacası, sürüngen beyninizden, memeli beyninize, oradan da insan beyninize neredeyse anında geçmeniz gerekir. Bu kulağa imkansız gelebilir ama imkansız değil.

Aman Tanrım’dan Tamam’a Süreci

Stresin insanlara erişme gücünüze nasıl engel olduğunu anlamak için, bir stres veya kriz zamanında geçtiğiniz zihinsel adımları bilmeniz gerekir. Küçük bir krizde, bu sürecin orta bir aşamasından başlayabilirsiniz, büyük bir krizde, en aşağıdan başlarsınız.

Aman Tanrım Safhası

Bu bir felaket mahvoldum, lanet olası neler oldu, bunu düzeltemem, her şey bitti.

Aman Tanrım (Çözülme Safhası)

Aman Tanrım, bu karman çorman bir durum ve bunu toparlamak benim başıma kaldı. Kahretsin! Böyle şeyler hep beni bulur zaten.

Hadi Ya (Sadede Dönme Safhası)

Pekala, bunu düzeltebilirim. Ama pek eğlenceli olmayacak.

Bir Bakalım (Yeniden Odaklanma Safhası)

Bunun hayatımı / kariyerimi / günümü / bu ilişkiyi mahvetmesine izin vermeyeceğim; durumu iyileştirmek için hemen şimdi yapmam gereken şu.

Tamam (Yeniden Tutunma Safhası)

Bunu düzeltmeye hazırım.

Şimdi işin sırrı şu; Bu aşamaların bilinçli olarak farkına vardığınız zaman ve meydana geldiklerinde her birini zihinsel olarak saptayabildiğiniz zaman, her aşamadaki duygusal tepkinizi idare edebilirsiniz. Sonuç olarak, baştan sonra olan değişimi, dakikalara sığacak kadar hızlandırabilirsiniz. Şüphesiz bir krizi 2 dakika içinde çözebilirsiniz demiyorum, benim söylemek istediğim, bu kadar hızlı bir şekilde, olası çözüme giden yolu düşünüp tartabilirsiniz. Bunu yaptığınız zaman, kendinizi panik konumundan çıkartıp, çözüm konumuna getirmiş oluyorsunuz. Bunun sonucunda, bütün doğru şeyleri söyleyebilip, yanlış olanlardan kaçınabiliyorsunuz.

Aman Tanrım’ın Gücü

Beyninizi panikten mantığa ilerletmedeki tartışmasız en hayati öge, her aşamada ne hissettiğinizi isimlendirmektir. Toplum içindeyseniz bunu sessiz yapabilirsiniz, yalnızsanız yüksek sesle yapabilirsiniz, ama her 2 şekilde de bu kendinizi hızla kontrol altına almanın çok önemli bir parçasıdır.

Çok şaşırtıcı ama Ben serinkanlıyım, ben sakinim, her şey yolunda, diyerek, kendinize yalan söylemek yerine, en azından en başında; Aman Tanrım, veya Korkudan ölüyorum, demenizde fayda var.

Aman Tanrım’dan Tamam’a Hız Talimi

Bir krizde, her aşamada hissettiğiniz duygulara isim vermek gibi basit bir iş çözümün bir parçası olsa da sadece ilk adımdır. Bunun içindir ki, ortada Aman Tanrım diye bağırıp duran insanlar, krizi çözmeye yardımcı olmazlar. Dolayısıyla, Aman Tanrım’ı başlangıç noktanız olarak düşünün ama orada takılıp kalmayın. Bunu yerine, bir kez duygularınızı isimlendirip, beyninizi panikten kontrole doğru ilerletmeye başlayın.

Stresi soğukkanlılıkla ve sakince idare ediyor olsanız bile, bu beceride ustalaşmanız zaman alabilir, ve çoğu kez, kendinizi birkaç saniye bile daha hızlı kontrol altına almak, insanlara erişmek ile onları kaybetmek arasındaki fark anlamına gelebilir.

Ne yapacağınızı bilmediğiniz zamanlar ne yapıyorsunuz?

Wed, 23 Jul 2014 10:44:56 +0000

Deneyimi olmayan konulara uyum sağlamanın ve belirsizlik içinde yüksek performans gösterebilmenin ismi “öğrenme çevikliği”. Öğrenme konusundaki çeviklik liderlik potansiyelinin önemli bir göstergesi olarak değerlendiriliyor. Öğrenme çevikliğine sahip liderler “ne yapacağını bilmediğin zaman ne yaparsın?” sorusuna cevabı olan liderler. Bu onları diğerlerinden ayıran kritik çizgi.

Bir konuda zamanla iyi olmayı başarabiliriz ancak kritik olan “ilk” seferinde bunu ne kadar başarabildiğimiz. Daha önce tecrübe etmediğimiz zorlu durumlarla başa çıkmayı ne kadar becerebiliyoruz? İş dünyasındaki hızlı değişimin belirsizliği artırması bu özelliğe sahip liderlere daha fazla talep yaratıyor. Zaman kaybetme lüksü olmayan iş dünyası yüksek potansiyele sahip bu liderlere yol açıyor. Çünkü özellikle değişimin yarattığı belirsizlik dönemlerinde en az hasarla en yüksek hız ve verimle yol almak gerekiyor.

Öğrenme çevikliğinin dört boyutu var.

1. Zihinsel Çeviklik: Analitik düşünebilen, karmaşık durumlarda problemi rahatlıkla tanımlayan, sebep-sonuç ilişkilerini kurarak hareket edebilmektedirler. Çabuk kavrarlar. Hemen atılması gereken adımları tespit ederler.

2. İnsan İlişkilerinde Çeviklik: Kendilerini iyi tanırlar. Farklı yapıdaki insanlarla rahatlıkla başa çıkabilirler. Açık fikirlidirler. İlişkilere yargısız yaklaşırlar. Otorite kurmaya gerek kalmadan etki yaratırlar.

3. Değişimde Çeviklik: Olaylara meraklı yaklaşırlar. Öğrenmeye ve deneyime açıktırlar. Değişimin getirdiği rahatsızlığı yönetebilirler. Statükoya tahammülleri yoktur. Yenilik için sabırsızdırlar. Yeni ve zor uygulamaların içinde olmaya heveslidirler. Bu tip durumlarda liderliği üstlenmede ilk gönüllü onlardırlar.

4. Sonuç Yaratmada Çeviklik: Ekiplere ilham vererek harekete geçirirler. İlk seferinde sonuç yaratırlar. Kendinde ve başkalarında güven yaratacak duruşu ortaya koyarlar. Gerek kendi gerekse çevresinin sınırlarını zorlamayı başarırlar. Öğrenme çevikliğine sahip potansiyel çalışanlarınızı daha da güçlendirmek için;

• Onlara kendi uzmanlıkları dışında kurumun başka alanlarında tecrübe edinmeleri için fırsatlar tanımanız

• Farklı tarzda insanlarla çalışabileceği oluşumlar yaratmanız

• Hızlı sonuç yaratacak fırsatlar vermeniz

• Organizasyonun belirsizlikle başa çıkması gereken konularda liderlik vermeniz.

• Mentorluk gibi rollerle kurumun çeşitli noktalarına dokunmalarını sağlamanız

• Pilot çalışmalarda önemli roller vermeniz

• Değişim sürecinde oluşturulan ekiplerde önemli roller vermeniz

potansiyeli uygulama dökmenin fırsatlarını yaratıyor.

Yeteneklerin 2006 yılında %10’u iş değiştirebilirim derken bu oran son yapılan çalışmalarda % 25’e kadar çıkmış durumda. Yenetekleri tutmada çevik olmanın önemi her geçen gün daha artıyor gibi görünüyor.

TEST - İşyerinde Size Mobbing Uygulanıyor mu?

Tue, 22 Jul 2014 12:55:58 +0000

Bana göre Mobbing bir kişinin başına gelebilecek en kötü şeylerden biri. Umarım hiç biriniz bir gün bu kötü durumla karşı karşıya kalmazsınız.

Diyelim ki olurda bu durumla karşı karşıya kaldınız, ne yapacağınızı biliyor musunuz? Haklarınızın farkında mısınız? Bence bu durum başınıza gelmeden önce mutlaka aşağıdaki bilgileri okuyun ve size Mobbing uygulanıp uygulanmadığından emin olun… Bunu anlamak için öncelikle aşağıdaki testi çözünç. Eğer aşağıdaki soruların çoğunluğuna EVET cevabı verdiyseniz, size Mobbing uygulanıyordur, farkında olun ya da olmayın.

İşyerinizde günlük konuşmalar esnasında sözünüz sürekli olarak kesilir mi?

İşyerinizde kendi yeteneklerinizi gösterme olanaklarınız engellenir mi?

İşyerinizde söz, bakış ve hareketler ile işinizi iyi yapmadığınızı size hissettirirler mi?

İşyerinizde insanların arkanızdan konuştuğu ya da dedikodu yaptığı olur mu?

İşyerinizdeki kişiler ile iletişim kurmaya çalışırken jest ve göz hareketleri ile (bakışlarını kaçırma, ilgilenmeme, cevap vermeme, soğuk davranma…gibi) iletişim kurmanız engellenir mi?

İşyerinizdeki kişiler tarafından başaramayacağınız derecede zor bir işi yapmaya zorlandığınız olur mu?

İşyerinizdeki konumunuz ve yaptığınız işler ile ilgili olarak sürekli küçümsenir misiniz? 8 ) İşyerinizdeki insanlar tarafından azarlandığınız olur mu?

İşyeri ortamındayken siz sanki orada değilmişsiniz gibi davranıldığı olur mu?

İşyerinizdeki kişiler tarafından kendi görev ve yetkileriniz dışında kalan, son derece basit ve gereksiz bir işi yapmaya zorlandığınız olur mu?

İşyerinizde verdiğiniz kararların sürekli eleştirildiği olur mu?

İşyerinizde özel hayatınız veya çalışma hayatınız hakkında sert eleştirilere maruz kaldığınız olur mu?

İşyerinizdeki çalışanların sizinle konuşmaktan kaçındığı olur mu?

İşyerinizde size verilen yetki ve görevlerin geri alındığı olur mu?

İşyerinizde hakkınızda uygunsuz şakaların yapıldığı olur mu?

İşyerinizde size lakap takıldığı olur mu?

İşyerinizde sosyal olarak yalnız bırakıldığınızı hisseder misiniz?

İşyerinizde sizi gülünç duruma düşürmek için yürüyüşünüzün, hareketlerinizin veya konuşmalarınızın taklit edildiği olur mu?

İşyeri çalışanları tarafından size cinsel ima ya da doğrudan cinsel taciz yapıldığı olur mu?

İşyerinizde dini, siyasi görüşünüz, özel yaşamınız veya milliyetinizle alay edildiği olur mu?

İşyerinizdeki kişilerden sözel, yazılı ya da fiziksel olarak tehdit aldığınız oldu mu?

İşyerinizde size karşı bağırma, kapıları çarpma veya masa yumruklama gibi saldırganca tavırların sergilendiği olur mu?

Eğer size Mobbing uygulanıyorsa, o zaman en yakınınızdaki Avukatı arayın ve ne yapabileceğinizi konuşun… Sakın bu durumdan dolayı korkup içinize kapanmayın… Yapmanız gereken en son şey Korkmak…

Çağımızın Hastalığı Nomofobi Nedir?

Mon, 21 Jul 2014 10:47:53 +0000

Bugün sizinle paylaşacağım enteresan konu ise; Nomofobi. Nomofobi ne demek derseniz, çağımızın hastalığı, İngilizce ‘no mobile phobia’dantüretilen ‘nomofobi’ ya da cep telefonundan mahrum kalma korkusu demek. Mesela ben bu yazıyı bir cafe’de hazırlıyorum şuan ve yan masada 6 tane kadın var ve hepsinin ellerinde cep telefonu, birbirlerine bir şeyler gösterip tüm cafenin duyacağı şekilde gülüyorlar. Son 1 saattir sadece hallerine bakıyorum ve telefon harici bir konuşmaları olmadığını fark ettim. Kaçınız telefonunuz olmadan sokağa çıkabiliyorsunuz? Cep telefonu olan birçok insan, telefonları kaybettiklerinde midelerine kramp girdiği hissine kapılmıştır. Çoğu için başka bir telefon alıp hayata devam etmek kolaydır ama başkaları için telefonlarını kaybetmek veya sinyalin çekmemesi gerçekten bir telaş sebebidir. İşte Nomofobi tam da bu! :)

İngiltere’de 1000 cep telefonu kullanıcısıyla yapılan araştırmada, katılımcıların % 66’sı cep telefonlarını kaybetme fikrinin kendilerini çok bunalttığını söylemiş. Bazı insanlar fobilerini, örneğin fare korkusunu çabucak atlatabilir (çünkü farelerden uzak durulabilir) ama bağlantılarının kesilmesinden her şeyden fazla korkanlar için profesyonel yardım alma zamanı olabilir.

Bu oran 18-24 yaşlarındaki gençlerde % 76’ya çıkıyor. Sonuçları yeni teknolojiler konusunda uzman FaDa ajansından Damien Douani “Akıllı telefonlarla iş sınırsız bir hal aldı” diye yorumlamış. Birkaç yıl önce SMS’in bir tür Nomofobi olarak görüldüğünü ve durmadan kısa mesaj yazanlara ‘başparmak nesli’ dendiğini hatırlatan Douani, internetli akıllı telefonlar için ‘10 bin SMS gücünde’ ve “Google refleksi mobile de geçti, bilgiye ihtiyacım var ve her şeye yanıt buluyorum, bu büyük bir kolaylık” diye bilgi vermiş.

Akıllı telefonları kullanan kişiler telefonlarına gelen her mesajı veya uyarıyı yanıtlama isteği duyduklarından dolayı strese girdikleri söyleniyor. Araştırmayı yapan uzmanlara göre, akıllı telefon kullananlar Facebook ve Twitter gibi sosyal paylaşım ağlarındaki arkadaşlarını ve güncel haberleri takip etmeyi de takıntı haline getirerek huzursuz oluyor. Ayrıca akıllı telefon kullananlardan bazıları sürekli internete bağlı kalmak istedikleri için psikolojik gerginlikler yaşıyor.

Fransa’da geçen ay yapılan benzer bir araştırmada da Fransızların % 22’si cep telefonları olmaksızın bir gün bile geçirmelerinin “olanaksız” olduğunu açıklarken, bu oranın 15-19 yaşlarında % 34’e çıkması dikkati çekmiş.

Mingle şirketi tarafından 1500 cep telefonu kullanıcısının katılımıyla yapılan araştırmada, soruları yanıtlayanların % 29’u telefonlarında 24 saatten fazla vazgeçebileceklerini, “ama bunun çok zor” olacağını söylerken, % 49’u bunun bir sorun yaratmayacağını ifade etmiş.

Son 10 yıldır yapılan “Dünya cep telefonsuz günü"nün organizatörü Phil Marso, “Akıllı telefonlarına bağımlı insanları anlayabiliriz, çünkü her şeyleri, tüm yaşamları onun içinde. Şans eseri cep telefonlarını kaybeder ya da bozulursa, kendilerini dünyadan tamamen kopuk hissederler. İnsanlık dışı bir alet. Bir gün sokakta, aradığı sokağı bana sormak yerine akıllı telefonunun ekranındaki haritayı gösterene bile rastladım” diye konuştu. Bu arada Phil Marso’nun konuyla ilgili 12 tane kitabı var. Amazon.com’dan bulabilirsiniz.

Nomofobi nispeten yeni bir olgudur.

Kapalı yerlerde kalma, açık alanda durma, yüksekten korkma derken modern zamanların yeni bir fobisi başgösterdi: Nomofobi… Yani “cep telefonsuz ne yaparım?” korkusu… Teknoloji her gün gelişirken, insanoğlunu saran korkular da değişim gösteriyor. İngiltere’de yapılan bir araştırmaya göre günümüzün yeni fobisi “Nomofobi”. Bu yeni hastalık cep telefonsuz kalanları sarıyor. Cep telefonuna bu kadar bağımlılığın sebebinin, insanların aileleri ve arkadaşlarıyla sürekli temas halinde olma arzusu olduğu belirtildi. Bu insanlar cep telefonlarına o kadar bağımlı oluyorlar ki, telefonun şarjının bitmesi veya telefonu nereye koyduğunu bulamamak streslerini hayli artırıyor.

2100 cep telefonu kullanıcısı üzerinde yapılan araştırmada, katılan her 2 kişiden biri telefonlarını asla kapatmadığını söylemi. Her 10 kişiden biri de işleri dolayısıyla her zaman ulaşılabilir olmak istediğini belirtmiş. Uzmanlar, “Nomofobi"nin cep telefonu kullanıcılarının % 53’ünü etkileyebildiğini, erkeklerin % 58, kadınlarınsa % 48’inin şarjları bittiğinde, kontörleri tükendiğinde, telefonlarını kaybettiklerinde veya kapsama alanı dışına düştüklerinde endişelerinin arttığını söylemişler. 13 milyon İngiliz’in “21. Yüzyıl’ın bu yeni bağımlılığından” mustarip olduğu da ortaya çıktı.

Nomofobi Belirtileri

Cep telefonunu veya sinyalini kaybetmek olumsuz fiziksel belirtilere yol açıyorsa veya kişi telefonunu asla kapatmıyorsa,

Kişi panik atağın sinyal çekmemesi veya şarjın bitmesine karşı aşırı bir tepki olduğunun farkındaysa,

Obsesif biçimde cep telefonunun veya mobil cihazının yanında olup olmadığını kontrol ediyorsa,

Cep telefonu güvenli bir yerde olsa bile onu kaybetme endişesi sürekli mevcutsa,

Fobi oldukça uzun bir süredir devam ediyorsa ve kişinin sağlığını veya günlük yaşamını etkiliyorsa.

Karşınızdaki Kişiyi İkna Etmenin 10 Sırrı

Fri, 18 Jul 2014 10:33:41 +0000

İkna gücü yüksek kişiler, satışı, müşterilerini memnun ederek kapatmaya çalışırlar. Müşteri adayları, sattığınız şeye sahip olma konusunda heyecan duymaya başladıklarında, müşteriniz olurlar.

Profesyonel satış elemanları, müşteri adaylarını satın almaya zorlayamayacaklarını bilirler. Önlerindeki en büyük engel, adayların satın almayı istemelerini sağlamaktır. Bu yüzden, satın alma arzusu yaratmak için pek çok yöntemden yararlanarak adayları memnun etmeye çalışırlar.

Satış gücünüzü artırmak mı istiyorsunuz? O halde, ikna kabiliyetinizi geliştirmeniz gerekir. Peki, ikna kabiliyetinizi nasıl artırabilirsiniz?

Müşterilerinizi satın almaya ikna etmede nasıl daha etkili olabilirsiniz? Aşağıda, Amerika’da yüksek ikna gücüne sahip satış uzmanlarının 10 sırrını bulacaksınız. Bunlar, ikna gücünüzü artıracak 10 yöntemdir.

1- Olumlu olun Başarılı satış elemanları, olumlu kişilerdir. Kendileri, temsil ettikleri firmalar, sattıkları ürün ya da hizmetler, ikna etmeye çalıştıkları müşteri adayları ve yaşadıkları ülke hakkında olumlu düşünce ve yaklaşımlara sahiptirler. Her şeye olumlu bakarlar. Coşku, bulaşıcıdır. Yaşam ve yaptığınız iş hakkında heyecan duyduğunuzda, ikna gücünüz artar; çünkü diğer insanları da heyecanlandırırsınız.

2- Adayınızı seçin Başarılı satış elemanları, ikna güçlerini, satın almak için yeterli kaynağı bulunan ve sattıkları şeyi almak için sağlam nedenleri olan kişilere yönlendirirler. Profesyonel satış elemanları, uzun vadede kârlılık sağlayabilecek müşteri adayları bulurlar. Çapraz satış olanaklarını analiz ederler. Mevcut bir müşteriye çapraz satış yapmak için 3 telefon görüşmesi gerekirken, yeni bir müşteriye satış yapmak için 7 görüşme gerektiğini bilirler.

Kısacası, ikna gücü yüksek bir kişi, tüm gayretini, satın almak için kaynakları, motivasyonu ve yetkisi olan; ayrıca, yeniden kârlı satış yapma potansiyeli sunan kişiye yoğunlaştırır.

3- Hazırlık yapın Ortalama bir satış elemanı, randevu alabilmek için deliler gibi uğraşır. Karar verecek kişi görüşmeyi kabul ettikten sonra da zayıf bir sunumla satış fırsatını kaybeder. Meşgul insanlara, 40 dakika boyunca özellikler ve faydalar hakkında konuşup durarak satış yapamazsınız. Genellikle, böylesine kopuk sunumların ardından, ne satış elemanı, ne de müşteri adayı, biraz önce ne anlatıldığını özetleyebilir.

Profesyonel satış elemanları, her zaman ev ödevlerini yaparlar. Ne kadar iyi hazırlanırlarsa, sunum yaparken o kadar ikna edici olacaklarını bilirler. Müşteri adayı hakkında bilmeleri gereken her şeyi araştırıp öğrenirler. Ne göstereceklerini ve söyleyeceklerini planlarlar. Ve hiç durmadan pratik yaparlar.

4- Zamanınızı iyi kullanın Amatör satış elemanları, bir rakip tarafından bozguna uğratıldıklarında sinirli bir biçimde şikâyet ederler. Şu müşteri nasıl olur da o fahiş fiyatlı, kalitesiz malı alır? Aptal olmalıdır!

Müşteri, aptal değildir. Yalnızca, şikâyet eden taraf, daha rekabetçi bir satış elemanı tarafından geçilmiştir. Unutmayın: İnsanlar, satın almazlar; onlara satış yapılır. Aslında, hiçbir şey satın alınmaz. Her şeyin satılması gerekir. Güçlü bir sunum yapmazsanız, müşteri adayınızı satın almaya ikna edemezsiniz.

İkna gücü yüksek kişiler, tüm tiyatroya oynayan sahne sanatçıları gibidirler. Sunumlarını yaparken oyuncudurlar. Seyretmesi ve dinlemesi çok eğlenceli ve bilgilendirici insanlardır.

İşte başarılı olmak için, “eylem sürenizin” her saniyesini çok iyi kullanmalısınız.

5- Anlayın İkna gücü yüksek kişiler, müşteri adayına odaklanır ve her birinin yaşamdaki motivasyon kaynağını araştırırlar. Söz konusu motivasyon kaynağını bir kez bulduklarında, bu doğrultuda hareket ederler. İkna gücünüzü artırmak için, müşteri adaylarınızın gözlerini okumayı ve satın alma ya da almama konusundaki motivasyonlarını keşfetmeyi öğrenin.

6- İyice araştırın Ortalama satış elemanları, fazla konuşurlar. Aklınıza gelebilecek her konuda 30 dakikalık bir konuşma yapabilirler. Bu yüzden sessizlik, satış elemanlarının çoğu için bir tehdit oluşturur. Müşteri adayı, nefes almak üzere bir an durduğunda, amatör satışçı, yalnızca sessizliği bozmuş olmak için, bir satış palavrasıyla ortaya atlayacaktır. Oysa yetenekli bir doktorun, hastanın sorunlarını teşhis etmek için soru sorması gibi, ikna gücü yüksek kişiler de müşteri adayının ihtiyaç ve ilgi alanlarını anlamak için sorulardan yararlanırlar. Konuya nüfuz eden sorular sormada ustalaşırlar ve müşteri adaylarını satış sürecinin içine çekecek sorular sorarlar.

7- Kişiselleştirin Satışta en güçlü sözcük “siz”dir.“Siz” üzerindeki vurgu, yönlendirici satış ile yönlendirici olmayan satış arasındaki farkı ortaya koyar. Yönlendirici satış, bencildir. Satış elemanının ne istediğine ve neye ihtiyaç duyduğuna odaklanır. Yönlendirici olmayan satış, müşteri merkezlidir. Müşteri adayının ihtiyaç ve isteklerine odaklanır.

Sunduğunuz iş önerisini inceleyen bir kişi, yalnızca tek bir şeyi bilmek ister: Bunun bana ne yararı var? İkna gücünüzü artırmak istiyorsanız, sunumunuzun her bölümünü, müşteri adayınızın kişisel ihtiyaç ve isteklerini karşılayacak biçimde kişiselleştirin.

8- Memnun edin İkna gücü yüksek kişiler, satışı, müşterilerini memnun ederek kapatmaya çalışırlar. Müşteri adayları, sattığınız şeye sahip olma konusunda heyecan duymaya başladıklarında, müşteriniz olurlar.

Profesyonel satış elemanları, müşteri adaylarını satın almaya zorlayamayacaklarını bilirler. Önlerindeki en büyük engel, adayların satın almayı istemelerini sağlamaktır. Bu yüzden, satın alma arzusu yaratmak için pek çok yöntemden yararlanarak adayları memnun etmeye çalışırlar.

9- Kanıtlayın Satış becerisine sahip kişiler, arkasında duramayacakları sözler söylemezler. Ve söyledikleri her şeyin, müşteri tarafından görünürdeki değeriyle kabul edilmesini beklemezler. Öne sürdükleri her iddiayı kanıtlamaya; bu iddiaları somut veriler, test sonuçları ve performans kayıtları ile desteklemeye her zaman hazırdırlar. Kanıtlama yoluyla ikna etmenin en güzel yollarından biri, ürün ya da hizmetlerinizden memnun olan kişilerin kanıt niteliğindeki sözlerini kullanmaktır. Üçüncü tarafların onaylayıcı ifadeleri, iddialarınız ve ürünleriniz hakkında güven oluşturmanız açısından son derece etkilidir.

Gerçekler ve destekleyici beyanlar, ikna edicidir. Bunları kullanmayı öğrenin ve ikna gücü yüksek bir kişi olun.

10- Israrcı olun İyi müşteri adaylarını satış yapıncaya kadar arayın. Satışların % 80’i, beşinci arayışta ya da daha sonra gerçekleşir. Öte yandan, çalışmalar şunları göstermiştir:

Amerika’daki satış elemanlarının % 50’si, müşteri adayını bir kez arayıp bırakmaktadır.

% 18’i, müşteri adayını iki kez arayıp pes etmektedir.

% 7’si, üç kez arayıp vazgeçmektedir.

% 5’i, pes etmeden önce müşteri adayını dört kez aramaktadır.

Yalnızca % 20’si, vazgeçmeden önce müşteri adayını beş ya da daha fazla kez aramaktadır.

Amerika’daki satışların % 80’ini yapanlar, işte bu % 20’lik kesimdir.
Satış yapmak için, dinamik bir kişiliğe sahip olmanız gerekmez. Satmak için, kişilere baskı uygulamak ya da onlardan daha fazla konuşarak üstünlük sağlamak zorunda değilsiniz. Yapabileceğiniz en etkili şey, ikna gücünüzü artırmak amacıyla sunulan bu 10 yönteme kendi satış becerinizi katmaktır.

Ofiste Çalışmadan Mesai Doldurmanın Yolları

Thu, 17 Jul 2014 21:33:13 +0000

Bir beyaz yakalının yılda neredeyse ortalama 3.200 saatini ofiste geçirdiğini biliyor muydunuz? Yani eğer size çalışmama özgürlüğünü verecek sabit bir geliriniz olsaydı, bir yılda tam 3.200 saat daha fazla zamanınız olurdu. Ancak ne yazık ki dünyanın çok büyük bir çoğunluğu geçimini sağlamak için bir işe ihtiyaç duyuyor. Dolayısıyla o 3.200 saat çok büyük bir çoğunluk için mutlaka geçirilmesi gereken saatler anlamına geliyor. Yani o stresli ofis ortamı, bitmeyen işler, çalan telefonlar, okunmamış e-mailler. Hepsi bir kabus gibi sizi bekliyor. Saatler ilerlemiyor, o kadar iş yaptınız, e-mail cevapladınız, telefonları açtınız, toplantı yaptınız hala daha öğlen bile değil. Bu saat nasıl 18.00 olacak? O klimalı servisinize binip, o sıcak mı sıcak evinize nasıl ulaşacaksınız? Doğru ya, akşama evde sizi harika bir yemek, mükemmel filmler ve diziler, keyifle içilen kahveler ve aile saadeti bekliyor. Ama önce, ofiste saati 18.00’e getirmeniz gerek. Peki nasıl? İşte sıradan bir ofis gününde saati 18.00’e hızlıca getirmenin en hızlı yolları: • Hafta sonu Hayalleri: Haftanın tam ortasında, dört duvar arasında telefon ve yazıcı sesleri arasında boğulmanız hafta sonu hayalleriyle zamanı hızlandırmayacağınız anlamına gelmiyor. Bu hafta sonu ne yapmayı planlıyorsunuz? Harika bir kahvaltıyla başlayan mükemmel bir Cumartesi günü, öğleden sonra girilen denizler ve akşam gidilmesi planlanan mekanlar. Biraz araştırın bakalım şehirde yeni mekanlar açılmış mı? Kim nereyi tavsiye etmiş, oraya gidince ne yapmalı/ne yemeli? Yeni vizyona giren filmler mi var, acaba hafta sonumuzu bir sinema festivaline mi çevirsek, ne dersiniz? • Wikipedia: Kimilerine göre asrın buluşu! Açık kaynaklı olarak yaratılan, herkesin bir katkı sağlayabildiği, tamamen bağışlarla ayakta duran dünyanın en büyük ve en objektif sözlüğü. Her gün güncellenen ana sayfasıyla size en az 1 saatinizi dolu dolu geçirme garantisi veriyor. Türkçe wikipedia’ya girdiğiniz anda (http://tr.wikipedia.org/) sizi bir giriş sayfası karşılıyor. Bu giriş sayfasından haftanın ve günün seçilmiş başlıklarına, günün seçilmiş resmine, tarihte bugün neler olduğuna, kimin doğduğuna ve kimin öldüğüne ulaşabilirsiniz. Sadece bununla da kalmıyor, sol menüden ‘Seçkin İçerik’ ve ‘Rastgele Madde’ linklerine tıklayarak her defasında sizi şaşkınlığa uğratacak yeni bilgiler kazanabilirsiniz; mesela ben biraz önce Rastgele Madde linkine tıklayarak Madaba Haritasının (Mozaik haritası) ne olduğunu, ne zaman yaratıldığını ve nerede saklandığını öğrendim, harika değil mi? • Flash Oyunlar: Şirketinizin bir gestapo polisi gibi her siteye girişinizi yasaklamadığını farz ederek, flash oyunlarını izninizle ofis ortamlarının en harika zaman geçirgeci ilan ediyorum. Google’a gerekli anahtar kelimeleri yazmanız size en az yarım gününüzü geçirtecek ve saati acilen 18.00’e getirecek onlarca oyun getirebilir. Aman diyelim, bir yandan excel dosyanız ve outlookunuz her an büyütülmeye hazır beklesin, oyun penceresini de olabildiğince küçültün. Neme lazım, biz önlemimizi alalım da. • Google – Kendimi Şanslı Hissediyorum: Bu da keşfettiğimiz harika zaman geçirgeçlerden birisi. Google’a girip aklınıza gelen en absürt kelimeyi yazıyorsunuz ve ‘kendimi şanslı hissediyorum’a tıklıyorsunuz. Böylece her absürt kelimeye karşılık gelen başka bir absürt sitenin olduğunu görüp ‘insan gerçekten hayret ediyor!’ diyorsunuz, sonra bir bakmışsınız 18.00’e dakikalar var. Küçük bir uyarı: eğer Google’ınızda ‘yazarken ara’ aktifse bu küçük oyunumuz çalışmaz. ‘yazarken ara’yı kapatmak için Google ana sayfada aşağıdaki ayarlar kısmına girin ve ‘yazarken arayı hiçbir zaman kullanma’ seçeneğini tıklayın. • Müzik / Radyo: Tek yapmanız gereken sevdiğiniz bir grubun sevdiğiniz bir albümünü mp3 çalarınıza kaydetmek. Bir albümün ortalama 45 dakika olduğunu düşünürsek, iki kere baştan sona dinlediğiniz bir albüm size neredeyse bir buçuk saat zaman harcatacak. Ha gayret, 18.00’e az kaldı. Başka bir yöntem ise günün her saati dinlenebilecek farklı radyo programları bulmak. Yani mesela sabah 6-10 arası bir Metro FM’de Kadir Çöpdemir ve Pascal Nouma’nın sunduğu Aragaz’ı dinleyebilir, 10-13 arası başka bir radyoda başka bir programa kayabilirsiniz. Bu şekilde tüm gününüzü dolduran 4 bağımlılık yaratıcı radyo programı bulursanız, günün geçmesini bile istemeyebilirsiniz. • Sık Molalar ve Uzatılmış Öğle Yemekleri: İtiraf ediyoruz, bu yazıldığı kadar kolay olmayabilir, hele başınızda sürekli sizi izleyen bir patronunuz varsa. Ancak eğer fırsatınız varsa, 1 saatlik öğle arasını 1.5 saate uzatmak, 1 kere verilen molayı 3’e çıkartıp 10 dakika eklemek size neredeyse artı 1 saat kazandıracaktır. Gördüğünüz gibi, size sunduğumuz basit yollarla sabah başladığınız ve ‘nasıl bitecek bu?’ dediğiniz o kabus çalışma gününü olabilecek en hızlı şekilde bitirdiniz, saat şimdi 18.00. Zevkle toplanabilir, evinize koşabilir ve günün tüm streslerinden arınabilirsiniz. Sağduyulu bir öneri yapıp yazımızı bitirelim: yukarıda saydığımız maddeler alışkanlık haline gelirse size ve kariyerinize ciddi anlamda zarar verebilir, onun için yukarıdaki maddelerin yapılış sıklığını ‘arada sırada’ olarak belirlemek çok daha sağlıklı olacaktır. Başka bir yazıda buluşmak üzere, teşekkürler.

Olumlu Düşünme ve Sağlıklı Beden

Wed, 16 Jul 2014 20:28:05 +0000

Şimdi size bir soru sormak istiyorum. Birkaç dakikanızı ayırın ve düşüncelerinizi dinleyin ve onlara odaklanın. Şuanda tam da şuanda kafanızda ne tür düşünceler var? Onları pozitif veya negatif olarak sınıflandırabilir misiniz? Diyelim ki bu düşüncelerle caddede yürüyorsunuz, sizce etrafınızdaki insanların, içinizden hangi düşüncelerin geçtiği hakkında herhangi bir fikirleri var mı? Aslında burada 1. Sorunun cevabı size bağlı, fakat 2. Sorunun cevabı oldukça açık. İnsanlar tam olarak ne düşündüğünüzü bilemeseler de, aşağı yukarı nasıl hissettiğiniz hakkında bir fikirleri vardır.

Düşünceler çok güçlüdür, hem de tahmininizden de öte ve bu düşünceler davranışlarımızı etkilerler. Takındığımız tavır, görüşünüzde kendini yansıtır. Bununla da kalmaz. Olumlu ya da olumsuz davranışlarımız ayrıca etrafımızdaki insanları da etkiler. Olumlu düşüncelerin zindelik verici bir etkisi vardır. Olumlu düşünen bir kişinin etrafındaki insanlar genellikle onun davranışlarından enerji alırlar.

Öte yandan, olumsuz düşüncelerin, diğer insanlar üzerinde tüketici bir etkisi vardır. Umutsuz ve üzgün görünmemize neden olur. Olumsuz düşünceler bir şenliği, cenaze evine çevirebilir. Olumsuz bir davranış insanları kendinden uzaklaştırırken, olumlu bir davranış kendine çeker. İnsanlar olumsuz davranışları olanlardan uzak durma eğilimindedirler.

Olumlu davranış, kendiniz için sağlıklı bir kişisel imaj yaratmayla başlar. Eğer halinizden memnun, güvenli ve kendinizden eminseniz, çevrenizdekilerin de benzer şekilde hissetmesine neden olursunuz. Öte yandan olumsuz bir davranış da, bunu tam tersi bir etki yaratacaktır. Olumsuz davranışın itici etkisi de 2 türlüdür; kendinizi kötü hissedersiniz ve diğerlerinin de aynı şekilde hissetmesine sebep olursunuz.

Pozitif yaşam için olumsuz otomatik düşüncelerimizi değiştirelim.

Yıllar önce bir televizyon programında Halit Akçatepe ile yapılan bir röportajı izlemiştim. Ona genç kalmayı nasıl başardığı sorulduğunda, bir gün olumlu düşünmeye karar verdiğini, aldığı bu kararı her zaman uyguladığını, bu yüzden genç kalabildiğini söylemişti. Gerçekten de yaşıtlarına oranla oldukça genç görünüyordu. Olumlu düşünce yeteneğini kazanmış ve tüm düşüncelerine uygulamıştı. Sonuç ortada.

Bu konuyla ilgili çok güzel bir Kıssadan Hisse paylaşmak istiyorum;

Bir ayı, ininde zamanla ortaya çıkan koku yüzünden, sürekli inini değiştirir dururmuş. nereye gidip yerleşse orası da zaman içinde kokmaya başlar, bu yüzden dayanamaz kendine yeni bir in ararmış. Bir gün bu durumu fark eden yaşlı bilge ayı ona şöyle demiş: “İn değiştirmekle, gerçekte hiçbir şey değiştirmiyorsun. Rahatsız olduğun o koku, inden değil, senden geliyor.”

Düşünmeyi bırakın, etrafınızda ve sizin tarafınızda konuşulan kelimelerin hatta dinlenilen müzik aletinden çıkan kelimelerin bile su kristallerini ne tür şekillere soktuğunu inceleyen Japon Bilim Adamı Prof. Masara Emoto, Su Kristalleri adlı eserinde insana hayret veren şu ifadeleri kullanıyor: “Su cansız bir madde değildir, canlı ve duyguları algılayan kristallerden oluşmaktadır. Su çevresinden pozitif ve negatif bilgileri alır ve ona göre tepki verir.” Su kristallerinin müspet kelimeler kullanıldığında harikulade geometrik şekillere girdiğini menfi kelimelerde ise tam tersi çirkin ve karmaşık şekiller hakim oluyor kristallere. Japon Bilim Adamı bu görüşünü bilimsel zemine oturtarak psikoloji bilimine de bazı konularda ilham kaynağı olmuştur. Buna diğer bir örnek de ,ta yıllar öncesinden islami kaynaklarda örtülü olarak yer edinmiştir. Kuban Dede diye bilinen İslam alimi Hz. Hızır ile ilgili anılarını anlatırken meseleyi suyun sırlarına getirdiğine şu cümleleri sarf ediyor: “Ah bir bilseniz suda neler var neler” diyor. İşte bu anlatılanlara dayanarak, vücudumuzun büyük bir kısmında bulunan suyun konuştuklarımız ve düşündüklerimizin, ruhaniyetimize nasıl, tesir ettiğini anlayabiliyoruz sanırım. Yani özetleyecek olursak biz neyi düşünüyor neyi kelam ediyorsak o oluruz.

Yapamamlar, başaramamlar, anlatamamlar, vb davranışlar silsilesine koyulan teşhis. Adını bunların ne koyarsanız koyun, hepsi kendi kendimize kendimizin ürettiği program paketinden başka bir şey değil. Her şeyi yapabiliriz, her şeyi bu düşünceyi çürütecek bir teori ortalığa atılmadı, atılmayacak da. Yapmanız gereken var olan mekanizmaya format atıp, yeni yazılımlar yüklemek. Bunun yolu da size acı vereni zevke, zevk vereni de acıya dönüştürmektir.

Kendinize yeni yazılımlar yüklerken, kullanacağınız tema pozitiflik olsun ki bağları kopmaz hale getirin. Unutmayın! Neyi düşünüyorsak, neyi söylüyorsak biz o oluruz.

Bir şey değişir… Her şey değişir…

Y Kuşağı ve Teknoloji

Tue, 15 Jul 2014 21:44:27 +0000

Şuanda çalışma hayatında 4 farklı kuşak bulunuyor. Bu kuşaklar, Baby Boomer kuşağı, X , Y ve Z kuşakları. Bu kuşakların yaş dağılımına bakarsak en büyüğü 63, en küçüğü ise 9 yaşında. Bu grupları neye göre ayırıyoruz derseniz, doğdukları yıl ana nokta oluyor. Her grubun karakteri, iş yapış şekli, hayattan ve gelecekten beklentileri ve en önemlisi yaşama amaçları birbirlerinden oldukça farklı.

Ben bugün sizlere Y kuşağından bahsedeceğim. Y Kuşağı dediğimiz kuşak 1980 ile 1999 yılları arasında doğmuş olanlar. Yani en yaşlısı 32, en genci ise 13 yaşında. Bu grup genç, akıllı ve en önemlisi de teknolojiye aşırı düşkün. Her biri teknoloji tutkunu. Günlerinin çok büyük bir bölümünü medya ve iletişim teknolojileri ile etkileşim halinde geçiren bir grup var karşımızda. Bu grubun hayatını rahat yaşaması çok çok önemli.

Teknolojiye bu aşırı düşkünlükleri, giyim tarzlarından tutunda, arkadaşlıkları ve aileleri ile olan ilişkilerini de oldukça etkiliyor. Bu grup Flip-flop, kapri pantolon ve skinny Jean giymeyi seviyor, hepsinde Iphone, Ipad, Ipod gibi apple ürünlerinin her çeşidi mevcut. Pek çoğunda yaşam amaçlarını ifade eden dövmeler bulunuyor, bu dövmeleri yaptırırken üzerinde pek düşünmüyorlar, o anda sevdikleri grup ya da hayata bakış açısını gösteren bir şekil olabiliyor.

Çalışmayı seviyorlar, araştırma yapmak hoşlarına gidiyor, kendilerine değişik gelen bir şey olduğunda hemen sahip oldukları son teknolojik ürünü kullanarak araştırma yapıyorlar ve konu hakkında her türlü detayı öğreniyorlar ancak hayatlarının sadece iş olmasını istemiyorlar, iş hayatın devamı için bir aracı. X kuşağı ise öyle değil, Y kuşağının tam tersine, çalışmak için yaşayan bir grup. Y kuşağı kendisine ait kararları kimseye bırakmak istemiyor.

Türkiye’ye baktığımızda, Türkiye İstatistik Kurumu (TUIK) verilerine göre, 20-24 yaş arasında 7 milyon kişi var ve bunların yaklaşık 2.3 milyonu çalışıyor, yani Türkiye’deki Y kuşağı artık iş dünyasında boy gösteriyor ve yaklaşık 5-10 yıl içinde ise yönetici pozisyonunda kendilerini kanıtlıyor olacaklar.

Bu grup nasıl yeni bir bilgiyi hemen öğrenmek istiyorsa, çalışırken ya da hayatını her aşamasında da otoriteye meydan okuyan bir tavra sahip ve her ne yapıyorsa biran önce yapmak ve bitirmek istiyor. Aslına bakarsanız iyi yönetildiklerinde ve ilham verildiğinde, Y kuşağı çalışanlar çok zengin bir yetenek kaynağı. Y kuşağı sahiciliğe çok önem veriyor, bu gruba hayali bir şeyler yaptıramıyorsunuz, siz onlardan bir şey istediğinizde, önce böyle bir şey olabilir mi diye internetten bir kontrol ediyor, gerçekten aklına yatarsa o konuda ilerliyor.

Y kuşağı için prestij ilk sırada. Çalışırken de teknolojiye hakim ve mobil olmak istiyorlar. Bu kişiler çalışırken paradan çok çalışma ortamı ve itibara bakıyorlar. Y kuşağı teknolojiyi çok iyi kullanan kablosuz bir nesil. Bu grup 24 saati dolu dolu yaşamak istiyor, bu doluluğu da anlamlı bir takım işlerle gerçekleştirmekten yana. Bu gruba her ne yaptırmak istiyorsanız, onlara resmin bütününü göstermeniz gerekiyor.

Bu kablosuz nesil için çok önemli olan başka bir şeyde akranlarının onayı. Bu grup için çalışma arkadaşları, okul arkadaşları, internetteki oyun arkadaşının önermediği veya onaylamadığı bir ürün / konu / proje ile Y kuşağını birleştirmek / buluşturmak çok zor. Bu grup standart olanı sevmiyor. Kendine özel olanı hemen istiyor. Gelecek zaman eklerinden hoşlanmıyor.

Bir şarkıyı mı merak etti, hemen youtube’a giriyor. Bu grup radyoyu webden dinliyor, dergiyi dijital ortamdan okuyor, alışverişi online yapmayı seviyor, sohbeti Facebook ve twitter üzerinden anlık yapmayı seviyor ve yüz yüze sohbete tercih ediyor. Sohbet ettiği insanları tanıması gerekmiyor, ortak fikir ve paylaşımlarda buluştukları anda sohbet başlıyor ve özgürce konuşma ortamı yaratılıyor, ortak konu bittikten sonra ise herkes kendi yoluna devam edebiliyor.

Hatta eğer bir konuda atışma yapılacaksa veya bir tartışma söz konusu ise bunu da twitter üzerinden anlık yapmayı ve bu tartışmayı herkesin görmesini istiyor. Bütün bunları yaparken de zevk aldığı, hoşlandığı bir ortamda çalışmak ve hızla yükselmek istiyor.

Y kuşağı gençlerin isteklerine kulak verilmezse, diğer kuşaklarla çatışma kaçınılmaz hale geliyor ve sonrasında ise iş verimliliği düşüyor. Y kuşağının dikkatini çekmek istiyorsanız mesajınızı / markanızı / iletişiminizi sadeleştirmeniz gerekiyor. Girişimci ruhlu olan bu gruptan gelen fikirlere önem vermeniz ve onları desteklemeniz gerekiyor. Bu grup ,i hayatına atılırken, CEO olma ruhuyla ve amacıyla işe başlıyor, hatta bir çoğu daha okurken internet üzerinden kendi işini kuruyor.

Y kuşağı ile ilgili verebileceklerim aslında çok daha ama eminim bu bahsettiğim detaylar herkesin çevresindeki Y’leri ayırt etmesine yardımcı olmuştur. Y’ler ve onlarla konuşmak için gerçekleri söyleyin, teknolojiden anlayın ve anladığınızı gösterin, net olun ve onların dilinden konuşun.

Önümüzde bir de Z’ler var. Onlar Y’lerden daha da farklılar ve en bağlantılı (connected) kuşak onlar şuan. Onlarla iletişim kurmak neredeyse imkansız olacak pek çoğumuz için ama her şeyin bir çözümü vardır, onu da bulacağız.

Sizce Ortak Özellikleri Nedir?

Tue, 15 Jul 2014 08:00:21 +0000

Mustafa Kemal Atatürk, George Clooney, Fatih Terim, Che Guevara, Gandhi, Barack Obama, Bill Clinton, Castro, Mandela, Putin, Cem Boyner, Muhtar Kent, Rutkay Aziz… Hepsinin ortak özelliği karizmatik olmaları. Herkesin karizmadan anladığı şey farklı ama ‘kimi karizmatik buluyorsunuz?’ sorusuna verilen yanıtlar hemen hemen aynı. Karizmatik kişilerin tarifi zor olan bir tür çekim gücü, etkileme gücü var. Karizmatik olmak tıpkı güzel olmak, zeki olmak, statü sahibi olmak gibi kişiye pek çok kapı açıyor, kariyer açısından avantaj sağlıyor.

Karizma ne demek? Kimler karizmatiktir? Karizma doğuştan mı gelir? Nasıl karizmatik olunur? Yıllardan beri tartışılan konular.

Karizma kelimesi eski Yunan uygarlığında ‘ilahi ilham yeteneği’ anlamında kullanılıyordu. Buna göre karizma tanrısal bir lütuf olarak kabul ediliyor. Kavramın bu yönünden İncil’de de bahsediliyor. Karizmanın günümüzdeki anlamı ise bir kişinin karşısındaki kişi ya da kişileri etkileme gücü. Türk Dil Kurumu da karizmayı etkileyicilik olarak tanımlıyor.

Aynı zamanda HumanGroup danışmanlarından da olan serbest danışman Prof. Dr. Tanıl Kılınç, karizmayı şöyle tanımlıyor: “Karizma günümüzde bir kimsenin, karşısındakileri sırf kendine duyulan saygı, hayranlık ve bağlılık çerçevesinde ve kişisel cazibesiyle kendi istediği yönde (sorgusuz, sualsiz) eyleme geçirebilme yeteneği anlamında tanımlanıyor. Bu tanıma katılmakla birlikte ben daha genel olarak bir ‘boşluk doldurma işi’ olarak tanımlıyorum. Bu anlamda bir grup izleyicinin boşluğunun, bu boşluğu dolduracağına inanılan kişi tarafından doldurulmasıdır.”

Sosyal psikologlar John French ve Bertam Raven ise karizmanın beş güç kaynağından birisi olduğunu belirtiyorlar. Bu 5 güç: Cezalandırıcı güç kaynağı(karşıdakini korkutarak ve zorlayarak), ödüllendirici güç kaynağı (menfaat beklentisi ile), yasal güç kaynağı (hiyerarşik açıdan astı olduğu için), uzmanlık güç kaynağı (bilgi ve tecübesiyle) ve son olarak etkileyeci güç kaynağı yani karizma.

İlk akla gelen Atatürk

Karizmanın tanımı konusunda farklı görüşler var ama ‘kim karizmatik’ diye sorulduğunda herkesin aklına gelen isimler üç aşağı beş yukarı aynı oluyor.

Karizma deyince akla ilk gelen isim Mustafa Kemal Atatürk. İş ve siyaset dünyasından karizma deyince akla gelen isimler Che Guevara, Gandhi, Barack Obama, Bill Clinton, Castro, Mandela, Putin, George Clooney, Cem Boyner, Muhtar Kent, Fatih Terim gibi isimler oluyor.

İzgören Akademi Genel Müdürü Umut Sav, kimleri karizmatik buluyorsunuz sorusunu yaklaşık 10 yıldır liderlik eğitimlerinde sorduklarını söylüyor. Ellerinde oldukça önemli bir veri biriktiğini söyleyen Sav, Türkiye’de akla ilk gelen ismin Mustafa Kemal Atatürk olduğunu doğruluyor. Eğitimlerde karizmatik lider kimdir sorusuna aldıkları diğer cevaplar ise şöyleymiş; Fatih Terim, Cem Boyner, Tayyip Erdoğan, Süleyman Demirel, Bill Clinton, Hitler, Kenan İmirzalıoğlu, Akın Öngör.

Sosyal Medya ve İşe Alım

Sun, 13 Jul 2014 11:57:16 +0000

Eskiden bir işe başvurmak için aile büyüklerinden destek ister, tanıdıklarımızı devreye sokar ve hatırlı tanıdıklarla ilerlerdik ve bizim annelerimiz babalarımız girdikleri işlerden emekli olana kadar çalışırlar ve emeklilikle beraber rahata ererlerdi. Ancak zamanla bu durum değişti, tanıdıklarla iş aramaktan, fakslar çekerek şirketlerin ilgili kişilerine ulaşmaya başlandı daha sonra ise e-mailler atılmaya başlandı. Artık sadece e-mail atmak bile yeterli değil. Artık sosyal medya bizim elimiz gözümüz kulağımız çünkü asıl işler orada dönüyor.

Günümüz gerçekleriniz göz önüne alırsak sosyal medya artık göz ardı edemeyeceğimiz bir gerçek. Bir çok şirket adayla görüşmeden önce, görüştükten sonra ve referans kontrolleri yapmadan önce mutlaka sosyal medyadan adayı araştırıyor.

Ancak sosyal medya ile ilgili olarak yaşayabileceğiniz pek çok sıkıntıda olabiliyor. Adaylarla ilgili karşılaşabileceğiniz tüm bilgiler her zaman doğru olmayabiliyor. Yaş, ırk, din, medeni durum, engellilik vb gibi pek çok konuda, sosyal medyadan bulduğunuz bilgilerin işe alım kararınızı %100 etkilememesi gerektiğini bilmenizde fayda var. Aynı zamanda internet ve sosyal medya üzerinden yapacak olduğunuz işe alımlarda kanunları da çok iyi bilmeniz gerekiyor. Ayrımcılık ile ilgili ciddi kanunlar var.

Adayların sadece kendileri ile ilgili bilgilerin dışında bir de, sahip oldukları alışkanlıklar, arkadaş çevreleriyle kurdukları diyaloglar, paylaştıkları resimler ve kişilerin geçmişe paylaştıkları ve sildikleri veriler ve konularla ilgili yaptıkları yorumlar da İnsan Kaynakları profesyonelleri için ciddi bir gösterge oluyor.

Sosyal Medyanın sadece bir eğlence aracı olarak görüldüğü ve kullanıldığı dönem artık sona erdi. Hepimizin sosyal medyada sergilediğimiz davranışlarımız bir yerlerde kayıt ediliyor ve bir gün karşımıza kritik bir unsur olarak çıkabiliyor. Bundan birkaç ay önce Mashable’ın Amerika’da yaptığı bir araştırma, işe alım uzmanlarının %90’dan fazlasının adayları sosyal ağlarda incelediğini ortaya koymuş. En çok takip edilen sosyal ağ Facebook, onu sırasıyla Twitter ve Linked-in izliyor. Uzmanların %47’si bir başvuruyu aldıktan sonra sosyal medya incelemesi yaptığını belirtirken, %27’si ilk tanışmadan sonra baktığını belirtmiş. Bu nedenle aşağıdaki ana başlıklarda paylaştıklarımıza dikkat etmemizde ve özen göstermemizde fayda var.

Facebook

İnsanların hayatları hakkında belki de en çok bilgiyi alabileceğiniz yer Facebook’tur. Dünyadaki internet kullanıcılarının %85’inde Facebook hesabı mevcut. Sosyal ağlarda geçirilen her 4 dakikadan 3’ü Facebook’ta geçiriliyor, bu da hepimizin hayatındaki yeri ve önemi hakkında çok çarpıcı bilgiler veriyor. Eğer potansiyel bir aday var ise, bu adayın Facebook hesabı ya da hesaplarında mutlaka bir gözden geçirme yapılır. Ben bir İnsan Kaynakları Yöneticisi olarak, kişinin fotoğraflarından önce duvarında neler yazdığına ve diğer arkadaşlarıyla ortak yazışmalarına bakarım. Fotoğraflar 2. derecede gelmektedir. Arkadaşları arasındaki durumu, yeri ve neler yazıştığı, eğer ortak tanıdıklarımız var ise onlarla olan ilişkisi oldukça önemli olabilir. Aday gruplara üye mi, daha önce ne tür yorumlar yazmış. Tabii ki bunları inceledikten sonra fotoğraflarına bakarak, aday hakkında detaylı olmayan ama ilk etapta fikir verecek bilgilere ulaşmayı denerim. Facebook sosyal amaçlar için kullanılan bir ortam, burada sizi ifade edecek fotoğrafları dikkatli seçmenizde ve arkadaşlarınızın tamamının bu fotoğrafları görmesine izin vermemenizde fayda var. Facebook çok özel bir ortam, hiç tanımadığınız insanların sizinle orada arkadaş olmasını tercih etmeyin.

Twitter

Twitter’da artık Facebook gibi dünya çağında yayılan ve günden güne üye sayısının arttığı bir sosyal ağ haline geldi. Twitter hesabınızda da yazıklarınıza dikkat etmenizde fayda var. Burada yapmanız gereken çok önemli birkaç nokta var. Öncelikle, eğer bir Twitter hesabınız var ise, sizin mesleğiniz ya da sektörünüz ile ilgili kişileri izlemenizde fayda var. Bu kişiler nelerden bahsediyor, neleri retweet ediyor, hangi konularda tweet atıyorlar. Bağlantılarınızı kendi içlerinde gruplara ayırmanızda fayda var. Bir tweet atarken hangi gruplara atacaksınız bunu belirleyerek ilerlemenizde fayda var. Tweetdeck ve Seesmic gibi Twitter aplikasyonlarını kullanarak sınıflandırmalarınızı yaparken hayatınızı kolaylaştırabilirsiniz. İşe alımcılar ve beyin avcısı şirketler, Twitter’ı uygun işe uygun kişiyi bulabilmek amacıyla çok sık kullanıyorlar, eğer sizde bu amaç için Twitter’da bulunuyorsanız bu şirketleri takibe almanızda fayda var. Twitter’da sadece retweet yapıyor olmanız, sadece link yayınlıyor olmanız, arkadaşlarınızla oradan her türlü sohbeti yapıyor olmanız, 24 saat ne yaptığınızla ilgili bilgi veriyor olmanız, ilgili ilgisiz tüm fotoğraflarınızı oradan paylaşıyor olmanızda hoş karşılanmıyor. Adayların kimleri takip ettiği, saygın yazarları, iş dünyası liderleri, alanında başarılı kişiler, önemli kaynakları ve faydalı kanalları takip edip etmediğine bakılıyor bunu sakın unutmayın. Twitter işe alım için oldukça kullanışlı ve kişiyle ilgili olarak çok güzel bilgilerin verildiği bir alan.

Linked-in

Linked-in dünyadaki sosyal ağlar içinde en profesyonel olanı ve ne yazık ki pek çoğumuz hala Linked-in’i doğru kullanamıyoruz. Bir çok kişi bu sitenin farkında değil ve bir account sahibi değil. Account sahibi olan bir çok kişinin de bilgileri update olmayabiliyor. Linked-in de bir özgeçmişinizin olması yeterli değil, sizin mesleğinize uygun olan gruplara üye olmak, güncel bilgileri ve gelişmeleri takip etmek, eğer bir tartışma platformu var ise burada fikirlerinizi doğru bir şekilde beyan etmek gerekiyor. Burada kaç tane bağlantınız olduğu ilk bakılan nokta değil. Linked-in de tanıdık tanımadık herkesle bağlantı kurmaktansa, gerçekten sizinle alakalı olacak kişilerle bağlantıda olmanızda fayda var. Linked-in’de yazdığınız ve yayınladığınız özgeçmişinizin, Word dosyasındaki özgeçmişinizle aynı olması beklenmiyor sizden, sizin için sizi ifade eden kısa ve net cümlelerle kendinizi anlatmanızda fayda var. Benim gördüğüm kadarıyla Linked-in de şuanda en ciddi sıkıntı bir unvan karmaşasının yaşanıyor olması. Herkes kendi kafasına göre ve bazen hiç anlaşılmayacak unvanlarla kendini konumlandırabiliyor. Bu konumlandırma da bir İnsan Kaynaklarcı için, kişinin organizasyonun neresinde olduğunu anlamakta zorluk yaratıyor. Orada yayınlayacağınız iş unvanınızın herkes tarafından anlaşılır olmasına dikkat etmelisiniz.

Google

Eskiden bir cv hazırlardınız ve bir yere gönderirdiniz, sizin cv’nizi alan ve beğenmeyen kişiler eğer cv’nizi rafa kaldırdıkları an itibariyle sizinle ilgili bilgiler de çoğunlukla rafa kalkmış oluyordu ancak artık öyle değil. Google üzerinde adınızı yazdığınızda sizinle ilgili olarak çıkan herhangi bir bilgiyi sildirmeniz ya da o bilgi üzerinde kontrol kurabilmeniz çok güç. Adınız yazıldığında sizinle ilgili olarak ilk çıkan linke bakan bir İnsan Kaynakları profesyoneli sizinle ilgili olarak istemeden de olsa bir karara varmış olabiliyor.

Genel bir özetleme yapmak gerekirse, sosyal medya asla saldırgan olmayın. İçinde bulunduğunuz ve sizin geleceğinizi etkileyecek durumlar ve ortamlar hakkında saldırgan mesajlar vermeyin, dünya çok küçük kimin yarın ne zaman nerede karşınıza çıkacağı gerçekten çok önemli. Tarzınızı seçin, iş – özel yaşam dengesini sosyal ağlarda da doğru kurmayı unutmayın. Eğer bir şirkette yönetici iseniz, sosyal ağlarda sizi takip eden insanların, sizin hakkınızdaki düşüncelerinizi değiştirmesini bizzat siz sağlamayın. Özellikle Liderlik pozisyonlarında birileri için işe alım yapılırken, internet kanalları hiç olmadığı kadar çok kullanılıyor bunları unutmamanızda fayda var.

Bir sonraki yazımda sizlere Klout puanı nedir ve işe alım da Klout puanının önemi ve etkisi nedir ondan bahsediyor olacağım.

Özür Dileme Sanatı

Mon, 07 Jul 2014 12:35:03 +0000

İletişimdeki bir başka önemli bir konudan Özür Dilemek’ten bahsetmek istiyorum. Aramızdan bazıları için özür dilemek ne kadar zordur değil mi? Hatalı bile olsalar özür dilemek istemezler… Ben özür dilemeyi insanoğlunun yapabileceği en sihirli, en faydalı ve en onarıcı hareket olarak görüyorum. Hatalıysanız ve ortada herhangi bir özür yoksa, siz ve karşınızdaki arasında duygu odaklı herhangi bir anlaşma söz konusu olamaz. Karşınızdakine üzgün olduğunuzu söylemekle böyle bir anlaşmadaki ilk adımı siz atmış olursunuz, bilinçli ya da bilinçsiz..

Özür dilemek neden zordur? İnsanlar, içlerindeki pişmanlık ve olumsuz hissiyata rağmen neden özür dilemeyi bir seçenek olarak düşünmezler ve içlerindeki bu huzursuzluğu giderme adına çeşitli etkinliklerle kafa dağıtmaya çalışırlar. Peki neden özür dilemeyi tercih etmeyiz? Neden bu kadar zordur özür dilemek-dileyebilmek?

İnsan davranışı, oldukça karmaşıktır ve her insan kendi değerleri ve deneyimleri ölçüsünde hareket eder. Çünkü özür durumunda da insanın kendisi rol oynar. Özür dileme sadece yanlışlıklara ve suçluluklara karşı bir cevap gibi düşünülür. Nitekim hata yapmadığını düşünen biri kuvvetle ihtimal özür dilemeyecektir. Hata yaptığını kendince fark eden ve hatasını kabul eden biri de özrü zayıflık olarak gördüğü için karşısındaki kişiye güçlü, onurlu gözükebilmek adına özür dilemeyebilir. Kimimiz de hatayı kabul etmenin bizi hep kusurlu davranmaya yönelteceğini, hataya yatkın insanlar yapacağını düşündüğünden özür dilemez.

Özür dilemek aslında sihirli bir hareket. Bu görünürde kolay bir şeydir. Fakat bazıları için, tıpkı hatalı olduğunu kabullenmek veya Teşekkür Ederim demek gibi pratiğe dökülmesi zordur, pratiğe dökülenler için ise mükemmel bir şeydir.

Özür Dilemekle ilgili tarihte belki de teknolojiden dolayı en çok izlenen / tıklanan özür , etkisi en yüksek olan da diyebiliriz.. Richard Clarke’in 11 Eylül kurulundan önce yaptığı açıklamadır. Clarke, katılımcılara yaptığı konuşmada terörizm konusunda saatlerce durdu fakat açıklamasının hemen hemen tamamına, ki çoğu tartışılırdı, tek bir an baskın geldi. 11 Eylül ailelerine hitaben Hükümetiniz sizi hayal kırıklığına uğrattı ve ben sizi hayal kırıklığına uğrattım dediği saniyeler. Bu, New york Times yazarlarından Frank Rich’in bu anı çeken kaset, tarihimizin en önemli kayıtları arasında.

Bazı kişiler Clarke’in tribünlere oynadığını veya özür dilemeye hakkı olmadığını veyahut da işe gereksiz yere duygusallığı kattığını düşündüler. Fakat ben, kendisini takdir ettim çünkü Clarke, her iki partinin de yapması gereken şeyi yapmıştı. Aslında söylemek istediği şey şuydu; Geçmişi değiştiremiyoruz. Fakat yaptıklarımızın sonucunu hala çekiyoruz ve ben hala çok üzgünüm. Bu özür sayesinde ve o hitap ettiği kişiler arasında, her ne kadar zayıf ve acı-tatlı da olsa, bir yakınlaşma gerçekleşti. Ve yakınlaşma, ileri adım atmanızı sağlar. Clarke’in özrü, televizyonlarda günlerce gösterildi.

Kaba, saygısız, yanlış, hatta küstahça bir davranış sergiledikten sonra özür dilerim deyip gidenler var. Ancak canınız yanmış, zamanınız harcamış, bir şeyleri kaybetmişseniz karşınızdakinin özür dilerim demesini sorgulamak istiyorsunuz; içten mi, diye. Özrün kabul edilmediği ve sen haklıydın demesini samimi bulmadığınızı ima eden bir cümle kurunca kendini ele veriyor: Özür diledik ya, daha ne yapalım diye dikleniyor… Anlıyorsunuz ki aslında özür dilediği yok. Pişmanlığı ya da saygısızlığını telâfi etmek ya da aynı şeyi bir başka zamanda tekrarlamamak gibi derdi, öğrenisi de yok. Sadece sizden kurtulmak istiyor. Sanki birileri onlara birileriyle başın belaya girerse, özür dilerim deyince konu kapanmış olur, belayı başından savarsın diye öğretmiş.

Peki Nasıl Özür Dilenir?

Ne yapmış olduğunuz ya da bizi özür dilemeye neyin ittiği önemli değildir? Bu , birilerine acı çektirmiş olmaktan dolayı duyduğunuz yoğun bir üzüntü olabilir. Veya kendisine ilgi göstermeniz gereken birini görmezden gelmiş olmanın verdiği utanç… Veyahut da, yaptığınız bir şeyden dolayı birilerinin sevgisini kaybetmiş olmanın yarattığı kalp kırıklığı… Üzüntü, acı, utanç, kalp kırıklığı. Bunlar güçlü duygulardır; öyle ki, en katı yüreğe bile özrü diletecek kadar güçlüdürler.

Özür dilemek için kendinizi hazır hissediyorsanız, Üzgünüm diyerek söze başlayabilirsiniz. Bir daha ki sefer daha iyi olmaya çalışacağım ile devam edebilirsiniz. Bu çok da gerekli mi belki de değil ama söylemeniz de fayda var, böylece geçmişe sünger çektiğinizde, daha parlak bir geleceğe işaret etmiş olursunuz. Ve sonra, hiçbir şey söylememenizde fayda var.

Açıklama yapmayın, daha karmaşık hale sokmayın. Yargılamayın. Bir şeyler daha söyleyerek, özrünüzün etkisini azaltma riskine girmiş olursunuz. Söz konusu özür dilemek olduğunda verebileceğin tek öneri, konuya olabildiğince çabuk girmek ve olabildiğince çabuk kapatmaktır.

Özür dilemekle bir nevi sorumluluğu bir seviyede üzerimize alıyoruz, kusurlarımızı düzeltmek için değişimi başlatıyoruz demektir. Hepimiz biliyoruz ki kimse mükemmel değildir; önemli olan, hatanın mümkün olduğunca bir daha tekrarlanmamasıdır. Ne kadar çok kusurumuzu kabul edebiliyorsak, o kadar çok kendimize olumlu değişim oluşturabilme adına çalışabiliyoruz demektir.

Özür dileme kapasitesini geliştirmek zor olabilir, nitekim zaman da alacaktır. Fakat gururu ve gelişimimizi engelleyen düşünceleri bir kenara bırakıp olaya kişisel gelişimimiz ve psikolojik açıdan bakarsak, özür dilemek bizlere düşünce ve hislerimizi izleme imkânı verebildiği gibi daha sağlıklı bir iletişim imkânı da sunacaktır.

Karizmatik Olmanın ve Karizmayı Geliştirmenin Yolları

Mon, 30 Jun 2014 17:44:10 +0000

Çoğunlukla karizmanın kişinin doğumundan itibaren ona bahşedilmiş yeteneklerinin bir sonucu olduğu kabul edilir. Fakat bu konuda da farklı görüşler var. Bazı kuramlar karizmanın kişinin özellik ve davranışları ile elde edilebileceğini öne sürerken, özellikle psikoanalitik yaklaşım karizmayı kişinin özelliklerinden çok koşulların ve izleyicilerin konumunun belirlediğini iddia ediyor. Prof. Dr. Kılınç, “Ben kişisel olarak karizmanın sonradan kazanılabilinecek bir şey olduğunu ancak doğuştan gelen özelliklerin ve bazı davranışların bunu hızlandıracağını düşünüyorum. Özellikle karizmatik liderliğin ortaya çıkışını kolaylaştıran kriz ve kaos koşullarının mevcudiyetinin belirgin kişisel özellikleri olmasa da karizmatik liderlerin ortaya çıkmasınısağladığını gösteren pek çok örnek bu düşüncemi pekiştiriyor” diyor.

Fiziksel özellikler de karizmada çok önemli. Boy, pos, güzellik ve iyi giyimin yanı sıra etkileyici bir ses tonu kişiyi karizmatik yapabiliyor. Hatta ses tonu başlıbaşına karizma getirebiliyor. Örneğin

Rutkay Aziz karizmatik kişilerin arasında çok duyulan bir isim. Aynı şekilde Bruce Willis’in sesi (yıllarca Alev Sezer tarafından yapılan seslendirme ile) onu Türklerin gözünde daha bir karizmatik yapmıştır.

Fiziksel özelliklerin yanı sıra fular, broş, şapka, kalem, saat, gözlük gibi aksesuarlar da karizmaya etki sağlıyor.

Hitler’in bıyığı, Atatürk’ün saçları ve gözleri…

Karizmatik olmak için; • hitabet yeteneği, • iyi beden kullanımı, • etkileyici ses tonu, • etkileyici bakışlar, • birlikte olduğunuz grubun ortasında veya önünde olma, ağır ve ciddi görünme ama coşkunuzun topluluğa konuşurken ortaya çıkması, • biraz gizemli görünmek size artı sağlayabilir. Sav, “Bunların önemli bir kısmı eğitim ve danışmanlık hizmetleri ile geliştirilebiliyor. Farklı bazıözellikler;örneğin Hitler bıyığı, Atatürk’ün saç ve göz rengi karizmatik algılanmalarına destek olmuştur. Ben karizmayı kitap kapağı olarak tanımlıyorum. İyi kapak sizin belki kitabı almanızı sağlar ama içi boşsa, size bir şey vermiyorsa bir kenara koyarsanız. O yüzden mutlaka içini doldurmak lazım. Kitabın içini doldurmak için; büyük ve farklı düşünme, etkili zihinsel özellikler (hızlı düşünme, iyi hafıza, problem çözme becerisi) önemli” diyor.

Kariyer açısından avantaj

Başarı, öne çıkmak açısından önemli de olsa karizmatik olmak için tek başına yeterli değil. Yani her başarılı kişi karizmatik demek değil. Başarılı olmasına rağmen karizmatik olmayan pek çok yönetici var. Ama karizmatik olmak kariyer açısından avantaj sağlıyor. Karizmatik kişinin sunduğu fikirler daha kolay kabul edilir, insanları ikna etmesi çok daha kolay olur. Çekim kuvveti ile herkesi yanına çeker, takımını kurar. Tabii kriz ortamlarında da liderliğini gösterir, kitleleri peşinden sürükler. Lider olmasına gerek yok, karizmatik olmak bir satış temsilcisi için de hem müşteriyi hem de şirket içinde diğer çalışanlarıetkileme açısında çok büyük artı sağlayabilir.

Karizmayı geliştirmenin yolları

Yaygın görüş karizmanın yüzde 50 doğuştan geldiği, yüzde 50 öğrenildiği yönünde. Uzmanlar eğitimlerle karizmatik olmanın mümkün olduğunu söylüyorlar.İşte size karizmanızı geliştirmek için birkaç ipucu: • Gülümsemek çok önemli, insanlara sık sık gülümseyin, selamlaşırken hafif tebessüm edin. Etrafınıza hep pozitif olun. • Empati kurun, kendinizi karşınızdakinin yerine koyun. Acısını anladığınızı hissettirin. İnsanlar sizin onları anlamanızı ister. • Güvenilir olmalısınız, insanlarda güven hissi uyandırmalı, onların güvenini sarsacak hareketlerden, sözlerden kaçınmalısınız. • Saygı gösterin. Konuştuğunuz kişi kim olursa olsun herkes eşit şekilde saygı görmeyi hak eder.

Stres Yönetimi

Mon, 30 Jun 2014 16:03:37 +0000

Stres daima bizimledir. Duruma bağlı olarak yoğunluğu değişebilir.

Stres her an bizimle aslında.. onu nasıl algıladığımız ve ne anlam yüklediğimiz yine bizim elimizde..

Stres Yönetiminde başarılı olmak, uzun vadeli kazanım için kısa vadede acıya katlanmayı gerektirir. Bu, kısa vadeli kazanmak için uzun vadede acıyı onaylayan bizim kültürümüze ters düşen bir yaklaşımdır. Uzun vadede rahat, sağlıklı ve mutlu bir hayatı garantiye almak, kısa vadede belli bir rahatsızlık gerektirebilir. Bun klasik bir örnek egzersiz yapmaktır. Belli bir egzersiz programına başladığınızda zorluk hissedersiniz, hareketleri beklenen süre içerisinde tamamlamak, koşulması gereken mesafeyi koşmak, zor olan şeylerdir.. Kimi zaman egzersizi kesip programı yarıda bırakma isteği duyabilirsiniz. Stres Yönetiminin kendinizi hemen o anda iyi hissetmek için kullanabileceğiniz bir yöntem değil, geleceğinizi sağlıklı ve mutlu yaşamak için, uzun döneme yayılan ve günlük olarak uygulanması gereken, stratejik kararlar bütünü olduğudur.

Stres Yönetimi veyalarla değil velerle uğraşır. Bu ikilemlere bir örnek Daha az olan daha fazladır ikilemidir. Daha az şeyle uğraşmayı, kendinizden daha azını beklemeyi öğrenince (özellikle siz, mükemmeliyetçiler) daha fazla enerjiniz olduğunu, kendinize ve çevrenizdekilere ayıracak daha fazla vakit bulduğunuzu görürsünüz.

Stres altındayken vücudunuzu germek sizi daha kırılgan yapar. Kırılabilirsiniz. Ancak kaslarınızı gevşetmeyi, solunumunuzu rahatlatmayı ve tüm vücudunuzu yumuşatmayı öğrendiğiniz zaman içinizdeki kuvvete ulaşıp, harekete geçmenizi sağlayacak güce kavuşabilirsiniz.

Kontrolü elde edebilmek için, kontrolden vazgeçin. Kontrolcü davranmak katılıkla sonuçlanır. Kontrolden vazgeçip hayatı akışına bıraktığınızda, olaylara sadece tepki vermek yerine doğru ve etkili karşılık verme imkanına kavuşursunuz. Bu size, tepkisel davranarak hiçbir zaman elde edemeyeceğini düzeyde kontrol sağlar.

Mükemmeliyetçilik strese yol açar. Mükemmel olmadığınızı ve olamayacağınızı kabul ettiğiniz zaman hayat yargılanacak bir olay olmaktan çıkıp, bir keşif gezisine dönüşür. Bu ve benzeri ikilemleri kavradıkça, sükûnete ve stressiz bir hayata doğru ilerlemek herkes için çok daha kolay olacaktır.

Stresinizi yönetmek ve onunla iyi geçinmek sizin elinizde J Kendinden geçmiş ve tükenmiş biri olmak yerine, sakin, kendinden emin ve rahat bir insan olmayı öğrenmek daha iyi olmaz mı J stres altında olduğunuzda mutlaka mücadele veya kaçış yollarını seçmek zorunda değilsiniz. Stres, anlaşacağınız bir olgu olabilir. Hem sakin bir insan hem de üretken bir insan olabilirsiniz J

Peki neler strese yol açar?

Stresin bir çok sebebi vardır. Yetiştirilmesi gereken işler, trafik, topluluk önünde konuşma yapmak, patronunuz, kurumsal olarak değişimler geçirmek vs. Önce kendinize sonra da etrafınızdaki birkaç kişiye, onları nelerin stres soktuğunu sorun, hepsinden farklı cevaplar alabilirsiniz, çünkü stresi herkes hepimiz ayrı şekilde algılarız. Genel olarak stresin sebeplerine baktığımızda, 4 ana grupta toplayabiliriz: Değişim, Gizli Gerilim, Karakter özelliklerimiz ve Çevresel stres faktörleri.

Değişim

Hayatımızın devamlı yükselen bir çizgi olarak algılanması, oldukça yaygın bir yaklaşımdır. Aslında hayatımız bir sarmaldan ibarettir. Hayatımızda zaman zaman yükseliş dönemleri olması gibi, düşüş veya gerileme olarak nitelendirilebilecek dönemlerde olur. Sarmalda geri veya aşağı doğru ilerlediğiniz bu dönemler genellikle değişim dönemleridir. Günümüzde değişim çok sık ve hızlı yaşanıyor, çalıştığınız şirketlere bakın J her 3-4 yılda bir, hayatınızı değiştirecek kadar büyük bir değişim yaşamanız son derece olağandır. Ortalama bir insansanız, meslek hayatınız boyunca en az 3 veya 4 iş değiştirmeniz normaldir.

2000’li yıllarla beraber, değişim olağan, istikrarsa beklenmedik bir durum haline gelmiştir.. çok uzağa gitmeyelim kendi ülkemize bakalım J düşünce tarzınızı bu gerçeğin ışığında değiştirmediyseniz, zaten stresle dolu olan hayatınıza daha da fazla stres pompalıyorsunuz demektir. Değişim kurbanı değil, değişim uzmanı olmanızı tavsiye ederim. Değişim sizi değil, siz değişimi yönetin J değişimle mücadele edip direnmek veya değişimden kaçmak yerine, değişimle birlikte var olup ilerlemeyi öğrenmelisiniz.

Şimdi size açıkça soruyorum, kaçınız kendi hayatınızdaki değişimleri yönetebiliyor?

Değişimle birlikte var olup ilerlemeyi nasıl öğreneceksiniz? Her şeyden önce değişim sürecini anlamanız gerekir. Bir değişim sırasında , önceden tahmin edilebilecek bazı normal aşamalardan geçersiniz. Bu aşamaları ayırt edip tanıyabilirseniz, fazla sıkıntı yaşamadan atlatabilirsiniz. Bunu bir metaforla anlatmak gerekirse, bu durum biraz mevsimlerin değişmesini izlemeye benzer. Mevsimlerin değişiminin, en azından kabaca tahmin edilebileceğini ve yaklaşmakta olan mevsime hazırlanmak için yapılabilecek şeyler olduğunu bilirsiniz. Yazın toplayacağınız sebzelerin fidelerini ilkbaharda dikersiniz ve değişim yaşanır.. Değişimin aşamalarını öğrendikçe, herhangi bir aşamada aldığınız önlemlerin, daha sonraki aşamalarda gerçekleşen değişiklikleri kabul edebilmeniz için temel olduğunu da görebilirsiniz.

Değişimin de aşamaları vardır… 4 aşamadan meydana gelmektedir.

Birinci Aşama İnkardır. Bu aşamada olayların eskisi gibi çözülemeyeceğini kabul etmekte zorluk çekersiniz. Bir değişim gerektiği ya da bir değişim yapılacağı duyurulmuşsa, bu değişimin gerçekleştirilebileceğini kabul etmezsiniz. Uzun süre çalıştığım bir şirkette, her sene en az bir, bazen 2 kere organizasyon değişiklikleri olurdu, bu organizasyon değişikliklerinde bu yazdığım cümlelerin hepsini yaşayan arkadaşlarım bulunurdu. İçinizden bir çoğunuz neyi kastettiğimi anlamıştır.. insanoğlunun en çok zorlandığı konu ne yazık ki alışkanlıklarını değiştirmek ve yeniye uyum sağlamak. Eğer gerçekleştirilecek değişim sizin istemediğiniz yönde bir değişimse, bu inkar dönem, daha da uzun sürer, ki çoğunlukla bu tür değişimlerde, değişimi isteyen insan sayısı, istemeyenlere göre her zaman daha azdır. –tecrübeyle sabittir-. İster uzun ister kısa sürsün, inkar aşaması herkesin yaşayabileceği bir süreçtir. Bu aşamaya takılıp kalmadıkça, belli süreyle inkar yaşamak bir sorun değildir.

İkinci Aşama Direnç aşamasıdır. İnkarı aşıp gerçekten bir şeyleri değişmekte olduğunu kabul ettiğiniz zaman direnç aşamasıı başlar. Eski yöntemlerden vazgeçmek veya yeni yöntemleri kabul etmek istemeyebilirsiniz. Bu mücadele veya kaçışı adı verilen tepkidir. Genellikle, dirence bir dizi yoğun duygu eşlik eder. Öfke, suçluluk duygusu, sıkıntı, üzüntü, şaşkınlık ve korku ilk verilecek örneklerdir. Çoğu insan duygularını yorumlamakta güçlük çeker. Bu duygularla nasıl başa çıkacaklarını bilmedikleri için strese sürüklenirler. Direnç aşaması boyunca karşılaştığınız yenilikleri, eski işinize ve yaşam tarzınıza etegre etmeye çalışırsınız. Bunu evinize yeni bir mobilya almaya benzetebilirsiniz. Direnç aşaması, mobilyaları itip çektiğiniz, taşıdığınız hangi mobilyayı atacağınıza, hangisini odada tutacağınıza karar verdiğiniz bu döneme rastlar. Bu aşamanın ne kadar süreceği kişiden kişiye ve durumdan duruma değişir.

Üçüncü Aşama Keşif aşamasıdır. Değişimi hayatınıza entegre ettikten sonra değişimin getirdiği fırsatları keşfetmeye çalışmak şeklinde nitelendirilebilecek olan bir dönemdir. Artık bu noktada, direnç aşamasındaki mücadele veya kaçış tepkisi sonra ermiştir, artık değişimle birlikte var olup ilerleyebilirsiniz. İnsanlar bu keşif aşamasında, değişimin mümkün kıldığı faydalardan sonuna kadar faydalanmanı yollarını ararlar. İnkar ve direnç aşamaları boyunca değişimin olumsuz yönlerine odaklanırsınız, bu aşamada ise, değişimin, en azından potansiyel olarak olumlu yönlerine odaklanırsınız.

Dördüncü ve Son Aşama Kabul Aşamasıdır. Bu aşamada değişimin olumlu ve olumsuz tüm yönlerini artık görebilirsiniz. Değişimi hayatınıza entegre etmiş ve hayatınıza devam etmeye hazır hale gelmişsinizdir. Yaşadığınız önemli değişim artık zamanınızın ve enerjinizin büyük kısmını tüketmemektedir, hayatınızın dokusuna işlemiştir.

Yukarıda yazdığım bu aşamaların herhangi birine takılıp kalabilirsiniz, bu çok normal. Bu durumda hayatınız felç olmuş gibi hissedersiniz. Bu, arabanızın kuma saplanması gibidir. Motorunuz çalışır, benzin yakar, tekerlekleriniz döner ve lastikleriniz yanar ama yine de arabanızı yerinden kıpırdatamazsınız. Bu durumda da zaten bir çoğumuz kendimizi yiyip bitiririz. Ben genelde kendimi ve bir de yanımdaki zavallı eşimi yiyip bitiriyorum J

Ancak çok önemli olan bir şey var ki, artık öyle bir dünyada yaşıyoruz ki, günümüzde bu kumluk alanlardan tamamen uzak durmak mümkün değildir. İşin ilginç yanıi nedense hep ilerlemeniz gereken yol tam da kumun içinden geçmektedir ve bir kumluğu aşarsınız ama bir de bakmışsınız başka bir kumluk J şundan emin olabilirsiniz ki, Her zaman bir pürüz çıkar! Buna alışın ve bu yüzyılda yaşamanın getirdiği gerçekleri kabul edin.

Pazartesi Sendromundan Kurtulma Yolları

Mon, 23 Jun 2014 08:00:52 +0000

Telefonun durmadan çalıyor ve sen rüya ile gerçeği ayırt edemiyorsun. Acaba rüyada mısın yoksa gerçekten o telefon çalıyor mu? Birden uyanıp telefonda iş arkadaşının ismini görüyorsun, o arıyor ve servise geç kaldığını söylüyor. Saate bakıyorsun, evet! geç kalmışsın! İşte standart bir Pazartesi günü. Kendini yataktan kaldıramadığın, alarmı duymadığın ve güne başlamamak için uyanmayı reddettiğin bir Pazartesi. O tüm haftasonunu berbat eden Pazartesi Bunalımı, halen devam ediyor. Peki bu lanet bunalım naslı geçecek? Basit! İşte size Pazartesi Bunalımından kurtulmanın yolları:

Pazartesi Sabahı Anında Kalk! Diğer günler gibi alarm erteleme, biraz daha uyuyayım deme. Çünkü Pazartesi günü uzattığın uykudan kolay kolay uyanamayabilirsin. Alarm çalar çalmaz hızlıca kalk ve yüzünü yıka, sıcak bir kahve hazırla kendine ve bir şeyler atıştır. Pazartesi sabahı ne kadar hızlı uyanıp kendine gelirsen o kadar iyi başlarsın güne.

Pazartesi İçinde En Mutlu Hissettiğiniz Kıyafetlerini Giy. Bünyeye biraz özgüven pompalamanın zamanı geldi. Pazartesi günü içinde en güzel, en yakışıklı, en mutlu hissettiğiniz kıyafeti giy, kendine özen göster ve özgüvenini yüksek tut. Alacağın iltifatlar seni ister istemez uyandıracaktır, hem de olabilecek en mutlu şekilde!

Pazartesi Akşamı Plan Yap. Bu yaptığın harika planı kendini ödüllendirmek olarak algıla. Harika bir filme git, yeni şeyler dene, en sevdiğin arkadaşınla görüş, sevgilinle evde vakit geçir. Bir planın olsun ki, tüm Pazartesi boyunca “ha gayret, biraz daha sabredersem akşam harika bir planım var!” deyip kendini rahatlat.

Pazartesi Yeni Bir Şeye Başla. Uzun zamandır yapmak istediğin bir şeyler var ama yapamıyor musun? Bu Pazartesi başla. Küçük veya büyük farketmez, bir amacın olsun. Mesela diyete başla veya bir kitap okumaya başla. Yeni bir müzik grubu keşfet. Aklını o bunalımdan uzaklaştırmak için bir şeylere başlamak harika bir yöntem olacaktır. Pazartesi bunalımından kurtulmak için her Pazartesi yeni grup keşfeden arkadaşlarım var ve bunun harika çözüm olduğunu düşünüyorlar!

Pazartesi Harika Bir Öğle Yemeği Ye. Diğer tüm öğle aralarınızdan farklı olsun. Şirketin yemekhanesinden uzaklaş, arkadaşlarınla sözleşip güzel bir restorana git ve yemeğini orada ye. Böylece iş stresinden ve o Pazartesi bunalımından daha hızlı kurtulmuş olursun.

Pazartesi Bunalımı Yaratmayan Bir İş Seçin. Aslında en başta söyleyeceğimizi en sonda söyledik ama, eğer bu kadar mutsuz, stresli ve huzursuz hissediyorsan, demek ki işinle alakalı gözden geçirmen gereken şeyler var. “Eğer işini seversen hiçbir gün çalışmak zorunda kalmazsın” sözünü ekleyerek, nacizane, yeni bir iş arayışına girmenin de güzel bir opsiyon olduğunu hatırlatmak isterim.

Dikkat Eğrisine Dikkat!

Wed, 04 Jun 2014 15:33:13 +0000

Anlattığınız ne kadar ilginç, sizce ne denli önemli olursa olsun, karşınızda sizi dinleyen kişinin ilgisinin dakikalar ilerledikçe zayıflaması doğaldır. Dolayısıyla başka bir şeyle meşgul olması, 3. Kişilerle konuşmaya başlaması ya da sözünüzü kesmesi de doğal kabul edilmelidir. Ama böyle durumlarda alışılmış düşünce tarzı, karşıdakileri suçlamaktır.

Dinlemiyorlar! , Bana yeterince önem vermiyorlar! , Anlattıklarım onları ilgilendirmiyor! , Bana tavır yapıyorlar! Dikkatsizler! , Saygısızlar!

Dinlenilmemenin neden dinleyenlerde aranır, oysa olması gereken bunun tam tersidir. Elbette bazen yukarıda sözü edilen nedenler de etkin olabilir, ama çoğunlukla dinlenilmemenin asıl sorumlusu, konuşanın kendisidir. Dolayısıyla konuşmayı dinleyen yönünden değerlendirirken, üzerinde önemle durulması gereken konulardan biri de dikkat  olacaktır. Çünkü dikkat her zaman, konuşma – dinleme eyleminin doğal parçası değildir. Başka bir deyişle, dinliyor görünen kişinin dikkati konuşma üzerinde yoğunlaşmamış olabilir. Konuşan kişiye doğru baktığı, bedeniyle ona dönük durduğu halde, zihinsel olarak uzaklaşmış, dağılmış hatta konudan tümüyle kopmuş olabilir.

İyi bir konuşmacı, karşısındakilerin dikkat ve ilgisini korumayı bilir. Bunu sağlamak için gözlem yapar ve ortama uygun dikkat tazeleme yöntemini kullanır.

Her konuşmanın, kişinin yapısal özelliklerine göre değişen bir iç dinamiği vardır.

Konuşma sanatı üzerine pek çok kitap yazmış olan Amerikalı Danışman Dale Carnegie şöyle diyor;

Dünyada sizin gibi başka bir insan yok. Yüz milyarlarca insanın 2 gözü, 1 burnu, 1 ağzı var ana onların hiçbiri, tam olarak sizin ayırıcı özelliklerinize, yöntemlerinize ve akıl yürütme tarzınıza sahip değil.. Başka bir deyişler sizin bir kişiliğiniz var. Bu, bir konuşmacı olarak sahip olduğunuz en değerli şeydir. Ona sarılın, onu besleyin, onu geliştirin.

Konuşmacı için önemli olan, başkasında doğru diye saptadığı kalıplara girmeye çalışmak değil, onu ayırıcı kılan özelliklerini yitirmeden doğruları yakalayabilmektir.

Kişiliğiniz en değerli hazinenizdir. Kendinizi geliştirin, ama SİZ olun.

Dikkati yenilemenin en kolay yolu, herhangi bir konuda, dinleyicinin alıştığı kalıbı kırmaktır. Zaman uzadıkça, görsel ve duyumsal algılama zorlanmaya başlar. Örneğin konuşurken, bakışlarını karşısındakiler üzerinde, soldan sağa doğru dairesel bir hareketle periyodik olarak gezdiren kişi, bir süre sonra bu harekete ters düşen bir noktaya gözünü diktiğinde göz hareketindeki bu küçük değişimi bile fark edeceklerdir. Değişimle amaçlanan, konuşmanın göze, kulağa, akla ve duygulara yönelene unsurlarının, uyarıcı etkilerinin arttırılması ya da tazelenmesidir.

Neyi değiştireceğinizi bilin, ayaklarınız yere bassın, somut konuşun.

Konuşurken sürekli olarak uzun ve süslü cümleler, gösterişli, parlak imgeler kullanmanız, plansız ve karmaşık tarzı da dikkati de zayıflatır. Kolay anlaşılır bir mantık düzeni içinde olmayan anlatımlarda, art arda sıralanan düşüncelerin arasındaki bağlantıyı kurmak, karşınızdaki kişi ya da kişileri yorar. Herhangi bir şeyi kitaptan okuyarak izlemekle, duyarak izlemek birbirinden oldukça farklıdır. Dinleyerek anlama, sözcükler, aralarındaki bağlantılara, tonlamaya ve beden dilinin aktardıklarına dayanır. Bu nedenle konuşmaların kısa cümleler ve açık, net ifadelerle yapılması önerilir. Oysa, okuyarak anlamaya çalışırken, kişinin istediği sayfaya, istediği bölüme geri dönmesi, anlayıncaya kadar yinelemesi olasıdır. Cümleler karmaşık bile olsalar, bir kerede algılama zorunluluğu bulunmadığından sorun yaratmazlar. Üstelik, okurken göz belleğinin desteği sayesinde anlama ve akılda tutma kolaylaşır, dikkat, dinlemede olduğu kadar zorlanmaz.

Yalınlıktan asla ödün vermeyin. Gösteriş ilk anda etkiler, ama kalıcı değildir. Oysa, yalın olan belleğe yerleşir ve kolayca hatırlanır

Beyin, Bilinç Altı ve Duygular...

Wed, 04 Jun 2014 15:31:58 +0000

Beynimiz henüz çözülebilmiş değil. Beynin çok farklı bölümleri var ama en önemlisi sağ ve sol olmak üzere 2 ayrı parçadır. Sağ beyin, vücudun sol tarafını, sol beyin ise sağ tarafını kontrol ediyor. Beynin bu 2 tarafı, birbirileriyle hem çok zıt hem de tam bir tamamlayıcı görevindeler. Beynimiz basit modellerle açıklanamayacak kadar karmaşık olsa da, duygularımızın nasıl oluştuğunu anlamak adına beyinden ve çalışma modellemelerinden oldukça faydalanılıyor.

Bilinç; Kullandığımız, kontrol ettiğimiz aynı anda gerçekten farkında olmadan tek bir konuyu düşünebilen, değerlendirebilen beynimizdir. Bilinçaltı ise geriye kalan her şeydir. Vücudumuzda farkında olmadan kalbimizi çarptıran, kontrol edemediğimiz ama yaşamımız için tüm temel işlemleri gerçekleştiren parçamızdır. Bilincimizi kontrol edebiliriz ama bilinçaltımız üzerinde doğrudan bir kontrole sahip değiliz. Gördüklerimizin, hissettiklerimizin, söylediklerimizin yaklaşık %95’inin bilinçaltımızdan kaynaklanması aslında hayatımızı bir nevi otomatik pilotta geçirdiğimizin en büyük kanıtıdır.

Bilinçaltımız negatifleri işleyemez. Aklınıza her ne geliyorsa, bilinçaltınız tarafından ‘istediğiniz’ ya da karşı karşıya kaldığınız bir durum olarak algılanır. Bilinçaltının zaman kavramı yoktur. Aklınıza geçmişle ilgili her ne geliyorsa, bilinçaltı bunu şuan gerçekleşiyor olarak işler.

Duygularımız mı bizi yönetiyor? Ya da aslında duygularımızı biz mi yönetiyoruz?

Kısaca duygularımızın nasıl oluştuğuna bakarsak;

Aynı anda 5 duyumuzdan gelen tüm sinyaller algı filtremize geliyor.

Hayal gücü, düşünce ve iç sesimizle de dış uyaranların yarattığına benzer etkiyi yaşayabiliyoruz.

Algı filtremiz, inançlarımıza ve ihtiyaçlarımıza göre sinyalleri yorumluyor ve hangi sinyallerin önemli olduğuna hangilerinin eleneceğine karar veriyor.

Algımızdan değişmiş olarak geçen sinyaller, hafızamızda benzer durumlara ilişkilendirilerek resim, ses, his , tat ve koku olarak kodlanıyor.

Bu ilişkilendirme sırasında, daha önce yaşanmış benzer tecrübelerin yarattığı duygu durumu vücudumuzda yeniden yaşatılıyor.

Tecrübe ilk kez yaşanıyorsa yeni bir inanç oluşuyor, daha önce yaşanmış tecrübeler varsa inanç pekişiyor.

Bahsi geçen süreç aynı anda yüzlerce kez paralel olarak gerçekleşiyor. Nörolojiniz, size hissettirmeden otomatik pilotta vermeye alıştığı tepkileri vermeye devam ediyor. Bu noktada sürecin büyük bölümü bilinçaltında olduğu için, bizi neyin tetiklediğinin farkında bile değiliz. Tüm duyu organlarımızdan gelen sinyaller beynimizde değerlendirilirken, bir yandan içsel düşüncelerimiz beynimizde dönmeye devam ediyor ve bu süreç yaşadığımız her an kendini tekrar ediyor. Aklımızda tutmamız gereken, duyu organlarımızdan bilinçaltımıza saniyede 4 milyar bit bilgi geliyor. Bilinçli beynimiz ise sadece 2 bin bit bilginin farkına varıyor.
Şöyle bir benzetmeyle anlatmak gerekirse; İstanbul Boğazı’ndan geçen toplam suyun, sadece bir adet musluktan aktığını hayal edin. J

Unutmayın; Bilinçaltımız hayal ile gerçeği birbirinden ayırt edemiyor.

Yapılan ölçümlere göre ortalama bir insan günde ortalama 60.000 düşünce işliyor. Şimdi size soruyorum. Bir gününüzü düşünürseniz, düşüncelerinizin % kaçının farkındasınız? Duygularımızın nasıl oluştuğunu açıklayan üstteki model, dış sinyaller ve iç düşüncemizle başlıyor. Peki, kendimizi iyi hissetmek adına hangisini değiştirmemiz daha kolay olacaktır? Duyu organlarımızdan gelen dış sinyalleri değiştirmemiz, hayatımızda atacağımız büyük adımlar gerektirebilir.

Düşünme olgusunu kas geliştirmeye benzetebilirsiniz. Belli bir kasınızı ne kadar çalıştırırsanız, kasınız o kadar gelişecektir. İşin daha ilginç yanı, hepimiz güçlü olan kaslarımızı kullanmaya çok daha meyilliyizdir. Kötü düşünmeye devam ederseniz, daha kötü düşüneceğiniz başka bir döngüye giriyor olacaksınız..

Peki ya algılarımız / inançlarımız…

Çocukluğumuzda ne kadar sıfırdan başladığımızı, dünya hakkındaki tüm bilgilerimizin sonradan oluştuğunun farkında mısınız? Belli bir süre sonra hayata inançlarımızın filtresiyle bakmaya başladık. Bir gözlük oluşturduk ve hayata hep o gözlükten bakmaya başladık. Hepimiz tecrübelerimize göre farklı renkte gözlükler yarattık. Hayatı hep iyi tecrübelerle dolu olanlarımız pembe, aramızda şanssız olanlar kara gözlükler ile hayatı algılamaya başladı. Peki, hayatı algılamamızı sağlayan inançlarımız nasıl oluştu? İnançlarımız 2 yolla oluştu;

Kendimiz yaşayarak; Çoğu şeyi kendimiz yaşadık. Çocukken korkusuzca elimizi ateşe soktuk. Yanınca, bir daha yapmamak için aklımızda farkına varamadığımız bir genelleme yarattık.  Sıcak şeyler derimizi yakar, çok acıtır!  Bazı sonuçların ödüllendirilmesi, bazılarının cezalandırılmasıyla kalıplarımız, inançlarımız ve alışkanlıklarımız oluştu.

Başkalarının etkisiyle; Her şeyi kendimiz yaşamadık. Başka insanlardan duyduk, onları modelledik. İnançlarına, söylediklerine inandık. Bizi yetiştiren insanlar ne kadar iyi niyetli de olsalar bilinçaltımızın sabit bir bilgi download ettiğinin farkında değillerdi. Arkadaşlarımız, okul öğretmenlerimiz, büyüklerimiz, medya, kitaplar, reklamlar ve tüm toplum. Bunların tabii ki bazıları iyi niyetli bazıları ise değildi.

Modelleme
Albert Bansura tarafından yapılan deneyde, 2-4 yaş arası çocuklar bir odaya koyuluyor. Başlarındaki yetişkin 10 dk boyunca odada bulunan büyük bir oyuncak bebeği hırpalıyor.

Yetişkin odadan çıktıktan sonra tüm çocuklar benzer şekilde bebeğe vuruyorlar. Bazıları şiddeti oldukça abartıyor.

Deney tekrarlanıyor. Farklı çocuklar bu sefer yetişkini TV’den seyrediyor.

Evet, yine aynı tepki. Çocukların hepsi ayrı ayrı bebeğe uzun süre boyunca vuruyorlar.

TV’nin çocuklara yararları!açısından çok anlamlı bir deney bence.

Yalnızca Yetenek Yeterli midir?

Wed, 04 Jun 2014 11:28:07 +0000

İnsanların eksiklikleri bazen , ayni zamanda en güçlü tarafları olabilir: Ama yeter ki bu eksiklik kafalarında olmasın…

Hayranlık duyduğunuz birileri var mı? İş hayatınızda, çalıştığınız kurumda, tuttuğunuz takımda sporcu, sevdiğiniz bir sanatçı vs.. Yetenekli insanlar hepimizde hayranlık uyandırır. Sergiledikleri başarılar gözümüzü kamaştırır. Büyük bir müzisyeni dinlerken kendimizden geçebiliriz. Ünlü futbolcuların yaptıkları olağanüstü hareketlere şaşırıp kalırız, yetenekleri derinden etkiler bizi. Bize göre onların başarılarının nedeni yetenekleridir. Bu yetenekleri gördüğünüzde bende neden yok bu yetenek diye düşündüğünüz olur mu? Bazı insanlar dünyanın adaletsiz olduğuna inanır. Onlara göre her şeyin iyisi yetenekli insanlara verilmiş, kendilerine haksızlık yapılmıştır.  Acaba bu ne kadar doğrudur? Gerçekten yetenek, insanların başarılarını tek başına açıklar mı?

İnsanın Özgür İradesi Yeteneklerinden Değerlidir

İnsanın yeteneklerinin ne kadar değerli olduğunu elbette biliyorum; ama diğer taraftan emek harcanmadığı takdirde yeteneğin tek başına hiçbir işe yaramadığını da biliyorum. Yetenekli insanların yaptıkları işler dışarıdan bakanlara “çok kolaymış” gibi gelir. Sanki başardıkları her şeyi sadece Allah vergisi yetenekleri sayesinde yapıyor gibidirler.

Oysa gerçek hiç de öyle değildir.

Bir alanda başarılı olmak için sadece yetenek yetmez, aslında ondan daha önemlisi, çalışma ve sebat gerekir. İnsanın sahip olduğu yetenekle ne yaptığı, onu nasıl kullandığı önemlidir. Malcolm Gladwell, üstün başarı göstermiş insanların istisnasız hepsinin en az 10 yıl boyunca haftada 20 saat çalıştığını söyler. Beatles, Bill Gates, Mozart gibi Allah vergisi yeteneğe sahip insanların en önemli ortak özellikleri çok çalışmalarıdır.

Başkalarından daha az çalışarak zirveye çıkan yetenekli insanlara hiç rastlamazsınız. Herkesten daha çok çalışarak da zirveye çıkmayı başaramamış yetenekli insanlar da neredeyse yok gibi. Başarının reçetesi, insanın kendisini zorlaması ve bir alanda çok iyi olma kararlılığını ve sabrını göstermesidir.

Fortune dergisi editörü Geoff Colvin’e göre yüksek performans gösteren insanların belli başlı ortak özellikleri var:

Yetenekli insanlar başarıya ulaşabilmek için son derece titizlikle hazırlanmış programları bilinçli bir şekilde uyguluyorlar. Yüksek performans göstermeyeceklerini bildikleri konularda gereksiz vakit kaybetmiyorlar, kendilerini iyi tanıyorlar ve sınırlarını biliyorlar.

Yetenekli olmalarına ve üzerine çalıştıkları konuyu çok iyi bilmelerine rağmen defalarca tekrar ediyorlar. Günde en az 5 saat çalışıyorlar.

Performansları hakkında inandıkları, güvendikleri kişilerden geri bildirim alıyorlar. Bu geri bildirimlerden hareketle bir gelişme planı yapıp bunun doğrultusunda çalışıyorlar. Bunu kimsenin zorlaması olmadan yapıyorlar.

Performanslarını yükseltmek için çok zorlanıyorlar. Bu çalışma süreci sanılanın aksine hiç de eğlenceli değil. Elbette işlerine tutkuyla bağlılar ama çıtayı yükseltmek için kendilerini de zorluyorlar.

Diğer taraftan yetenekli insanların neden başarılı olamayabilecekleri konusunda Psikolog Robert Sternberg’in ortaya koyduğu sebepler gerçek dersler içeriyor. Bunlar yetenek sahibi olmanın neden yeterli olmayacağını gösteren sebepler.

Sternberg’in çalışmalarına göre,

Motivasyon eksikliği başarısızlık sebeplerinin başında geliyor. Yetenekli birçok insan, o yeteneği kullanma motivasyonuna sahip olmadığı için yok olup gidiyor.

Ani dürtüleri kontrol etme eksikliği. Psikologların deyimiyle “hazzı erteleyememe” başarının önündeki en büyük engeldir. Yarın elde edilecek başarı için bugünün hazzından vazgeçmesini bilmek gerekir.

Azim ve kararlılık gösterememe, küçük sorunlar karşısında yılıp hedefinden vazgeçme. Bir insan ne kadar yetenekli olursa olsun eğer kararlı değilse sadece hedefinden şaşmaz aynı zamanda da çevresinin desteğini de kaybeder.

Bir insanın herhangi bir alanda yetenekli olması onu her alanda yetenekli kılmaz, eğer insan alanını doğru seçmezse başarılı olamaz.

Düşünceleri eyleme geçirememek başarının önünde en önemli engeldir. Bilmek ya da istemek yeterli değildir. Hayata geçmeyen hiçbir düşünce insana başarı getirmez. Bazı insanlar durmadan hedeflerinden, planlarından, tutkularından bahsedip dururlar. Konuşup anlatmakla tatmin olup söylediklerini hayata geçirecek enerjiyi bulamazlar. Davranmadan başarılı olmak mümkün değildir.

Başladığı işi yarım bırakmak çoğumuzun yaptığı bir hatadır. İster yılgınlıktan ister heves kaybından olsun başladığı işi sürdüremeyen o kadar çok insan var ki. Oysa sıradan yeteneklere sahip insanların çoğu sadece başladıklarını bitirme kararlılığını gösterdikleri için başarılı olurlar. Yetenekli insanların en büyük düşmanı da sebatsızlıklarıdır. Sebat edememe, başarısız olmanın en kestirme yoludur. İnsan ne kadar yetenekli olursa olsun eğer başladığı işi tamamlayamıyorsa başarılı olamaz.

Başarısızlık korkusu ve özgüven eksikliği başarının önündeki en önemli engellerden biridir. Bu korku, kendisini kanıtlayan bir kehanet gibidir. İnsan bu korkuyu üzerinden atamayıp başarısız olacağına inanırsa ne kadar yetenekli olursa olsun başarısız olur. Kehanet kendini haklı çıkarır.

Çok dağılmak, yapabileceğinden daha fazla işin altına girmek başarısızlık getirir. Bir koltukta çok karpuz taşımak başarmaya engeldir. Birden çok işi aynı anda yapmanın bir sınırı vardır, bu sınırı aşınca başarısızlık kesinleşir.

Kendi kaderini başkalarının eline bırakmak da başarısızlığa giden yollardan biridir. Elbette hepimiz birilerine bağımlıyız tıpkı başkalarının da bize olduğu gibi. Kimsenin yüzde yüz bağımsız bir hayatı yoktur. Elbette takım halinde çalışmayı bilmek ve başkalarıyla yardımlaşmak bu çağın gereklerinden biridir ama başkalarının onayı, desteği olmadan iş yapamamak, tek başına hareket edememek en yetenekli insanları bile başarısızlığa uğratır.

Kendine aşırı güvenmek de başarısızlığın çok temel sebeplerinin başında gelir. Kendisine fazla güvenen insanlar her şeyi bildiklerini zannederek işlerin gerektirdiği emeği ve özeni göstermeden iş yapmaya kalktıklarında başarısız olurlar. Nasıl kendine güvenmemek bir zafiyetse kendine aşırı güvenmek de öyledir.

Hiç kuşkusuz doğa insana eşit davranmıyor. Hiç kuşku yok ki doğa bize eşit davranmıyor; ama hepimizin kendi lehine kullanacağı bir özgür iradesi var. Eğer istersek bir alanda yoğunlaşıp çok çalışıp başarılı olabiliriz. Başarının yetenekten daha çok istikrarlı çalışmaya bağlı olduğuna inanıyorum. Özgür irademizle yapacağımız seçimin başarıyı getireceğine inanıyorum. Başarılı insanların ortak noktalarına baktığımda yeteneklerinden çok kararlılıklarını görüyorum. Gandhi, “Güç fiziksel üstünlükten değil, boyun eğmeyen iradeden gelir.” der. Yetenekler insanlar arasında eşitsizlik yaratıyor; ama bunun karşısında özgür irademiz adaleti simgeliyor.